第一篇：讀《讓聽見炮聲的人決策》有感[精選]

讀《讓聽見炮聲的人決策》有感

近期閱讀了《讓聽見炮聲的人決策》——華為總裁任正非的華為管理之道一書，看完這本書之后感受很多，特別是書中提到，華為就兩個字—誠信，華為十幾年來鑄造的就是這兩個字：誠信。對客戶的誠信，對社會、政府的誠信，對員工的誠信。只要我們堅持下去，這種誠信創(chuàng)造的價值是取之不盡用之不竭，要知道我們花掉的很多錢是要形成未來的財富的，我們經(jīng)過10年的時間，花大量的金錢和精力，在市場上塑造了兩個字“誠信”,這是我們的立身之本，是我們的核心競爭力，是華為公司對外的所有形象，這個無形資產(chǎn)對我們源源不斷的帶來財富。一切以物質(zhì)利益為基礎(chǔ)，是建立不起強大的隊伍的，君子取之以道，小人驅(qū)之以利。必須使員工的目標遠大化，使員工認識到他的奮斗與祖國的前途、民族的命運是連接在一起的，為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己與家人的幸福而努力奮斗。我們提倡精神文明，但我們要用物質(zhì)文明區(qū)鞏固。愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、和愛生活是我們凝聚力的源泉，責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓，實事求是是我們的行為準則。

近年來，人們對誠信的呼吁越來越強烈，這也許并不是中國古人的誠信記錄比現(xiàn)在好得多，而是現(xiàn)在人們的誠信意識在緩慢地蘇醒。這恰如分蛋糕一樣，早些時候，我們的面前其實沒有蛋糕，所以大家一團和氣，沒有什么可以爭執(zhí)的東西。現(xiàn)在我們所 處的時代，大概是有了一個蛋糕可供眾人分配，但蛋糕不夠大，并不能保證每一個人可分得心滿意足的一塊，況且又沒有特別清晰可信的分蛋糕的規(guī)則，結(jié)果眾生你爭我奪甚至爾虞我詐，無非是想讓自己的那一塊做得大一些，自然，別人的蛋糕就少了，這個時期，人們對誠信的呼喚最為迫切。隨著社會的逐漸富足，蛋糕做大了，分蛋糕的規(guī)則也明確了，社會誠信就會好得多。因此，中國人現(xiàn)在如此迫切地呼喚誠信，并非倒退，而是我們正在爬坡。

古時候杜甫發(fā)出“安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏”時，他作為寒士之一是有切膚之痛的；而白居易吟唱“地不知寒人要暖，少把人衣作地衣”時，我相信他盡管位高爵厚，但也是出自真誠的。因為我們曾經(jīng)太貧苦，所以誠信可能總是一種在夢中浮現(xiàn)的奢侈品。

現(xiàn)在中國漸漸地走向富裕了，因此誠信問題一下子就凸現(xiàn)出來，我們身邊幾乎充斥了各種不誠信的企業(yè)和個人，各種極其富有想象力的欺騙，例如給饅頭里放點洗衣粉；給豬喂點瘦肉精或多多注水；給甲魚鱔魚喂點避孕藥等等，讓人嘆為觀止。各種企業(yè)的虛假廣告、產(chǎn)品和利潤，更是層出不窮，以至于有人發(fā)起尋找中國股市中令人尊敬的上市公司這樣的事。為什么誠信突然缺失而我們?nèi)绱似惹械睾魡菊\信？

如何呼喚誠信回歸？有兩手政策，一手當然是做大蛋糕，讓每個國民至少有能維持溫飽的一份，這大約就是“發(fā)展才是硬道理”吧！另一手是要確立分蛋糕的規(guī)則，否則朝令夕改，個人和企業(yè)就難以有講誠信的基礎(chǔ)。一個蛋糕如何才能分得公平？這需要權(quán)力的制衡機制，例如一個人擁有先切蛋糕的權(quán)力時另一個人相應(yīng)地應(yīng)擁有先挑蛋糕的權(quán)力，這樣一塊蛋糕才能分割得均勻。沒有制衡的權(quán)力，我們就不能期望權(quán)力擁有者會卑微謹慎地使用 權(quán)力，而多半會以權(quán)謀私。這樣分蛋糕過程中，如果立規(guī)矩者沒有規(guī)矩，那么社會誠信的基石就非常不穩(wěn)固，并且最終影響到國民們努力做大蛋糕的辛苦勞作。

