第一篇：TPS標(biāo)桿學(xué)習(xí)總結(jié)

TPS標(biāo)桿學(xué)習(xí)總結(jié)

(四期二組)

2014年7月12日到21日，我們精益四期22名學(xué)員赴日本名古屋參加上海華制公司量身打造的TPS標(biāo)桿學(xué)習(xí)課程。二組五位學(xué)員楊光、魏秀君、蔣文友、沈蘭、王皓的共同感受是：日本之行，受益匪淺！我們不僅親身體驗(yàn)到豐田先進(jìn)管理模式，且感受到日本人做人及做事的精神，日本國民的高素質(zhì)，日本社會無處不在的精益理念，令人震撼，并引起我們深深地思考： 一．豐田生產(chǎn)管理模式

1．生產(chǎn)流程管理自働化，采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng)，各個流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。豐田遵循的理念：必要的時間生產(chǎn)必要的產(chǎn)品和必要的數(shù)量。減少庫存、等待、生產(chǎn)過剩等多種浪費(fèi)。品質(zhì)的保證源于每道工序的管理。豐田生產(chǎn)線上每一名員工負(fù)有重大責(zé)任和權(quán)力，無論是誰，只要他發(fā)現(xiàn)有一個零件沒有正確安裝或有異常，他就可以拉動“安東”（生產(chǎn)線停止拉繩），中止生產(chǎn)。安東一拉，整條生產(chǎn)線上的某一部分就會停止下來，直到問題被解決為止，從而源頭上杜絕任何細(xì)小的產(chǎn)品瑕疵。

我們的員工還沒有樹立起工序內(nèi)控制質(zhì)量的理念，從宣

導(dǎo)到機(jī)制有時還存在模糊認(rèn)識，各級管理者還有大量的工作要做。

2.“JIT”貫穿整個生產(chǎn)過程，通過整合供應(yīng)鏈體系做到零庫存、準(zhǔn)時化生產(chǎn)，以生產(chǎn)流程管理來保證產(chǎn)成品質(zhì)量，做到了消除所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的各種浪費(fèi)，來縮短高品質(zhì)產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中的時間，最終實(shí)現(xiàn)全公司的低成本生產(chǎn)和經(jīng)營，最終產(chǎn)品具有競爭性的價格優(yōu)勢。

供應(yīng)鏈體系建設(shè)是一個漫長的過程，且需要母公司強(qiáng)大的實(shí)力才能保證有效運(yùn)行。我公司也已邁出了第一步，建立了各種形式的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，但如何使這種關(guān)系更緊密？如何使供給品種標(biāo)準(zhǔn)化？如何使供給品質(zhì)量控制在入廠前?如何提供好的售后服務(wù)？都是我們需要研究的課題。

3.豐田精神的核心是“精益”，所有的管理者、普通員工都牢牢樹立起強(qiáng)烈的成本意識，豐田員工對每一項(xiàng)日常工作的改進(jìn)思想已經(jīng)深入骨髓，力求每一個細(xì)節(jié)都精細(xì)到可被度量的程度，從而最大化地避免浪費(fèi)。這種工作中不斷改進(jìn)、一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)、最終實(shí)現(xiàn)卓越的管理思維形成了了豐田文化主流思想。

目前我公司推行降本增效管理，就是我們身邊的精益實(shí)踐活動，對照豐田員工，我們還有很多發(fā)揮的空間，還沒有窮盡所想，有很多需要改善的地方，我們眼睛還沒有看到。

4．豐田的員工管理，是人才培育體系和員工的終身管

理。大野耐一先生說：“當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。豐田公司崇尚：“員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)。不懂得利用員工的腦力資源為企業(yè)最大的浪費(fèi)”，如何培養(yǎng)員工學(xué)會動腦，主動尋求自己身邊的各種改善活動，是各級管理者的重要課題，管理者必須對員工的智慧有足夠的尊重，發(fā)動員工如何開動腦筋找出浪費(fèi)、消除浪費(fèi)，從而增加利潤。通過對人才的梯次培養(yǎng)，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)工序“少人化”和造就“崗位多能工”。

豐田生產(chǎn)線的獨(dú)特的人員調(diào)配方式：如果工序需要減員就將優(yōu)秀人才首先調(diào)整下來，然后進(jìn)行現(xiàn)場改善和設(shè)備保全等工作。一方面降低了成本、減少浪費(fèi)。一方面培養(yǎng)稀缺人才，發(fā)揮更大的作用。而我們通行做法肯定是將表現(xiàn)比較差的調(diào)整到其它崗位，造成新的浪費(fèi)。

豐田的人才理念不是要那些能力高的人，而是要那些按標(biāo)準(zhǔn)做事的人。不是逼迫員工去做某項(xiàng)事情，而是引導(dǎo)員工去做喜歡做的事情。

多年形成的豐田文化中，員工已形成一種“自覺”的文化，當(dāng)員工感受到企業(yè)對他們成長的培養(yǎng)與關(guān)懷時，自然會產(chǎn)生強(qiáng)大的動力去回報企業(yè)，如果做不到，就會感到“恥辱”。

參觀位于日本豐田市“堤工廠”時，在這個車間照明基本上是屋頂太陽能供電，工廠的廢水經(jīng)過處理后可以直接養(yǎng)

魚的先進(jìn)工廠里，我們在員工“創(chuàng)意改善”的實(shí)操房間，看到了豐田員工如何開動腦筋，做好身邊的改善，比如員工做了一個自動抓螺絲的裝置，這個小裝置每次會自動抓起員工所需的螺絲，這樣就免除了裝配工人每次多抓或少抓螺絲的煩惱。

5.豐田的現(xiàn)場管理：采取“三現(xiàn)”模式，即現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)。一線管理人員均在現(xiàn)場辦公，置身工作場地，保證能夠第一時間發(fā)現(xiàn)問題，快速解決問題以及指導(dǎo)培訓(xùn)設(shè)備保全、現(xiàn)場改善等工作，減少多種損失浪費(fèi)。同時，對發(fā)現(xiàn)的問題基本采取“五個為什么”的分析方法，尋找問題的根源，研究解決辦法，從而避免了我們慣用的“以罰代管”的管理模式。

豐田現(xiàn)場目視化管理用到了極致，在豐田各企業(yè)參觀，看到最多的就是看板和各種目視化管理手段，看板的運(yùn)用是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、均衡化生產(chǎn)的管理工具。目視化是實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)以及實(shí)施設(shè)備自主保養(yǎng)的基礎(chǔ)。各級管理人員是實(shí)現(xiàn)目視化管理的主力軍，這里有很多值得我們學(xué)習(xí)借鑒的東西。

透過著名的TPS體系圖（繁榮之館圖），我們認(rèn)識到目前還沒有堅(jiān)實(shí)的土壤和地基，就很難形成自動化和準(zhǔn)時化兩大支柱，從而也就達(dá)不到高品質(zhì)，短交期，高效率和持續(xù)改善的目的。所以，持續(xù)做好6S管理工作是我們目前的首要

任務(wù)。

二．TPM管理體系

TPM（Total Productive Maintenance）即為“全面生產(chǎn)保養(yǎng)/維護(hù)”，是指設(shè)備維持在完好、正常狀態(tài)，追求設(shè)備可動率100％極限目標(biāo)，發(fā)揮生產(chǎn)設(shè)備壽命周期內(nèi)的最大效率。

豐田公司TPM的目標(biāo)是：選用的設(shè)備使用簡便、不用專人關(guān)注，自動化水準(zhǔn)高，不一定是最先進(jìn)的，但一定是最實(shí)用的；設(shè)備投入使用后保證實(shí)現(xiàn)高可動率，并且積極探索不斷降低用于維持設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的保全費(fèi)用。如給豐田愛信集團(tuán)提供自動變速箱的配套廠AVEX多度工廠，就充分利用二手設(shè)備，通過自行研發(fā)改造，配置輔助工具，生產(chǎn)出先進(jìn)的精密汽車零部件，成為世界機(jī)加工、研磨加工領(lǐng)域的骨干力量。

豐田公司TPM的管理過程是：從新設(shè)備的選型、使用、維護(hù)保全、改善直到設(shè)備報廢的整個過程中開展的活動，參與者為各層級各專業(yè)管理者和操作者。豐田倡導(dǎo)設(shè)備操作者是設(shè)備的主人，自己的設(shè)備要自己去維護(hù)。以秋田工業(yè)株式會社為例，作為以汽車座椅零部件為主的制造廠，生產(chǎn)設(shè)備為沖壓焊接設(shè)備，全社員工263名，專業(yè)保全人員僅6名，負(fù)責(zé)進(jìn)行定期檢修（2個月到半年不等），而日常保養(yǎng)維修均由崗位員工完成。

