第一篇：TPS的中國實(shí)踐

TPS的中國實(shí)踐

豐田管理模式的核心就是降低浪費(fèi),在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、時(shí)間,準(zhǔn)確并有效地生產(chǎn)市場所需的產(chǎn)品;充分發(fā)動(dòng)員工的積極性,調(diào)動(dòng)小組的工作熱情,及時(shí)解決一切問題.世界上尚沒有一家公司真正掌握TPS的精髓.那么TPS的精髓有可能被“中國制造”吸收嗎? TPS的基本原則

豐田生產(chǎn)模式(TPS)已經(jīng)成為世界眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的對象.過去十年里,包括:美國福特、中國上汽、一汽、廣汽、長城、奇瑞等汽車公司和其他不同制造行業(yè)都在試圖解開豐田生產(chǎn)模式的秘訣.但是,有專家稱:世界上尚沒有一家公司真正掌握TPS的精髓.那么豐田管理體系的精髓究竟是什么? 美國管理學(xué)者Jeffrey K.Liker在其著作《豐田管理方式》中提出了14條TPS基本原則: 1.管理層要著眼于企業(yè)長期的規(guī)劃運(yùn)作,不能只注意短期的利益.2.企業(yè)要建立有效的流程,讓問題暴露在表面.3.生產(chǎn)采用拉動(dòng)性體系,防止生產(chǎn)過剩.4.杜絕沖動(dòng),把生產(chǎn)過程和生產(chǎn)規(guī)劃拉平.5.確立隨時(shí)解決問題、在生產(chǎn)中控制質(zhì)量的企業(yè)文化.6.實(shí)現(xiàn)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化.7.目視管理,讓可能出現(xiàn)的問題一目了然.8.運(yùn)用被實(shí)踐證明可靠的技術(shù)手段.9.培育對生產(chǎn)和工作流程熟悉的管理者.10.培育能夠認(rèn)同并分享公司文化的員工.11.對合作伙伴和生產(chǎn)供應(yīng)商進(jìn)行文化灌輸.12.管理者要親臨現(xiàn)場,在生產(chǎn)實(shí)踐中了解問題產(chǎn)生的前因后果.13.決策過程要慢,決策執(zhí)行要快.14.創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織,不斷通過反思來改善生產(chǎn)流程.總而言之,豐田管理模式的核心就是降低浪費(fèi),在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、時(shí)間,準(zhǔn)確并有效地生產(chǎn)市場所需的產(chǎn)品;充分發(fā)動(dòng)員工的積極性,調(diào)動(dòng)小組的工作熱情,及時(shí)解決一切問題.在豐田管理模式中,中層管理人員的作用極其重要,他們承上啟下,不是高高在上.他們走出辦公室,時(shí)時(shí)刻刻蹲在現(xiàn)場,與員工一起發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)中的突發(fā)問題.TPS在中國的兩大挑戰(zhàn)

日前,我有機(jī)會到南方考察,看到一個(gè)傳統(tǒng)制衣工廠試圖用豐田管理模式改造傳統(tǒng)制衣工廠的流程和手段,讓這個(gè)嚴(yán)重依賴個(gè)人技能的傳統(tǒng)行業(yè)的生產(chǎn)率得到大幅度提升,實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)制衣業(yè)的規(guī)模效應(yīng).我發(fā)現(xiàn)該工廠把以下幾個(gè)豐田生產(chǎn)模式的理念運(yùn)用到了實(shí)踐之中: 第一,工廠采用U型化的流水線方式,大大提高生產(chǎn)效率,減少了輔助人員的浪費(fèi).第二,在管理方法上,我看到工廠的經(jīng)理、副經(jīng)理都深入生產(chǎn)車間,大汗淋漓地與現(xiàn)場工人們在一起,對生產(chǎn)現(xiàn)場的每一個(gè)細(xì)節(jié)都了如指掌,起到了一個(gè)中層管理者應(yīng)有的作用.第三,工廠采用生產(chǎn)流優(yōu)化.改變了原來設(shè)置的中央裁床部門的做法,每個(gè)生產(chǎn)線都使用獨(dú)立的裁床,降低裁片打印時(shí)間,這對傳統(tǒng)制衣業(yè)是一大突破.第四,實(shí)現(xiàn)單件流和成套流同時(shí)下線,保障服裝統(tǒng)一品質(zhì),避免色差.第五,在生產(chǎn)過程中,我發(fā)現(xiàn)該工廠大量使用模板,降低了車縫技術(shù)的要求,改變了傳統(tǒng)制衣業(yè)過分依賴技工個(gè)人技術(shù)的狀況,提高了生產(chǎn)效率,實(shí)現(xiàn)了規(guī)模生產(chǎn).第六,在制樣過程中,通過對大量款式的研究,建立了制樣標(biāo)準(zhǔn)部件數(shù)據(jù)庫,從而縮短開發(fā)周期.當(dāng)然,該廠在運(yùn)用日本生產(chǎn)方式的過程中,還面臨兩大挑戰(zhàn).第一,豐田生產(chǎn)模式要求工廠員工的理念與企業(yè)的品質(zhì)、品牌和積極的團(tuán)隊(duì)文化完全合拍.而中國制衣業(yè)的工人素質(zhì)普遍低,徹底改變他們的行為、習(xí)慣、舉止很不容易.但是,如果無法做到這點(diǎn),TPS的精神就不可能真正在中國工廠得到實(shí)現(xiàn).第二,要實(shí)現(xiàn)TPS,必須下功夫在理念、技能、素質(zhì)、態(tài)度等眾多方面培育公司高中層的管理人員,使其完全理解、認(rèn)同、實(shí)踐TPS的精髓,切實(shí)發(fā)揮本人在企業(yè)中應(yīng)有的作用.保障TPS在中國企業(yè)成功的關(guān)鍵,在于企業(yè)中有一支有能力、有素質(zhì)、有理念的管理隊(duì)伍.人是企業(yè)的靈魂,也是學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)模式的難點(diǎn)所在.在不同的文化體系中,必須加強(qiáng)對中國企業(yè)人員的熏陶和培訓(xùn),激發(fā)他們主動(dòng)實(shí)踐豐田生產(chǎn)模式的激情和熱情.精益思想五原則

精益思想是精益生產(chǎn)的核心，它包括精益生產(chǎn)、精益管理、精益設(shè)計(jì)和精益供應(yīng)等一系列思想，其核心是以較少的人力、較少的設(shè)備、在較短的時(shí)間和較小的場地內(nèi)創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值；同時(shí)也越來越接近客戶，提供給他們確實(shí)需要的東西。

精益思想要求企業(yè)找到最佳的方法確立提供給顧客的價(jià)值，明確每一項(xiàng)產(chǎn)品的價(jià)值流，使產(chǎn)品在從最初的概念到到達(dá)顧客的過程中流動(dòng)順暢，讓顧客成為生產(chǎn)拉動(dòng)者，在和平管理中精益求精、盡善盡美。價(jià)值、價(jià)值流、流動(dòng)、拉動(dòng)、盡善盡美的概念進(jìn)一步發(fā)展成為應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)、制造、采購和服務(wù)顧客各個(gè)方面的精益方法（Lean Techniques）。我們將之概括為：精益思想的5項(xiàng)原則：

1、價(jià)值（Value）

精益思想認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值只能由最終用戶來確定，價(jià)值也只有滿足特定用戶需求才有存在的意義。精益思想重新定義了價(jià)值觀與現(xiàn)代企業(yè)原則，它同傳統(tǒng)的制造思想，即主觀高效率地大量制造即定產(chǎn)品向用戶推銷，是完全對立的。

舉例來說，一家鋼管鑄造廠，從粗鋼到達(dá)企業(yè)的那一刻起，工作就展開了—企業(yè)需要?jiǎng)佑貌孳嚢汛咒摪徇\(yùn)進(jìn)原材料倉庫。那么，這種搬運(yùn)工作是有價(jià)值的嗎?如果詢問搬運(yùn)工的話，搬運(yùn)工一定會回答：“當(dāng)然有價(jià)值!我就是干這個(gè)工作的!”。然而仔細(xì)想一想，僅僅把粗鋼從一個(gè)地方搬運(yùn)到另一個(gè)地方，粗鋼就增值了嗎？當(dāng)然沒有!顧客不會因此而多付給企業(yè)一分錢。

正確地確定價(jià)值就是以客戶的觀點(diǎn)來確定企業(yè)從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)到交付的全部過程，實(shí)現(xiàn)客戶需求的最大滿足。以客戶的觀點(diǎn)確定價(jià)值就必須把生產(chǎn)的全過程中的多余消耗減至最少，不將額外的花銷轉(zhuǎn)嫁給用戶。因此，可以考慮把粗鋼直接運(yùn)送到生產(chǎn)車間，這樣就消滅了不產(chǎn)生任何價(jià)值的搬運(yùn)浪費(fèi)。

在使客戶滿意的同時(shí)，企業(yè)自身也降低了生產(chǎn)成本，這就是精益生產(chǎn)的價(jià)值觀。精益價(jià)值觀將商家和客戶的利益統(tǒng)一起來，而不是過去那種對立的觀點(diǎn)。

以客戶為中心的價(jià)值觀來審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程、制造過程、服務(wù)過程就會發(fā)現(xiàn)太多的浪費(fèi):從不滿足客戶需求到過分的功能和多余的非增值消耗。當(dāng)然，消滅這些浪費(fèi)的直接受益者既是客戶也是商家。

2、價(jià)值流

（Value Stream）

價(jià)值流是指從原材料到成品賦予價(jià)值的全部活動(dòng)。識別價(jià)值流是精益思想的起步點(diǎn)，并按照最終用戶的立場尋求全過程的整體最佳。精益思想的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程包括：從概念到投產(chǎn)的設(shè)計(jì)過程；從定貨到送貨的信息過程；從原材料到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換過程；全生命周期的支持和服務(wù)過程。

價(jià)值流分析最終基本形成3 種活動(dòng)方式：（1）有很多明確的能創(chuàng)造價(jià)值的步驟；（2）有很多雖然不創(chuàng)造價(jià)值，但是現(xiàn)有的技術(shù)與生產(chǎn)條件下不可避免的其它步驟；（3）很多不創(chuàng)造價(jià)值而且可以立即去掉的步驟。在企業(yè)外購項(xiàng)目逐漸增加而自制項(xiàng)目逐漸減少的年代時(shí)，真正需要的是有共同利益的各方自愿組成的聯(lián)合，這種聯(lián)合要檢驗(yàn)創(chuàng)造價(jià)值的每一個(gè)步驟，而且要持續(xù)到產(chǎn)品的最后，由所有有關(guān)各方面組成一個(gè)持續(xù)不斷的聯(lián)席會議，來為全部價(jià)值流形成一個(gè)渠道，去除掉所有的浪費(fèi)。

