第一篇：《銷售人員如何制定目標(biāo)》學(xué)習(xí)心得

《銷售人員如何制定目標(biāo)》學(xué)習(xí)心得

目標(biāo)是一個人前進(jìn)的方向，方向是指引人走向成功的必要因素。近期公司組織學(xué)習(xí)了《銷售人員如何制定目標(biāo)》，讓我們深刻感悟到了制定目標(biāo)尤其是制定科學(xué)有效的目標(biāo)對我們職業(yè)生涯的重要性。

在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的今天，大家貌似都在忙忙碌碌。其實(shí)，在忙碌的背后，我們應(yīng)該認(rèn)真的想一想，我們在忙什么？為什么忙？真應(yīng)該忙嗎？其實(shí)我們仔細(xì)回想一下，發(fā)現(xiàn)好多人的絕大部分精力和時間消耗在沒有確立攻關(guān)目標(biāo)上，呈現(xiàn)出一幅碌碌無為的現(xiàn)象。而有目標(biāo)、有計劃的項目回報率卻很高。所以，制定科學(xué)有效的目標(biāo)非常重要。

那么什么樣的目標(biāo)算是科學(xué)有效的目標(biāo)呢？我們在 《銷售人員如何制定目標(biāo)》這一課件中深刻的體會到了。

適合自己的目標(biāo)才是好目標(biāo)。每個人所處的行業(yè)不同，單位不同，職位不同，能力不同，所以制定目標(biāo)也不盡相同。要根據(jù)自己所處的行業(yè)狀況、單位情況、自己的職位職責(zé)和自己的能力制定目標(biāo)，才能制定出科學(xué)有效的目標(biāo)。

在我們的身邊，有很多的銷售人員盲目的生搬硬套銷售目標(biāo)、銷售方式，每天忙忙碌碌起早貪黑，可是卻沒有任何的突破。所以說，要制定科學(xué)有效的目標(biāo)，必須客觀而正確地認(rèn)識自我，認(rèn)清自己的能力，仔細(xì)分析自己的職責(zé)，認(rèn)真學(xué)習(xí)了解企業(yè)以及產(chǎn)品的相關(guān)信息，并且要了解本行業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)同行業(yè)競爭對手的信息。做到知己知彼，才能制定出有效目標(biāo)，從而促進(jìn)我們在銷售的過程中不斷地前進(jìn)，創(chuàng)造出優(yōu)異的銷售業(yè)績。

一個好的目標(biāo)必須要切合實(shí)際。作為一名銷售人員面向的是消費(fèi)者和市場，制定科學(xué)有效的目標(biāo)一定要符合產(chǎn)品受眾的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)需求以及市場規(guī)律。

消費(fèi)者形形色色，職業(yè)、文化程度、經(jīng)濟(jì)收入、社會階層的差異，在購買時會呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。作為一名合格的銷售人員一定要認(rèn)真分析，總結(jié)規(guī)律，針對不同的消費(fèi)者因人制宜地把握其消費(fèi)習(xí)慣以及需求點(diǎn)針對有實(shí)效性的目標(biāo)，才能夠最大程度上促成銷售交易，提高自己業(yè)績，提高自己的銷售能力。

作為一名銷售人員，制定目標(biāo)時一定要遵循市場規(guī)律，注重目標(biāo)實(shí)效，精而不亂。制定一天5個有效的銷售目標(biāo)要比制定一天20個普通銷售目標(biāo)要強(qiáng)的多。要成交量不要拜訪量，每天精讀五本書要比每天瀏覽20本書什么也沒記住要強(qiáng)的多。這就是許多銷售人員忙忙碌碌的一天天反而不如那些輕松“玩”的銷售人員業(yè)績好的原因。有些時候付出不一定和收入成正比的，所以，制定目標(biāo)時一定要遵循市場規(guī)律，制定有效的銷售目標(biāo)。

好的銷售目標(biāo)一定要活。人是活的，市場是在變化的，社會是在進(jìn)步的，所以，制定銷售目標(biāo)一定要有遠(yuǎn)見性，而且要細(xì)化目標(biāo)，時常根據(jù)階段性目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行記錄、仔細(xì)分析，必要的時候根據(jù)市場變化矯正目標(biāo)?？蛻糍Y源是銷售人員的生命線。作為一名銷售人員一定要注重培養(yǎng)自己經(jīng)營自己的客戶資源。在制定目標(biāo)時一定要注意通過銷售和售后維系老客戶，培養(yǎng)忠實(shí)消費(fèi)群體，并且不要忽視潛在的客戶。只有與客戶建立起長期持續(xù)發(fā)展的關(guān)系，才能抓住未來的客戶。銷售不是一念之間的事，想要做好銷售需要先搞好與客戶的關(guān)系。需要與客戶雙方不斷增進(jìn)了解、不斷磨合長期的過程。