所以，中國呼喚誠信，就需要“兩手抓，兩手都要硬”，沒有誠信規(guī)則，社會就會蛻變?yōu)樗戳荷降臓顟B(tài)，即使是君子，也只能大塊吃肉，大碗喝酒，否則其他人就要對其實施“君子可欺之以方”；有了誠信規(guī)則，大家才能無論內(nèi)心愿意或不愿意，至少行為上要可信。兩手硬就是說發(fā)展經(jīng)濟要硬，完善市場經(jīng)濟框架也要硬，政府誠信的蝕空或缺失，始終是一個社會現(xiàn)代化和文明化的致命軟肋。

在我們漢能司訓共十八條其中：第八條品德問題是零因子，零乘以億萬等于零。第九條是誠信是根。都充分展示了漢能已將品德與誠信深深的融入到我們企業(yè)文化中，滲透到每一個領(lǐng)域，作為企業(yè)發(fā)展之根本，作為我們每一個員工也應(yīng)該吧誠信作為為人之根本，這是發(fā)展的前提，也是公司發(fā)展的根基，祖國發(fā)展之根本。通過學習這本書讓我受益匪淺。

財務(wù)部-李秀娟

第二篇：任正非講話：讓聽得見炮聲的人來決策2009

任正非講話：讓聽得見炮聲的人來決策

(2009年1月摘自華為任正非總裁在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話)

華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話

·我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。

·努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。

·基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力。

·我們機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。

我們從以技術(shù)為中心，向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT(經(jīng)營管理團隊)會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實現(xiàn)有效增長，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實有一些問題，單純的強調(diào)精簡機關(guān)，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關(guān)干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加了成本，并幫不了什么忙。機關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。后來我聽取一些中層干部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協(xié)調(diào)量，精減平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個方向。但如何去實現(xiàn)這一點呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時，聽取了北非地區(qū)部的匯報，有了一些啟發(fā)。

北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和及時的回款。

鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。

誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運營的風險，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所(執(zhí)行及部分決策)放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團隊，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設(shè)置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

用一個形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火(指在項目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機關(guān)不要輕言總部，機關(guān)不代表總部，更不代表公司，機關(guān)是后方，必須對前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。

公司的最高決策機構(gòu)是EMT會議，EMT成員只是在會議結(jié)束后，推動決議的執(zhí)行，他們叫首長負責制，也不能自稱總部。機關(guān)干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關(guān)報告或經(jīng)機關(guān)批準，否則，機關(guān)就會越做越大，越來越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務(wù)的人員,要加強對主業(yè)務(wù)的了解,了解達不到一定深度的,不能成為管理干部及骨干，沒有這種經(jīng)歷的，要去補好這一課。

以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點對方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓練。當發(fā)現(xiàn)目標后，信息專家利用先進的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備??，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準就可以執(zhí)行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現(xiàn)利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當然，不同的地方、不同的時間，授權(quán)是需要定期維護的，但授權(quán)管理的程序與規(guī)則，是不輕易變化的。

我司正面臨流程與組織整改的時機。我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊)要及時、準確滿足前線的需求。我們機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時準確地服務(wù)前方。

前方要準確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發(fā)生變動，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后方平臺之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時準確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協(xié)調(diào)困難有流程問題、有組織機構(gòu)的設(shè)置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業(yè)干部對主業(yè)不理解的問題??，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務(wù)前方的鑰匙。應(yīng)該說，如何提高作戰(zhàn)部隊效率的鑰匙已經(jīng)找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關(guān)于項目管理的三個授權(quán)文件，已經(jīng)幫助我們開始解開這一團亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應(yīng)準確理解并嚴格執(zhí)行。各級干部要敢于承擔自己崗位責任，履行授權(quán)，這樣就會使我們的管理擺脫僵化的中央集權(quán)。當然這些授權(quán)文件，隨著公司的變革還會不斷修改，以適應(yīng)新的需求。而且這些授權(quán)僅是定性的，具體執(zhí)行要有不同地方、不同時間、不同事件的授權(quán)。

我們要積極的先從改革前方作戰(zhàn)部隊開始，加強他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強對主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。然后冷靜地思考整個后方大平臺的適應(yīng)性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機關(guān)組織。

中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進步與收獲。

我們并不否定廿年來公司取得的成績。廿年來公司是實行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。通過全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來實現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機構(gòu)臃腫，實現(xiàn)客戶需求驅(qū)動的流程化組織建設(shè)目標。我相信成功過的華為人，完全有可能實現(xiàn)這一次變革。

我們要繼續(xù)堅持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的考核(條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎(chǔ))，凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級一把手，要進行問責。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調(diào)整有一線成功實踐經(jīng)驗的人補充到機關(guān)。

風華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長成，就遇到了國際風云變幻，各種過激環(huán)境的影響，年青的我們大多數(shù)還揣滿了幻想，我們是否有能力度過這場危機，時代正考驗著我們。未來的不可知性使我們的前進充滿了風險，面對著不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現(xiàn)這些目標的合理節(jié)奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值?！柏斏⑷司郏斁廴松ⅰ?。能救我們的，只有我們自己。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風險，而且成長起一代新人。

“沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春?！蔽覀円跁r代的大潮中，迎著風浪快速前進。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會度過難關(guān)。

三、五年后，我們將屹立在世界的舞臺上。風華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長起來，擔負起我們的未來。

“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實現(xiàn)，也一定能實現(xiàn)。

第三篇：讀《人啊人》有感

《人啊，人》讀后感

姓名：郭瑩學院：旅游管理學號：2010130101

42這是一本以文化大革命后解放的中國以及知識分子的心理描述和內(nèi)心思想為背景的小說。在圖書館那么多書中選到它純屬偶然，不過沒想到我卻深深被它吸引。

小說中帶有哲理性的語言確實超乎想象的多，不過不同以往，我竟然是被這枯燥的哲理所吸引。小說的主人公并未通過作者具體指出來，不過我以我的理解將其劃分。孫悅在文化大革命中被批判卻偏偏有在此時受到離婚協(xié)議書，這對她的打擊足以讓她失去生活的希望，然而就是這樣一個女子獨自養(yǎng)育女兒，在平反后留在自己就讀的大學當中文系黨支書，生活的不幸讓她從一個活潑開朗的女孩變成內(nèi)向，從不吐露心聲的領(lǐng)導(dǎo)。但她的熱情與思想?yún)s一直在上升。

何荊夫，一個智者。文化大革命中被開除學籍，做了十幾年的流浪漢，這是別人眼中的他。而在他自己看來，這十幾年的實踐讓他更對自己以前的堅持與信仰肯定不已。他與孫悅的感情上升到思想，超越世俗卻又困難重重。孫悅早已被他的思想所吸引，卻又不能接受他，因為她怕世俗的眼光，怕流言的重傷，所以她仍然與青梅竹馬的趙振環(huán)結(jié)婚。但由于趙振環(huán)的背叛以及為了跟她劃清關(guān)系免遭文化大革命的牽連，他們走到了婚姻的盡頭，但是她挽救過，卻無濟于事，所以她也恨他的絕決。終于文革結(jié)束后，平反開始，何荊夫來到大學中文系成為一名老師，緣分就是這樣奇怪的東西。由于他的經(jīng)歷與獨到見解從而獲得廣泛好評。而趙振環(huán)卻在自己新的婚姻中發(fā)現(xiàn)孫悅的好。他們之間的故事我不愿多說，但他們身上體現(xiàn)的個性我不得不佩服。孫悅原諒趙振環(huán)的背叛，她永遠忠于自己的思想，與趙振環(huán)是同學與朋友。而與何荊夫，她不必掩飾，不必犧牲就可以相處的很和諧，因為他們的思想永遠在一起。

小說中始終談?wù)擇R克思主義與人道主義、社會主義與階級斗爭。以我來看，馬克思主義宣揚社會主義、全世界人民解放，它與資本主義不同，但文革時期卻將人道主義與資本主義等同，導(dǎo)致社會出現(xiàn)無比的冷漠，甚至自己制造階級來斗爭以表達自己忠于社會主義，更為套上馬克思主義和社會主義這個公式。文化大革命本身的好壞我評判不了，但在文化大革命中許多黨領(lǐng)導(dǎo)的錯誤政策和路線來看，他們滿嘴馬克思主義、社會主義，也許他們從沒懂過

這些，或者是不敢懂。但他們卻說得頭頭是道，更令人氣憤的是害了一批知識青年，打擊人們的愛國熱情，文化大革命中留下了后遺癥，書中說得好，文化大革命不可怕，可怕的是文革過后人們心中的陰影，它讓人心有余悸。中國長期處于封建統(tǒng)治，人本身的奴性與惰性表現(xiàn)的相當突出，一直以來，不管在哪個領(lǐng)域都是事情出來后互相推諉，沒幾個真正為老百姓做主好官，即使有也頂不住上級的壓力吧！也許是我太過悲觀，我一個小老百姓過的幸福就好，是吧？書中有一段描述的很好，說你去面試，很長時間沒有結(jié)果，那肯定是某個領(lǐng)導(dǎo)不喜歡你，那其他人還敢喜歡你嗎？這就是事實，就像何荊夫發(fā)表那本《馬克思主義與人道主義》書一樣，校領(lǐng)導(dǎo)不想它發(fā)表，即使很多人反對，那又怎樣，不是結(jié)果還是一樣嗎。

不過，我相信這世上還是好人多，就想何荊夫說的那樣正是由于好人多，社會才會不斷發(fā)展，法制才會不斷健全。不管中國如何，我們都是它的子女，我沒理由嫌棄它，我們更不能背叛它。最后還是要正義的發(fā)揚一下愛國情懷，為我們的祖國努力吧！