精益生產(chǎn)不只需要一般作業(yè)員工的參與，它更需要系統(tǒng)的展開。因此就要對企業(yè)現(xiàn)狀做出分析。識別價(jià)值流的含義是在價(jià)值流中找到哪些是真正增值的活動(dòng)，哪些是可以立即去掉的不增值活動(dòng)。精益思想將所有業(yè)務(wù)過程中消耗了資源而不增值的活動(dòng)叫做浪費(fèi)。“識別價(jià)值流”就是發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和消滅浪費(fèi)。價(jià)值流分析成為實(shí)施精益思想最重要的基礎(chǔ)工具之一。向后延長到向客戶交貨的活動(dòng)。按照最終用戶的觀點(diǎn)全面地考察價(jià)值流，特別是分析部門之間交接的過程，這個(gè)交接過程往往存在著驚人的浪費(fèi)。

3、流動(dòng)(Flow)如果正確的確定價(jià)值是精益思想的基本觀點(diǎn)，識別價(jià)值流是精益思想的準(zhǔn)備和入門的話，那么“流動(dòng)(Flow)”和“拉動(dòng)Full”則是實(shí)現(xiàn)精益思想的中堅(jiān)。

精益思想要求創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)活動(dòng)(步驟)流動(dòng)起來，強(qiáng)調(diào)的是不間斷地“流動(dòng)”。“價(jià)值流”本身的含義就是“流動(dòng)”的，但是由于根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和做法，例如部門的分工(部門間交接和轉(zhuǎn)移時(shí)的等待)、大批量生產(chǎn)(機(jī)床旁邊等待的在制品)等等阻斷了本應(yīng)流動(dòng)起來的價(jià)值。精益生產(chǎn)將所有的停滯看作是企業(yè)的浪費(fèi)，號召所有的人都必須和部門化的、批量生產(chǎn)的思想作斗爭。斗爭的最有力工具就是“單元生產(chǎn)”。

本田公司的一家摩托車組裝廠成功地運(yùn)用單元生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了流動(dòng)。在生產(chǎn)現(xiàn)場我們看到，每一輛摩托車都處于被加工狀態(tài)。甚至在組裝工作結(jié)束以后，摩托車也不像一般企業(yè)那樣運(yùn)進(jìn)成品倉庫，而是由最終檢驗(yàn)人員直接把摩托車開進(jìn)運(yùn)輸車，然后很快就運(yùn)走了。

4、拉動(dòng)（Pull）

“拉動(dòng)”就是按客戶的需求設(shè)計(jì)投入和產(chǎn)出，使用戶精確地在他們需要的時(shí)間得到需要的東西。實(shí)行拉動(dòng)以后，用戶或制造的下游就像在超市的貨架上一樣取到他們所需要的東西，而不是把用戶不太想要的產(chǎn)品強(qiáng)行推給用戶。拉動(dòng)原則由于生產(chǎn)和需求直接對應(yīng)，消除了過早、過量的投人，從而減少了大量的庫存和現(xiàn)場在制品，大大地壓縮了生產(chǎn)周期。

拉動(dòng)原則更深遠(yuǎn)的意義在于企業(yè)具備了當(dāng)用戶一旦需要，就能立即進(jìn)行設(shè)計(jì)和制造用戶真正需要的產(chǎn)品的能力，最后實(shí)現(xiàn)拋開預(yù)測，直接按用戶的實(shí)際需要進(jìn)行生產(chǎn)。

5、盡善盡美（Perfection）

通過不斷的改善達(dá)到盡善盡美，由于上述四個(gè)原則：定義價(jià)值、識別價(jià)值流、流動(dòng)和拉動(dòng)的相互作用，結(jié)果就是價(jià)值流動(dòng)速度顯著加快。這樣就必須不斷地用價(jià)值流分析方法找出更隱藏的浪費(fèi)，作進(jìn)一步的改進(jìn)。這樣的良性循環(huán)成為趨于盡善盡美的過程(.精益制造的目標(biāo)是“通過盡善盡美的價(jià)值創(chuàng)造過程(包括設(shè)計(jì)、制造和對產(chǎn)品或服務(wù)整個(gè)生命周期的支持)為用戶提供盡善盡美的價(jià)值”。精益制造的“盡善盡美”有3個(gè)含義：用戶滿意、無差錯(cuò)生產(chǎn)和企業(yè)自身的持續(xù)改進(jìn)。因?yàn)橥庠谑袌霏h(huán)境處于不斷變化之中，企業(yè)內(nèi)部也要不斷進(jìn)行轉(zhuǎn)變，所以“盡善盡美”永遠(yuǎn)是一個(gè)目標(biāo)，但持續(xù)地對盡善盡美的追求，將造就一個(gè)永遠(yuǎn)充滿活力、不斷進(jìn)步的企業(yè)

精益生產(chǎn)的九方法

精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。

精益生產(chǎn)及其特點(diǎn)

精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。它是美國麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針眨美國大量生產(chǎn)方式過干臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種走口高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。

1．精益生產(chǎn)以簡化為手段，消除生產(chǎn)中一切不增值的活動(dòng) 精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)都視為浪費(fèi)。為杜絕這些浪費(fèi)，它要求毫不留情地撤掉不直接為產(chǎn)品增值的環(huán)節(jié)和工作崗位。在物料的生產(chǎn)和供應(yīng)中嚴(yán)格實(shí)行準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（Just一In－Time）。

2.精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)人的作用，充分發(fā)揮人的潛力

精益生產(chǎn)方式把工作任務(wù)和責(zé)任最大限度地轉(zhuǎn)移到直接為產(chǎn)品增值的工人身上。而且任務(wù)分到小組，由小組內(nèi)的工人協(xié)作承擔(dān)。為此，要求工人精通多種工作，減少不直接增值的工人，并加大工人對生產(chǎn)的自主權(quán)。當(dāng)生產(chǎn)線發(fā)生故障，工人有權(quán)自主決定停機(jī)，查找原因，做出決策。小組協(xié)同工作使工人工作的范圍擴(kuò)大，激發(fā)了工人對工作的興趣和創(chuàng)新精神，更有利于精益生產(chǎn)的推行。

3．精益生產(chǎn)采用適度自動(dòng)化，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性

精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動(dòng)化和現(xiàn)代化，而強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)有設(shè)備的改造和根據(jù)實(shí)際需要采用先進(jìn)技術(shù)。按此原則來提高設(shè)備的效率和柔性。在提高生產(chǎn)柔性的問時(shí)，并不拘泥子柔性，以避免不必要的資金和技術(shù)浪費(fèi)。

4．精益生產(chǎn)不斷改進(jìn)，以追求“完美”為最終目標(biāo)

精益生產(chǎn)把“完美”作為不懈追求的目標(biāo)，即持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)，消除廢品，降低庫存，降低成本和使產(chǎn)品品種多樣化。富有凝聚力、善于發(fā)揮主觀能動(dòng)性的團(tuán)隊(duì)、高度靈活的生產(chǎn)柔性、六個(gè)西格碼的質(zhì)量管理原則等一系列措施，都是追求完美的有力保證。完美就是精益求精，這就要求企業(yè)永遠(yuǎn)致力于改進(jìn)和不斷進(jìn)步。

從以上的特點(diǎn)可以看出，精益生產(chǎn)是一種適應(yīng)現(xiàn)代競爭環(huán)境的生產(chǎn)組織管理方法。它有著極強(qiáng)的生命力，受到各國企業(yè)的極大重視。

傳統(tǒng)生產(chǎn)與精益生產(chǎn)的區(qū)別

精益生產(chǎn)吸收了傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的大量優(yōu)點(diǎn)，并且克服了傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的缺點(diǎn)。

精益生產(chǎn)顯示了比傳統(tǒng)生產(chǎn)方式更為優(yōu)秀的特點(diǎn)。精益生產(chǎn)集準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制和柔性制造的優(yōu)點(diǎn)干一體，在質(zhì)量管理上貫徹六個(gè)西格碼的質(zhì)量管理原則，不是依靠檢查，而是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開始就把質(zhì)量問題考慮進(jìn)去，確保每一個(gè)產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照惟一正確的方式生產(chǎn)和安裝；在庫存管理上，體現(xiàn)了節(jié)約成本的要求，在滿足顧客的需求和保持生產(chǎn)線流動(dòng)的同時(shí)，做到了產(chǎn)成品庫存和在制品庫存最低；在員工激勵(lì)上，精益企業(yè)里員工被賦予了極大的權(quán)利，真正體現(xiàn)了當(dāng)家作主的精神，并且人事組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，消除了上級與下級之間相互溝通的隔閡，做到全廠上下～條心。所有這一切都體現(xiàn)了降低成本、提高產(chǎn)品競爭力的要求。

對那些早已實(shí)現(xiàn)了精益生產(chǎn)的企業(yè)來說，它們早享受了精益化所帶來的種種好處，如勞動(dòng)利用率大幅度上升，產(chǎn)品市場競爭力的提高，庫存降低，生產(chǎn)周期縮短，成本下降等等。如果傳統(tǒng)企業(yè)還在重復(fù)過去的生產(chǎn)方式，不進(jìn)取，不創(chuàng)新，是難以與精益企業(yè)相抗衡的。因此，傳統(tǒng)企業(yè)只有探索精益之路，才能贏得競爭。

傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路

消滅浪費(fèi)是精益企業(yè)始終不渝的追求。浪費(fèi)在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)無處不在：生產(chǎn)過剩、零件不必要的移動(dòng)、操作工多余的動(dòng)作、待工、質(zhì)量不合格／返工、庫存、其他各種不能增加價(jià)值的活動(dòng)等等。向精益化轉(zhuǎn)變，基本思想是通過持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程，消滅一切浪費(fèi)現(xiàn)象，其重點(diǎn)是消除生產(chǎn)流程中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)。

1．改進(jìn)生產(chǎn)流程

精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序。

（1）消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象。如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開始，一直到整個(gè)產(chǎn)品從流水線上制造出來，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯(cuò)保護(hù)”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤。

（2）消除零件不必要的移動(dòng)。生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動(dòng)的根源。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個(gè)車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，并且占用很多在制品庫存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運(yùn)輸路線，消除零件不必要的搬動(dòng)，節(jié)約生產(chǎn)時(shí)間。（3）消滅庫存。把庫存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因?yàn)閹齑鏁谏w許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。在精益企業(yè)里，庫存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi)，必須消滅。減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)”為單件生產(chǎn)流程（l－piece－flow）。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。實(shí)現(xiàn)單件生產(chǎn)流程和保持生產(chǎn)過程的流動(dòng)性還必須做到以下兩點(diǎn)：