業(yè)績是一點(diǎn)點(diǎn)增長上去的，所以制定目標(biāo)時一定要總目標(biāo)和階段性目標(biāo)相結(jié)合，細(xì)化目標(biāo)。今天需要完成多少任務(wù)，實(shí)際完成了多少，完成的質(zhì)量如何等等。這些細(xì)小的問題都是長期目標(biāo)的重要部分，完成得不好，長期目標(biāo)肯定不會如期實(shí)現(xiàn)。階段性目標(biāo)施行過程中如果跟總目標(biāo)出現(xiàn)偏差還好及時糾正，不至于對總目標(biāo)造成無法挽救的局面。滿目夸大、空洞無物的目標(biāo)，不僅不會讓我們產(chǎn)生積極的心態(tài)，鞭策我們，分清輕重緩急，把握重點(diǎn)。反而會讓我們迷失自己，分不清輕重緩急，喪失信心，整天忙碌焦灼反而業(yè)績一塌糊涂。路是一步步走出來的，遠(yuǎn)處的路況我們不知道什么情況，當(dāng)務(wù)之急是要一步步把腳下走好，這樣才能夠持續(xù)地走下去，走的更遠(yuǎn)，所以，制定科學(xué)有效的目標(biāo)一定要細(xì)化目標(biāo)，要階段性目標(biāo)和總目標(biāo)相結(jié)合，這樣才具有實(shí)際可操作性。

整個總是處于不斷變化、進(jìn)步中的，市場也是隨著時間變化著的，我們也是隨著年齡增長不斷變化的，對于經(jīng)常在市場一線的摸爬滾打的銷售人員來說，若想把握變幻莫測的市場，抓住不斷變化的客戶需求，就需要時時刻刻對自己的工作進(jìn)行分析、總結(jié)。所以在銷售過程中，要做好工作記錄分析工作，以便于和目標(biāo)想對照，及時完善銷售目標(biāo)，從而提高工作效率，增加銷售業(yè)績，讓自己持續(xù)地進(jìn)步成長，穩(wěn)步地達(dá)到公司要求和自己的銷售目標(biāo)。

沒有目標(biāo)就沒有動力，人能走多高首先取決于是否找準(zhǔn)自己的目標(biāo)，只有選準(zhǔn)方向，才能持久穩(wěn)健地走下去，才有望達(dá)到“頂峰”。讓我們認(rèn)真學(xué)習(xí)體會《銷售人員如何制定目標(biāo)》，掌握里面制定目標(biāo)的方法原則，給自己制定科學(xué)有效的目標(biāo)，鞭策自己，照亮前方的路，不斷地完善自我，一步步馳騁職場。

第二篇：營銷技巧：銷售人員如何分解銷售目標(biāo)制定銷售計劃

歲末年初是各個企業(yè)發(fā)布目標(biāo)的時候，這時當(dāng)銷售人員接到新的銷售目標(biāo)時往往會唉聲嘆氣，感覺目標(biāo)不合理、很難達(dá)成，甚至產(chǎn)生排斥的情緒。為什么會產(chǎn)生這樣的情況呢? 原因之一是企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)是一整個的企業(yè)目標(biāo)或部門目標(biāo)，目標(biāo)量看起來會非常的大，讓銷售人員產(chǎn)生了畏懼心理，在心中產(chǎn)生了“不可能達(dá)成”的錯誤念頭。另外一個原因是銷售人員在目標(biāo)執(zhí)行過程中缺乏正確的規(guī)劃和方法，平時多是盲目的進(jìn)行目標(biāo)執(zhí)行。因此通過分析可以發(fā)現(xiàn)銷售人員經(jīng)常會犯以下四種錯誤導(dǎo)致目標(biāo)無法達(dá)成：

l 目標(biāo)分散。銷售人員本身不知道他過去的客戶、現(xiàn)有的客戶和未來的客戶所能帶來的業(yè)績。

l 角色、職責(zé)定位不清。銷售人員不清楚自己應(yīng)該承擔(dān)的角色有哪些，需要負(fù)擔(dān)的職責(zé)是什么。

l 缺乏系統(tǒng)。在執(zhí)行目標(biāo)的過程中輕重緩急本末倒置，導(dǎo)致工作事務(wù)混亂，沒有合理的進(jìn)行管理。

l 虎頭蛇尾。在剛剛執(zhí)行的過程中沖勁十足，意愿性強(qiáng)，但隨著目標(biāo)執(zhí)行的深入，后勁越來越匱乏。

針對上面體現(xiàn)出的問題，想要達(dá)成目標(biāo)，首先從整體來看，公司本身的戰(zhàn)略到底有沒有進(jìn)行宣導(dǎo)。只有銷售人員了解戰(zhàn)略目標(biāo)，才能將之與銷售目標(biāo)相結(jié)合，然后再導(dǎo)入到部門目標(biāo)和個人目標(biāo)當(dāng)中。實(shí)際上在這個過程中，戰(zhàn)略目標(biāo)是“因”，銷售人員一方面可以借此來規(guī)劃并設(shè)定個人目標(biāo)，另一方面讓員工能夠感受到自己是企業(yè)發(fā)展中重要一份子，對企業(yè)的認(rèn)同感和融入感會更強(qiáng)烈。其次可根據(jù)現(xiàn)階段的形勢和自身實(shí)際狀況把目標(biāo)進(jìn)行分解，化整為零，變成一個個容易實(shí)現(xiàn)的小目標(biāo)，然后各個擊破，逼近最后的大目標(biāo)。