第四篇：她能聽見陽光的聲音——讀《陽光的聲音》有感

她能聽見陽光的聲音——讀《陽光的聲音》有感

在平時，人們見到殘疾人，總是避而遠之，總認為他們生理上的缺陷是那么可怕。其實殘疾并不可怕，可怕的是失去對生活的信念。讀了《陽光的聲音》這篇文章后，人們不禁為小惠身上的堅強和樂觀所感染。

文中的小惠在畢業(yè)會考那天，為了救困在貨倉里的一個小女孩而雙目失明。現(xiàn)在13歲的孩子，會像小惠那樣勇敢，沖進火場去救人嗎？就算有勇氣去救火場里的人，也絕對承受不了雙目失明這個沉痛的打擊，一定會對生活產(chǎn)生絕望?？尚』輿]有，她沒有對生活產(chǎn)生絕望，她用心去感受陽光，聽到那陽光溫暖柔和的聲音。正因為小惠聽到了這充滿希望的聲音，她才對生活充滿信心，生活的十分快樂。

如今13歲的孩子多么幸福，有一個繽紛多彩的童年，不愁吃也不愁穿，在家里做慣了飯來張口、衣來伸手的“小皇帝”“小公主”“小祖宗”。見到殘疾人非但不去主動幫助他們，有時候還要嘲笑甚至侮辱他們，他們也不會想到這些殘疾人為何會殘疾？

而小惠殘疾后，沒有變得孤僻，沒有傷心難過，而是用她那雙靈巧的手為人民服務(wù)，按摩好了許多離奇古怪的病癥。小惠十分歡迎另一些殘疾的人，用自己的愛去感化他們，用自己的愛把這些人心里的結(jié)解開，讓他們像自己一樣對生活充滿信心。

“大火的聲音是一種令人窒息的聲音，陽光的聲音則是一種充滿希望的聲音。大火使我失去光明，陽光卻增強了我對生活的信心，增添了我生命的色彩?！边@是小惠所說的一句話。雖然，無情的大火使小惠失去了光明，但是她并沒有把眼睛當做自己生理上的障礙，而是視它為不存在。

小惠心里的光明之火，我相信永遠不會熄滅！

江蘇鎮(zhèn)江潤州區(qū)鎮(zhèn)江實驗學校初一:李若彤

第五篇：讀《聽見顏色的女孩》有感

人不是完美的——讀《聽見顏色的女孩》有感

蔡紫怡

人不是十全十美的，每個人都有缺點。——題記

每個人的缺點是不一樣的，可能是戴眼鏡，可能是身材太胖，也可能是……

但有一個人的缺點是別人意想不到的，她就是美樂笛。她擁有驚人的記憶力，可是她不能說話。她是校園里最聰明的學生——可沒有人知道這一點。她的老師、同學，甚至是醫(yī)生都認為她沒有學習的能力。

看到這里，我很氣憤，為什么別人都不尊重她？就因為她有腦癱嗎？她是那么聰明的孩子，可別人卻因為外表而嘲諷她！

后來的“天才小子”大賽，她（他）們的隊伍順利的進入決賽，美樂笛也是其中的一個成員?？僧斆罉返岩患胰ワw機場時，工作人員卻說：“很抱歉，這趟航班取消了。因為東北部發(fā)生了暴風雪，所有航線都摧毀了?！?/p>

“那……那群與美樂笛同伴的孩子呢?”

“哦!我記得……他們……他們剛好趕上了上一趟航班！”

什么？老師、同學都拋棄了美樂笛，并且連個通知也沒有告訴美樂笛。可恨！可恨！參加聚會時，克萊爾吐了，可是也沒有人丟下克萊爾。

看到這里，我想：即使自己有缺點，也不要去苦惱。每個人都是有缺點的，所以我們要去尋找優(yōu)點，寬容缺點。上帝是公平的，“當上帝為你關(guān)上了一扇門，必然會為你打開一扇窗?！?/p>

在這個世界上，有許多身殘志不殘的人。音樂天才貝多芬，他的雙耳都聾了，但依然靠著不懈努力和獨有的音樂天賦，登上了音樂之王的寶座；美國作家海倫·凱勒，從小失去了聽覺和視覺，但她在老師的指導(dǎo)下努力學習，最終考上了哈佛大學，寫下巨著《假如給我三天光明》；著名科學家霍金，他下肢癱瘓，卻致力于科學研究，憑著自己的才智和認真，獲得了顯著成績。

人不是完美的，一切都由自己創(chuàng)造。我們應(yīng)當學習他們，微笑面對每一天。