幾年前，我們和大多數(shù)企業(yè)一樣，實(shí)行傳統(tǒng)設(shè)備管理體

制，處于車間人員使用設(shè)備，維修人員維護(hù)設(shè)備的狀態(tài)；車間員工只負(fù)責(zé)操作設(shè)備，而設(shè)備維修人員整日忙于救火（搶修設(shè)備）；設(shè)備管理對于設(shè)備本身的運(yùn)轉(zhuǎn)效率、人員維修質(zhì)量等缺乏有效的評估、監(jiān)督機(jī)制；設(shè)備也缺乏在現(xiàn)場有效運(yùn)轉(zhuǎn)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

自從公司實(shí)施點(diǎn)檢定修制以來，設(shè)備管理狀況有了很大改觀，這和豐田TPM管理體系一脈相承，證明我們走的路子是正確的。現(xiàn)在我們應(yīng)認(rèn)同這樣的理念：TMP不只與設(shè)備管理人員有關(guān)，不能忽視了生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場、生產(chǎn)管理等各相關(guān)人員的全員性，一定要有管理者負(fù)責(zé)本層級的TPM工作，要把推進(jìn)工作的每一個環(huán)節(jié)都以制度標(biāo)準(zhǔn)固定下來，并且根據(jù)實(shí)際不斷地修正它，然后毫不動搖地執(zhí)行TPM全面生產(chǎn)維護(hù)系統(tǒng)要求。

通過學(xué)習(xí)，我們認(rèn)識到推行TPM要有以下努力方向：首先要提高全員設(shè)備熟知程度，培養(yǎng)實(shí)用工作技能，設(shè)備工程師，點(diǎn)檢員，車間主任，班長乃至操作員工，都要采取多種方式學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，努力提高工作技能，沒有好的工作技能，全員參與將是一句空話。其次通過持續(xù)6S管理等活動，改善操作環(huán)境，認(rèn)真執(zhí)行崗位三大標(biāo)準(zhǔn)（點(diǎn)檢、潤滑、清掃），使標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行真正落地，才能造就良好操作空間，一方面可以提高工作興趣及效率，另一方面可以避免一些不必要設(shè)備故

障。第三形成全員參與設(shè)備自主保全的良好氛圍，各級領(lǐng)導(dǎo)重視是做好這項(xiàng)工作的重要保證。

TPS（TPM）推進(jìn)過程中不可能一蹴而就，豐田的先進(jìn)理念總要有個消化吸收的過程：首先是思想觀念和舊有習(xí)慣的改變，真正在尊重人性的基礎(chǔ)上，從改善員工的作業(yè)環(huán)境入手，見效時間會縮短很多；其次是各相關(guān)部門的協(xié)同作戰(zhàn)，不能認(rèn)為推行精益管理是單一部門的事情，與其他的部門無關(guān)；第三精益推行開始可能比較容易見到成效，但要持續(xù)改進(jìn)就需要持之以恒。

2014-7-28

第二篇：TPS精益學(xué)習(xí)總結(jié)

精益學(xué)習(xí)總結(jié)

——對精益生產(chǎn)（TPS）的再認(rèn)識

目前，對精益生產(chǎn)的理論及研究可以說是汗牛充棟，在網(wǎng)上輸入“精益生產(chǎn)”四字搜索一下出來的相關(guān)網(wǎng)頁或文章就高達(dá)96萬2千條，到書店里看一下相關(guān)精益生產(chǎn)或TPS的介紹日本豐田生產(chǎn)方式的書籍，也令人目不暇接。國內(nèi)外大量的管理人士都把有關(guān)豐田精益生產(chǎn)方式理論奉為管理圭臬，甚至成為解決各自問題、提升競爭力的萬能良藥。

有關(guān)企業(yè)學(xué)習(xí)及執(zhí)行精益生產(chǎn)方式的時間少說也有三、四十年，國內(nèi)一汽集團(tuán)是學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式最早的企業(yè)之一，他們從1978年就以走出去請進(jìn)來的方式，在廠內(nèi)掀起學(xué)習(xí)TPS的熱潮，除組織干部親自到豐田工廠學(xué)習(xí)以外，并邀請精益生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一先生親自來講課，在1990年及2002年又兩次掀起以廠領(lǐng)導(dǎo)一把手親自掛帥的推進(jìn)精益生產(chǎn)方式領(lǐng)導(dǎo)小組，對精益生產(chǎn)（TPS）的學(xué)習(xí)及認(rèn)同已到了膜拜的地步，這些年來學(xué)習(xí)的效果如何呢，可以說有很大的收獲，那就是用日本人的技術(shù)按日本人的做法生產(chǎn)出日本人認(rèn)可的馬自達(dá)6型轎車，用德國人的技術(shù)按德國人的要求生產(chǎn)出德國人認(rèn)可的奧迪轎車，除了這些30年來一汽集團(tuán)還有什么可以驕傲的呢！這些年來，在國內(nèi)學(xué)習(xí)應(yīng)用精益生產(chǎn)方式的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，但有多少企業(yè)因此而成為國內(nèi)外知名企業(yè)呢？

精益生產(chǎn)方式要求企業(yè)消除浪費(fèi)、零庫存、加速流動、由顧客需求拉動生產(chǎn)、滿足顧客需要、把事情一次做好、授權(quán)給工人、使設(shè)計適應(yīng)快速的變化、與供應(yīng)商結(jié)成伙伴、創(chuàng)造持續(xù)改善的文化等等都是對的，好的，但為什么我們實(shí)行起來就沒有豐田人那么有效果呢？也不是中國人不努力，不敬業(yè)，不認(rèn)真，包括歐美人，但為什么沒有出現(xiàn)第二個豐田式的企業(yè)呢？

對這個問題，很多人都進(jìn)行了總結(jié)，下面是本次管理國際論壇上給出的總結(jié)：

豐田在全球各國家的企業(yè)取得的成果證明了TPS在世界上的通用性。而其他豐田以外的企業(yè)不能成功推行TPS的原因有以下三個方面：

一是：未形成支撐豐田生產(chǎn)方式的文化基礎(chǔ)（豐田DNA）； 二是：未掌握豐田生產(chǎn)方式的完整體系，只是推進(jìn)部分工具； 三是：未搭建起支撐豐田生產(chǎn)方式的人事、工資制度。

豐田公司從企業(yè)文化、意識、解決問題方法、工作方式、改善技巧、A3書寫技能、溝通技巧等具有一套完整的教育模式，而其他企業(yè)就是缺乏這種DNA模式。

這個總結(jié)基本涉及了其它企業(yè)推行精益生產(chǎn)方式不是很成功的主要核心問題。第一條就 是文化問題，日本的文化是什么？我們中國人的文化是什么？歐美文化又是什么？這就可以回答，豐田人（日本人）在生產(chǎn)時都是自檢，沒有專門的檢驗(yàn)人員，就能控制產(chǎn)品的質(zhì)量問題，而我們除了自檢，還設(shè)有專門的檢驗(yàn)科、檢驗(yàn)員，原材料進(jìn)廠檢、廠內(nèi)檢、互相檢、出廠檢，為什么還控制不了產(chǎn)品質(zhì)量問題？還有那么多的造假問題？是值得思考的。第二條說是未掌握豐田生產(chǎn)方式的完整體系，只是推進(jìn)部分工具，請問若我們?nèi)堪醽碡S田的那一套生產(chǎn)方式又能怎樣，我們的員工能和他們一樣思考問題嗎？我相信不能。第三條說是未搭建起支撐豐田生產(chǎn)方式的人事、工資制度，這也是核心問題之一，日本人講究從一而終，就象中國古代婦女一樣，沒有大的變故，一般不輕易離婚，互相不離不棄。下面這幾句話也是本次國際管理論壇上說的：

通用全球精益總監(jiān)趙克強(qiáng)說：“我們現(xiàn)在最怕豐田，不是怕他們的利潤比我們高、銷售額比我們多，而是豐田人你用金錢挖不過來，而通用的人才很容易跳槽。這就是日本企業(yè)和西方企業(yè)文化的差別?！?/p>

日本企業(yè)在困難的時候與員工同舟共濟(jì)，情況再不好也不輕易裁員，但歐美及我國的情況則有一定差別，即遇到困難的時候第一想到的就是裁員或變相的裁員以降低成本，因此我們的員工遇到各方條件較好的情況，則義無返顧的跳槽，反映了我們的思想與日本企業(yè)在經(jīng)營理念方面的差別。