目標(biāo)不是單純的用加減乘除的方法來做，而是要具有規(guī)范性。所以銷售人員的目標(biāo)制定一定要遵循以下五個原則進(jìn)行：

l 銷售目標(biāo)要明確，要有具體的數(shù)字進(jìn)行量化

l 制定出來的目標(biāo)是可預(yù)測和預(yù)知現(xiàn)有客戶的狀況，甚至是未來開發(fā)新客戶的情況和行業(yè)競爭分析

l 制定的目標(biāo)一定是可達(dá)成的，并插接到每季、每月、每周、每日當(dāng)中

l 要具有實(shí)務(wù)性，每一個季度都有一個重點(diǎn)的方向，并圍繞這個方向開展工作

l 要有時間性，針對每個具體的規(guī)劃都要依據(jù)時間的緊迫性做一個時間限制

目標(biāo)分解的過程中，最為困難的是如何將整體目標(biāo)合理的按照季、月、周、日來分解成各個小目標(biāo)。在分解的過程中，要讓銷售人員寫出實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的必要條件，畫出小目標(biāo)，進(jìn)行第一層分解，再寫出實(shí)現(xiàn)每個小目標(biāo)需要突破的困境和條件，充分做準(zhǔn)備。以此類推直到寫出所有的目標(biāo)分解。這些困境和條件包括：現(xiàn)階段客戶的特性、需要多少的客戶來做支撐、目前的客戶量、客戶的回購率、合作的機(jī)會點(diǎn)、產(chǎn)品組合的規(guī)劃甚至客戶的習(xí)慣性。當(dāng)能夠?qū)@些內(nèi)容作出精準(zhǔn)判斷之后，在講目標(biāo)分解到每個月、每個產(chǎn)品當(dāng)中。

基于分解后的各個小目標(biāo)，銷售人員要思考“我們每季度、每月、每周、每日應(yīng)該做什么事情來支撐各個目標(biāo)的達(dá)成”，通過這種思考，銷售人員就可以制定出行動計劃。在制定行動計劃的過程中，第一要讓這些銷售人員很切實(shí)的寫下要達(dá)成目標(biāo)應(yīng)該做好什么事情;第二要羅列出這些銷售人員達(dá)成目標(biāo)時會獲得什么好處，如果沒有達(dá)成目標(biāo)會受到什么懲罰，唯有獎勵與懲罰并存才能讓銷售人員展現(xiàn)出動力;第三要羅列出目標(biāo)達(dá)成過程中需要克服的障礙有哪些，克服這些障礙需要具備的知識、技巧和相關(guān)行業(yè)信息有哪些;第四是達(dá)成目標(biāo)時需要所在團(tuán)隊、其他部門提供哪些支持與配合;最后列出各階段目標(biāo)達(dá)成的具體時間。

通過以上五個方面的整體思考，銷售人員就能夠精準(zhǔn)的掌握每一個階段達(dá)成目標(biāo)需要進(jìn)行哪些工作，最后制定出一套完整的行動計劃。

銷售人員的行動計劃可以按照時間節(jié)點(diǎn)的長短分為長期計劃、短期工作計劃。長期計劃可以按照季、月來劃分，它可以使銷售人員在沖鋒陷陣的過程中避免短期的打擊和挫折而失去信心。長期計劃在制定的過程中往往會犯高、大、空的弊病，因此長期計劃的設(shè)定一定要切實(shí)可行，必須從實(shí)際情況出發(fā)，不能朝令夕改，這樣銷售人員沒有辦法遵循。制定長期工作計劃一定要注意協(xié)調(diào)各個部門和各個重點(diǎn)細(xì)節(jié)。

例如月工作計劃，首先要把一個月分為上、中、下旬三個時間點(diǎn)，然后針對性的制定客戶數(shù)量、拜訪數(shù)量、簽約數(shù)量、簽約產(chǎn)品、簽約總和還有營收賬款的精準(zhǔn)劃分，當(dāng)將目標(biāo)進(jìn)行數(shù)字具化之后，銷售人員在執(zhí)行過程中就更有目標(biāo)性。

等有了月目標(biāo)的支持，接下來就是短期計劃，也就是周工作。每一周里面都會有休假的日子，因為人的惰性，每一個休假的日子都可能會出現(xiàn)斷層的過程。我們要讓員工了解到一周里面我們到底要完成什么樣的工作、完成的情況如何、什么原因?qū)е挛覀兊哪繕?biāo)沒有辦法及時完成，總結(jié)分析目標(biāo)超額完成的成功經(jīng)驗在哪里，通過銷售人員自檢的方式找出不足的地方，然后進(jìn)行有方向性的改進(jìn)，并充分的找出需要各部門協(xié)助的資源。

