第一篇：TPS學(xué)習(xí)心得

TPS學(xué)習(xí)心得

TPS者,精細(xì)化管理之英文簡稱也。通過6課時TPS的學(xué)習(xí)與交流，我個人的認(rèn)識用六個關(guān)鍵詞可以概括之：認(rèn)識到位、方法正確、一專多能、注重過程、管理者就是培訓(xùn)者、復(fù)雜問題簡單化。如何著手精細(xì)化管理呢，前面六個詞語就是有關(guān)內(nèi)容的精神實(shí)質(zhì)。

所謂認(rèn)識到位，就是一個人要有好的思想。任何一名員工應(yīng)聘到一家企業(yè)要想有所作為，就要與企業(yè)共生共榮，認(rèn)同企業(yè)的文化，遵守企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，將個人的事業(yè)與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)相接軌，變要我干為我要干。我理解的忠誠就是要說有利于企業(yè)的話、辦有利于企業(yè)的事、做有利于企業(yè)的人。我理解的敬業(yè)就是為企業(yè)做正確的事，把事做正確，要有正確的結(jié)果。我理解的執(zhí)行就是公司領(lǐng)導(dǎo)決定了的發(fā)展道路、目標(biāo)、實(shí)施的項(xiàng)目工程，處在執(zhí)行層的我們就是要不遺余力地去完成，排除各種干擾與困難去爭取勝利。我理解的服從就是面對公司的各項(xiàng)改革措施，大的變動，不能有懷疑，更不能產(chǎn)生抵觸情緒，而要全面地加以把握，對一時不理解的大政方針，對引起思想震動的經(jīng)營策略變化，要與日俱進(jìn)地學(xué)習(xí)以便在生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)踐中走在變革的前列。在企業(yè)的起步階段，企業(yè)的主題是追求產(chǎn)品規(guī)模的問題；在企業(yè)的成長階段，企業(yè)的主題是依靠科技進(jìn)步進(jìn)行節(jié)能降耗改造和選擇項(xiàng)目進(jìn)行多種經(jīng)營的問題；在企業(yè)的發(fā)展?fàn)畲箅A段，企業(yè)的主題是做產(chǎn)業(yè)鏈和凸顯優(yōu)勢的問題；在企業(yè)做強(qiáng)的階段，企業(yè)的主題是做人有我優(yōu)，人無我有，人優(yōu)我精的問題，即所謂的做火車頭、做領(lǐng)頭羊的問題。當(dāng)然，作為一般員工的我們，所謂認(rèn)識到位，就是按照公司決定了的方針——目標(biāo)——指標(biāo)——措施去兢兢業(yè)業(yè)做好自己的本職工作，專心做事、用心想事、真心謀事，持續(xù)不斷地改進(jìn)工作。

所謂方法正確，就是要找到解決問題的根本途徑。比如，提高勞動生產(chǎn)率，首要的是選擇先進(jìn)的工藝路線，盡可能的采用成熟可靠的智能自動化控制，即設(shè)計(jì)的正確是關(guān)鍵；其次，就是夯實(shí)基礎(chǔ)工作，把那些帶有特定規(guī)律和能重復(fù)的作業(yè)編制成省工、節(jié)力、高效的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)書；之后才是培訓(xùn)員工使之達(dá)到嫻熟的操作技能。再比如，要持續(xù)地改善工作，倡導(dǎo)員工經(jīng)年累月的提合理化建議提案，開展QC活動，在組織機(jī)構(gòu)——制度層面——落實(shí)獎勵上就要長期、一貫地堅(jiān)持下去，而不是運(yùn)動式的起勁一陣子，冷落一輩子。又比如，分拆承包前，有關(guān)生產(chǎn)單位都要求增補(bǔ)離職的員工，當(dāng)采取了企業(yè)增效、員工大幅增收的雙贏分拆承包方案后，不但不需補(bǔ)員反而還優(yōu)化下來一部份員工，同時工作還較以前有顯著地進(jìn)步，這是因?yàn)橛辛诉@一好的方法措施：充分調(diào)動了一切可調(diào)動的積極因素，讓蘊(yùn)藏在員工中的巨大潛力得到了充分發(fā)揮的結(jié)果。在正確的思想指導(dǎo)下，找到合適的人，借助正確的方法，方能取得好的結(jié)果，其實(shí)，一切事情皆是如此。所謂一專多能，就是一個人能勝任多方面的工作。比如，生產(chǎn)一線的操作員工，就所從事的崗位而言，不僅中控室能上DCS站操作、現(xiàn)場能操作，在檢修時還能以一名維修工的身份工作，在此基礎(chǔ)上再擴(kuò)展到能操作其它崗位。作為工程技術(shù)管理者，既要做工程建設(shè)階段的管理工作，也要做生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，還要做員工培訓(xùn)工作，同時還要做試生產(chǎn)的組織工作。由此可見，一專多能就是要大量地造就復(fù)合型的崗位人員，造就高素質(zhì)的管理人員，越是企業(yè)的發(fā)展?fàn)畲筮@種需求就越發(fā)迫切。當(dāng)然，一專多能除極少數(shù)有多年工作經(jīng)驗(yàn)和豐富閱歷的人外，普遍的員工一招進(jìn)來是不具備該條件的，為此構(gòu)建學(xué)習(xí)型的企業(yè)，培養(yǎng)日日學(xué)、事事學(xué)的自我鉆研技術(shù)的濃厚氛圍，培養(yǎng)以老帶新、師傅帶徒弟的育人之道，并在具備條件的情況下實(shí)行調(diào)崗和換崗的工作辦法就能達(dá)此目的。

所謂注重過程，就是好的結(jié)果必從源頭抓起。全面質(zhì)量管理思想告訴我們，產(chǎn)品不是檢驗(yàn)出來的，是過程控制出來的。任何一種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，其生產(chǎn)過程可劃分為原料采購——上工序加工——下工序加工——成品，在工序中還可劃分為若干環(huán)節(jié)。如果不是從原料采購做起，不是從全員參與做起，不是從加工（制造）各過程控制做起，不是從人、機(jī)、料、環(huán)、法五大因素控制做起，就不可能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。總之，實(shí)行全員、全過程、全方位、全系統(tǒng)的注重過程的管理就是品質(zhì)保證的法寶。

所謂管理者就是培訓(xùn)者，就是管理者的主要任務(wù)之一就是培訓(xùn)所轄部門的員工?，F(xiàn)代企業(yè)是講究團(tuán)隊(duì)協(xié)作的企業(yè)，而作為帶隊(duì)的管理者，員工正確的認(rèn)識、合作的大局意識、規(guī)范的操作程序、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)、技術(shù)要領(lǐng)的掌握、信息的溝通、與人交往的藝術(shù)、經(jīng)驗(yàn)的發(fā)揚(yáng)、教訓(xùn)的汲取、綜合素養(yǎng)的的提高都有待于領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)。從管理學(xué)來說，只會自己做最多算個能人，能帶一部份人做也只能算一個初級的管理者，教會團(tuán)隊(duì)的人都會做才能算真正的管理者。