在本次管理論壇中，有一種精益成功＝人才育成的觀念，但在現(xiàn)階段有多少企業(yè)愿意人才育成？更多的情況是拿來就用，講求對結(jié)果的應(yīng)用，而不是對過程的培育。人才育成是一個長期的過程，不是一朝一夕的事，更是不一個立竿見影的事，因此很多企業(yè)更愿意到處挖人，而不是本地培育，挖來的人怎么能和企業(yè)長期的同舟共濟(jì)？這在一個方面反映了我們的人才培養(yǎng)及使用理念，從長期來說會對我們的企業(yè)經(jīng)營造成比較大的影響。

其次，豐田人（日本人）有比較成熟的社會保障體系，在醫(yī)療、住房、教育、養(yǎng)老等方面基本沒有太大的后顧之憂，而我們不行，哪一樣都沒有保障；另一方面，豐田人（日本人）的工作效率較高，其工資的相對水平也較高，即從一個成家的男人有工作，妻子就可以不用工作而在家專心照顧孩子，而我們有多少女人不用工作，只要男人工作就可以養(yǎng)家的情況？這種情況至少在我們周圍基本沒有。

現(xiàn)在我們是陷入了一種惡性的循環(huán)，即工作不敬業(yè)、不專業(yè)、不上心，從而效率低，工資低、抱怨大，反過來又影響了工作的不敬業(yè)、不專業(yè)、不上心，這種循環(huán)何時是終結(jié)？有些企業(yè)喜歡用制度規(guī)定員工的動作或行為，從而造成了員工的機(jī)器屬性，在一定程度上限制了他們的創(chuàng)造性、主動性，這也是與精益生產(chǎn)的精神不協(xié)調(diào)的。

豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生，是豐田公司在生產(chǎn)過程中已經(jīng)在做的并形成習(xí)慣的做法，體現(xiàn)在 了產(chǎn)品的質(zhì)量及成本上，最終與其它企業(yè)相比體現(xiàn)在市場終端的競爭力，從而被其它的企業(yè)探究，并不斷總結(jié)形成了這種精益生產(chǎn)方式，豐田人也樂意到處推銷這種他們已經(jīng)習(xí)以為常的作法。這就好象豐田人是一個武士道高手，別人都非常羨慕他的超強(qiáng)武功，可以打遍天下無敵手，因此很多人向其取經(jīng)。豐田武士就把自己練武的過程，如何出拳，如何踢腿不斷進(jìn)行總結(jié)，最后形成一本武林秘籍，向天下公布，天下愛好者都照著練習(xí)，但怎么練，也打不過豐田武士，豐田武士說你們練的不專業(yè)，不系統(tǒng)，沒有按我的秘籍做，所以沒有大的效果，但只要誠心，堅(jiān)持，早晚一天會練成的。只是在秘籍之外的東西，豐田武士從來不說。但恰恰是這秘籍之外的東西才是最重要的，想一想豐田武士怎么希望天下的人都和他一樣個個是武林高手呢！

我們看見了冰山，它巨大的能量撞沉了泰坦尼克號，但真正讓泰坦尼克號輪船下沉的恰恰是我們看不見的水下的部分。我們只研究我們看見的冰山，怎么能得出他巨大能量的來源？我們只研究精益生產(chǎn)方式在豐田產(chǎn)生的巨大作用，不研究它背后推動其成功的內(nèi)存因素，怎么能產(chǎn)生巨大的效果，怎么才能超過豐田呢？

在上學(xué)的時候，老師說，要把薄書讀厚，更要把厚書讀薄，是有一定哲理的。簡單的定理背后是它對世界規(guī)律的總結(jié)，指導(dǎo)著我們的生活及學(xué)習(xí)；長長的文章里面更需要我們提綱挈領(lǐng)式的總結(jié)，抓住重點(diǎn)，一語中的。我們學(xué)習(xí)的目的是占有，是超越，不僅僅要做個好學(xué)生，更要成為一個好老師，好專家。

精益生產(chǎn)方式有其合理的部分，那就是改善、改善、再改善，不斷的改善我們的工藝、我們的庫存、我們不合理的部分，但最終的目標(biāo)是提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提高競爭力、改善我們的生活及工作環(huán)境，提高生命的質(zhì)量。我們從豐田生產(chǎn)方式里面，學(xué)習(xí)的應(yīng)是一種精神，一種理念，一種不斷完善，追求完美的信念，而不是它的具體做法，更不是全面的照搬，否則我們真成邯鄲學(xué)步了。

學(xué)習(xí)豐田，我們的目的是生產(chǎn)出比它們還要好的產(chǎn)品，而不是學(xué)的像它們我們就滿足了，我們的目標(biāo)是超過它，而不是成為它們的好學(xué)生。它們制定的規(guī)章我們不是照樣做好是我們的目的，那樣我們永遠(yuǎn)也超過不了它們，還談何競爭？我們要不斷的創(chuàng)新，學(xué)習(xí)它們的精神后創(chuàng)新，才有可能超過它們，一個武林高手只有在不斷創(chuàng)新拳法后才能打敗對手，一個好學(xué)生怎么可能打敗老師呢。

一個故事說，一個人窮困潦潦倒，就到菩薩廟里向菩薩不斷磕頭，說：大苦大悲的菩薩，請賜給我無邊的法力吧，也讓我和您一樣能夠呼風(fēng)喚雨，普渡眾生吧。菩薩說：在我面前你連站起來的勇氣都沒有，怎么能掌握我無邊的法力呢！對于豐田，我們只有改變它的做法，創(chuàng)新它的做法，我們才有戰(zhàn)勝它的可能。豐田的成功不僅僅是它精益生產(chǎn)方式的成功，它的背后更是有巨大三井財團(tuán)的支持，索尼、東芝、三井造船、三井物產(chǎn)、三井信托、櫻花銀行等都是它的合作伙伴，哪一個都是世界級的企業(yè)，在這個財團(tuán)里面有技術(shù)、有資金、有資源、有政策保障，它們互相支持、互相擁有，我們或西方的汽車企業(yè)怎么可能競爭過一個巨大的財團(tuán)呢！

一汽集團(tuán)學(xué)習(xí)豐田的精益生產(chǎn)方式，時間長力度大，到現(xiàn)在一沒有自己的品牌，二沒有自己的技術(shù)，一個生產(chǎn)轎車的企業(yè)連改動一個螺絲釘都需要向外方寫申請打報告，我們能說他是成功的嗎？韓國汽車起步及條件還沒有我們好，但滿世界都是韓國汽車，它沒有值得我們思考的嗎？

豐田的成功是一個系統(tǒng)的成功，不單單是一個技術(shù)或做法的成功，我們的問題也是一個系統(tǒng)的問題，不是簡單的一個方面問題。針對我們的問題，還是需要系統(tǒng)分析，找出癥結(jié)所在，逐步改善。我們需要有改善或改進(jìn)的意愿或動力，目標(biāo)是提高質(zhì)量、降低成本，效果如何，看看我們質(zhì)量是否提高，成本是否降低就可知曉。

我們不能否認(rèn)精益生產(chǎn)方式對我們生產(chǎn)現(xiàn)場的合理性的改善，對工序、工位的定位，節(jié)省裝配時間，都起到了一定的作用。但更重要的是我們要把這種不斷改善的精神或理念，與我們的實(shí)際情況結(jié)合起來，制定出適合我們自己的方法或制度，對我們才是最有效的。中國革命的成功不是照搬蘇聯(lián)模式的成功，而是把他們革命的理念與我們的實(shí)際情況相結(jié)合走以農(nóng)村包圍城市道路的結(jié)果，我們也沒有走歐美的發(fā)展道路，因?yàn)樗麄兊陌l(fā)展道路不適合我們的實(shí)際情況，我們走的是有中國特色的道路。

技術(shù)是通用的，但方法、模式、道路等是與不同的土壤相適應(yīng)，這也是解釋我們北方這個地區(qū)種不了南方的荔枝與菠蘿，而適合蘋果與桃子的結(jié)果一個道理，精益生產(chǎn)方式很好，但對我們同樣面臨一個適應(yīng)的問題，我們努力作了，為什么效果不明顯或沒有效果，是值得我們思考的。

面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)，不是豐田式企業(yè)怎么辦，而是所有的企業(yè)都該怎么辦，一是強(qiáng)身健體，增強(qiáng)抵抗力，學(xué)會冬泳；二是備好現(xiàn)金，準(zhǔn)備冬衣、儲備煤炭，開源節(jié)流；三是建好擋風(fēng)墻，營造小環(huán)境，團(tuán)結(jié)合作，共同抵御寒冷及危機(jī)。