同步一在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間。

平衡一合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存，而這個(gè)數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時(shí)間。

實(shí)施單件生產(chǎn)流程、同步和平衡這些措施，其目標(biāo)是要使每項(xiàng)操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tacttime）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時(shí)間，也可以認(rèn)為市場的節(jié)拍或韻律。在嚴(yán)格的按照Tacttime組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會降低到最低限度。

2．改進(jìn)生產(chǎn)活動(dòng)

僅僅對生產(chǎn)流程予以持續(xù)的改善，還不足以實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)，還要進(jìn)一步改善生產(chǎn)流程中的個(gè)別活動(dòng)，以更好的配合改進(jìn)過的生產(chǎn)流程。在沒有或很少庫存的情況下，生產(chǎn)過程的可靠性至關(guān)重要。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性，必須通過減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，機(jī)器檢修、待料的停工時(shí)間和減少廢品的產(chǎn)生。

（l）減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。

·列舉生

產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項(xiàng)要素或步驟；

·辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機(jī)才能處理）；哪些是創(chuàng)、在的因素（在生產(chǎn)過程中就能處理）

·盡可能變內(nèi)在因素為外在因素；

·利用工業(yè)工程方法來改進(jìn)技術(shù)，精簡所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。

（2）消除停機(jī)時(shí)間。全面生產(chǎn)維修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施，包括例行維修、預(yù)觀個(gè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。

例行維修--一操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。

預(yù)測性維修--利用測量手四分析技術(shù)預(yù)測潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。

預(yù)防性維修--一為每一臺機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。對機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。立即維修--一當(dāng)有故障發(fā)生時(shí)，維修人員要召Z即來，隨叫隨到，及時(shí)處理。由于在連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)線就會癱瘓，因此消除停機(jī)時(shí)間對維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大。TPM的目標(biāo)是零缺陷、無停機(jī)時(shí)間。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現(xiàn)的癥狀。

（3）減少廢品產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少廢品的產(chǎn)生。

3．提高勞動(dòng)利用率

提高勞動(dòng)利用率，有兩個(gè)方面，一是提高直接勞動(dòng)利用率，二是提高間接勞動(dòng)利用率。

提高直接勞動(dòng)利用率的關(guān)鍵在干一人負(fù)責(zé)多臺機(jī)器，這就要求對操作工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，交叉培訓(xùn)的目的是使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。實(shí)現(xiàn)一人多機(jī)的前提是建立工作標(biāo)準(zhǔn)化制度。工作標(biāo)準(zhǔn)化是通過對大量工作方法和動(dòng)作進(jìn)行研究，以決定最有效和可重復(fù)的方法。工作時(shí)員工必須嚴(yán)格的按照標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行，其意義不僅在于直接勞動(dòng)的利用率的提高，而且也提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，因?yàn)槌鲥e(cuò)保護(hù)和防止廢品產(chǎn)生等一系列技術(shù)措施的采用，確保了每一項(xiàng)操作只能按照惟一正確的方法進(jìn)行。

在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動(dòng)檢測的裝置同樣可以提高直接勞動(dòng)利用率。生產(chǎn)過程自始至終處在自動(dòng)檢測裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。這些自動(dòng)檢測的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測工人的活動(dòng)，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動(dòng)利用率自然提高。

間接勞動(dòng)利用率隨生產(chǎn)流程的改進(jìn)和庫存、檢驗(yàn)、返工等現(xiàn)象的消除而提高，那些有利于提高直接勞動(dòng)利用率的措施同樣也能提高間接勞動(dòng)率。庫存、檢驗(yàn)、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動(dòng)通常被認(rèn)為是間接勞動(dòng)，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間接成本便會顯著降低，勞動(dòng)利用率也相應(yīng)得以提高。

總而言之，精益生產(chǎn)是一個(gè)永無止境的精益求精的過程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫存。精益是一種全新的企業(yè)文化，而不是最新的管理時(shí)尚。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價(jià)，并且有時(shí)候還可能出現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅(jiān)定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6個(gè)月內(nèi)，有的甚至還不到3個(gè)月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。

傳統(tǒng)生產(chǎn)向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例 現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn)3200件。所有這些產(chǎn)品的加工過程相似，需要的工人相同。該企業(yè)每周工作5天，每天工作8小時(shí)。生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序的單位加工時(shí)間如表2。

目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。盡管這些產(chǎn)品具有一定的相似性，不需要大量的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，但是，因?yàn)榧庸ご涡蚝蛢?yōu)先級別不同，使生產(chǎn)很難達(dá)到應(yīng)有的熟練程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時(shí)還需要推遲交貨時(shí)間，要么就經(jīng)常需要工人加班加點(diǎn)才能完成生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)成本提高，并且顧客對推遲交貨的意見很大?，F(xiàn)對該生產(chǎn)單元進(jìn)行精益化改造，以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的狀況。

經(jīng)過大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在不影響車間內(nèi)其他產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，可以對這些設(shè)備進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，安排到一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺子和某些工具就可以完成。

步驟1：計(jì)算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tacttime）（取2個(gè)工作臺，尚有生產(chǎn)能力剩余）

銑、鉆、磨：因?yàn)檫@幾道工序的加工時(shí)間有長有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動(dòng)利用程度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車間內(nèi)設(shè)置一個(gè)微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機(jī)地組合起來，并且只要一個(gè)工人就可以獨(dú)立完成這三項(xiàng)操作。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時(shí)間為170秒。因此，每小時(shí)可以完成21.2單位的產(chǎn)品，并且只需4個(gè)工作臺。計(jì)算

計(jì)算過單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺后，便可以開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。在實(shí)際設(shè)計(jì)生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時(shí)，可以考慮設(shè)置兩個(gè)銑、鉆、磨加工區(qū)，每個(gè)加工區(qū)由兩個(gè)工作臺組成，每個(gè)工作臺配備一名工人。

Just-in-Time Just-in-time，通俗地理解就是在必要的時(shí)候，只制造、提供必要數(shù)量的產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，生產(chǎn)的速度不快不慢，產(chǎn)成品的數(shù)量不多不少。

在豐田生產(chǎn)方式中是將客戶當(dāng)成起點(diǎn)來思考，顧客所期望的是更好、更便宜而且要盡早地得到他所需要的產(chǎn)品。而為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們就需要通過一定的改善途徑，徹底地排除浪費(fèi)，節(jié)省成本，提高效率與產(chǎn)品品質(zhì)，最終能夠更好地滿足客戶所需。

Just-in-Time是以均衡化為大前提，有三要素節(jié)拍時(shí)間、流動(dòng)化和拉動(dòng)式組成，這三者要密切地聯(lián)結(jié)：

豐田生產(chǎn)方式的核心是生產(chǎn)的速度與販賣的速度一致，那么，顧客的需求程度和銷售速度就決定了我們的一個(gè)零件、一臺汽車應(yīng)以怎樣的速度來生產(chǎn)。

這個(gè)速度我們可以通過一個(gè)公式和一些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確地計(jì)算出來，例如每班固定作業(yè)時(shí)間為27000秒，每班需要生產(chǎn)出的產(chǎn)品數(shù)量為455個(gè)，節(jié)拍時(shí)間=每班固定作業(yè)時(shí)間/每班的要求數(shù)量=27000秒/455個(gè)=59秒/個(gè)。

也就是說，每59秒就有一件成品從生產(chǎn)線上下來交付到客戶手中。以這樣的速度，既恰到好處地滿足了客戶的需求，又不會因?yàn)樯a(chǎn)的產(chǎn)品過多或過少而多企業(yè)造成不必要的困擾，引起市場的供不應(yīng)求或供過于求的情況。

我們還追求一種流動(dòng)化，所有自制品應(yīng)當(dāng)在各個(gè)工序中流動(dòng)起來。根據(jù)節(jié)拍時(shí)間，一次只制造一個(gè)（或很小的批量）即實(shí)行單件流的模式，采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，沒有停滯（也沒有其他各種浪費(fèi)），讓在制品從一個(gè)工序完成后立即流到下一個(gè)工序中，流動(dòng)起來，結(jié)果是所有工序都按照一定的先后次序有條不紊地進(jìn)行。

當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)上實(shí)現(xiàn)這種真正的一個(gè)一個(gè)地流動(dòng)起來是非常困難的，所以我們開始時(shí)可以先從拉動(dòng)式生產(chǎn)和流動(dòng)化相結(jié)合的方式著手，將傳統(tǒng)的推動(dòng)式（Push）變?yōu)槔瓌?dòng)式（Pull），從根本上改變工人的作業(yè)模式與習(xí)慣，堅(jiān)持一次只制造一個(gè)產(chǎn)品，慢慢配合其他的改善方式，擴(kuò)大流動(dòng)范圍，逐步實(shí)現(xiàn)我們所預(yù)期的“形成一條平順的制造之河”的目標(biāo)。而這，也正是豐田生產(chǎn)方式的核心思想！

第二篇：TPS管理體系

FirstPower成都市一電電源科技有限公司

（TPS）豐田管理系統(tǒng)學(xué)習(xí)總結(jié)

李 總 你 好。

這是我去年學(xué)習(xí)豐田管理的總結(jié)和一些心得，我們也能運(yùn)用到工廠管理中來，請指正。

推行ＴＰＳ生產(chǎn)管理系統(tǒng)的前提條件我總結(jié)了以下四點(diǎn)

建立強(qiáng)有力的企業(yè)理念。僅有經(jīng)營理念是不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)理念是企業(yè)的靈魂，是我們這個(gè)大家庭所有成員工作的動(dòng)力。它能推動(dòng)我們前進(jìn)。（比如說 我們公司的企業(yè)理念可以是 為了公司每一個(gè)成員及成員的家庭提供保障，為公司的每一個(gè)成員創(chuàng)造精神財(cái)富，為公司的每一個(gè)成員實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值搭建施展才華的平臺等。要讓公司成員意識統(tǒng)一，這樣員工才會明白他在工廠的被重視的程度，可以靜下來用心工作和學(xué)習(xí)，用心去發(fā)現(xiàn)問題并且能夠提供好的改善意見，畢竟第一現(xiàn)場提供的問題才是最直接，最真實(shí)的，小的改善往往工廠無論是在效率上還是成本上都會有較大的收獲。）

第一點(diǎn)：進(jìn)一步建立人與人之間的相互尊重。我們應(yīng)該尊重每一個(gè)人的個(gè)性，尊重每個(gè)人的發(fā)展程度，尊重每個(gè)人的喜好，很多時(shí)候都不要以我們個(gè)人的喜好和閱歷來批評指責(zé)我們的員工，因?yàn)槲覀兊膯T工是來自我們國家的各地區(qū)，各民族，有不一樣的成長經(jīng)歷，學(xué)習(xí)背景和生活習(xí)慣，現(xiàn)在要達(dá)到我們統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)很多時(shí)候還應(yīng)該從細(xì)節(jié)著手，因?yàn)榧?xì)節(jié)最能讓人感動(dòng)。最能改變一個(gè)人的思想。