例如一周的時間里，我們可以按照周一到周日進(jìn)行每日的劃分，在銷售過程中，客戶開發(fā)的數(shù)量、陌生客戶拜訪的數(shù)量、舊客戶的數(shù)量、回訪客戶的次數(shù)、回款額度、本周簽約訂單等都要讓銷售人員準(zhǔn)確的知道，銷售人員根據(jù)這些數(shù)字來分析總結(jié)本周的工作情況，這樣他們才能很扎實(shí)的工作。日工作計劃讓銷售人員每天都有明確的工作內(nèi)容，每日進(jìn)行總結(jié)，銷售人員工作的效率就會倍增。這就要求日計劃簡單明了，突出重點(diǎn)。每天結(jié)束后就規(guī)劃好第二天要完成的工作，并按照程序順序填寫在工作計劃里面，做到今日事今日畢，然后遵照公司所制定的每日工作計劃和自己制定的計劃行程，梳理工作內(nèi)容，讓整體工作更清晰。

在銷售人員進(jìn)行目標(biāo)執(zhí)行、行動過程中需要掌握幾個重要的方向：

l 人。就是客戶對象

l 事。我們要完成哪些事情客戶才會滿意

l 時間。規(guī)劃好時間節(jié)點(diǎn)，起始日、終止日我們到底做了什么

l 地點(diǎn)。開發(fā)的地點(diǎn)和拜訪的地點(diǎn)

l 物。在銷售過程中需要哪些物品來做協(xié)銷

l 費(fèi)用。在銷售過程中需要的費(fèi)用支持是多少

當(dāng)將整體目標(biāo)劃分為一個個細(xì)化的目標(biāo)并制定行動計劃后，接下來只要用管理制度去控管、檢核目標(biāo)的執(zhí)行過程，比如銷售人員的責(zé)任感、客戶服務(wù)意識的觀念、工作效率、團(tuán)隊協(xié)作、工作技能以及工作計劃品質(zhì)到底是否達(dá)成等。通過這樣的管控、檢核系統(tǒng)，再結(jié)合公司的目標(biāo)去做徹底的執(zhí)行，并輔以適當(dāng)?shù)馁Y源去做支持，相信銷售人員可以從容應(yīng)對被分派的目標(biāo)，甚至一些突發(fā)狀況。當(dāng)每一年的目標(biāo)都會徹底達(dá)成，在接到新的目標(biāo)時，也不再會唉聲嘆氣了。

第三篇：制定銷售計劃明確銷售目標(biāo)

成功銷售員應(yīng)該具備的素質(zhì)：明確的目標(biāo)和計劃。

成功的銷售員有明確的目標(biāo)和計劃，他們總是在不斷的調(diào)整自己的目標(biāo)，制定相應(yīng)的計劃，并嚴(yán)格的按計劃辦事。日本保險業(yè)的推銷大王原一平，給自己的目標(biāo)和計劃就是每天拜訪20個客戶，如果那天沒有達(dá)到，他就一定不吃飯也要堅持晚上出去。就是憑了他這種堅韌不拔的精神，使他當(dāng)之無愧的成為頂尖的銷售大王，也給他帶來巨大的財富。

工作我們的計劃，計劃我們的工作。銷售員要有長遠(yuǎn)目標(biāo)、目標(biāo)、季度目標(biāo)、月目標(biāo)，并且把明確的目標(biāo)細(xì)分成你當(dāng)日的行動計劃，比如要達(dá)成目標(biāo)你每天要完成多少拜訪？你要完成多少銷售額？你今天拜訪了哪里？明天的拜訪路線是哪里？每天，心里都應(yīng)該清清除楚楚。

沒有目標(biāo)和計劃的銷售就好象是沒有航標(biāo)和雙槳的船，只有在江面隨波逐流。沒有目標(biāo)和計劃，銷售員也無法對自己的工作成績進(jìn)行評估和總結(jié)，他不記得自己的產(chǎn)品賣到了哪里，他要浪費(fèi)大量的時間，他的業(yè)績停滯不前，因為，他沒有記錄。沒有記錄的事情就等于沒有發(fā)生。

成功銷售員應(yīng)該具備的素質(zhì)：明確的目標(biāo)和計劃。

成功的銷售員有明確的目標(biāo)和計劃，他們總是在不斷的調(diào)整自己的目標(biāo)，制定相應(yīng)的計劃，并嚴(yán)格的按計劃辦事。日本保險業(yè)的推銷大王原一平，給自己的目標(biāo)和計劃就是每天拜訪20個客戶，如果那天沒有達(dá)到，他就一定不吃飯也要堅持晚上出去。就是憑了他這種堅韌不拔的精神，使他當(dāng)之無愧的成為頂尖的銷售大王，也給他帶來巨大的財富。

工作我們的計劃，計劃我們的工作。銷售員要有長遠(yuǎn)目標(biāo)、目標(biāo)、季度目標(biāo)、月目標(biāo)，并且把明確的目標(biāo)細(xì)分成你當(dāng)日的行動計劃，比如要達(dá)成目標(biāo)你每天要完成多少拜訪？你要完成多少銷售額？你今天拜訪了哪里？明天的拜訪路線是哪里？每天，心里都應(yīng)該清清除楚楚。