從次貸危機(jī)到金融危機(jī)，再到經(jīng)濟(jì)危機(jī)，是一個對神話打破的過程，是讓我們切身感受到世界上沒有永恒，沒有能普遍適用的發(fā)展模式。令人尊敬的西方大企業(yè)、大財團(tuán)，在危機(jī)面前一個個轟然倒塌，或陷入困境，不誠信、造假看來也不是我們中國人的專利，他們也駕輕就熟，把謊言說成事實(shí)，把謬誤說成真理，是他們最擅長的本領(lǐng)。

我們需要發(fā)展，我們還要面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)，我們該怎么辦？僅僅學(xué)習(xí)豐田的精益生產(chǎn)方式思想是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我們需要系統(tǒng)思考，從根本上考慮我們的終極目標(biāo)。我們需要的是有競 爭力的產(chǎn)品，那只有創(chuàng)新，這才能創(chuàng)造出我們有別于競爭對手的致勝法寶。

德國人制造產(chǎn)品當(dāng)作制造藝術(shù)品來進(jìn)行，講究的是精益求精，我們?nèi)狈Φ氖沁@種精神，這種把產(chǎn)品當(dāng)作藝術(shù)品來進(jìn)行的精神，我們更多的是這種以次充好的，“糊弄”的精神，到處是假貨橫行，劣幣驅(qū)除良幣，是一個徹底的浮躁的時代。

面對競爭，我們需要的是腳踏實(shí)地，實(shí)實(shí)在在的提高質(zhì)量，以用戶的需求為基礎(chǔ)，滿足用戶價值的實(shí)現(xiàn)，才能戰(zhàn)勝對手。

面對現(xiàn)實(shí)，我們提出以下改善提升建議：

1、研究用戶需求，把用戶放在第一位，而不是口頭上；

2、從技術(shù)研究階段開始，考慮用戶價值的體現(xiàn)；

3、不成熟的產(chǎn)品不要推向用戶，用戶不是試驗(yàn)田；

4、從配套企業(yè)入手，提高零部件質(zhì)量，考慮配套企業(yè)的發(fā)展與需求，與之達(dá)成戰(zhàn)略級合作伙伴關(guān)系，與公司同步壯大；

5、重視人的問題，提高公司員工滿意度，他們滿意，他們才能創(chuàng)造出更多更適合用戶需求的產(chǎn)品；

6、創(chuàng)造適合我公司發(fā)展的理念及模式。

第三篇：TPS學(xué)習(xí)心得體會

經(jīng)過這一周的培訓(xùn)，我想自己對這個問題已經(jīng)有了非常明確的答案。在這里的收獲已經(jīng)超出了我當(dāng)初的期待，但在交流過程中我發(fā)現(xiàn)個別同學(xué)卻不這么認(rèn)為。生活中，每個人都有許多選擇，我們可以選擇自己的職業(yè)，也可以規(guī)劃自己的未來。（轉(zhuǎn)載自本網(wǎng)http://004km.cn，請保留此標(biāo)記。）由于每個人的閱歷都是不同的，所以大家對生活的理解也不同，彼此的思想觀念也有很大的差異。人就這么一輩子！因此有人選擇了索取與享受，而有人則選擇了給予與奉獻(xiàn)，還有大量非常善良但心態(tài)與行動卻一直在搖擺的尋常百姓。

看了《致新員工書》和《xx的冬天》，大家對任總的為人都非常的肯定，也非常欽佩與感動！其實(shí)我們每個人都是愛國的，只是程度不同，所以xx人的崇高目標(biāo)與理想也是我們?nèi)w中國人，甚至全球華人的美好愿望！

當(dāng)老師問大家為什么選擇xx時，有些同學(xué)坦率地說出了自己的求職經(jīng)歷。一些著名的跨國it公司給員工的待遇和福利比xx更豐厚，工作環(huán)境也比xx輕松自由一點(diǎn)，所以他們更仰慕這類公司，遺憾的是只有xx選擇了他們！這是人之常情，可以理解，同學(xué)們是誠實(shí)的。當(dāng)然，有一些同學(xué)是懷著與xx人一樣產(chǎn)業(yè)報國的目標(biāo)與理想來到這里的，也有部分同學(xué)是被任總閃亮偉大的人格魅力所吸引。總之，無論如何，我們今天都已經(jīng)相聚！

來到這里，我們每個人都有一種期待：通過奮斗來實(shí)現(xiàn)自我價值，同時獲得合理公平的回報。絕對公平是沒有的，但如果失去了基本的公平，一個團(tuán)隊(duì)就不可能團(tuán)結(jié)，分崩瓦解只是遲早的問題。不過這一點(diǎn)，請大家放心。xx民主決策和權(quán)威管理的經(jīng)營管理體制可以有效地保證利益分配的相對公平性，以績效為核心的考核方法可能會一時讓你遭受一些委屈，但金子始終會發(fā)光的，燒不死的鳥才叫鳳凰！xx的文化是開放的、包容和不斷發(fā)展的，所以只要我們繼承這種文化，并將其發(fā)揚(yáng)光大，集體團(tuán)結(jié)一致共同奮斗，我們有理由相信公司的明天會更好！

在一個企業(yè)里，只有企業(yè)的發(fā)展得到有效保障，內(nèi)部員工才能不斷地成長，彼此的利益才能得到可靠的保證。優(yōu)勝劣汰，是自然界的規(guī)律。事實(shí)上，一個企業(yè)要活下去是件多么不容易的事情，要想發(fā)展就更加艱難?，F(xiàn)在各行各業(yè)的競爭都非常激烈，每年都會有許多公司倒掉。企業(yè)要想長期生存，就要尋求活下去的理由和活下去的價值，而活下去的基礎(chǔ)是不斷提高核心競爭力?？蛻羰瞧髽I(yè)的衣食父母，所以xx文化的核心是以客戶服務(wù)為導(dǎo)向的。

有了好的目標(biāo)，企業(yè)的發(fā)展還需要有好的管理體系與執(zhí)行流程來保證。公司管理體系與流程的制定是以聚焦客戶為中心，服從組織、團(tuán)隊(duì)合作、責(zé)任敬業(yè)、誠實(shí)守信和自我批判等的企業(yè)價值觀和文化為依據(jù)的。這種文化與管理，是公司發(fā)展過程中多年經(jīng)驗(yàn)的積累與沉淀，是xx人集體智慧的結(jié)晶。

給我們上課的老師是公司管理團(tuán)隊(duì)中優(yōu)秀的代表，所以這些課程都非常精彩。晚上所看的（轉(zhuǎn)載自本網(wǎng)http://004km.cn，請保留此標(biāo)記。）錄像電影也是緊緊圍繞著這些主題的，電影中主人公以及他們所屬的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的團(tuán)隊(duì)合作，以及責(zé)任敬業(yè)、頑強(qiáng)拼搏和奉獻(xiàn)獻(xiàn)身精神，深深地感染了我。澎湃的激情，有時讓我的臉頰與眼窩為之震撼，有一種幾乎感動的要流出眼淚的感覺。小組討論總結(jié)發(fā)表，辯論賽，戶外活動等都可以幫助大家更好地理解公司的文化，掌握內(nèi)部合作和沖突等問題處理的技巧。而且這些活動提倡的是人人參與，主動服務(wù)的精神，通過參與就可以更好地展現(xiàn)自我，讓那些內(nèi)向羞澀的同學(xué)可以挑戰(zhàn)自我，變得更加開朗熱情與勇敢。

在這種開放激情的氛圍下，大家主動參與積極投入的情況是很正常的。但要在日常平淡甚至枯燥的工作中長期努力，精益求精，把本職工作做好。做到干一行，愛一行，專一行，精一行是非常不容易的。生活中的挫折可能讓人丟掉自信，對環(huán)境產(chǎn)生抱怨。有些人總認(rèn)為老板在壓榨他們，上司對他們不公平，公司的管理過于僵化，不利于提高效率或影響了他們的個人發(fā)揮，于是慢慢就失去了工作的熱情。

人非圣賢，有時迷茫也是很正常的，但不能長期低迷消極，否則我們自身就是最大的受害者。自私是人的本性，但這并不會影響我們很好的合作。自然界存在共生和相互競爭兩種現(xiàn)象，現(xiàn)在國家與國家，企業(yè)與企業(yè)間的競爭非常激烈，社會的分工迫使各團(tuán)體成員必須進(jìn)行充分的合作才能更好地生存。并肩作戰(zhàn)的狼群所向披靡，落單的大雁就會被風(fēng)暴毀滅。我們努力工作的最大受益者不是我們老板，而是我們自身。只有努力工作才能創(chuàng)造財富，只有做出貢獻(xiàn)才能被團(tuán)隊(duì)和社會所認(rèn)可。消極的生活與工作態(tài)度，只會讓你日益被邊緣化。