第二點(diǎn)：世事無常，狀態(tài)在不斷發(fā)生變化。我們的工作，學(xué)習(xí)，生活狀態(tài)永遠(yuǎn)是變化的。總不能永遠(yuǎn)一成不變，停留在原地，進(jìn)取和改善是我們的腳步，一旦停下來也許就被別人或同行超越了。

第三點(diǎn)：共生存，同發(fā)展，共命運(yùn)。不僅僅是公司部門之間，員工之間。還有是我們的材料供應(yīng)商，他們?yōu)槲覀兲峁┑牟牧腺|(zhì)量越有保證，我們的品質(zhì)就會越穩(wěn)定。我們的客戶越滿意我們的生產(chǎn)量才會穩(wěn)定增長。

第四點(diǎn)：現(xiàn)地，現(xiàn)物。在同行業(yè)我們要去學(xué)習(xí)他們做得成功的地方，彌補(bǔ)自己少走彎路。其它各行業(yè)在管理上面的優(yōu)點(diǎn)也值得我們借鑒。我們還應(yīng)改隨時(shí)隨地保持去善于發(fā)現(xiàn)問題的能力，甚至我們可以想一想是我們知己的公司出現(xiàn)這種問題，我們該如何來處理。只有不斷的充實(shí)才會有進(jìn)步。而且隨時(shí)都應(yīng)該保持危機(jī)感

如何將TPS導(dǎo)入生產(chǎn)我總結(jié)從五方面著手

人，往往是被環(huán)境所左右的，在沿海和國外企業(yè)差距很大。環(huán)境，是領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造的。我們?nèi)绻軇?chuàng)造智慧的環(huán)境，我們一定都會用智慧去解決問題，相反，只有用金錢去解決。將TPS導(dǎo)入生產(chǎn)我們還應(yīng)該從5個(gè)方面著手： 考慮我們是否應(yīng)該改變企業(yè)文化 畢竟學(xué)習(xí)才能進(jìn)步，在現(xiàn)實(shí)中工作，在工作中學(xué)習(xí)，在理想中生活。不僅僅讓公司每一個(gè)成員有物資財(cái)富，精神財(cái)富也是我們更應(yīng)該去追尋的。員工素質(zhì)的提升一樣會給公司降低成本。創(chuàng)造良好的工作氛圍。2 不要領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)制灌輸，上司必須以身作則，引導(dǎo)，循序漸進(jìn)，不斷改善。3 領(lǐng)導(dǎo)必須每天視察現(xiàn)場，了解情況。不要只拿TPS讓員工做，要共同學(xué)習(xí)，共同參與，相互發(fā)現(xiàn)問題，相互幫組，共同進(jìn)步，列出目標(biāo)，用心去改善。全體成員要齊心協(xié)力的去做，目標(biāo)明確，有完善的管理 考核體系和激勵(lì)措施以及獎(jiǎng)懲制度。

豐田生產(chǎn)方式（ＴＰＳ）的根本是這樣的：

公司的課題

也就是公司存在意義？

↓

為了給職員及職員的家庭提供保障

↓

公司可持續(xù)發(fā)展

↓

利潤持續(xù)增長

↓

為了利潤持續(xù)增長需要什么？

↓

那就是公司的全員都保有「正確的思維方式」并持續(xù)努力

所以我們要告訴公司所有成員我們在公司工作的意義，不僅僅是穩(wěn)定的收入，而且成長，學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)折點(diǎn)，進(jìn)取是更重要的。。。我們是一個(gè)整體，是一個(gè)互助友愛的團(tuán)隊(duì)。愛廠，愛家是同樣的重要。

我們還會問這么多企業(yè)為什么豐田卻成為了日本第一 ？

因?yàn)樨S田強(qiáng)大的秘密在于

塑 造 人

他們深信“財(cái)”是由“才”得來的回報(bào)

他們至上而下的管理人員包括首席執(zhí)行官，董事長，總經(jīng)理，部門主管，辦公室主管，一般職員，合同工，鐘點(diǎn)工等全體員工，都堅(jiān)持?每天、ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）改善 世界公認(rèn)的豐田語言?KAIZEN」 「ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）」這個(gè)詞已經(jīng)成為世界通用的經(jīng)營學(xué)用語。

世界公認(rèn)的豐田語言?KAIZEN」

「ＫＡＩＺＥＮ」＝將「人類的智慧」最大化利用，精益求精

ＴＰＳ在工廠活用的4大條件

１.貫徹２Ｓ

庫存的可視化

２Ｓ的貫徹→實(shí)施「可視化管理」

2.企業(yè)文化和強(qiáng)點(diǎn)在于吸引客戶關(guān)注 從「客戶角度」去設(shè)計(jì)工廠

工廠的效率，品質(zhì)，企業(yè)文化等一定能吸引客戶

根據(jù)客戶的使用要求主動(dòng)幫客戶分析，配備電池容量的大小，使用環(huán)境和具體要求，重要的是幫客戶節(jié)約是最關(guān)鍵的

3.減少工作時(shí)間

員工「自動(dòng)自發(fā)」工作，績效考核是很重要的，所以任何浪費(fèi)現(xiàn)象一定要杜絕。在庫（庫存）要一目了然

材料的補(bǔ)充要?jiǎng)?wù)必及時(shí)（庫存管理方法要不斷完善和改進(jìn)）銷售量增加（不要錯(cuò)過機(jī)會）

4.員工的成長

為了提高效率和質(zhì)量因而要「培育員工」

不做沒有意義的工作

像走路，尋找，重新擺放→這些現(xiàn)象必須根除

像補(bǔ)充貨品，搬運(yùn)，整理→這些現(xiàn)象必須減少，合理協(xié)調(diào)。

真正的有意義的工作

接待客戶、計(jì)劃、開發(fā)、訂貨→應(yīng)增加「但是工作時(shí)間是有限制的」

每周、改善會議（列出本周發(fā)現(xiàn)的未解決的問題，每個(gè)問題擬定三種以上的解決方案由上級領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)解決，并明確具體的完成時(shí)間，責(zé)任人，監(jiān)督人。測定改善效果）每周五的下午各個(gè)部門的改善團(tuán)隊(duì)發(fā)言

↓

對改善及時(shí)的部門和有突出貢獻(xiàn)的個(gè)人進(jìn)行一年一次表彰，并作為晉級和加薪的依據(jù)。

５S管理應(yīng)徹底

５Ｓ是什么？

?整理，整頓，清掃，清潔，素養(yǎng)

整理

區(qū)別需要的東西，不需要的東西，對于不需要的東西、扔掉，或者搬出辦公區(qū)。

整頓

需要的東西，好好整理，保證無論是誰都可以馬上找到！

清掃

經(jīng)常，好好清掃，保持職場的清潔。然后，放在適當(dāng)?shù)牡胤?，保證他人可以馬上使用。

清潔

也就是維持《 整理 整頓 清掃 》這三個(gè)Ｓ

素養(yǎng)

已經(jīng)決定的事情、每時(shí)每刻都要堅(jiān)守！

不能堅(jiān)守小事情的組織，也不能堅(jiān)守大事情。

５Ｓ的目的是什么？是找出不需要的東西（庫存，制品，材料）或者不需要花的時(shí)間

↓

讓職場有條不紊

↓

3不讓機(jī)會溜走?節(jié)省經(jīng)費(fèi)?回饋員工 ↓ 把時(shí)間利用在其他的重要的工作上 ↓ 公司生存的基礎(chǔ)

例如: ５Ｓ在店鋪的活用（顧客用）

陳列產(chǎn)品時(shí)考慮如何讓客人更容易找到

（站在客人角度考慮）

在賣場上、讓商品一目了然

↓

節(jié)省尋找商品的麻煩

↓

讓客人可以心情愉悅的購物

↓

讓客人更容易的購買產(chǎn)品

↓

這直接關(guān)聯(lián)著增加銷售額

↓

結(jié)果，職場中的「浪費(fèi)」被發(fā)現(xiàn)

↓

銷售額?收益增長

工作的定義是指

工作＝提高附加價(jià)值, 相反不能提高附加價(jià)值的都不是工作。

非工作的定義包括 「尋找」???物品?個(gè)人 「選擇」 「思考」 「判斷」 「重作」 「調(diào)整」 「無成果的努力」

什么是浪費(fèi)

不能創(chuàng)造附加價(jià)值的全部事情都是浪費(fèi)

成功實(shí)施５Ｓ公司的４大條件

１．總經(jīng)理全心全意投入 ２．目的是明確的 ３．目標(biāo)是明確的 ４．方法是明確的

５Ｓ的導(dǎo)入方法

① ～ ⑧ 階段

①統(tǒng)一員工的意識。工資、是來自誰呢？ =

「客戶」

② 讓大家理解５Ｓ的目的（為什么采用？）

③讓大家理解５S的目標(biāo)（什么時(shí)候，做到什么程度）保證維持三個(gè)月動(dòng)力

④向大家傳達(dá)５S的方針（什么樣的方法）紅符戰(zhàn)術(shù)

⑤使大家認(rèn)識５S的定義

⑥總經(jīng)理要高舉大旗「讓總經(jīng)理的行為帶動(dòng)全員的行動(dòng)」 如果、員工不行動(dòng)？

員工不行動(dòng)的三個(gè)理由 １．沒有干勁兒

↓

沒有理解「目的（為了什么）、目標(biāo)（怎樣的程度）」

２．沒有技巧

↓

有干勁兒、但不知道從何下手 ３．沒有環(huán)境

↓

學(xué)到的東西，沒有發(fā)揮的場所

⑦ 明確５Ｓ的范圍

↓

「明確責(zé)任所在」

「安全通道」、「生產(chǎn)現(xiàn)場」、「公用空間」等

⑧描述對５Ｓ的理解

現(xiàn)狀 → 未來的樣子 有很多不便 → 有效率 有浪費(fèi) → 機(jī)能性

５Ｓ的7大效果

１．對應(yīng)千變?nèi)f化的客戶需求

縮短對應(yīng)客戶需求的時(shí)間 ２．尋找出企業(yè)的問題（課題）

確認(rèn)客戶的感受，庫存金額，庫存循環(huán)率 ３．滿足客戶的價(jià)格要求

減少成本（少人化?省人化）４．提高品質(zhì)和服務(wù)