所謂復(fù)雜問題簡單化，就是化高深為淺顯，簡為是，繁為非。比如，多而冗長的制度、規(guī)范、條例，盡可能用清晰明了的流程標(biāo)識出；復(fù)雜的管理層次，盡可能用用表格流轉(zhuǎn)；復(fù)雜的考核體系盡可能用關(guān)鍵的幾個指標(biāo)定量；安全的文字規(guī)定規(guī)范盡可能用醒目的標(biāo)識掛牌和看板進(jìn)行管理；一說現(xiàn)場管理，我們往往就說５Ｓ，甚至覺得不夠，再加一個或兩個構(gòu)成６Ｓ或７Ｓ，到底崗位操作員工做什么，在日本就只要求前２Ｓ，但這２Ｓ是長期一貫地做好，因此處在不同層次的員工，對５Ｓ的要求也應(yīng)不一樣，應(yīng)簡要地指出，不要一提倡什么就是高、大、全的完美主義。所謂把簡單的事長期地做好就是不簡單，把容易的事一貫地堅(jiān)持做好就是不容易，說的就是這個道理——復(fù)雜問題簡單化，關(guān)鍵是始終如一的落實(shí)，就能做細(xì)做精。總而言之，精細(xì)化管理就是兢兢業(yè)業(yè)的把基礎(chǔ)工作做好，把每一件小事做好的用心管理；作為管理者要把新員工培養(yǎng)成最初從做好小事入手——處處做好小事——按規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)去做事——去持續(xù)不斷地改進(jìn)工作，然后再做更高層次之事；同時，企業(yè)要有與時俱進(jìn)地追求技術(shù)進(jìn)步的理念，人人要有主人翁的意識提合理化建議和開展全面質(zhì)量管理活動。這樣企業(yè)就能杜絕不合理的庫存，做到上下無縫隙連接——達(dá)到準(zhǔn)時化生產(chǎn)，將浪費(fèi)的敵人徹底消滅，在技術(shù)上是先進(jìn)的，在管理上是一流的，在環(huán)境上是清潔的，在安全上是有本質(zhì)保障的，最終企業(yè)才會是長期欣欣向榮、蒸蒸日上的。

第二篇：TPS學(xué)習(xí)心得

TPS推進(jìn)本質(zhì)及方法學(xué)習(xí)心得

5月21日上午我非常有幸地參加了深加工事業(yè)部組織的TPS推進(jìn)本質(zhì)及方法的培訓(xùn)課程，非常感謝深加工事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)對這次培訓(xùn)活動的組織及主講老師一上午的辛勞，我過這次學(xué)習(xí)收益頗深，學(xué)到了很多像生產(chǎn)排計(jì)劃這樣很多對實(shí)際非常有作用的知識，下面是我的學(xué)習(xí)心得：

豐田生產(chǎn)方式最早萌芽于1947年。當(dāng)時，創(chuàng)始人大野耐一聽到美軍總司令部說美國人的生產(chǎn)效率是日本的8倍，他就想到人的能力不該有8倍的差別，是不是制造方法不同呢？觀察一下車間，他發(fā)現(xiàn)公司車床上干活的工人總是抄著手等在那兒，就開始讓這個工人再干一臺機(jī)床。從使人和機(jī)器適當(dāng)?shù)嘏浜仙a(chǎn)開始，豐田公司逐步創(chuàng)造出了1974年公布于眾的TPS.TPS是一種以通過消除所有環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)來縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中時間從而提升企業(yè)競爭力的生產(chǎn)方式。

一般認(rèn)為，TPS有兩大支柱。其一為Just In Time（JIT）準(zhǔn)時生產(chǎn)。它不采取預(yù)測性或計(jì)劃性的生產(chǎn)，僅在接到客戶的訂單之后才開始依照訂單產(chǎn)品樣式、數(shù)量及在適當(dāng)?shù)慕回洉r間之前組織原料進(jìn)行生產(chǎn)，以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存增加的風(fēng)險。

另一支柱為“人字邊的自動化（Jidoka）”—自働化--。與傳統(tǒng)追求“高速度、大產(chǎn)量、多用機(jī)”的自動化截然不同，它是以最低的成本制造出“適速化、專用化、小型化”的自動機(jī)器，以使不僅大批量而且小批量的產(chǎn)品都能夠快速合格地被制造出來。

圍繞著這兩大支柱的是TPS已經(jīng)總結(jié)出的一系列獨(dú)特的改善技法，比如“看板化生產(chǎn)”、“后補(bǔ)充生產(chǎn)”“一人工”等等。其實(shí)這些技法還嫌粗放，TPS要求工人在更細(xì)的細(xì)節(jié)上實(shí)現(xiàn)這種技法，由此提出了“改善（Kaizen）和連續(xù)改善”的基礎(chǔ)理念，以把看得見的浪費(fèi)最大程度地消滅，同時把看不見的浪費(fèi)也最大程度地消滅。

但是在實(shí)際的運(yùn)用中，許多公司僅僅從形式上去效仿某個方面比如看板管理，而這往往是不能成功的。TPS是一個系統(tǒng)管理，是一個全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的降低成本的系統(tǒng)過程。TPS的推廣從局部試點(diǎn)開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。

推行TPS需要較好的管理基礎(chǔ)，改善是TPS的基礎(chǔ)與條件。推行TPS，首先要從持續(xù)改善入手。因?yàn)楦纳剖秦灤┯赥PS的產(chǎn)生、成長和成熟的整個過程。JIT的實(shí)行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)做保證。如快速換模，先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額和期量標(biāo)準(zhǔn)，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等等，所有這些條件必須全部具備，才能實(shí)行JIT生產(chǎn)。

全世界都在搬豐田的精益生產(chǎn)方式，但是真正搬成功的極少，我認(rèn)為我們公司開始實(shí)行TPS推進(jìn)應(yīng)該先從以下幾點(diǎn)入手：

1.減少浪費(fèi)：減少浪費(fèi)需要找出浪費(fèi)的本質(zhì)，在生產(chǎn)過程中要看哪一步是在浪費(fèi)生產(chǎn)資源，從本質(zhì)上消除浪費(fèi)才能得到想要的結(jié)果，浪費(fèi)分為以下幾種：動作的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)、次品修補(bǔ)的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)和加工本身的浪費(fèi)等，如果將車間中的浪費(fèi)都消除掉，我們的生產(chǎn)效率將會得到極大的提高。