事實(shí)上，一個企業(yè)每天的開銷都非常大，如果不能保證其市場競爭力，無論實(shí)力多雄厚它都會逐步淡出公眾的視野。我們在抱怨工資太低時，是不是應(yīng)該先靜下心來問一問自己究竟為公司做了多少。如果企業(yè)發(fā)展好，每個成員都會從企業(yè)的成長中獲益，否則就得另謀生路。當(dāng)然，現(xiàn)代社會給了我們許多選擇，職業(yè)人的流動是正?，F(xiàn)象，但頻繁的流動對個人和企業(yè)的發(fā)展都是非常不利的。我想，如果每個職員都在抱怨，那么這個公司也快完了。如果我們?nèi)巳硕荚诒г?，那么我們民族恐怕也要完了。我們每個人都應(yīng)該問問自己為國家做了什么，而不是抱怨國家沒有給予我們更多。工作中，亦應(yīng)該如此！

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第四篇：TPS管理體系

FirstPower成都市一電電源科技有限公司

（TPS）豐田管理系統(tǒng)學(xué)習(xí)總結(jié)

李 總 你 好。

這是我去年學(xué)習(xí)豐田管理的總結(jié)和一些心得，我們也能運(yùn)用到工廠管理中來，請指正。

推行ＴＰＳ生產(chǎn)管理系統(tǒng)的前提條件我總結(jié)了以下四點(diǎn)

建立強(qiáng)有力的企業(yè)理念。僅有經(jīng)營理念是不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)理念是企業(yè)的靈魂，是我們這個大家庭所有成員工作的動力。它能推動我們前進(jìn)。（比如說 我們公司的企業(yè)理念可以是 為了公司每一個成員及成員的家庭提供保障，為公司的每一個成員創(chuàng)造精神財富，為公司的每一個成員實(shí)現(xiàn)人生價值搭建施展才華的平臺等。要讓公司成員意識統(tǒng)一，這樣員工才會明白他在工廠的被重視的程度，可以靜下來用心工作和學(xué)習(xí)，用心去發(fā)現(xiàn)問題并且能夠提供好的改善意見，畢竟第一現(xiàn)場提供的問題才是最直接，最真實(shí)的，小的改善往往工廠無論是在效率上還是成本上都會有較大的收獲。）

第一點(diǎn)：進(jìn)一步建立人與人之間的相互尊重。我們應(yīng)該尊重每一個人的個性，尊重每個人的發(fā)展程度，尊重每個人的喜好，很多時候都不要以我們個人的喜好和閱歷來批評指責(zé)我們的員工，因?yàn)槲覀兊膯T工是來自我們國家的各地區(qū)，各民族，有不一樣的成長經(jīng)歷，學(xué)習(xí)背景和生活習(xí)慣，現(xiàn)在要達(dá)到我們統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)很多時候還應(yīng)該從細(xì)節(jié)著手，因?yàn)榧?xì)節(jié)最能讓人感動。最能改變一個人的思想。

第二點(diǎn)：世事無常，狀態(tài)在不斷發(fā)生變化。我們的工作，學(xué)習(xí)，生活狀態(tài)永遠(yuǎn)是變化的。總不能永遠(yuǎn)一成不變，停留在原地，進(jìn)取和改善是我們的腳步，一旦停下來也許就被別人或同行超越了。

第三點(diǎn)：共生存，同發(fā)展，共命運(yùn)。不僅僅是公司部門之間，員工之間。還有是我們的材料供應(yīng)商，他們?yōu)槲覀兲峁┑牟牧腺|(zhì)量越有保證，我們的品質(zhì)就會越穩(wěn)定。我們的客戶越滿意我們的生產(chǎn)量才會穩(wěn)定增長。

第四點(diǎn)：現(xiàn)地，現(xiàn)物。在同行業(yè)我們要去學(xué)習(xí)他們做得成功的地方，彌補(bǔ)自己少走彎路。其它各行業(yè)在管理上面的優(yōu)點(diǎn)也值得我們借鑒。我們還應(yīng)改隨時隨地保持去善于發(fā)現(xiàn)問題的能力，甚至我們可以想一想是我們知己的公司出現(xiàn)這種問題，我們該如何來處理。只有不斷的充實(shí)才會有進(jìn)步。而且隨時都應(yīng)該保持危機(jī)感

如何將TPS導(dǎo)入生產(chǎn)我總結(jié)從五方面著手

人，往往是被環(huán)境所左右的，在沿海和國外企業(yè)差距很大。環(huán)境，是領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造的。我們?nèi)绻軇?chuàng)造智慧的環(huán)境，我們一定都會用智慧去解決問題，相反，只有用金錢去解決。將TPS導(dǎo)入生產(chǎn)我們還應(yīng)該從5個方面著手： 考慮我們是否應(yīng)該改變企業(yè)文化 畢竟學(xué)習(xí)才能進(jìn)步，在現(xiàn)實(shí)中工作，在工作中學(xué)習(xí)，在理想中生活。不僅僅讓公司每一個成員有物資財富，精神財富也是我們更應(yīng)該去追尋的。員工素質(zhì)的提升一樣會給公司降低成本。創(chuàng)造良好的工作氛圍。2 不要領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)制灌輸，上司必須以身作則，引導(dǎo)，循序漸進(jìn)，不斷改善。3 領(lǐng)導(dǎo)必須每天視察現(xiàn)場，了解情況。不要只拿TPS讓員工做，要共同學(xué)習(xí)，共同參與，相互發(fā)現(xiàn)問題，相互幫組，共同進(jìn)步，列出目標(biāo)，用心去改善。全體成員要齊心協(xié)力的去做，目標(biāo)明確，有完善的管理 考核體系和激勵措施以及獎懲制度。

豐田生產(chǎn)方式（ＴＰＳ）的根本是這樣的：

公司的課題

也就是公司存在意義？

↓

為了給職員及職員的家庭提供保障

↓

公司可持續(xù)發(fā)展

↓

利潤持續(xù)增長

↓

為了利潤持續(xù)增長需要什么？

↓

那就是公司的全員都保有「正確的思維方式」并持續(xù)努力

所以我們要告訴公司所有成員我們在公司工作的意義，不僅僅是穩(wěn)定的收入，而且成長，學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)折點(diǎn)，進(jìn)取是更重要的。。。我們是一個整體，是一個互助友愛的團(tuán)隊(duì)。愛廠，愛家是同樣的重要。

我們還會問這么多企業(yè)為什么豐田卻成為了日本第一 ？

因?yàn)樨S田強(qiáng)大的秘密在于

塑 造 人

他們深信“財”是由“才”得來的回報

他們至上而下的管理人員包括首席執(zhí)行官，董事長，總經(jīng)理，部門主管，辦公室主管，一般職員，合同工，鐘點(diǎn)工等全體員工，都堅(jiān)持?每天、ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）改善 世界公認(rèn)的豐田語言?KAIZEN」 「ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）」這個詞已經(jīng)成為世界通用的經(jīng)營學(xué)用語。

世界公認(rèn)的豐田語言?KAIZEN」

「ＫＡＩＺＥＮ」＝將「人類的智慧」最大化利用，精益求精

ＴＰＳ在工廠活用的4大條件

１.貫徹２Ｓ

庫存的可視化

２Ｓ的貫徹→實(shí)施「可視化管理」

2.企業(yè)文化和強(qiáng)點(diǎn)在于吸引客戶關(guān)注 從「客戶角度」去設(shè)計工廠

工廠的效率，品質(zhì)，企業(yè)文化等一定能吸引客戶

根據(jù)客戶的使用要求主動幫客戶分析，配備電池容量的大小，使用環(huán)境和具體要求，重要的是幫客戶節(jié)約是最關(guān)鍵的

3.減少工作時間

員工「自動自發(fā)」工作，績效考核是很重要的，所以任何浪費(fèi)現(xiàn)象一定要杜絕。在庫（庫存）要一目了然

材料的補(bǔ)充要務(wù)必及時（庫存管理方法要不斷完善和改進(jìn)）銷售量增加（不要錯過機(jī)會）

4.員工的成長

為了提高效率和質(zhì)量因而要「培育員工」

不做沒有意義的工作

像走路，尋找，重新擺放→這些現(xiàn)象必須根除

像補(bǔ)充貨品，搬運(yùn)，整理→這些現(xiàn)象必須減少，合理協(xié)調(diào)。

真正的有意義的工作

接待客戶、計劃、開發(fā)、訂貨→應(yīng)增加「但是工作時間是有限制的」

每周、改善會議（列出本周發(fā)現(xiàn)的未解決的問題，每個問題擬定三種以上的解決方案由上級領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)解決，并明確具體的完成時間，責(zé)任人，監(jiān)督人。測定改善效果）每周五的下午各個部門的改善團(tuán)隊(duì)發(fā)言