考慮品質(zhì)和服務(wù)不良時(shí)的損失 ５．必要時(shí)刻的及時(shí)處理

利用率，可利用率

６．不讓客戶等待，減少等待時(shí)間 ７．安全第一

優(yōu)先于其他所有行為 整理 紅符戰(zhàn)術(shù)

給不要的東西貼上紅符

使得無論誰看到都知道是不要的東西

１．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（加入財(cái)務(wù)管理人員→資產(chǎn)、償還）

２．確認(rèn)紅符對象品

公司由５項(xiàng)構(gòu)成 ↓

「人力」「物力」「信息」「器械」「工作的方式方法」（紅符對應(yīng)品）

內(nèi)勤?間接部門

資料、機(jī)器、辦公用品、設(shè)備、其他

銷售?制造?物流部門 庫存、設(shè)備、空間

３．下達(dá)紅符戰(zhàn)術(shù)實(shí)施的通知

實(shí)施的目的 對象

實(shí)施期間

４．制作紅符（寫好分類、品名、數(shù)量等）

５．貼紅符的基準(zhǔn)「誰都可以判斷的時(shí)間軸」 基本是 １個(gè)月

６．紅符１人最低5張以上 還委任機(jī)械性張貼的人

７．貼了紅符后全部集放在「紅符收集處」

８．計(jì)算紅符物品在全部集中后進(jìn)行金額換算

↓

可視化 徹底驗(yàn)證

↓

為什么、出現(xiàn)了不用品？「建立系統(tǒng)」和「思考方法」 ．

紅符戰(zhàn)術(shù)的目的處理不要的「物品」

「物品」的整理

↓

「心」的整理???不讓之再次出現(xiàn)

整頓

無論是誰?立刻馬上

整頓的３個(gè)重點(diǎn)

①找得到（在哪里／場所）

②可以使用（什么／個(gè)數(shù)）

③能歸還原處（幾個(gè)／數(shù)量）

整頓的方法

（放置地?放置方法?表示方法）

①決定放置地

②按使用頻率，順次放在離自己近的地方

③收納在箱子，活頁夾等里邊，并在外邊標(biāo)明 分門別類

④拼音順序、所屬順序、顧客順序

整頓還應(yīng)該 ①試著改變布局

②物品放置的高低（膝～手）③地板的放置線等

清掃

日常清掃的5個(gè)步驟

①區(qū)分工作區(qū)，決定責(zé)任者，執(zhí)行者

②確定清掃對象

桌、地板→每天 器械 →每周１次

天花板 →每月１次

③確定清掃方法濕擦、干擦等 在固定時(shí)間內(nèi)完成

④準(zhǔn)備清掃用具，用途適合的工具制作每周清掃確認(rèn)清單 ⑤按規(guī)定實(shí)施，按已經(jīng)確定的人員?場所?時(shí)間?方法

清潔

也就是維持整理 整頓 清掃 這三個(gè)Ｓ

為了維持３S必須預(yù)防

素養(yǎng)1 已經(jīng)決定的事情、每時(shí)每刻都要堅(jiān)守！

素養(yǎng)2 素養(yǎng)訓(xùn)練

素養(yǎng)訓(xùn)練的基本工作場所的「好壞可視化」

可視化 ＝ 無論是誰都可以馬上知道 素養(yǎng)3 生氣了么？

憤怒＝感情上的、怒吼等 素養(yǎng)4 在訓(xùn)斥么？

訓(xùn)斥＝要帶有關(guān)愛的心 ? 把握現(xiàn)狀 ? 基準(zhǔn) 以「使對方進(jìn)步」為目的素養(yǎng)5 有表揚(yáng)么？

表揚(yáng) ＝關(guān)愛?把握現(xiàn)狀?基準(zhǔn)進(jìn)行進(jìn)一步激勵(lì)。

素養(yǎng)6 讓素養(yǎng)訓(xùn)練得以成功 ３個(gè)規(guī)范?１５種方法 讓素養(yǎng)訓(xùn)練得以成功 ３個(gè)規(guī)范

１．道德事項(xiàng)（打招呼?禮節(jié)）

２．遵守事項(xiàng)（為了生存的規(guī)范、煩勞他人）３．禁止事項(xiàng)（不能做?業(yè)界的規(guī)范）

貫徹是養(yǎng)成素養(yǎng)的基本

讓素養(yǎng)訓(xùn)練得以成功１５種方法

１．打招呼

「早上好?你好」「謝謝」「歡迎」「我先走了」「對不起」等禮貌問候語，養(yǎng)成良好習(xí)慣。２．服裝

「固定服裝、外在形象（頭發(fā)?清潔感?熨燙）」上班員工的工作服是否勤洗，勤換。

３．安全

安全第一，客戶的安全固然重要，質(zhì)量安全，員工的安全（工資 人身 環(huán)境等）尤為重要

４．保全

「工作前測試，確認(rèn)」提前10分鐘到崗位，做好開始工作前的準(zhǔn)備。

５．品質(zhì) 「品質(zhì)第一」「信賴第一」

６．工作方法

「貫徹基本操作」提出時(shí)間要求和明確要達(dá)到的效果。

７．５S 「無浪費(fèi) 工作場所建設(shè)的基本」

８．衛(wèi)生

貫徹實(shí)施漱口?洗手，健康第一。

９．會議

「確定會議的目的和結(jié)論」

１０．休息

「細(xì)致工作、快樂休息」

１１．防災(zāi)

「落實(shí)緊急聯(lián)絡(luò)方式」防范于未然

１２．上下班 「注意交通安全」

１３．健康

「暴飲暴食?睡眠?體檢?心里壓力」

１４．管理者 「以身作則」

１５．行動(dòng)

「３現(xiàn)３即３徹」 3現(xiàn) 現(xiàn)場 現(xiàn)實(shí)

現(xiàn)物

3即 即時(shí)當(dāng)場

及時(shí)對應(yīng)

彼時(shí)彼地及時(shí)處理 3徹 徹頭

徹尾 徹底

ＴＰＳ的8大浪費(fèi)

①過量工作（過量制造）的浪費(fèi)

過多的做工作?過快的做過量的工作

庫存，管理，空間都會增加

②空手等待的浪費(fèi)

等待準(zhǔn)備工作（回答?資料?信息等）監(jiān)視機(jī)器等

↓

等待時(shí)間 ＝ 沒有生成附加價(jià)值

③移動(dòng)?搬運(yùn)的浪費(fèi)

走動(dòng)?擺放東西?搬運(yùn)?重新堆積

↓

只做最小限度的必要的事

④尋找（動(dòng)作）浪費(fèi)

尋找物品?人，不必要的動(dòng)作 工作的流程停止了

⑤停滯（在庫）的浪費(fèi)

物品?信息的停滯

↓

領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間延長

⑥工作本身的浪費(fèi)

沒有明確目的的勞動(dòng)、做這項(xiàng)工作之前多問一下自己 真的有必要嗎？

⑦工作的過失的浪費(fèi)

（造成不良后果）

↓

不要責(zé)怪人、要反思方式方法

↓

設(shè)定規(guī)定、制作系統(tǒng)

⑧沒有發(fā)揮員工潛力的浪費(fèi) 對員工的意見建議充耳不聞

↓

喪失了節(jié)省時(shí)間?好主義?能力的機(jī)會

「可視化」

豐田每年持續(xù)成長的秘密是什么？

豐田汽車每年、每年 銷售量?利潤都在持續(xù)向上為什么呢？

因?yàn)樯玳L的想法被全體社員共享

怎么做到呢？

↓

豐田每年持續(xù)成長的秘密是什么？ 那就是，徹底落實(shí)「可視化」政策 豐田徹底全體實(shí)現(xiàn)

↓

「可視化」

支撐豐田的「可視化」是什么？ 確保無論誰看，都能馬上明白

豐田的「可視化」就是

?工作的方式，順序，公司及個(gè)人的分工等全部由表格管理

豐田的「可視化」就是

例如運(yùn)用 「看板」「星型表」「人才培訓(xùn)表」 「工作生涯規(guī)劃」「標(biāo)準(zhǔn)工作流程表」等手段及思考方式，使全體實(shí)現(xiàn)

支撐豐田的「可視化」是什么？ 看＝只是看（ＳＥＥ）

視＝不斷觀察（ＷＡＴＣＨ）

↓

ＴＰＳ的5個(gè)秘密工具

benchmarking 與作為目標(biāo)公司比較銷售額、利益率、公司職員數(shù)、銷售數(shù)、質(zhì)量(服務(wù))、銷售額利益率、進(jìn)貨價(jià)格等

ＴＰＳ的5個(gè)秘密工具 1．星形表

「 benchmarking 」的工具

為了自我改進(jìn)，將「自己（自己公司）的能力」，「知識」及「技術(shù)」的不足之處，一目了然的表示成「什么時(shí)候之前會達(dá)成」為什么需要具體的目標(biāo)？

目標(biāo)不具體的情況成長變得「怎么都行」

↓

目標(biāo)具體的情況（能力和立場等被客觀展示）

↓

使自己公司（自己本身）更加成長

星形表???讓工作的完成率「可視化」 「 benchmarking 」、就是和競爭目標(biāo)公司相比較的數(shù)據(jù)。

「 benchmarking 」不僅應(yīng)用于公司，還應(yīng)用于個(gè)人。

根據(jù)客觀表明能力、立場等，使自己公司（自身）更多的進(jìn)步 用「星形表」將能力?目標(biāo)「可視化」 星形表的應(yīng)用實(shí)例

用星形表來確定進(jìn)步程度

所謂星形表、不僅僅是和處在「橫軸」的對手（同事）相比較。從「縱軸」考慮，對和公司的過去（自身的過去）對比也有相當(dāng)?shù)淖饔?活用「星形表」的３大步驟

①將工作詳細(xì)分類。例如、文件的制作、新客戶的開發(fā)、估價(jià)單的制作、演示文稿等詳盡分類。

②將分門別類后的工作，征詢周圍的意見，客觀把握其所處程度

③對于能力不足的部分，將「何時(shí)之前將能力提高到什么程度」寫入表格，有意識的工作

2.人才培訓(xùn)表

人才培訓(xùn)表是被要求發(fā)揮的作用 確認(rèn)工作的工具是星形表的延伸形態(tài)。

星形表是作為個(gè)人的能力

人才培訓(xùn)表是更加具體的，作為公司需要員工發(fā)揮怎樣的作用，為達(dá)成此目標(biāo)缺少的是什么，將其可視化。人才培訓(xùn)表的活用方法