2.一人工：推行一人工，通過科學(xué)的管理方法均衡員工的工作量，以人工的單位為0.1計(jì)算完成工序所需的人工數(shù)，從而合理的安排生產(chǎn)。

3.看板管理：生產(chǎn)過程中實(shí)行看板管理，看板的作用主要有以下幾點(diǎn)：①生產(chǎn)、搬運(yùn)的信息指示----生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、搬運(yùn)到哪里；②目視管理工具----防止生產(chǎn)過剩，沒有看板指示的東西不要生產(chǎn)；③改善的工具----生產(chǎn)的前后工序之間通過看板來確認(rèn)信息，及時發(fā)現(xiàn)問題并改正。看板是實(shí)現(xiàn)Just In Time生產(chǎn)的有效工具

4.自工序完結(jié)（自働化）：自働化圍繞的是質(zhì)量（不僅包含實(shí)物質(zhì)量更包含工作質(zhì)量）強(qiáng)調(diào)有問題就停下來，絕不向下一工序傳遞不良的物品和工作，在工序過程中確保質(zhì)量

剛開始推進(jìn)TPS階段，若能將以上幾點(diǎn)做到位，我相信車間的生產(chǎn)過程將會更加流暢，生產(chǎn)效率將會有大幅度的提升，將會創(chuàng)造出更多的利潤。再次感謝深加工事業(yè)部組織的TPS培訓(xùn)，通過這次培訓(xùn)，讓我認(rèn)識到自身專業(yè)知識的不足，在以后的工作生活中，我會加倍努力的學(xué)習(xí)，積極參加培訓(xùn)活動，不斷地豐富自己，讓自己在今后的工作中更加得心應(yīng)手。

第三篇：豐田模式(TPS)學(xué)習(xí)心得

豐田模式（TPS）心得體會

通過學(xué)習(xí)了解到。TPS的本質(zhì)要求公司不斷進(jìn)步，并提升公司的作法。因此TPS亦被稱為“一套幫助人們持續(xù)提高他們的工作的工具”。全書豐田模式的14原則可以分成四個部分：1）長遠(yuǎn)的理念，2）正確的步驟會產(chǎn)生正確的結(jié)果，3）通過提升你的員工增加企業(yè)的價值。4）不斷解決根本問題會促進(jìn)整體學(xué)習(xí)。

通過學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)模式讓我了解到豐田以一線員工為主來開發(fā)他們的潛能，找出問題點(diǎn)的所在，激勵員工以提案的方式來改善種種不足。任何人可以在發(fā)生問題時喊“?！?。豐田給員工提供機(jī)會與自主，同時也同我們QC活動持續(xù)改進(jìn)的目的相輔相成。這樣不僅是給員工的鼓勵，更是一個自信心積累過程。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)這個流程的錯誤，得以及時改善而沒有造成嚴(yán)重后果。自然得到的是獎勵，能夠體會到成功的喜悅，從而更加投入工作。相反，如果認(rèn)為他發(fā)現(xiàn)流程錯誤是他的本質(zhì)工作，理所當(dāng)然的事，沒有及時給予鼓勵及懇定，不加以贊許，就得不到十足的員工士氣。

我認(rèn)為只有具備發(fā)現(xiàn)問題的能力，才會更好地去解決問題，同樣豐田對每一位新員工也很重視，由專職人員來教導(dǎo)，并傳授他們經(jīng)驗(yàn)與尋找問題的方法及解決問題的方法。當(dāng)然，首先要學(xué)會獨(dú)立，不能依靠他人來完成自己的事，若是這樣永遠(yuǎn)不會成長。

豐田非常重視方法。無論是生產(chǎn)還是在原物料上，他們都會想方設(shè)法去降低一切能降低的成本。如：豐田幫助供應(yīng)商找到流程的上錯誤，來降低自己的原物料成本。不但降低了供應(yīng)商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企業(yè)都不會去做這樣的事情，認(rèn)為我?guī)退麃斫鉀Q問題降低成本誰為幫我解決問題降低成本啊？而豐田卻相反主動極枳去幫助供應(yīng)商解決問題來達(dá)到降低自己的原物料成本。

豐田重視過程管理。讓生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題并能立即停止生產(chǎn)的能力。同時設(shè)臵一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個流程需要協(xié)助。如汽車生產(chǎn)線的“安東”系統(tǒng)。如果員工只是做上級指派的工作，你就會在生產(chǎn)線的終點(diǎn)不斷看到有瑕疵。我們希望員工超越自己接收到的指示，并發(fā)揮創(chuàng)意，在流程內(nèi)建立品質(zhì)。追出問題根源是至高的指導(dǎo)原則，從基層員工到高層主管，所有人都要落實(shí)。豐田文化極枳鼓勵較低層的員工向主管指出問題所在，而且會對此給予公開表揚(yáng)。

豐田的執(zhí)行力強(qiáng)，員工的思維模式自由奔放，以致于提出更好的改善。聯(lián)系實(shí)際我的工作與相差太遠(yuǎn)了，我要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)模式的原則與方法。我認(rèn)為應(yīng)該提供機(jī)會讓人去探索無限的可能性，鼓勵員工要超越工作職掌，并希望創(chuàng)造出無限的可能性。平時工作時多給予組員鼓勵與支持，對每位組員提出的問題認(rèn)真的對待與解決，并尋找問題根源，落實(shí)執(zhí)行，不能怕失敗。

當(dāng)前正在推進(jìn)精益生產(chǎn)的企業(yè)許多使用了豐田生產(chǎn)方式的各種工具。個人認(rèn)為，部分企業(yè)只依循豐田模式中的少數(shù)幾項(xiàng)原則，其結(jié)果可能是績效指標(biāo)在短期躍升，但無法持久。相反，若企業(yè)確確實(shí)實(shí)地實(shí)行整套的豐田模式原則，將會自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式，那樣才能持久地保持競爭優(yōu)勢。（江西省撫州市1666zzg）

第四篇：TPS管理體系

FirstPower成都市一電電源科技有限公司

（TPS）豐田管理系統(tǒng)學(xué)習(xí)總結(jié)

李 總 你 好。

這是我去年學(xué)習(xí)豐田管理的總結(jié)和一些心得，我們也能運(yùn)用到工廠管理中來，請指正。

推行ＴＰＳ生產(chǎn)管理系統(tǒng)的前提條件我總結(jié)了以下四點(diǎn)