↓

對改善及時的部門和有突出貢獻(xiàn)的個人進(jìn)行一年一次表彰，并作為晉級和加薪的依據(jù)。

５S管理應(yīng)徹底

５Ｓ是什么？

?整理，整頓，清掃，清潔，素養(yǎng)

整理

區(qū)別需要的東西，不需要的東西，對于不需要的東西、扔掉，或者搬出辦公區(qū)。

整頓

需要的東西，好好整理，保證無論是誰都可以馬上找到！

清掃

經(jīng)常，好好清掃，保持職場的清潔。然后，放在適當(dāng)?shù)牡胤?，保證他人可以馬上使用。

清潔

也就是維持《 整理 整頓 清掃 》這三個Ｓ

素養(yǎng)

已經(jīng)決定的事情、每時每刻都要堅(jiān)守！

不能堅(jiān)守小事情的組織，也不能堅(jiān)守大事情。

５Ｓ的目的是什么？是找出不需要的東西（庫存，制品，材料）或者不需要花的時間

↓

讓職場有條不紊

↓

3不讓機(jī)會溜走?節(jié)省經(jīng)費(fèi)?回饋員工 ↓ 把時間利用在其他的重要的工作上 ↓ 公司生存的基礎(chǔ)

例如: ５Ｓ在店鋪的活用（顧客用）

陳列產(chǎn)品時考慮如何讓客人更容易找到

（站在客人角度考慮）

在賣場上、讓商品一目了然

↓

節(jié)省尋找商品的麻煩

↓

讓客人可以心情愉悅的購物

↓

讓客人更容易的購買產(chǎn)品

↓

這直接關(guān)聯(lián)著增加銷售額

↓

結(jié)果，職場中的「浪費(fèi)」被發(fā)現(xiàn)

↓

銷售額?收益增長

工作的定義是指

工作＝提高附加價值, 相反不能提高附加價值的都不是工作。

非工作的定義包括 「尋找」???物品?個人 「選擇」 「思考」 「判斷」 「重作」 「調(diào)整」 「無成果的努力」

什么是浪費(fèi)

不能創(chuàng)造附加價值的全部事情都是浪費(fèi)

成功實(shí)施５Ｓ公司的４大條件

１．總經(jīng)理全心全意投入 ２．目的是明確的 ３．目標(biāo)是明確的 ４．方法是明確的

５Ｓ的導(dǎo)入方法

① ～ ⑧ 階段

①統(tǒng)一員工的意識。工資、是來自誰呢？ =

「客戶」

② 讓大家理解５Ｓ的目的（為什么采用？）

③讓大家理解５S的目標(biāo)（什么時候，做到什么程度）保證維持三個月動力

④向大家傳達(dá)５S的方針（什么樣的方法）紅符戰(zhàn)術(shù)

⑤使大家認(rèn)識５S的定義

⑥總經(jīng)理要高舉大旗「讓總經(jīng)理的行為帶動全員的行動」 如果、員工不行動？

員工不行動的三個理由 １．沒有干勁兒

↓

沒有理解「目的（為了什么）、目標(biāo)（怎樣的程度）」

２．沒有技巧

↓

有干勁兒、但不知道從何下手 ３．沒有環(huán)境

↓

學(xué)到的東西，沒有發(fā)揮的場所

⑦ 明確５Ｓ的范圍

↓

「明確責(zé)任所在」

「安全通道」、「生產(chǎn)現(xiàn)場」、「公用空間」等

⑧描述對５Ｓ的理解

現(xiàn)狀 → 未來的樣子 有很多不便 → 有效率 有浪費(fèi) → 機(jī)能性

５Ｓ的7大效果

１．對應(yīng)千變?nèi)f化的客戶需求

縮短對應(yīng)客戶需求的時間 ２．尋找出企業(yè)的問題（課題）

確認(rèn)客戶的感受，庫存金額，庫存循環(huán)率 ３．滿足客戶的價格要求

減少成本（少人化?省人化）４．提高品質(zhì)和服務(wù)

考慮品質(zhì)和服務(wù)不良時的損失 ５．必要時刻的及時處理

利用率，可利用率

６．不讓客戶等待，減少等待時間 ７．安全第一

優(yōu)先于其他所有行為 整理 紅符戰(zhàn)術(shù)

給不要的東西貼上紅符

使得無論誰看到都知道是不要的東西

１．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（加入財務(wù)管理人員→資產(chǎn)、償還）

２．確認(rèn)紅符對象品

公司由５項(xiàng)構(gòu)成 ↓

「人力」「物力」「信息」「器械」「工作的方式方法」（紅符對應(yīng)品）

內(nèi)勤?間接部門

資料、機(jī)器、辦公用品、設(shè)備、其他

銷售?制造?物流部門 庫存、設(shè)備、空間

３．下達(dá)紅符戰(zhàn)術(shù)實(shí)施的通知

實(shí)施的目的 對象

實(shí)施期間

４．制作紅符（寫好分類、品名、數(shù)量等）

５．貼紅符的基準(zhǔn)「誰都可以判斷的時間軸」 基本是 １個月

６．紅符１人最低5張以上 還委任機(jī)械性張貼的人

７．貼了紅符后全部集放在「紅符收集處」

８．計算紅符物品在全部集中后進(jìn)行金額換算

↓

可視化 徹底驗(yàn)證

↓

為什么、出現(xiàn)了不用品？「建立系統(tǒng)」和「思考方法」 ．

紅符戰(zhàn)術(shù)的目的處理不要的「物品」

「物品」的整理

↓

「心」的整理???不讓之再次出現(xiàn)

整頓

無論是誰?立刻馬上

整頓的３個重點(diǎn)

①找得到（在哪里／場所）

②可以使用（什么／個數(shù)）

③能歸還原處（幾個／數(shù)量）

整頓的方法

（放置地?放置方法?表示方法）

①決定放置地

②按使用頻率，順次放在離自己近的地方

③收納在箱子，活頁夾等里邊，并在外邊標(biāo)明 分門別類

④拼音順序、所屬順序、顧客順序

整頓還應(yīng)該 ①試著改變布局

②物品放置的高低（膝～手）③地板的放置線等

清掃

日常清掃的5個步驟

①區(qū)分工作區(qū)，決定責(zé)任者，執(zhí)行者

②確定清掃對象

桌、地板→每天 器械 →每周１次

天花板 →每月１次

③確定清掃方法濕擦、干擦等 在固定時間內(nèi)完成

④準(zhǔn)備清掃用具，用途適合的工具制作每周清掃確認(rèn)清單 ⑤按規(guī)定實(shí)施，按已經(jīng)確定的人員?場所?時間?方法

清潔

也就是維持整理 整頓 清掃 這三個Ｓ

為了維持３S必須預(yù)防

素養(yǎng)1 已經(jīng)決定的事情、每時每刻都要堅(jiān)守！

素養(yǎng)2 素養(yǎng)訓(xùn)練

素養(yǎng)訓(xùn)練的基本工作場所的「好壞可視化」

可視化 ＝ 無論是誰都可以馬上知道 素養(yǎng)3 生氣了么？

憤怒＝感情上的、怒吼等 素養(yǎng)4 在訓(xùn)斥么？

訓(xùn)斥＝要帶有關(guān)愛的心 ? 把握現(xiàn)狀 ? 基準(zhǔn) 以「使對方進(jìn)步」為目的素養(yǎng)5 有表揚(yáng)么？

表揚(yáng) ＝關(guān)愛?把握現(xiàn)狀?基準(zhǔn)進(jìn)行進(jìn)一步激勵。

素養(yǎng)6 讓素養(yǎng)訓(xùn)練得以成功 ３個規(guī)范?１５種方法 讓素養(yǎng)訓(xùn)練得以成功 ３個規(guī)范

１．道德事項(xiàng)（打招呼?禮節(jié)）

２．遵守事項(xiàng)（為了生存的規(guī)范、煩勞他人）３．禁止事項(xiàng)（不能做?業(yè)界的規(guī)范）

貫徹是養(yǎng)成素養(yǎng)的基本

讓素養(yǎng)訓(xùn)練得以成功１５種方法

１．打招呼

「早上好?你好」「謝謝」「歡迎」「我先走了」「對不起」等禮貌問候語，養(yǎng)成良好習(xí)慣。２．服裝

「固定服裝、外在形象（頭發(fā)?清潔感?熨燙）」上班員工的工作服是否勤洗，勤換。

３．安全

安全第一，客戶的安全固然重要，質(zhì)量安全，員工的安全（工資 人身 環(huán)境等）尤為重要

４．保全

「工作前測試，確認(rèn)」提前10分鐘到崗位，做好開始工作前的準(zhǔn)備。

５．品質(zhì) 「品質(zhì)第一」「信賴第一」

６．工作方法

「貫徹基本操作」提出時間要求和明確要達(dá)到的效果。

７．５S 「無浪費(fèi) 工作場所建設(shè)的基本」

８．衛(wèi)生

貫徹實(shí)施漱口?洗手，健康第一。

９．會議

「確定會議的目的和結(jié)論」

１０．休息

「細(xì)致工作、快樂休息」

１１．防災(zāi)