沒有目標(biāo)和計劃的銷售就好象是沒有航標(biāo)和雙槳的船，只有在江面隨波逐流。沒有目標(biāo)和計劃，銷售員也無法對自己的工作成績進(jìn)行評估和總結(jié)，他不記得自己的產(chǎn)品賣到了哪里，他要浪費(fèi)大量的時間，他的業(yè)績停滯不前，因為，他沒有記錄。沒有記錄的事情就等于沒有發(fā)生。

第四篇：如何合理制定銷售目標(biāo)

如何合理制定銷售目標(biāo)

銷售目標(biāo)制定是年終最令銷售總監(jiān)頭疼的事之一。銷售目標(biāo)不是兒戲，關(guān)系公司長期發(fā)展，制定時一般都小心翼翼。目標(biāo)高了，下屬完不成，影響積極性，甚至?xí)旆?；目?biāo)低了，老板不滿意，也顯得自己工作沒有魄力。

民企實(shí)戰(zhàn)專家——合效策劃在咨詢中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)制定銷售目標(biāo)時經(jīng)常會犯三方面錯誤：

錯誤一：銷量是唯一的銷售目標(biāo)。銷量和利潤是企業(yè)的最終銷售目標(biāo)，但銷量不是唯一的銷售目標(biāo)。過分追求銷量往往會造成“市場自殺”。無論是銷售人員還是代理商，為了實(shí)現(xiàn)公司的銷量目標(biāo)，而往往會殺雞取卵。表面上業(yè)績增長迅速，但許多違規(guī)降價、賠本促銷、串貨等推廣手段往往導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期縮短。此外，由于企業(yè)只是追求銷量，銷售人員和代理商會聯(lián)手積極銷售低端暢銷產(chǎn)品，不但降低了公司利潤，而且往往直接成為“新品殺手”。健全的銷售目標(biāo)除了銷量和利潤外，還需要一些輔助參數(shù)，比如品牌評估、市場占有率、產(chǎn)品覆蓋率、銷售管理狀況、人員狀況等。企業(yè)可以根據(jù)自身狀況，確定各考核因素的系數(shù)，進(jìn)行綜合考核。

錯誤二：制定目標(biāo)年年刮浮夸風(fēng)。許多企業(yè)制定目標(biāo)時很簡單，在去年銷售完成情況下，機(jī)械增加50%或者80%任務(wù)，而對實(shí)際完成能力自估過高。制定銷售目標(biāo)，好比給銷售人員和代理商頭上掛甜餅，要讓他們跳起來后能夠得到。否則，他們會徹底放棄努力。員工認(rèn)為年底獎金肯定沒戲，就會由失望轉(zhuǎn)向跳槽。代理商會對企業(yè)非理性管理而感到不滿，因為利益關(guān)系也可能放棄多年合作。2006年12月份，山東某著名白酒企業(yè)推出高檔產(chǎn)品，按照所謂地區(qū)消費(fèi)水平，強(qiáng)行給各代理商攤派任務(wù)。代理商認(rèn)為該品牌在消費(fèi)者心目中已經(jīng)是低檔品牌，200元左右零售價的白酒，推廣速度慢，數(shù)量也不會太大。但該企業(yè)威脅代理商，如果你完不成高檔新品任務(wù)，就會取消代理商所有產(chǎn)品的代理權(quán)。最終結(jié)果，許多代理商聽從企業(yè)安排合約照簽，但開始暗渡陳倉與新廠家開始合作。

錯誤三：目標(biāo)決策成了老板的一言堂。許多銷售目標(biāo)失真，都與老板的一言堂有關(guān)。民營企業(yè)老板如果不是總經(jīng)理，對銷售實(shí)際狀況一般并不熟悉，但他是最終決策者。許多老板一意孤行，憑知覺定目標(biāo)，這是許多企業(yè)目標(biāo)失真的最主要原因。許多企業(yè)銷售管理高層，每到年底花費(fèi)心思去揣摩老板對銷售目標(biāo)的期望值。許多高管深知，老板不管任務(wù)多高都按比例上調(diào)的習(xí)慣，因此在上報任務(wù)時故意下調(diào)數(shù)據(jù)，給老板保留上漲空間。筆者的許多營銷總監(jiān)朋友，經(jīng)常向我訴苦，“再科學(xué)的目標(biāo)，也架不住老板一枝筆的信手改動。”

不同的市場階段，銷售目標(biāo)制定方法都不盡相同。下面筆者就成熟市場，講一下銷售目標(biāo)的制定方法和步驟。

首先，評估所處市場環(huán)境。根據(jù)行業(yè)環(huán)境、競爭對手和自身產(chǎn)品的市場處境進(jìn)行綜合評估，是制定明年目標(biāo)的基礎(chǔ)。首先，要看行業(yè)的發(fā)展趨勢，比如保健酒每年30%的速度遞增，而白酒處于略有下滑的趨勢。其次，要看直接競爭對手今明兩年的推廣方案、廣告力度、新品開發(fā)等營銷推廣方式及力度。再次要看自身品牌的市場狀況，比如，是處在成長期、成熟期還是衰退期？