建立強(qiáng)有力的企業(yè)理念。僅有經(jīng)營理念是不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)理念是企業(yè)的靈魂，是我們這個大家庭所有成員工作的動力。它能推動我們前進(jìn)。（比如說 我們公司的企業(yè)理念可以是 為了公司每一個成員及成員的家庭提供保障，為公司的每一個成員創(chuàng)造精神財富，為公司的每一個成員實(shí)現(xiàn)人生價值搭建施展才華的平臺等。要讓公司成員意識統(tǒng)一，這樣員工才會明白他在工廠的被重視的程度，可以靜下來用心工作和學(xué)習(xí)，用心去發(fā)現(xiàn)問題并且能夠提供好的改善意見，畢竟第一現(xiàn)場提供的問題才是最直接，最真實(shí)的，小的改善往往工廠無論是在效率上還是成本上都會有較大的收獲。）

第一點(diǎn)：進(jìn)一步建立人與人之間的相互尊重。我們應(yīng)該尊重每一個人的個性，尊重每個人的發(fā)展程度，尊重每個人的喜好，很多時候都不要以我們個人的喜好和閱歷來批評指責(zé)我們的員工，因?yàn)槲覀兊膯T工是來自我們國家的各地區(qū)，各民族，有不一樣的成長經(jīng)歷，學(xué)習(xí)背景和生活習(xí)慣，現(xiàn)在要達(dá)到我們統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)很多時候還應(yīng)該從細(xì)節(jié)著手，因?yàn)榧?xì)節(jié)最能讓人感動。最能改變一個人的思想。

第二點(diǎn)：世事無常，狀態(tài)在不斷發(fā)生變化。我們的工作，學(xué)習(xí)，生活狀態(tài)永遠(yuǎn)是變化的?？偛荒苡肋h(yuǎn)一成不變，停留在原地，進(jìn)取和改善是我們的腳步，一旦停下來也許就被別人或同行超越了。

第三點(diǎn)：共生存，同發(fā)展，共命運(yùn)。不僅僅是公司部門之間，員工之間。還有是我們的材料供應(yīng)商，他們?yōu)槲覀兲峁┑牟牧腺|(zhì)量越有保證，我們的品質(zhì)就會越穩(wěn)定。我們的客戶越滿意我們的生產(chǎn)量才會穩(wěn)定增長。

第四點(diǎn)：現(xiàn)地，現(xiàn)物。在同行業(yè)我們要去學(xué)習(xí)他們做得成功的地方，彌補(bǔ)自己少走彎路。其它各行業(yè)在管理上面的優(yōu)點(diǎn)也值得我們借鑒。我們還應(yīng)改隨時隨地保持去善于發(fā)現(xiàn)問題的能力，甚至我們可以想一想是我們知己的公司出現(xiàn)這種問題，我們該如何來處理。只有不斷的充實(shí)才會有進(jìn)步。而且隨時都應(yīng)該保持危機(jī)感

如何將TPS導(dǎo)入生產(chǎn)我總結(jié)從五方面著手

人，往往是被環(huán)境所左右的，在沿海和國外企業(yè)差距很大。環(huán)境，是領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造的。我們?nèi)绻軇?chuàng)造智慧的環(huán)境，我們一定都會用智慧去解決問題，相反，只有用金錢去解決。將TPS導(dǎo)入生產(chǎn)我們還應(yīng)該從5個方面著手： 考慮我們是否應(yīng)該改變企業(yè)文化 畢竟學(xué)習(xí)才能進(jìn)步，在現(xiàn)實(shí)中工作，在工作中學(xué)習(xí)，在理想中生活。不僅僅讓公司每一個成員有物資財富，精神財富也是我們更應(yīng)該去追尋的。員工素質(zhì)的提升一樣會給公司降低成本。創(chuàng)造良好的工作氛圍。2 不要領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)制灌輸，上司必須以身作則，引導(dǎo)，循序漸進(jìn)，不斷改善。3 領(lǐng)導(dǎo)必須每天視察現(xiàn)場，了解情況。不要只拿TPS讓員工做，要共同學(xué)習(xí)，共同參與，相互發(fā)現(xiàn)問題，相互幫組，共同進(jìn)步，列出目標(biāo)，用心去改善。全體成員要齊心協(xié)力的去做，目標(biāo)明確，有完善的管理 考核體系和激勵措施以及獎懲制度。

豐田生產(chǎn)方式（ＴＰＳ）的根本是這樣的：

公司的課題

也就是公司存在意義？

↓

為了給職員及職員的家庭提供保障

↓

公司可持續(xù)發(fā)展

↓

利潤持續(xù)增長

↓

為了利潤持續(xù)增長需要什么？

↓

那就是公司的全員都保有「正確的思維方式」并持續(xù)努力

所以我們要告訴公司所有成員我們在公司工作的意義，不僅僅是穩(wěn)定的收入，而且成長，學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)折點(diǎn)，進(jìn)取是更重要的。。。我們是一個整體，是一個互助友愛的團(tuán)隊(duì)。愛廠，愛家是同樣的重要。

我們還會問這么多企業(yè)為什么豐田卻成為了日本第一 ？

因?yàn)樨S田強(qiáng)大的秘密在于

塑 造 人

他們深信“財”是由“才”得來的回報

他們至上而下的管理人員包括首席執(zhí)行官，董事長，總經(jīng)理，部門主管，辦公室主管，一般職員，合同工，鐘點(diǎn)工等全體員工，都堅(jiān)持?每天、ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）改善 世界公認(rèn)的豐田語言?KAIZEN」 「ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）」這個詞已經(jīng)成為世界通用的經(jīng)營學(xué)用語。

世界公認(rèn)的豐田語言?KAIZEN」

「ＫＡＩＺＥＮ」＝將「人類的智慧」最大化利用，精益求精

ＴＰＳ在工廠活用的4大條件

１.貫徹２Ｓ

庫存的可視化

２Ｓ的貫徹→實(shí)施「可視化管理」

2.企業(yè)文化和強(qiáng)點(diǎn)在于吸引客戶關(guān)注 從「客戶角度」去設(shè)計(jì)工廠

工廠的效率，品質(zhì)，企業(yè)文化等一定能吸引客戶

根據(jù)客戶的使用要求主動幫客戶分析，配備電池容量的大小，使用環(huán)境和具體要求，重要的是幫客戶節(jié)約是最關(guān)鍵的

3.減少工作時間

員工「自動自發(fā)」工作，績效考核是很重要的，所以任何浪費(fèi)現(xiàn)象一定要杜絕。在庫（庫存）要一目了然

材料的補(bǔ)充要務(wù)必及時（庫存管理方法要不斷完善和改進(jìn)）銷售量增加（不要錯過機(jī)會）

4.員工的成長

為了提高效率和質(zhì)量因而要「培育員工」

不做沒有意義的工作

像走路，尋找，重新擺放→這些現(xiàn)象必須根除

像補(bǔ)充貨品，搬運(yùn)，整理→這些現(xiàn)象必須減少，合理協(xié)調(diào)。

真正的有意義的工作

接待客戶、計(jì)劃、開發(fā)、訂貨→應(yīng)增加「但是工作時間是有限制的」

每周、改善會議（列出本周發(fā)現(xiàn)的未解決的問題，每個問題擬定三種以上的解決方案由上級領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)解決，并明確具體的完成時間，責(zé)任人，監(jiān)督人。測定改善效果）每周五的下午各個部門的改善團(tuán)隊(duì)發(fā)言