公司進(jìn)行個(gè)人培養(yǎng)的時(shí)候

就任新崗位的人需要具備何種能力。

對于個(gè)人來說,應(yīng)該進(jìn)行怎么樣的努力

根據(jù)具體呈現(xiàn)的內(nèi)容，提高工作熱情

人才培訓(xùn)表 的閱讀方式

越接近六角形的外側(cè)（頂點(diǎn)）能力就越高

將各自的能力點(diǎn)結(jié)合，六角形的面積越大，被需要發(fā)揮的作用就更完美的達(dá)成。確認(rèn)目標(biāo)方向

根據(jù)職稱和崗位，將公司所需要的能力分為6個(gè)種類，用六角形詮釋能力范圍。例如

為了增加我們公司的銷售額我們可以采取 １．增加客戶

●確?，F(xiàn)有客戶 ●提高客戶滿意度 ●充實(shí)服務(wù)內(nèi)容

●促進(jìn)新客戶的開發(fā)及轉(zhuǎn)介紹

●新潛在客戶的開發(fā) ●體制強(qiáng)化

２．對下屬的教育

●強(qiáng)化研修計(jì)劃

●分角色演練

●強(qiáng)化制作企劃書的能力

●強(qiáng)化制作提案書的能力 ●自我分析的能力

●強(qiáng)化商品知識 3.銷售能力的強(qiáng)化

●強(qiáng)化銷售團(tuán)隊(duì)凝聚力

●銷售人員的確保

●強(qiáng)化和代理店關(guān)系

●強(qiáng)化和中間商的關(guān)系 ●開拓新代理店，中間商 ●開拓新的銷售渠道

4.促銷的強(qiáng)化

●企劃產(chǎn)品

●確立銷路

●制作宣傳冊

●宣傳的強(qiáng)化

●定期開展促銷活動(dòng)

●公眾媒體曝光度

5.商品的開發(fā)?改良 ●市場調(diào)查

●與其它公司的差別化（獨(dú)創(chuàng)性）

●試銷售

●提高附加價(jià)值

●降低成本 ●盡量減少中間環(huán)節(jié)（節(jié)省和批發(fā)商等交易的中間成本）6.體制強(qiáng)化

●報(bào)告?聯(lián)絡(luò)?商量的實(shí)施和落實(shí)

●績效評價(jià)制度的確立

●提高積極性

●獎(jiǎng)勵(lì)制度的充實(shí)（表彰?晉升?現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)）

●表決心大會的定期開展 ●按部門劃分權(quán)責(zé) 3.培訓(xùn)計(jì)劃

4.職業(yè)生涯計(jì)劃 5.標(biāo)準(zhǔn)工作表

總結(jié)：

一 檢討和管理

我們的企業(yè)是否進(jìn)一步發(fā)展壯大。需要從以下方面來著手檢討和管理.1.是否有明確的未來（企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，10年 50年 100年~~~~~ 甚至更長遠(yuǎn)）為共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 各個(gè)部門是否有實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的具體方法。

2.是否有明確的目標(biāo)（短期，中期，長期。目標(biāo)應(yīng)實(shí)際，明確，通過努力可以實(shí)現(xiàn)）3.是否有一個(gè)達(dá)成目標(biāo)的明確計(jì)劃（一定要有計(jì)劃支持）4.老板是否和員工有一樣的感情。

5.5S辦公場所的課題和問題是否能把握（QC TQM管理）6.是否有完善的教育制度

7.工作方法是否統(tǒng)一（標(biāo)準(zhǔn)化 守順序）

8.是否全員都有危機(jī)感（交流 報(bào)告 聯(lián)絡(luò) 商量）9.員工是否會及時(shí)報(bào)告壞消息 10.全體成員是否每天堅(jiān)持改善

二 建立強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)

1.統(tǒng)計(jì)各方面的數(shù)據(jù)，時(shí)時(shí)提醒，讓大家明確目標(biāo) 2.鼓舞士氣

3.讓大家有凝聚力，向心力，我們是一個(gè)整體 4.要讓員工覺得自己在公司的重要性 5.從細(xì)節(jié)進(jìn)行管理，從心靈去溝通 6.善于對員工的肯定和表揚(yáng)

7.記住員工的名字，生日，結(jié)婚紀(jì)念日等重大節(jié)日并親自付上自己美好的祝福。

愿在一電公司共同進(jìn)步，學(xué)習(xí)。為公司的每一步發(fā)展作出應(yīng)有的努力。

總結(jié)

：伍 正 中

第三篇：TPS管理模式

TPS管理模式

豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時(shí)也成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣。世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。中國第一汽車集團(tuán)公司和東風(fēng)公司也都推行了JIT和“一個(gè)流”，取得了一定成效。

但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認(rèn)同和接受，但學(xué)習(xí)者和模仿者與豐田公司始終存在差距。其原因除了環(huán)境差別之外，主要是未能把握豐田生產(chǎn)方式的實(shí)質(zhì)，因此只能做到“形似”，而不能做到神似。以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點(diǎn)）兩個(gè)方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。

一、JIT生產(chǎn)方式

JIT（Just In Time，簡稱JIT）生產(chǎn)方式的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫存的管理。

JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費(fèi)，然后對設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡化計(jì)劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)的核心，但JIT不僅僅是看板管理。

JIT的目標(biāo)是徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，具體要達(dá)到以下目標(biāo)：

1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。

2．庫存量最低（零庫存），JIT認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。3．準(zhǔn)備時(shí)間最短（零準(zhǔn)備時(shí)間）。準(zhǔn)備時(shí)間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。

4．生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。

5．減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。

6．機(jī)器損壞低。

7．批量小。

JIT的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動(dòng)。為達(dá)到均衡化，在JIT中采用月計(jì)劃、日計(jì)劃，并根據(jù)需求變化及時(shí)對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

JIT提倡采用對象專業(yè)化布局，用以減少排隊(duì)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和準(zhǔn)備時(shí)間，在工廠一級采用基于對象專業(yè)化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動(dòng)，減少通過時(shí)間。

JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動(dòng)力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市場需求波動(dòng)時(shí)，要求勞動(dòng)力資源也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時(shí)，可通過適當(dāng)調(diào)整具有多種技能操作者的操作來完成；當(dāng)需求量降低時(shí)，可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時(shí)工、分配多余的操作工去參加維護(hù)和維修設(shè)備。這就是勞動(dòng)力柔性的含義；而設(shè)備柔性是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮加工問題，發(fā)展多功能設(shè)備。

JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解決問題，JIT中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。

近年來，在我國的汽車工業(yè)、電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用JIT，取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

JIT以訂單驅(qū)動(dòng)，通過看板，采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率，這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中，經(jīng)過不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。

二、“看板”方式管理方法

以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個(gè)問題，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來維系，所以，“看板”和“及時(shí)供應(yīng)”等管理方法能在供應(yīng)商中到采用。其結(jié)果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少了運(yùn)輸費(fèi)用，使運(yùn)輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫存作備。在“看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個(gè)小時(shí)才生產(chǎn)出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機(jī)器效率低等早就存在的問題，并加以糾正。

三、TPS的管理方法與精髓

豐田管理的一個(gè)主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí)，能夠使生產(chǎn)能及時(shí)反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。為了全面揭示豐田的管理藝術(shù)，特別是以JIT為重要內(nèi)容的TPS，下面將從4個(gè)方面來介紹他的現(xiàn)場作業(yè)管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。

1．員工該如何工作

豐田公司的管理思想中認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)及時(shí)化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè)活動(dòng)的細(xì)微之處抓起，把所有的工作分化為一個(gè)一個(gè)相互銜接的流程，并規(guī)定好各流程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時(shí)間和作業(yè)績效。這種精確的管理方法不僅僅運(yùn)用在重復(fù)性的生產(chǎn)活動(dòng)中，同時(shí)也被運(yùn)用在企業(yè)的所有活動(dòng)中，無論是職能型的活動(dòng)，還是管理活動(dòng)也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實(shí)上并不是所有的企業(yè)都能做到。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計(jì)算機(jī)中輸入一個(gè)代碼，以表明整個(gè)作業(yè)已經(jīng)無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經(jīng)驗(yàn)豐富的老工人手把手地教，當(dāng)新手遇到任何困難和問題時(shí)，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時(shí)，老工人就會立刻幫助他們。

為了能及時(shí)發(fā)現(xiàn)工人作業(yè)是否違背了規(guī)定并加以糾正，豐田公司精確計(jì)量了流水線通過每道工序的時(shí)間和長度，并按通過的時(shí)間和長度在作業(yè)現(xiàn)場標(biāo)上不同顏色的作業(yè)區(qū)，如果工人在超過的作業(yè)區(qū)仍然實(shí)施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時(shí)加以糾正，防止員工再出錯(cuò)。除了生產(chǎn)作業(yè)外，其他管理工作（如人員培訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等）也都是按這種方法進(jìn)行。

在制定各項(xiàng)流程時(shí)，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進(jìn)行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項(xiàng)工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產(chǎn)出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，并通過學(xué)習(xí)將之完善。

2．員工如何溝通和連接

在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀念強(qiáng)調(diào)的是，任何溝通與連接必須是規(guī)范、直接的。首先在規(guī)范性要求方面，無論是人員、產(chǎn)品與服務(wù)的形式、數(shù)量、每個(gè)顧客所要求的具體條件以及提供的時(shí)間、地點(diǎn)等等都無一例外地要求明確，這樣在供應(yīng)商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當(dāng)一個(gè)工人需要某種零件時(shí)，供應(yīng)商交付的時(shí)間都必須是確定的；同樣，當(dāng)某個(gè)流程需要幫助時(shí)，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進(jìn)行等。這里的關(guān)鍵是如何防止人們在交互式行為時(shí)所表現(xiàn)出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當(dāng)作業(yè)人員需要新的一盒塑料螺套時(shí)，他將以看板的形式向供應(yīng)商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標(biāo)明有零件的代碼和數(shù)量，以及供應(yīng)商的地址和作業(yè)人員的姓名。

豐田公司在流程連接的管理上，還有一個(gè)重要的特點(diǎn)，即非常強(qiáng)調(diào)連接的直接性。TPS規(guī)定任何請求都必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)解決問題。一般來講，當(dāng)作業(yè)人員遇到問題需要幫助時(shí)，指定的助手必須立即響應(yīng)，并在一個(gè)作業(yè)周期內(nèi)解決問題。例如，如果一個(gè)工人安裝前座位需要55秒鐘，那么，對于操作人員問題的回復(fù)和解決也必須在55秒內(nèi)完成，假如55秒內(nèi)沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應(yīng)之間的連接上存在著不完善的地方，例如發(fā)出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規(guī)范化和柔性化。

3．生產(chǎn)線該如何構(gòu)建

在豐田公司，所有生產(chǎn)線的構(gòu)筑都必須保證產(chǎn)品或服務(wù)能沿著簡單、特定的線路流動(dòng)，流程不能隨意變動(dòng)，除非整個(gè)生產(chǎn)線需要重新設(shè)計(jì)，原則上產(chǎn)品流程不能有更改、交叉、回流等各種現(xiàn)象。