去年市場投入的力度及效果怎樣？市場占有率多大？還有多大上升空間？去年的銷售瓶頸有沒有能力打破？

其次，參考往年銷售數(shù)據(jù)。往年銷售數(shù)據(jù)是決策的重要因素之一。盡量多參考幾年的銷售數(shù)據(jù)，而不能單看最近一年的銷售數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)是參考依據(jù)，不是直接定目標(biāo)的的基數(shù)。參考數(shù)據(jù)的目的是結(jié)合所處市場環(huán)境，找出數(shù)據(jù)的發(fā)展走勢。走勢并非簡單的直線，是與所處環(huán)境緊密相連的。

第三，做好基層人員調(diào)研?？偛咳藛T制定目標(biāo)前，要選擇幾個有代表性的市場，進(jìn)行蹲點(diǎn)調(diào)研。調(diào)研市場的選擇要綜合考慮區(qū)域分布、市場成熟程度、市場容量、人員能力等因素，不能只調(diào)研好市場，也不能只調(diào)研孬市場。調(diào)研的方式除了與分公司人員和代理商訪談外，要敢于走到終端最低層，與零售商和消費(fèi)者直接溝通，直接掌握一手資料。最直接的一線調(diào)研數(shù)據(jù)，是預(yù)測明年銷售狀況的基礎(chǔ)。否則，很容易被分公司銷售人員的哭窮或自吹等表面現(xiàn)象所迷惑。第四，分解銷售目標(biāo)。一般在制定總體目標(biāo)前時，都讓分公司上報明年的計劃?？偛吭诮Y(jié)合分公司計劃基礎(chǔ)上確定總體銷售目標(biāo)后，需要對銷售目標(biāo)進(jìn)行分解。一般按照分公司、月度、產(chǎn)品等因素進(jìn)行分解，分解時不能搞一刀切，要根據(jù)各自實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。分解過程也是一個總后修訂總目標(biāo)的過程，有時會反過來根據(jù)分解后目標(biāo)的可行性進(jìn)行總目標(biāo)修改。第五，配套整體實(shí)施方案。沒有整體推廣方案做保障的銷售目標(biāo)只能是畫餅充饑。只有具體的廣告計劃、促銷計劃、新品開發(fā)計劃、營銷政策、管理制度等具體實(shí)施措施跟目標(biāo)配合，才能確保銷售目標(biāo)完成。銷售人員和代理商才會信心十足。

第五篇：如何制定銷售人員的獎勵制度

關(guān)于銷售人員獎勵制度的構(gòu)建與操作

一、項目概覽

營銷員的獎勵和報酬制度一直是人力資源系統(tǒng)中的一個棘手的問題。缺乏報酬與業(yè)績掛鉤的制度將無法激勵銷售增長。但另一方面，報酬與業(yè)績緊密聯(lián)系的制度又會產(chǎn)生其他許多負(fù)面效應(yīng)，例如內(nèi)部公平問題。該項目分析了不同公司中的銷售獎勵制度，以求較深入地了解營銷員獎勵制度的特點(diǎn)。

二、銷售報酬概覽

對銷售業(yè)績超過預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的營銷員給予獎勵和財務(wù)激勵令實(shí)際銷售能力最大化，是目前公司普遍采用的方法。為了競爭，目前許多公司越來越注重與消減成本、機(jī)構(gòu)重整提高銷售業(yè)績相關(guān)的基于業(yè)績的報酬制度，這是情理之中的事。

此外，銷售激勵計劃中對報酬與業(yè)績掛鉤的日益注重也已在提高銷售隊伍質(zhì)量和積極性計劃的趨勢中成為定式。這些計劃的目的在于讓營銷員將企業(yè)及其目標(biāo)視同己出。這樣，將他們的報酬與其業(yè)績更直接地掛鉤，將他們看作是企業(yè)的合作伙伴就顯得更為合理。

1、銷售報酬計劃的種類

銷售報酬計劃一般主要取決于獎勵或銷售傭金，盡管會因行業(yè)不同而有所區(qū)別。以煙草業(yè)為例，營銷員的報酬全員來源于傭金收入，而在交通運(yùn)輸設(shè)備行業(yè)中，營銷員的收入主要為較為固定的薪金。但 最為普遍的做法還是薪金加傭金。

這種銷售獎勵機(jī)制的依據(jù)是：傳統(tǒng)習(xí)慣、絕大多數(shù)銷售工作的無監(jiān)控特點(diǎn)以及認(rèn)為需要給予營銷員獎勵以激勵他們的觀點(diǎn)。薪金、傭金以及薪金加傭金的組合計劃的利弊將在后面進(jìn)行討論。