↓

對改善及時的部門和有突出貢獻(xiàn)的個人進(jìn)行一年一次表彰，并作為晉級和加薪的依據(jù)。

５S管理應(yīng)徹底

５Ｓ是什么？

?整理，整頓，清掃，清潔，素養(yǎng)

整理

區(qū)別需要的東西，不需要的東西，對于不需要的東西、扔掉，或者搬出辦公區(qū)。

整頓

需要的東西，好好整理，保證無論是誰都可以馬上找到！

清掃

經(jīng)常，好好清掃，保持職場的清潔。然后，放在適當(dāng)?shù)牡胤?，保證他人可以馬上使用。

清潔

也就是維持《 整理 整頓 清掃 》這三個Ｓ

素養(yǎng)

已經(jīng)決定的事情、每時每刻都要堅(jiān)守！

不能堅(jiān)守小事情的組織，也不能堅(jiān)守大事情。

５Ｓ的目的是什么？是找出不需要的東西（庫存，制品，材料）或者不需要花的時間

↓

讓職場有條不紊

↓

3不讓機(jī)會溜走?節(jié)省經(jīng)費(fèi)?回饋員工 ↓ 把時間利用在其他的重要的工作上 ↓ 公司生存的基礎(chǔ)

例如: ５Ｓ在店鋪的活用（顧客用）

陳列產(chǎn)品時考慮如何讓客人更容易找到

（站在客人角度考慮）

在賣場上、讓商品一目了然

↓

節(jié)省尋找商品的麻煩

↓

讓客人可以心情愉悅的購物

↓

讓客人更容易的購買產(chǎn)品

↓

這直接關(guān)聯(lián)著增加銷售額

↓

結(jié)果，職場中的「浪費(fèi)」被發(fā)現(xiàn)

↓

銷售額?收益增長

工作的定義是指

工作＝提高附加價值, 相反不能提高附加價值的都不是工作。

非工作的定義包括 「尋找」???物品?個人 「選擇」 「思考」 「判斷」 「重作」 「調(diào)整」 「無成果的努力」

什么是浪費(fèi)

不能創(chuàng)造附加價值的全部事情都是浪費(fèi)

成功實(shí)施５Ｓ公司的４大條件

１．總經(jīng)理全心全意投入 ２．目的是明確的 ３．目標(biāo)是明確的 ４．方法是明確的

５Ｓ的導(dǎo)入方法

① ～ ⑧ 階段

①統(tǒng)一員工的意識。工資、是來自誰呢？ =

「客戶」

② 讓大家理解５Ｓ的目的（為什么采用？）

③讓大家理解５S的目標(biāo)（什么時候，做到什么程度）保證維持三個月動力

④向大家傳達(dá)５S的方針（什么樣的方法）紅符戰(zhàn)術(shù)

⑤使大家認(rèn)識５S的定義

⑥總經(jīng)理要高舉大旗「讓總經(jīng)理的行為帶動全員的行動」 如果、員工不行動？

員工不行動的三個理由 １．沒有干勁兒

↓

沒有理解「目的（為了什么）、目標(biāo)（怎樣的程度）」

２．沒有技巧

↓

有干勁兒、但不知道從何下手 ３．沒有環(huán)境

↓

學(xué)到的東西，沒有發(fā)揮的場所

⑦ 明確５Ｓ的范圍

↓

「明確責(zé)任所在」

「安全通道」、「生產(chǎn)現(xiàn)場」、「公用空間」等

⑧描述對５Ｓ的理解

現(xiàn)狀 → 未來的樣子 有很多不便 → 有效率 有浪費(fèi) → 機(jī)能性

５Ｓ的7大效果

１．對應(yīng)千變?nèi)f化的客戶需求

縮短對應(yīng)客戶需求的時間 ２．尋找出企業(yè)的問題（課題）

確認(rèn)客戶的感受，庫存金額，庫存循環(huán)率 ３．滿足客戶的價格要求

減少成本（少人化?省人化）４．提高品質(zhì)和服務(wù)

考慮品質(zhì)和服務(wù)不良時的損失 ５．必要時刻的及時處理

利用率，可利用率

６．不讓客戶等待，減少等待時間 ７．安全第一

優(yōu)先于其他所有行為 整理 紅符戰(zhàn)術(shù)

給不要的東西貼上紅符

使得無論誰看到都知道是不要的東西

１．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（加入財務(wù)管理人員→資產(chǎn)、償還）

２．確認(rèn)紅符對象品

公司由５項(xiàng)構(gòu)成 ↓

「人力」「物力」「信息」「器械」「工作的方式方法」（紅符對應(yīng)品）

內(nèi)勤?間接部門

資料、機(jī)器、辦公用品、設(shè)備、其他

銷售?制造?物流部門 庫存、設(shè)備、空間

３．下達(dá)紅符戰(zhàn)術(shù)實(shí)施的通知

實(shí)施的目的 對象

實(shí)施期間

４．制作紅符（寫好分類、品名、數(shù)量等）

５．貼紅符的基準(zhǔn)「誰都可以判斷的時間軸」 基本是 １個月

６．紅符１人最低5張以上 還委任機(jī)械性張貼的人

７．貼了紅符后全部集放在「紅符收集處」

８．計(jì)算紅符物品在全部集中后進(jìn)行金額換算

↓

可視化 徹底驗(yàn)證

↓

為什么、出現(xiàn)了不用品？「建立系統(tǒng)」和「思考方法」 ．

紅符戰(zhàn)術(shù)的目的處理不要的「物品」

「物品」的整理

↓

「心」的整理???不讓之再次出現(xiàn)

整頓

無論是誰?立刻馬上

整頓的３個重點(diǎn)