「落實(shí)緊急聯(lián)絡(luò)方式」防范于未然

１２．上下班 「注意交通安全」

１３．健康

「暴飲暴食?睡眠?體檢?心里壓力」

１４．管理者 「以身作則」

１５．行動

「３現(xiàn)３即３徹」 3現(xiàn) 現(xiàn)場 現(xiàn)實(shí)

現(xiàn)物

3即 即時當(dāng)場

及時對應(yīng)

彼時彼地及時處理 3徹 徹頭

徹尾 徹底

ＴＰＳ的8大浪費(fèi)

①過量工作（過量制造）的浪費(fèi)

過多的做工作?過快的做過量的工作

庫存，管理，空間都會增加

②空手等待的浪費(fèi)

等待準(zhǔn)備工作（回答?資料?信息等）監(jiān)視機(jī)器等

↓

等待時間 ＝ 沒有生成附加價值

③移動?搬運(yùn)的浪費(fèi)

走動?擺放東西?搬運(yùn)?重新堆積

↓

只做最小限度的必要的事

④尋找（動作）浪費(fèi)

尋找物品?人，不必要的動作 工作的流程停止了

⑤停滯（在庫）的浪費(fèi)

物品?信息的停滯

↓

領(lǐng)導(dǎo)時間延長

⑥工作本身的浪費(fèi)

沒有明確目的的勞動、做這項(xiàng)工作之前多問一下自己 真的有必要嗎？

⑦工作的過失的浪費(fèi)

（造成不良后果）

↓

不要責(zé)怪人、要反思方式方法

↓

設(shè)定規(guī)定、制作系統(tǒng)

⑧沒有發(fā)揮員工潛力的浪費(fèi) 對員工的意見建議充耳不聞

↓

喪失了節(jié)省時間?好主義?能力的機(jī)會

「可視化」

豐田每年持續(xù)成長的秘密是什么？

豐田汽車每年、每年 銷售量?利潤都在持續(xù)向上為什么呢？

因?yàn)樯玳L的想法被全體社員共享

怎么做到呢？

↓

豐田每年持續(xù)成長的秘密是什么？ 那就是，徹底落實(shí)「可視化」政策 豐田徹底全體實(shí)現(xiàn)

↓

「可視化」

支撐豐田的「可視化」是什么？ 確保無論誰看，都能馬上明白

豐田的「可視化」就是

?工作的方式，順序，公司及個人的分工等全部由表格管理

豐田的「可視化」就是

例如運(yùn)用 「看板」「星型表」「人才培訓(xùn)表」 「工作生涯規(guī)劃」「標(biāo)準(zhǔn)工作流程表」等手段及思考方式，使全體實(shí)現(xiàn)

支撐豐田的「可視化」是什么？ 看＝只是看（ＳＥＥ）

視＝不斷觀察（ＷＡＴＣＨ）

↓

ＴＰＳ的5個秘密工具

benchmarking 與作為目標(biāo)公司比較銷售額、利益率、公司職員數(shù)、銷售數(shù)、質(zhì)量(服務(wù))、銷售額利益率、進(jìn)貨價格等

ＴＰＳ的5個秘密工具 1．星形表

「 benchmarking 」的工具

為了自我改進(jìn)，將「自己（自己公司）的能力」，「知識」及「技術(shù)」的不足之處，一目了然的表示成「什么時候之前會達(dá)成」為什么需要具體的目標(biāo)？

目標(biāo)不具體的情況成長變得「怎么都行」

↓

目標(biāo)具體的情況（能力和立場等被客觀展示）

↓

使自己公司（自己本身）更加成長

星形表???讓工作的完成率「可視化」 「 benchmarking 」、就是和競爭目標(biāo)公司相比較的數(shù)據(jù)。

「 benchmarking 」不僅應(yīng)用于公司，還應(yīng)用于個人。

根據(jù)客觀表明能力、立場等，使自己公司（自身）更多的進(jìn)步 用「星形表」將能力?目標(biāo)「可視化」 星形表的應(yīng)用實(shí)例

用星形表來確定進(jìn)步程度

所謂星形表、不僅僅是和處在「橫軸」的對手（同事）相比較。從「縱軸」考慮，對和公司的過去（自身的過去）對比也有相當(dāng)?shù)淖饔?活用「星形表」的３大步驟

①將工作詳細(xì)分類。例如、文件的制作、新客戶的開發(fā)、估價單的制作、演示文稿等詳盡分類。

②將分門別類后的工作，征詢周圍的意見，客觀把握其所處程度

③對于能力不足的部分，將「何時之前將能力提高到什么程度」寫入表格，有意識的工作

2.人才培訓(xùn)表

人才培訓(xùn)表是被要求發(fā)揮的作用 確認(rèn)工作的工具是星形表的延伸形態(tài)。

星形表是作為個人的能力

人才培訓(xùn)表是更加具體的，作為公司需要員工發(fā)揮怎樣的作用，為達(dá)成此目標(biāo)缺少的是什么，將其可視化。人才培訓(xùn)表的活用方法

公司進(jìn)行個人培養(yǎng)的時候

就任新崗位的人需要具備何種能力。

對于個人來說,應(yīng)該進(jìn)行怎么樣的努力

根據(jù)具體呈現(xiàn)的內(nèi)容，提高工作熱情

人才培訓(xùn)表 的閱讀方式

越接近六角形的外側(cè)（頂點(diǎn)）能力就越高

將各自的能力點(diǎn)結(jié)合，六角形的面積越大，被需要發(fā)揮的作用就更完美的達(dá)成。確認(rèn)目標(biāo)方向

根據(jù)職稱和崗位，將公司所需要的能力分為6個種類，用六角形詮釋能力范圍。例如

為了增加我們公司的銷售額我們可以采取 １．增加客戶

●確?，F(xiàn)有客戶 ●提高客戶滿意度 ●充實(shí)服務(wù)內(nèi)容

●促進(jìn)新客戶的開發(fā)及轉(zhuǎn)介紹

●新潛在客戶的開發(fā) ●體制強(qiáng)化

２．對下屬的教育

●強(qiáng)化研修計劃

●分角色演練

●強(qiáng)化制作企劃書的能力

●強(qiáng)化制作提案書的能力 ●自我分析的能力

●強(qiáng)化商品知識 3.銷售能力的強(qiáng)化

●強(qiáng)化銷售團(tuán)隊(duì)凝聚力

●銷售人員的確保

●強(qiáng)化和代理店關(guān)系

●強(qiáng)化和中間商的關(guān)系 ●開拓新代理店，中間商 ●開拓新的銷售渠道

4.促銷的強(qiáng)化

●企劃產(chǎn)品

●確立銷路

●制作宣傳冊

●宣傳的強(qiáng)化

●定期開展促銷活動

●公眾媒體曝光度

5.商品的開發(fā)?改良 ●市場調(diào)查

●與其它公司的差別化（獨(dú)創(chuàng)性）

●試銷售

●提高附加價值

●降低成本 ●盡量減少中間環(huán)節(jié)（節(jié)省和批發(fā)商等交易的中間成本）6.體制強(qiáng)化

●報告?聯(lián)絡(luò)?商量的實(shí)施和落實(shí)

●績效評價制度的確立

●提高積極性

●獎勵制度的充實(shí)（表彰?晉升?現(xiàn)金獎勵）

●表決心大會的定期開展 ●按部門劃分權(quán)責(zé) 3.培訓(xùn)計劃

4.職業(yè)生涯計劃 5.標(biāo)準(zhǔn)工作表

總結(jié)：

一 檢討和管理

我們的企業(yè)是否進(jìn)一步發(fā)展壯大。需要從以下方面來著手檢討和管理.1.是否有明確的未來（企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，10年 50年 100年~~~~~ 甚至更長遠(yuǎn)）為共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 各個部門是否有實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的具體方法。

2.是否有明確的目標(biāo)（短期，中期，長期。目標(biāo)應(yīng)實(shí)際，明確，通過努力可以實(shí)現(xiàn)）3.是否有一個達(dá)成目標(biāo)的明確計劃（一定要有計劃支持）4.老板是否和員工有一樣的感情。