2、薪金為主的報酬計劃

就以薪金為主的報酬計劃而言，營銷員領(lǐng)的報酬為固定的薪金，當(dāng)然，偶爾也會有獎金、銷售競賽等獎勵。

直接采用薪金作為報酬的依據(jù)是：如你的主要目標(biāo)是開發(fā)客戶或主要從事客戶服務(wù)工作，諸如為經(jīng)銷商的營銷員制定和實(shí)施產(chǎn)品培訓(xùn)計劃，或參加全國及地方性的貿(mào)易會展，則這種方法就行之有效。這類工作常見于銷售技術(shù)產(chǎn)品的行業(yè)。這就是為什么航空和交通運(yùn)輸設(shè)備行業(yè)相對主要采用薪金報酬計劃的原因之一。

直接基于薪金的報酬計劃有以下優(yōu)點(diǎn)：

★ 營銷員預(yù)先知道自己的收入，而對雇主來，營銷員費(fèi)用也是固定而可預(yù)測的?！?使得改換推銷區(qū)或修改銷售定額或是重新布置營銷員變得簡便易行，且有助于加強(qiáng)營銷員組織的忠誠。

★采作傭金有可能使?fàn)I銷員將注意力放在如何提高銷售額而非開發(fā)和培養(yǎng)長期客戶上。★有利于取得長遠(yuǎn)利益。

但其缺點(diǎn)在于薪金計劃并不取決于業(yè)績狀況。事實(shí)上，薪金高低常常取決于工齡而非業(yè)績，這會打擊那些業(yè)績良好的營銷員的積極性。

3、傭金為主的報酬計劃 傭金為主的報酬計劃直接根據(jù)營銷員的銷售額來支付營銷員報酬：報酬與業(yè)績且只與業(yè)績掛鉤。該計劃有以下優(yōu)點(diǎn)：

★ 營銷員有可能獲得最高的獎勵，且有利于吸引業(yè)績優(yōu)良的營銷員，讓他們覺得努力工作肯定會得到獎勵。

★ 銷售成本并非固定不變，而是與銷售額成一定比例，從而降低了公司的銷售固定成本。

★ 基于傭金的報酬更加于計算和理解。但該計劃也有一些缺點(diǎn)：

★ 營營員注重于銷售額和銷量大的產(chǎn)品；而培養(yǎng)忠誠客戶和努力推銷路差的產(chǎn)品則可能會被忽視。

★ 營銷員間會出現(xiàn)很大的收入差距，這可能導(dǎo)致營銷員認(rèn)為這種報酬計劃不夠公平?！?更為嚴(yán)重的是會鼓勵營銷員忽視諸如小客戶提供服務(wù)這類非銷售任務(wù)。★ 此外，效益好的時期，報酬常常很高，而蕭條期報酬則非常低。

4、薪金加傭金組合報酬計劃

大多數(shù)公司以薪金加傭金作為其營銷員的報酬，且在大多數(shù)此類計劃中，薪金的比重往往很大。一項調(diào)查表明，最常見的組合方法是80%的底薪加20%的獎金。其次是70：30，再次為60：40的組合方法。

薪金加傭金的組合報酬計劃綜合了以上兩種計劃的優(yōu)點(diǎn)，同時也附帶了缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)包括：

★ 營銷員有底薪收入。

★ 公司可通過詳細(xì)說明薪金所包括的服務(wù)范圍對營銷員的活動進(jìn)行指導(dǎo)，同時傭金部分為卓越的業(yè)績提供內(nèi)在激勵。其缺點(diǎn)恰恰是：

★ 薪點(diǎn)部分并不與業(yè)績掛鉤，因而抵銷了一定的激勵價值。

★該計劃也顯得復(fù)雜，可能會引起誤解。雖然這對于簡單的“薪金加傭金”計劃來說可 能并非存在什么問題，但大多數(shù)報酬計劃卻往往并非如此簡單。例如，有一種“傭金加提款賬戶”報酬計劃，其方法是基本按照傭金支付營銷員報酬，但營銷員可以在銷售不景氣期間預(yù)先使用其未來的報酬。與此類似的還有“傭金加獎金”報酬計劃，同樣是主要基于傭金支付營銷員報酬。但他們同時還會因完成指令性任務(wù)，如銷售滯銷產(chǎn)品而得到一小筆獎金。營銷員還可能取得各種各樣的特殊獎金。例如，采用幾種認(rèn)可獎來促進(jìn)銷售，如成立VIP俱樂部，其成員為總銷售額前10%的營銷員。VIP俱樂部在公司內(nèi)部享有極高的知名度和威望。

5、配套報酬計劃：目標(biāo)管理（MBO）計劃

該計劃是針對激勵營銷員完成銷售收入以外的其他目標(biāo)，而引入銷售組合報酬計劃中的一項配套計劃。

銷售數(shù)據(jù)已經(jīng)不再是評估銷售業(yè)績的唯一標(biāo)準(zhǔn)。銷售評估系統(tǒng)中又引進(jìn)了大量新的評估標(biāo)準(zhǔn)以幫助公司更有效地管理銷售系統(tǒng)，諸如：

★市場份額增長 ★銷售逐年上升 ★準(zhǔn)確做出銷售預(yù)測 ★交易的毛利潤??