①找得到（在哪里／場所）

②可以使用（什么／個數(shù)）

③能歸還原處（幾個／數(shù)量）

整頓的方法

（放置地?放置方法?表示方法）

①決定放置地

②按使用頻率，順次放在離自己近的地方

③收納在箱子，活頁夾等里邊，并在外邊標(biāo)明 分門別類

④拼音順序、所屬順序、顧客順序

整頓還應(yīng)該 ①試著改變布局

②物品放置的高低（膝～手）③地板的放置線等

清掃

日常清掃的5個步驟

①區(qū)分工作區(qū)，決定責(zé)任者，執(zhí)行者

②確定清掃對象

桌、地板→每天 器械 →每周１次

天花板 →每月１次

③確定清掃方法濕擦、干擦等 在固定時間內(nèi)完成

④準(zhǔn)備清掃用具，用途適合的工具制作每周清掃確認(rèn)清單 ⑤按規(guī)定實(shí)施，按已經(jīng)確定的人員?場所?時間?方法

清潔

也就是維持整理 整頓 清掃 這三個Ｓ

為了維持３S必須預(yù)防

素養(yǎng)1 已經(jīng)決定的事情、每時每刻都要堅(jiān)守！

素養(yǎng)2 素養(yǎng)訓(xùn)練

素養(yǎng)訓(xùn)練的基本工作場所的「好壞可視化」

可視化 ＝ 無論是誰都可以馬上知道 素養(yǎng)3 生氣了么？

憤怒＝感情上的、怒吼等 素養(yǎng)4 在訓(xùn)斥么？

訓(xùn)斥＝要帶有關(guān)愛的心 ? 把握現(xiàn)狀 ? 基準(zhǔn) 以「使對方進(jìn)步」為目的素養(yǎng)5 有表揚(yáng)么？

表揚(yáng) ＝關(guān)愛?把握現(xiàn)狀?基準(zhǔn)進(jìn)行進(jìn)一步激勵。

素養(yǎng)6 讓素養(yǎng)訓(xùn)練得以成功 ３個規(guī)范?１５種方法 讓素養(yǎng)訓(xùn)練得以成功 ３個規(guī)范

１．道德事項(xiàng)（打招呼?禮節(jié)）

２．遵守事項(xiàng)（為了生存的規(guī)范、煩勞他人）３．禁止事項(xiàng)（不能做?業(yè)界的規(guī)范）

貫徹是養(yǎng)成素養(yǎng)的基本

讓素養(yǎng)訓(xùn)練得以成功１５種方法

１．打招呼

「早上好?你好」「謝謝」「歡迎」「我先走了」「對不起」等禮貌問候語，養(yǎng)成良好習(xí)慣。２．服裝

「固定服裝、外在形象（頭發(fā)?清潔感?熨燙）」上班員工的工作服是否勤洗，勤換。

３．安全

安全第一，客戶的安全固然重要，質(zhì)量安全，員工的安全（工資 人身 環(huán)境等）尤為重要

４．保全

「工作前測試，確認(rèn)」提前10分鐘到崗位，做好開始工作前的準(zhǔn)備。

５．品質(zhì) 「品質(zhì)第一」「信賴第一」

６．工作方法

「貫徹基本操作」提出時間要求和明確要達(dá)到的效果。

７．５S 「無浪費(fèi) 工作場所建設(shè)的基本」

８．衛(wèi)生

貫徹實(shí)施漱口?洗手，健康第一。

９．會議

「確定會議的目的和結(jié)論」

１０．休息

「細(xì)致工作、快樂休息」

１１．防災(zāi)

「落實(shí)緊急聯(lián)絡(luò)方式」防范于未然

１２．上下班 「注意交通安全」

１３．健康

「暴飲暴食?睡眠?體檢?心里壓力」

１４．管理者 「以身作則」

１５．行動

「３現(xiàn)３即３徹」 3現(xiàn) 現(xiàn)場 現(xiàn)實(shí)

現(xiàn)物

3即 即時當(dāng)場

及時對應(yīng)

彼時彼地及時處理 3徹 徹頭

徹尾 徹底

ＴＰＳ的8大浪費(fèi)

①過量工作（過量制造）的浪費(fèi)

過多的做工作?過快的做過量的工作

庫存，管理，空間都會增加

②空手等待的浪費(fèi)

等待準(zhǔn)備工作（回答?資料?信息等）監(jiān)視機(jī)器等

↓

等待時間 ＝ 沒有生成附加價值

③移動?搬運(yùn)的浪費(fèi)

走動?擺放東西?搬運(yùn)?重新堆積

↓

只做最小限度的必要的事

④尋找（動作）浪費(fèi)

尋找物品?人，不必要的動作 工作的流程停止了

⑤停滯（在庫）的浪費(fèi)

物品?信息的停滯

↓

領(lǐng)導(dǎo)時間延長

⑥工作本身的浪費(fèi)

沒有明確目的的勞動、做這項(xiàng)工作之前多問一下自己 真的有必要嗎？

⑦工作的過失的浪費(fèi)

（造成不良后果）

↓

不要責(zé)怪人、要反思方式方法

↓

設(shè)定規(guī)定、制作系統(tǒng)

⑧沒有發(fā)揮員工潛力的浪費(fèi) 對員工的意見建議充耳不聞

↓

喪失了節(jié)省時間?好主義?能力的機(jī)會

「可視化」

豐田每年持續(xù)成長的秘密是什么？

豐田汽車每年、每年 銷售量?利潤都在持續(xù)向上為什么呢？

因?yàn)樯玳L的想法被全體社員共享

怎么做到呢？

↓

豐田每年持續(xù)成長的秘密是什么？ 那就是，徹底落實(shí)「可視化」政策 豐田徹底全體實(shí)現(xiàn)

↓

「可視化」

支撐豐田的「可視化」是什么？ 確保無論誰看，都能馬上明白

豐田的「可視化」就是

?工作的方式，順序，公司及個人的分工等全部由表格管理

豐田的「可視化」就是

例如運(yùn)用 「看板」「星型表」「人才培訓(xùn)表」 「工作生涯規(guī)劃」「標(biāo)準(zhǔn)工作流程表」等手段及思考方式，使全體實(shí)現(xiàn)

支撐豐田的「可視化」是什么？ 看＝只是看（ＳＥＥ）

視＝不斷觀察（ＷＡＴＣＨ）

↓

ＴＰＳ的5個秘密工具

benchmarking 與作為目標(biāo)公司比較銷售額、利益率、公司職員數(shù)、銷售數(shù)、質(zhì)量(服務(wù))、銷售額利益率、進(jìn)貨價格等

ＴＰＳ的5個秘密工具 1．星形表

「 benchmarking 」的工具

為了自我改進(jìn)，將「自己（自己公司）的能力」，「知識」及「技術(shù)」的不足之處，一目了然的表示成「什么時候之前會達(dá)成」為什么需要具體的目標(biāo)？