5.5S辦公場所的課題和問題是否能把握（QC TQM管理）6.是否有完善的教育制度

7.工作方法是否統(tǒng)一（標(biāo)準(zhǔn)化 守順序）

8.是否全員都有危機(jī)感（交流 報告 聯(lián)絡(luò) 商量）9.員工是否會及時報告壞消息 10.全體成員是否每天堅(jiān)持改善

二 建立強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)

1.統(tǒng)計各方面的數(shù)據(jù)，時時提醒，讓大家明確目標(biāo) 2.鼓舞士氣

3.讓大家有凝聚力，向心力，我們是一個整體 4.要讓員工覺得自己在公司的重要性 5.從細(xì)節(jié)進(jìn)行管理，從心靈去溝通 6.善于對員工的肯定和表揚(yáng)

7.記住員工的名字，生日，結(jié)婚紀(jì)念日等重大節(jié)日并親自付上自己美好的祝福。

愿在一電公司共同進(jìn)步，學(xué)習(xí)。為公司的每一步發(fā)展作出應(yīng)有的努力。

總結(jié)

：伍 正 中

第五篇：TPS管理模式

TPS管理模式

豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣。世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。中國第一汽車集團(tuán)公司和東風(fēng)公司也都推行了JIT和“一個流”，取得了一定成效。

但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認(rèn)同和接受，但學(xué)習(xí)者和模仿者與豐田公司始終存在差距。其原因除了環(huán)境差別之外，主要是未能把握豐田生產(chǎn)方式的實(shí)質(zhì)，因此只能做到“形似”，而不能做到神似。以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點(diǎn)）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。

一、JIT生產(chǎn)方式

JIT（Just In Time，簡稱JIT）生產(chǎn)方式的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理。

JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費(fèi)，然后對設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)的核心，但JIT不僅僅是看板管理。

JIT的目標(biāo)是徹底消除無效勞動和浪費(fèi)，具體要達(dá)到以下目標(biāo)：

1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。

2．庫存量最低（零庫存），JIT認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。3．準(zhǔn)備時間最短（零準(zhǔn)備時間）。準(zhǔn)備時間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。

4．生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。

5．減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。

6．機(jī)器損壞低。

7．批量小。

JIT的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達(dá)到均衡化，在JIT中采用月計劃、日計劃，并根據(jù)需求變化及時對計劃進(jìn)行調(diào)整。

JIT提倡采用對象專業(yè)化布局，用以減少排隊(duì)時間、運(yùn)輸時間和準(zhǔn)備時間，在工廠一級采用基于對象專業(yè)化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間。

JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時，可通過適當(dāng)調(diào)整具有多種技能操作者的操作來完成；當(dāng)需求量降低時，可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時工、分配多余的操作工去參加維護(hù)和維修設(shè)備。這就是勞動力柔性的含義；而設(shè)備柔性是指在產(chǎn)品設(shè)計時就考慮加工問題，發(fā)展多功能設(shè)備。

JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解決問題，JIT中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。

近年來，在我國的汽車工業(yè)、電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用JIT，取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

JIT以訂單驅(qū)動，通過看板，采用拉動方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率，這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中，經(jīng)過不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。

二、“看板”方式管理方法

以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來維系，所以，“看板”和“及時供應(yīng)”等管理方法能在供應(yīng)商中到采用。其結(jié)果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少了運(yùn)輸費(fèi)用，使運(yùn)輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫存作備。在“看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產(chǎn)出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機(jī)器效率低等早就存在的問題，并加以糾正。

三、TPS的管理方法與精髓

豐田管理的一個主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時，能夠使生產(chǎn)能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。為了全面揭示豐田的管理藝術(shù)，特別是以JIT為重要內(nèi)容的TPS，下面將從4個方面來介紹他的現(xiàn)場作業(yè)管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。

1．員工該如何工作

豐田公司的管理思想中認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)及時化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè)活動的細(xì)微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，并規(guī)定好各流程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時間和作業(yè)績效。這種精確的管理方法不僅僅運(yùn)用在重復(fù)性的生產(chǎn)活動中，同時也被運(yùn)用在企業(yè)的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實(shí)上并不是所有的企業(yè)都能做到。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計算機(jī)中輸入一個代碼，以表明整個作業(yè)已經(jīng)無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經(jīng)驗(yàn)豐富的老工人手把手地教，當(dāng)新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。

為了能及時發(fā)現(xiàn)工人作業(yè)是否違背了規(guī)定并加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，并按通過的時間和長度在作業(yè)現(xiàn)場標(biāo)上不同顏色的作業(yè)區(qū)，如果工人在超過的作業(yè)區(qū)仍然實(shí)施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產(chǎn)作業(yè)外，其他管理工作（如人員培訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等）也都是按這種方法進(jìn)行。

在制定各項(xiàng)流程時，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進(jìn)行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項(xiàng)工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產(chǎn)出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，并通過學(xué)習(xí)將之完善。

2．員工如何溝通和連接

在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀念強(qiáng)調(diào)的是，任何溝通與連接必須是規(guī)范、直接的。首先在規(guī)范性要求方面，無論是人員、產(chǎn)品與服務(wù)的形式、數(shù)量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點(diǎn)等等都無一例外地要求明確，這樣在供應(yīng)商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當(dāng)一個工人需要某種零件時，供應(yīng)商交付的時間都必須是確定的；同樣，當(dāng)某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進(jìn)行等。這里的關(guān)鍵是如何防止人們在交互式行為時所表現(xiàn)出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當(dāng)作業(yè)人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應(yīng)商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標(biāo)明有零件的代碼和數(shù)量，以及供應(yīng)商的地址和作業(yè)人員的姓名。

豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點(diǎn)，即非常強(qiáng)調(diào)連接的直接性。TPS規(guī)定任何請求都必須在規(guī)定的時間內(nèi)解決問題。一般來講，當(dāng)作業(yè)人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應(yīng)，并在一個作業(yè)周期內(nèi)解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要55秒鐘，那么，對于操作人員問題的回復(fù)和解決也必須在55秒內(nèi)完成，假如55秒內(nèi)沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應(yīng)之間的連接上存在著不完善的地方，例如發(fā)出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規(guī)范化和柔性化。

3．生產(chǎn)線該如何構(gòu)建

在豐田公司，所有生產(chǎn)線的構(gòu)筑都必須保證產(chǎn)品或服務(wù)能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產(chǎn)線需要重新設(shè)計，原則上產(chǎn)品流程不能有更改、交叉、回流等各種現(xiàn)象。

這種管理的關(guān)鍵是整個生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定好的。無論是設(shè)備、作業(yè)方法、環(huán)節(jié)，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設(shè)備不能及時到位，則豐田公司就認(rèn)為流程出現(xiàn)了問題，需要重新設(shè)計。

還有一個值得指出的問題是，盡管每個產(chǎn)品都是沿著預(yù)先設(shè)計的流程和工藝進(jìn)行生產(chǎn)的，但是這并不意味著每個生產(chǎn)流程只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產(chǎn)的柔性化，可以說，他要比其他任何企業(yè)都能使生產(chǎn)線適應(yīng)多種規(guī)格產(chǎn)品的生產(chǎn)。除了生產(chǎn)流程外，豐田公司的服務(wù)流程設(shè)計也是如此，例如現(xiàn)場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實(shí)現(xiàn)支持或他本身需要進(jìn)一步支持時，又有一個指定的人員會出現(xiàn)在現(xiàn)場，就這樣，整個服務(wù)流程從基層操作人員到管理人員都是預(yù)先設(shè)計好的，不允許服務(wù)流程出現(xiàn)中斷。

4．如何改進(jìn)

發(fā)現(xiàn)問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實(shí)行才能使這種愿望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，這就涉及到如何去改變、誰來負(fù)責(zé)這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執(zhí)行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經(jīng)驗(yàn)去實(shí)施提高，換句話說，任何生產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個指導(dǎo)者的指導(dǎo)下，從基層開始，按照科學(xué)的辦法來進(jìn)行。

TPS非常注重每個人的改進(jìn)目標(biāo)必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達(dá)到的理想目標(biāo)是： 無差錯；

能在要求的時間傳遞；

能適應(yīng)各種要求，根據(jù)需求供應(yīng)；

能及時傳送；

能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費(fèi)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)；

能在一個舒適的物質(zhì)、情感和作業(yè)環(huán)境中工作。

“豐田生產(chǎn)方式”由四個部分構(gòu)成：Ａ：理念、方針、目標(biāo)、計劃；Ｂ：體系、系統(tǒng)、規(guī)劃；Ｃ：技術(shù)、技能、實(shí)踐；Ｄ：道德、人材。

到底豐田生產(chǎn)方式的精髓是什么？更通俗易懂的詮釋就是"讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘；不生產(chǎn)任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客回味的變化并及時改進(jìn)”。