這種管理的關(guān)鍵是整個(gè)生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定好的。無論是設(shè)備、作業(yè)方法、環(huán)節(jié)，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設(shè)備不能及時(shí)到位，則豐田公司就認(rèn)為流程出現(xiàn)了問題，需要重新設(shè)計(jì)。

還有一個(gè)值得指出的問題是，盡管每個(gè)產(chǎn)品都是沿著預(yù)先設(shè)計(jì)的流程和工藝進(jìn)行生產(chǎn)的，但是這并不意味著每個(gè)生產(chǎn)流程只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。相反，豐田公司的整個(gè)流程非常注重生產(chǎn)的柔性化，可以說，他要比其他任何企業(yè)都能使生產(chǎn)線適應(yīng)多種規(guī)格產(chǎn)品的生產(chǎn)。除了生產(chǎn)流程外，豐田公司的服務(wù)流程設(shè)計(jì)也是如此，例如現(xiàn)場操作人員需要幫助時(shí)，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實(shí)現(xiàn)支持或他本身需要進(jìn)一步支持時(shí)，又有一個(gè)指定的人員會出現(xiàn)在現(xiàn)場，就這樣，整個(gè)服務(wù)流程從基層操作人員到管理人員都是預(yù)先設(shè)計(jì)好的，不允許服務(wù)流程出現(xiàn)中斷。

4．如何改進(jìn)

發(fā)現(xiàn)問題只是提高效率的第一步，只有真正的計(jì)劃和實(shí)行才能使這種愿望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，這就涉及到如何去改變、誰來負(fù)責(zé)這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執(zhí)行者如何去做，而不是希望他們通過個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)去實(shí)施提高，換句話說，任何生產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個(gè)指導(dǎo)者的指導(dǎo)下，從基層開始，按照科學(xué)的辦法來進(jìn)行。

TPS非常注重每個(gè)人的改進(jìn)目標(biāo)必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達(dá)到的理想目標(biāo)是： 無差錯(cuò)；

能在要求的時(shí)間傳遞；

能適應(yīng)各種要求，根據(jù)需求供應(yīng)；

能及時(shí)傳送；

能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費(fèi)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)；

能在一個(gè)舒適的物質(zhì)、情感和作業(yè)環(huán)境中工作。

“豐田生產(chǎn)方式”由四個(gè)部分構(gòu)成：Ａ：理念、方針、目標(biāo)、計(jì)劃；Ｂ：體系、系統(tǒng)、規(guī)劃；Ｃ：技術(shù)、技能、實(shí)踐；Ｄ：道德、人材。

到底豐田生產(chǎn)方式的精髓是什么？更通俗易懂的詮釋就是"讓每一個(gè)到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘；不生產(chǎn)任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時(shí)刻注意食客回味的變化并及時(shí)改進(jìn)”。

第四篇：TPS基本知識

TPS基本知識

何為TPS？TPS是Toyota Production System縮寫，意即豐田生產(chǎn)方式，由豐田汽車公司創(chuàng)立。1973年發(fā)生了遍及全球的石油危機(jī)，使得世界經(jīng)濟(jì)特別是資本主義國家的經(jīng)濟(jì)遭到了重大打擊，日本同樣也未能幸免，經(jīng)濟(jì)一落千丈，增長率降到了零，對政府、各行各業(yè)和個(gè)人生活都產(chǎn)生了巨大影響。由于經(jīng)濟(jì)的蕭條，各個(gè)企業(yè)的效益都很差，豐田公司雖然受石油危機(jī)的沖擊效益有所減少，但遠(yuǎn)較其他公司為好。1973年之前，是日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長的時(shí)代，到了石油危機(jī)之后，日本經(jīng)濟(jì)就進(jìn)入了一個(gè)低速增長時(shí)期。然而，就是在這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)低速增長的背景下，豐田公司的盈利卻逐年增加，并逐步拉大了與其他公司的差距。于是豐田生產(chǎn)方式便開始引起了人們的關(guān)注和重視，之后逐漸被眾多的日本公司所學(xué)習(xí)采用，并使日本汽車在80年代汽車市場的競爭中一舉戰(zhàn)勝美國，成為世界汽車之王。到2003年，豐田不但在產(chǎn)銷規(guī)模上成為僅次于美國通用的全球第二大汽車制造商，而且當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤81.3億美元，比通用、克萊斯勒、福特等3家公司的總和還要高。豐田公司的快速發(fā)展和遠(yuǎn)超同行的優(yōu)秀業(yè)績，使豐田生產(chǎn)方式得到了世界范圍的廣泛認(rèn)可，各國企業(yè)爭相學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，對企業(yè)進(jìn)行改革，許多企業(yè)取得了明顯成效，提升了產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)的盈利能力。

那么豐田生產(chǎn)方式倒底有什么奧秘和魔力能產(chǎn)生如此大的成效呢？

它是一種能夠做到多品種、小批量、低成本（如果品種少、數(shù)量大就更好了）的科學(xué)的生產(chǎn)管理方式。當(dāng)然這不是傳統(tǒng)意義上的生產(chǎn)管理，而是涉及面更廣的一種管理方式。從更高層次來講，它是一種完整的管理哲學(xué)和方法體系，更是一種企業(yè)文化。豐田生產(chǎn)方式的主要目的是通過降低制造成本，來增加利潤，提高經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)競爭力。該生產(chǎn)方式的特點(diǎn)是，為了實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，不僅僅在生產(chǎn)成本上，而且在豐田獨(dú)特的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)中消除7種浪費(fèi)。

豐田生產(chǎn)方式所說的7種浪費(fèi)是：制造過剩的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、不良品的浪費(fèi)。

制造過剩的浪費(fèi)：生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品或在不必要的時(shí)間段，生產(chǎn)數(shù)量超過需要量而產(chǎn)生的浪費(fèi)。等待的浪費(fèi)：因各種原因造成的停工等活的浪費(fèi)。

庫存的浪費(fèi)：庫存過多而造成浪費(fèi)，其中包括生產(chǎn)過程各工序原材料、半成品過多造成的浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)：不必要的搬運(yùn)造成的浪費(fèi)。

動(dòng)作的浪費(fèi)：不產(chǎn)生附加值的動(dòng)作、不合理的操作、效率不高的姿勢和動(dòng)作都是浪費(fèi)。加工的浪費(fèi)：多余加工作業(yè)造成的浪費(fèi)，如不必要的工序、工步（如余量過多）等。不良品的浪費(fèi)：生產(chǎn)過程中出現(xiàn)廢品、次品，在原材料、零部件、返修所需人工及生產(chǎn)這些不合格品所消耗的資源方面所產(chǎn)生的浪費(fèi)。

企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的主要目的就是為了獲得并增加利潤，而增加利潤可以有以下幾種途徑，一是提高產(chǎn)品售價(jià)，二是增加產(chǎn)品數(shù)量，三是降低產(chǎn)品成本。TPS的發(fā)明者豐田公司除了通過采取各種措施（如和其它公司差別化，創(chuàng)造出自已獨(dú)特風(fēng)格的產(chǎn)品、強(qiáng)化零售店、加強(qiáng)人才培養(yǎng)等）擴(kuò)大需求，從而盡力增加產(chǎn)品數(shù)量外，再就是將重點(diǎn)放在了追求成本降低上，通過改進(jìn)、改善必要的作業(yè)流程和徹底地去除生產(chǎn)、運(yùn)輸過程中不必要的作業(yè)流程來降低成本，從而增加利潤。

豐田生產(chǎn)方式（TPS）將作業(yè)流程分為以下三類：

一是可以提高產(chǎn)品附加價(jià)值的純作業(yè)。如生產(chǎn)作業(yè)中的零件機(jī)械加工、焊接、熱處理、組裝等作業(yè)；

二是雖然無附加價(jià)值，但必須伴隨著純作業(yè)一起實(shí)施的附加作業(yè)。如生產(chǎn)作業(yè)中的拿取零部件作業(yè)、分步作業(yè)；物流作業(yè)中的搬運(yùn)空裝載板，定期地進(jìn)行整理，解開進(jìn)貨等。

三是不必要的只使成本增加而不產(chǎn)生附加值的浪費(fèi)作業(yè)。如生產(chǎn)作業(yè)、物流作業(yè)中的無業(yè)務(wù)等待（需要等待從前一個(gè)過程傳過來的產(chǎn)品），尋找物品，以及生產(chǎn)作業(yè)中的廢次品加工等。

第一類純作業(yè)雖然是產(chǎn)生附加值的作業(yè)，但肯定也存在需要進(jìn)一步改善之處；第二類必要的附加作業(yè)必須不斷加以改善，使其作業(yè)時(shí)間盡可能地少；第三類浪費(fèi)作業(yè)是TPS需要盡力發(fā)現(xiàn)并徹底去除的不必要作業(yè)流程。

豐田消除各種浪費(fèi)的基本方法是準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化。豐田生產(chǎn)方式就是由準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化這二大支柱構(gòu)成。

所謂準(zhǔn)時(shí)化是指“在必要的時(shí)候生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品”，是以均衡化生產(chǎn)為前提條件，由“生產(chǎn)的流程化、確定符合需求數(shù)量的節(jié)拍時(shí)間、后道工序在必要的時(shí)刻到前道工序去取必要數(shù)量的必要品”這三種思想觀念組成。生產(chǎn)的流程化是指在加工組裝的時(shí)候?qū)嵤┮粋€(gè)流生產(chǎn)，從而使作業(yè)流程順利進(jìn)行。一個(gè)流生產(chǎn)是按照一定的作業(yè)順序一個(gè)一個(gè)地加工或組裝產(chǎn)品的方法。通過一個(gè)流生產(chǎn)，在各工序間產(chǎn)生的問題和瑕疵都會暴露出來。要消除這些問題和瑕疵，就產(chǎn)生了改善的需求。節(jié)拍時(shí)間是以顧客需求的數(shù)量為基礎(chǔ)的，后道工序領(lǐng)取是指前道工序只生產(chǎn)后道工序需要的產(chǎn)品數(shù)量。如果按順序依次排列后道工序，最后的工序是顧客，所以要按照顧客所需要的數(shù)量來生產(chǎn)。