目標(biāo)不具體的情況成長變得「怎么都行」

↓

目標(biāo)具體的情況（能力和立場等被客觀展示）

↓

使自己公司（自己本身）更加成長

星形表???讓工作的完成率「可視化」 「 benchmarking 」、就是和競爭目標(biāo)公司相比較的數(shù)據(jù)。

「 benchmarking 」不僅應(yīng)用于公司，還應(yīng)用于個人。

根據(jù)客觀表明能力、立場等，使自己公司（自身）更多的進(jìn)步 用「星形表」將能力?目標(biāo)「可視化」 星形表的應(yīng)用實(shí)例

用星形表來確定進(jìn)步程度

所謂星形表、不僅僅是和處在「橫軸」的對手（同事）相比較。從「縱軸」考慮，對和公司的過去（自身的過去）對比也有相當(dāng)?shù)淖饔?活用「星形表」的３大步驟

①將工作詳細(xì)分類。例如、文件的制作、新客戶的開發(fā)、估價單的制作、演示文稿等詳盡分類。

②將分門別類后的工作，征詢周圍的意見，客觀把握其所處程度

③對于能力不足的部分，將「何時之前將能力提高到什么程度」寫入表格，有意識的工作

2.人才培訓(xùn)表

人才培訓(xùn)表是被要求發(fā)揮的作用 確認(rèn)工作的工具是星形表的延伸形態(tài)。

星形表是作為個人的能力

人才培訓(xùn)表是更加具體的，作為公司需要員工發(fā)揮怎樣的作用，為達(dá)成此目標(biāo)缺少的是什么，將其可視化。人才培訓(xùn)表的活用方法

公司進(jìn)行個人培養(yǎng)的時候

就任新崗位的人需要具備何種能力。

對于個人來說,應(yīng)該進(jìn)行怎么樣的努力

根據(jù)具體呈現(xiàn)的內(nèi)容，提高工作熱情

人才培訓(xùn)表 的閱讀方式

越接近六角形的外側(cè)（頂點(diǎn)）能力就越高

將各自的能力點(diǎn)結(jié)合，六角形的面積越大，被需要發(fā)揮的作用就更完美的達(dá)成。確認(rèn)目標(biāo)方向

根據(jù)職稱和崗位，將公司所需要的能力分為6個種類，用六角形詮釋能力范圍。例如

為了增加我們公司的銷售額我們可以采取 １．增加客戶

●確?，F(xiàn)有客戶 ●提高客戶滿意度 ●充實(shí)服務(wù)內(nèi)容

●促進(jìn)新客戶的開發(fā)及轉(zhuǎn)介紹

●新潛在客戶的開發(fā) ●體制強(qiáng)化

２．對下屬的教育

●強(qiáng)化研修計(jì)劃

●分角色演練

●強(qiáng)化制作企劃書的能力

●強(qiáng)化制作提案書的能力 ●自我分析的能力

●強(qiáng)化商品知識 3.銷售能力的強(qiáng)化

●強(qiáng)化銷售團(tuán)隊(duì)凝聚力

●銷售人員的確保

●強(qiáng)化和代理店關(guān)系

●強(qiáng)化和中間商的關(guān)系 ●開拓新代理店，中間商 ●開拓新的銷售渠道

4.促銷的強(qiáng)化

●企劃產(chǎn)品

●確立銷路

●制作宣傳冊

●宣傳的強(qiáng)化

●定期開展促銷活動

●公眾媒體曝光度

5.商品的開發(fā)?改良 ●市場調(diào)查

●與其它公司的差別化（獨(dú)創(chuàng)性）

●試銷售

●提高附加價值

●降低成本 ●盡量減少中間環(huán)節(jié)（節(jié)省和批發(fā)商等交易的中間成本）6.體制強(qiáng)化

●報告?聯(lián)絡(luò)?商量的實(shí)施和落實(shí)

●績效評價制度的確立

●提高積極性

●獎勵制度的充實(shí)（表彰?晉升?現(xiàn)金獎勵）

●表決心大會的定期開展 ●按部門劃分權(quán)責(zé) 3.培訓(xùn)計(jì)劃

4.職業(yè)生涯計(jì)劃 5.標(biāo)準(zhǔn)工作表

總結(jié)：

一 檢討和管理

我們的企業(yè)是否進(jìn)一步發(fā)展壯大。需要從以下方面來著手檢討和管理.1.是否有明確的未來（企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，10年 50年 100年~~~~~ 甚至更長遠(yuǎn)）為共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 各個部門是否有實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的具體方法。

2.是否有明確的目標(biāo)（短期，中期，長期。目標(biāo)應(yīng)實(shí)際，明確，通過努力可以實(shí)現(xiàn)）3.是否有一個達(dá)成目標(biāo)的明確計(jì)劃（一定要有計(jì)劃支持）4.老板是否和員工有一樣的感情。

5.5S辦公場所的課題和問題是否能把握（QC TQM管理）6.是否有完善的教育制度

7.工作方法是否統(tǒng)一（標(biāo)準(zhǔn)化 守順序）

8.是否全員都有危機(jī)感（交流 報告 聯(lián)絡(luò) 商量）9.員工是否會及時報告壞消息 10.全體成員是否每天堅(jiān)持改善

二 建立強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)

1.統(tǒng)計(jì)各方面的數(shù)據(jù)，時時提醒，讓大家明確目標(biāo) 2.鼓舞士氣

3.讓大家有凝聚力，向心力，我們是一個整體 4.要讓員工覺得自己在公司的重要性 5.從細(xì)節(jié)進(jìn)行管理，從心靈去溝通 6.善于對員工的肯定和表揚(yáng)

7.記住員工的名字，生日，結(jié)婚紀(jì)念日等重大節(jié)日并親自付上自己美好的祝福。

愿在一電公司共同進(jìn)步，學(xué)習(xí)。為公司的每一步發(fā)展作出應(yīng)有的努力。

總結(jié)

：伍 正 中

第五篇：TPS管理模式

TPS管理模式

豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣。世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。中國第一汽車集團(tuán)公司和東風(fēng)公司也都推行了JIT和“一個流”，取得了一定成效。

但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認(rèn)同和接受，但學(xué)習(xí)者和模仿者與豐田公司始終存在差距。其原因除了環(huán)境差別之外，主要是未能把握豐田生產(chǎn)方式的實(shí)質(zhì)，因此只能做到“形似”，而不能做到神似。以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點(diǎn)）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。

一、JIT生產(chǎn)方式

JIT（Just In Time，簡稱JIT）生產(chǎn)方式的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫存的管理。

JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費(fèi)，然后對設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡化計(jì)劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)的核心，但JIT不僅僅是看板管理。

JIT的目標(biāo)是徹底消除無效勞動和浪費(fèi)，具體要達(dá)到以下目標(biāo)：

1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。

2．庫存量最低（零庫存），JIT認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。3．準(zhǔn)備時間最短（零準(zhǔn)備時間）。準(zhǔn)備時間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。

4．生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。

5．減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。

6．機(jī)器損壞低。

7．批量小。

JIT的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達(dá)到均衡化，在JIT中采用月計(jì)劃、日計(jì)劃，并根據(jù)需求變化及時對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

JIT提倡采用對象專業(yè)化布局，用以減少排隊(duì)時間、運(yùn)輸時間和準(zhǔn)備時間，在工廠一級采用基于對象專業(yè)化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間。

JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時，可通過適當(dāng)調(diào)整具有多種技能操作者的操作來完成；當(dāng)需求量降低時，可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時工、分配多余的操作工去參加維護(hù)和維修設(shè)備。這就是勞動力柔性的含義；而設(shè)備柔性是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時就考慮加工問題，發(fā)展多功能設(shè)備。

JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解決問題，JIT中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。

近年來，在我國的汽車工業(yè)、電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用JIT，取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

JIT以訂單驅(qū)動，通過看板，采用拉動方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率，這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中，經(jīng)過不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。

二、“看板”方式管理方法

以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來維系，所以，“看板”和“及時供應(yīng)”等管理方法能在供應(yīng)商中到采用。其結(jié)果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少了運(yùn)輸費(fèi)用，使運(yùn)輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫存作備。在“看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產(chǎn)出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機(jī)器效率低等早就存在的問題，并加以糾正。

三、TPS的管理方法與精髓

豐田管理的一個主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時，能夠使生產(chǎn)能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。為了全面揭示豐田的管理藝術(shù)，特別是以JIT為重要內(nèi)容的TPS，下面將從4個方面來介紹他的現(xiàn)場作業(yè)管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。

1．員工該如何工作

豐田公司的管理思想中認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)及時化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè)活動的細(xì)微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，并規(guī)定好各流程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時間和作業(yè)績效。這種精確的管理方法不僅僅運(yùn)用在重復(fù)性的生產(chǎn)活動中，同時也被運(yùn)用在企業(yè)的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實(shí)上并不是所有的企業(yè)都能做到。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計(jì)算機(jī)中輸入一個代碼，以表明整個作業(yè)已經(jīng)無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經(jīng)驗(yàn)豐富的老工人手把手地教，當(dāng)新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。

為了能及時發(fā)現(xiàn)工人作業(yè)是否違背了規(guī)定并加以糾正，豐田公司精確計(jì)量了流水線通過每道工序的時間和長度，并按通過的時間和長度在作業(yè)現(xiàn)場標(biāo)上不同顏色的作業(yè)區(qū)，如果工人在超過的作業(yè)區(qū)仍然實(shí)施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產(chǎn)作業(yè)外，其他管理工作（如人員培訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等）也都是按這種方法進(jìn)行。

在制定各項(xiàng)流程時，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進(jìn)行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項(xiàng)工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產(chǎn)出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，并通過學(xué)習(xí)將之完善。

2．員工如何溝通和連接

在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀念強(qiáng)調(diào)的是，任何溝通與連接必須是規(guī)范、直接的。首先在規(guī)范性要求方面，無論是人員、產(chǎn)品與服務(wù)的形式、數(shù)量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點(diǎn)等等都無一例外地要求明確，這樣在供應(yīng)商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當(dāng)一個工人需要某種零件時，供應(yīng)商交付的時間都必須是確定的；同樣，當(dāng)某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進(jìn)行等。這里的關(guān)鍵是如何防止人們在交互式行為時所表現(xiàn)出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當(dāng)作業(yè)人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應(yīng)商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標(biāo)明有零件的代碼和數(shù)量，以及供應(yīng)商的地址和作業(yè)人員的姓名。

豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點(diǎn)，即非常強(qiáng)調(diào)連接的直接性。TPS規(guī)定任何請求都必須在規(guī)定的時間內(nèi)解決問題。一般來講，當(dāng)作業(yè)人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應(yīng)，并在一個作業(yè)周期內(nèi)解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要55秒鐘，那么，對于操作人員問題的回復(fù)和解決也必須在55秒內(nèi)完成，假如55秒內(nèi)沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應(yīng)之間的連接上存在著不完善的地方，例如發(fā)出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規(guī)范化和柔性化。

3．生產(chǎn)線該如何構(gòu)建

在豐田公司，所有生產(chǎn)線的構(gòu)筑都必須保證產(chǎn)品或服務(wù)能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產(chǎn)線需要重新設(shè)計(jì)，原則上產(chǎn)品流程不能有更改、交叉、回流等各種現(xiàn)象。

這種管理的關(guān)鍵是整個生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定好的。無論是設(shè)備、作業(yè)方法、環(huán)節(jié)，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設(shè)備不能及時到位，則豐田公司就認(rèn)為流程出現(xiàn)了問題，需要重新設(shè)計(jì)。

還有一個值得指出的問題是，盡管每個產(chǎn)品都是沿著預(yù)先設(shè)計(jì)的流程和工藝進(jìn)行生產(chǎn)的，但是這并不意味著每個生產(chǎn)流程只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產(chǎn)的柔性化，可以說，他要比其他任何企業(yè)都能使生產(chǎn)線適應(yīng)多種規(guī)格產(chǎn)品的生產(chǎn)。除了生產(chǎn)流程外，豐田公司的服務(wù)流程設(shè)計(jì)也是如此，例如現(xiàn)場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實(shí)現(xiàn)支持或他本身需要進(jìn)一步支持時，又有一個指定的人員會出現(xiàn)在現(xiàn)場，就這樣，整個服務(wù)流程從基層操作人員到管理人員都是預(yù)先設(shè)計(jì)好的，不允許服務(wù)流程出現(xiàn)中斷。

4．如何改進(jìn)

發(fā)現(xiàn)問題只是提高效率的第一步，只有真正的計(jì)劃和實(shí)行才能使這種愿望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，這就涉及到如何去改變、誰來負(fù)責(zé)這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執(zhí)行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經(jīng)驗(yàn)去實(shí)施提高，換句話說，任何生產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個指導(dǎo)者的指導(dǎo)下，從基層開始，按照科學(xué)的辦法來進(jìn)行。

TPS非常注重每個人的改進(jìn)目標(biāo)必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達(dá)到的理想目標(biāo)是： 無差錯；

能在要求的時間傳遞；

能適應(yīng)各種要求，根據(jù)需求供應(yīng)；

能及時傳送；

能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費(fèi)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)；

能在一個舒適的物質(zhì)、情感和作業(yè)環(huán)境中工作。

“豐田生產(chǎn)方式”由四個部分構(gòu)成：Ａ：理念、方針、目標(biāo)、計(jì)劃；Ｂ：體系、系統(tǒng)、規(guī)劃；Ｃ：技術(shù)、技能、實(shí)踐；Ｄ：道德、人材。

到底豐田生產(chǎn)方式的精髓是什么？更通俗易懂的詮釋就是"讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘；不生產(chǎn)任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客回味的變化并及時改進(jìn)”。