自動(dòng)化被稱為“人性化的自動(dòng)化”，是把人的智慧與機(jī)器設(shè)備有機(jī)組合的行為，當(dāng)發(fā)生異常時(shí)，機(jī)器設(shè)備會自動(dòng)地對異常問題進(jìn)行監(jiān)視管理，防止不良品的產(chǎn)生。豐田的自動(dòng)化把重點(diǎn)放在了“阻止流動(dòng)”上，在豐田，將人類的智慧——判斷力賦予機(jī)器，在機(jī)器上安裝了能夠判斷機(jī)器作業(yè)狀況好壞的裝置，一旦發(fā)生問題，傳感器就會感知異常，自動(dòng)停止機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)，從而避免不良品的產(chǎn)生——這就是被稱為“人性化的自動(dòng)化”的原因，其中也包括作業(yè)人員自己按一下停止開關(guān)終止生產(chǎn)線的情況。

如上所述，豐田主要就是通過實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化，消除生產(chǎn)過程中的各浪費(fèi)，降低生產(chǎn)成本而實(shí)現(xiàn)利潤最大化的。要做到這些，就必須對企業(yè)原有的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和方式進(jìn)行變革和不斷改善，因此改善貫穿于TPS的實(shí)施過程之中。所謂改善是指動(dòng)腦筋想辦法，改變傳統(tǒng)的做法，發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)，提高生產(chǎn)率和降低成本等的一系列活動(dòng)。

TPS認(rèn)為改善的基本點(diǎn)在于人的培養(yǎng)，以人為中心，注重人的培養(yǎng)，堅(jiān)持徹底的教育訓(xùn)練，讓員工養(yǎng)成勤于思考問題、解決問題的習(xí)慣。倡導(dǎo)全員參加改善，把發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、動(dòng)腦筋想辦法去進(jìn)行改善當(dāng)作最重要的課題，培育善于發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的組織體系。只有員工具備了改善的能力和動(dòng)力，改善才會成為可能。豐田生產(chǎn)方式的二大支柱（準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化）就是通過對員工的持續(xù)培養(yǎng)，在不斷提高員工素質(zhì)的基礎(chǔ)上逐步實(shí)施并完善的。

象豐田公司那樣有著強(qiáng)烈的改善意識、不斷自我鉆研的企業(yè)，與其他不做很大努力就能生存下來的企業(yè)，二者之間體質(zhì)有著很大的差別。如果豐田生產(chǎn)方式被其他體質(zhì)較弱的企業(yè)引進(jìn)，很可能會成為一種用法不當(dāng)而致死的烈性藥。

那么沒有培育起可以接受豐田生產(chǎn)方式的體質(zhì)的企業(yè)，而又想實(shí)施豐田生產(chǎn)方式，該如何辦泥？這首先就要從5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）開始，不過必須明確一個(gè)目的，即實(shí)施5S管理究竟是為了什么？

比如，就清掃、清潔而言，如果只是不假思索地進(jìn)行打掃，被打掃的地方在某個(gè)時(shí)候確實(shí)會變干凈，但是卻不能長期保持。有的企業(yè)只是在有貴客來時(shí)才打掃得干干凈凈，目的是為了給貴客留下一個(gè)良好的印象。要想長期保持干凈、整潔，就需要考慮制訂一些制度規(guī)范、不斷地對員工教育引導(dǎo)并使之形成日常的自覺行為。

進(jìn)行5S管理是進(jìn)一步推行TPS的必要步驟，如果切實(shí)有效實(shí)施了5S管理，雖然還達(dá)不到TPS的成效，但至少可以達(dá)到以下效果：

徹底貫徹5S，工作標(biāo)準(zhǔn)化，讓任何人一看就懂，一學(xué)就會。

模具、夾具、工具經(jīng)過整頓隨時(shí)可以拿到，不需費(fèi)時(shí)尋找，模具、夾具等的更換工作可迅速執(zhí)行。良好的管理可減少調(diào)試、尋找故障的時(shí)間，綜合效能可大幅度地提高。

整潔規(guī)范的生產(chǎn)現(xiàn)場以及機(jī)器設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，可以大幅度地提升作業(yè)效率，減少不良品的產(chǎn)生。

干凈整潔的生產(chǎn)現(xiàn)場使員工心情舒暢，并可有效提高員工的質(zhì)量意識。

整理、整頓后，通道暢通，環(huán)境整潔有序，物品按規(guī)定擺放，一眼就可以發(fā)現(xiàn)異常現(xiàn)象。減少庫存量，消除過量生產(chǎn)，避免因零件庫存過多而使銷售和生產(chǎn)的循環(huán)過程流通不暢。干凈的工廠在被客戶稱贊、承認(rèn)的同時(shí)，也可以給客戶一種信任感。

輕微缺陷、部分慢性不合格品、某些不必要的動(dòng)作等這些以前沒有發(fā)現(xiàn)的問題或者雖然發(fā)現(xiàn)了但是沒能改善的問題都會消失。

通過有效實(shí)施5S管理，企業(yè)的體質(zhì)得到增強(qiáng)，就為實(shí)施豐田生產(chǎn)方式（TPS）打下了必要基礎(chǔ)。

第五篇：TPS學(xué)習(xí)心得

TPS推進(jìn)本質(zhì)及方法學(xué)習(xí)心得

5月21日上午我非常有幸地參加了深加工事業(yè)部組織的TPS推進(jìn)本質(zhì)及方法的培訓(xùn)課程，非常感謝深加工事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)對這次培訓(xùn)活動(dòng)的組織及主講老師一上午的辛勞，我過這次學(xué)習(xí)收益頗深，學(xué)到了很多像生產(chǎn)排計(jì)劃這樣很多對實(shí)際非常有作用的知識，下面是我的學(xué)習(xí)心得：

豐田生產(chǎn)方式最早萌芽于1947年。當(dāng)時(shí)，創(chuàng)始人大野耐一聽到美軍總司令部說美國人的生產(chǎn)效率是日本的8倍，他就想到人的能力不該有8倍的差別，是不是制造方法不同呢？觀察一下車間，他發(fā)現(xiàn)公司車床上干活的工人總是抄著手等在那兒，就開始讓這個(gè)工人再干一臺機(jī)床。從使人和機(jī)器適當(dāng)?shù)嘏浜仙a(chǎn)開始，豐田公司逐步創(chuàng)造出了1974年公布于眾的TPS.TPS是一種以通過消除所有環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)來縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中時(shí)間從而提升企業(yè)競爭力的生產(chǎn)方式。

一般認(rèn)為，TPS有兩大支柱。其一為Just In Time（JIT）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。它不采取預(yù)測性或計(jì)劃性的生產(chǎn)，僅在接到客戶的訂單之后才開始依照訂單產(chǎn)品樣式、數(shù)量及在適當(dāng)?shù)慕回洉r(shí)間之前組織原料進(jìn)行生產(chǎn)，以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存增加的風(fēng)險(xiǎn)。

另一支柱為“人字邊的自動(dòng)化（Jidoka）”—自働化--。與傳統(tǒng)追求“高速度、大產(chǎn)量、多用機(jī)”的自動(dòng)化截然不同，它是以最低的成本制造出“適速化、專用化、小型化”的自動(dòng)機(jī)器，以使不僅大批量而且小批量的產(chǎn)品都能夠快速合格地被制造出來。

圍繞著這兩大支柱的是TPS已經(jīng)總結(jié)出的一系列獨(dú)特的改善技法，比如“看板化生產(chǎn)”、“后補(bǔ)充生產(chǎn)”“一人工”等等。其實(shí)這些技法還嫌粗放，TPS要求工人在更細(xì)的細(xì)節(jié)上實(shí)現(xiàn)這種技法，由此提出了“改善（Kaizen）和連續(xù)改善”的基礎(chǔ)理念，以把看得見的浪費(fèi)最大程度地消滅，同時(shí)把看不見的浪費(fèi)也最大程度地消滅。

但是在實(shí)際的運(yùn)用中，許多公司僅僅從形式上去效仿某個(gè)方面比如看板管理，而這往往是不能成功的。TPS是一個(gè)系統(tǒng)管理，是一個(gè)全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的降低成本的系統(tǒng)過程。TPS的推廣從局部試點(diǎn)開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。

推行TPS需要較好的管理基礎(chǔ)，改善是TPS的基礎(chǔ)與條件。推行TPS，首先要從持續(xù)改善入手。因?yàn)楦纳剖秦灤┯赥PS的產(chǎn)生、成長和成熟的整個(gè)過程。JIT的實(shí)行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)做保證。如快速換模，先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額和期量標(biāo)準(zhǔn)，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等等，所有這些條件必須全部具備，才能實(shí)行JIT生產(chǎn)。

全世界都在搬豐田的精益生產(chǎn)方式，但是真正搬成功的極少，我認(rèn)為我們公司開始實(shí)行TPS推進(jìn)應(yīng)該先從以下幾點(diǎn)入手：

1.減少浪費(fèi)：減少浪費(fèi)需要找出浪費(fèi)的本質(zhì)，在生產(chǎn)過程中要看哪一步是在浪費(fèi)生產(chǎn)資源，從本質(zhì)上消除浪費(fèi)才能得到想要的結(jié)果，浪費(fèi)分為以下幾種：動(dòng)作的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)、次品修補(bǔ)的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)和加工本身的浪費(fèi)等，如果將車間中的浪費(fèi)都消除掉，我們的生產(chǎn)效率將會得到極大的提高。

2.一人工：推行一人工，通過科學(xué)的管理方法均衡員工的工作量，以人工的單位為0.1計(jì)算完成工序所需的人工數(shù)，從而合理的安排生產(chǎn)。

3.看板管理：生產(chǎn)過程中實(shí)行看板管理，看板的作用主要有以下幾點(diǎn)：①生產(chǎn)、搬運(yùn)的信息指示----生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、搬運(yùn)到哪里；②目視管理工具----防止生產(chǎn)過剩，沒有看板指示的東西不要生產(chǎn)；③改善的工具----生產(chǎn)的前后工序之間通過看板來確認(rèn)信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并改正?？窗迨菍?shí)現(xiàn)Just In Time生產(chǎn)的有效工具

4.自工序完結(jié)（自働化）：自働化圍繞的是質(zhì)量（不僅包含實(shí)物質(zhì)量更包含工作質(zhì)量）強(qiáng)調(diào)有問題就停下來，絕不向下一工序傳遞不良的物品和工作，在工序過程中確保質(zhì)量

剛開始推進(jìn)TPS階段，若能將以上幾點(diǎn)做到位，我相信車間的生產(chǎn)過程將會更加流暢，生產(chǎn)效率將會有大幅度的提升，將會創(chuàng)造出更多的利潤。再次感謝深加工事業(yè)部組織的TPS培訓(xùn)，通過這次培訓(xùn)，讓我認(rèn)識到自身專業(yè)知識的不足，在以后的工作生活中，我會加倍努力的學(xué)習(xí)，積極參加培訓(xùn)活動(dòng)，不斷地豐富自己，讓自己在今后的工作中更加得心應(yīng)手。