目標(biāo)管理報酬計劃是激勵營銷員實(shí)現(xiàn)主要目標(biāo)以外其他一些配套目標(biāo)的一種理想工具。此外，該計劃更有可能依據(jù)營銷員的態(tài)度和行動而不是業(yè)績給予獎勵。因此，付出巨大努力而取得來之不易的銷售增長的營銷員，可以得到一定的目標(biāo)管理獎勵以示與銷售并不十分賣力但靠運(yùn)氣取得銷售增長的營銷員之間的區(qū)別。

總之，近幾年大多數(shù)公司較多采用的是組合報酬計劃，通常以以下方式支付： ★固定底薪，一般為80%/70% ★與業(yè)績掛鉤的獎金，一般為20%/30% ★目標(biāo)管理獎金，一般為10%/20% ★長期獎勵，例如公司股標(biāo)購買權(quán) ★認(rèn)可計劃，例如VIP俱樂部成員身份

三、激勵銷售隊伍

1、有些人不需 管理人員給予任何特殊的指導(dǎo)就會竭力工作。對他們來說銷售是世界最吸引人的工作。他們有遠(yuǎn)大抱負(fù)，工作積極。但大多銷售代表還是需要鼓勵和特殊的激勵。這對于一線銷售人員而言尤其突出，原因如下：

★工作的性質(zhì)：銷售是一種會經(jīng)常 遭受挫折的工作，且常單槍匹馬地工作；工作時間沒有規(guī)律，經(jīng)常需要離家出差；還要與其他營銷員激烈競爭、要奉承客戶，因而處于相對較低的地位；他們常常無權(quán)采取贏得客戶所必要的行動；且有時會失去辛辛苦苦獲得的大筆定單。

★人的本性：大多數(shù)人在缺乏特殊激勵，諸如物質(zhì)獎勵或社會認(rèn)可的情況下往往不會盡全力工作。

★ 個人問題：邱吉爾·福特和沃克的研究表明，營銷員只是偶爾才會全神貫注于工作。他們研究得出的基本模式如下： 激勵 →付出努力→ 業(yè)績→獎勵 → 滿意

這一模式說明，越是激勵，人們越會努力工作。辛勤的汗水將換來更優(yōu)良的業(yè)績；業(yè)績提高則會得到更高的獎勵；獎勵更高則使他們獲得更大程度的滿意；而滿意度的提高將進(jìn)一步增強(qiáng)獎勵的作用。因此：

★銷售經(jīng)理必須能夠令營銷員相信，加倍努力 工作或是通過培訓(xùn)掌握更巧妙的工作方法會有助于提高銷售業(yè)績。但如果銷售在很大程度上取決于經(jīng)濟(jì)條件或是競爭行為，則這一點(diǎn)的效果會差些。

就獎勵而言，最有價值的體現(xiàn)形式是報酬，其次是職位提升、個人能力的提高及成就感。而價值最小的表現(xiàn)形式則是搞好關(guān)系如得到他人的尊重及獲得安全感和得到認(rèn)可。換言之，與表揚(yáng)和獲得安全感相比，通過報酬和給予提升的機(jī)會及滿足其內(nèi)在需求的形式，更能激勵營銷員努力工作。但營銷員的人口結(jié)構(gòu)特點(diǎn)表明：

★絕大多數(shù)年齡較大、工齡較長以及家庭人口較多的營銷員更注重物質(zhì)獎勵?！?年輕的未婚營銷員或是已婚但家庭人口少及通常受過更正規(guī)教育的營銷員，更看重高層次的獎勵（得到認(rèn)可、搞好關(guān)系和受到尊重及取得成就感）。

2、管理銷售定額

許多公司都規(guī)定其營銷員應(yīng)該完成的銷售定額，其報酬常于完成定額的程度掛鉤。銷售定額的制定依據(jù)是營銷計劃。公司首先進(jìn)行銷售預(yù)測并據(jù)此確定生產(chǎn)計劃、員工人數(shù)和財務(wù)需要。然后編制銷售預(yù)測表。銷售定額要比銷售預(yù)測數(shù)定得高，以鼓勵銷售經(jīng)理和營銷員盡最大努力。

3、其他激勵因素 公司最常用的有以下兩種：

★定期舉行銷售會議提供了一種社交氛圍，打破了常規(guī)，使得員工能夠有機(jī)會與“公司高層領(lǐng)導(dǎo)”交流，同時有助于聯(lián)絡(luò)感情和形成團(tuán)隊歸屬感。這樣的聚會是一種重要的交流和激勵手段。

★許多公司還舉行銷售競賽，可以以轎車、休假、現(xiàn)金或表揚(yáng)等形式作為獎勵。銷售競賽應(yīng)該為足夠的營銷員提供合理的獲勝機(jī)會。

4、評估銷售業(yè)績

評估銷售業(yè)績在銷售獎勵制度中起著重要的作用。營銷員的報告以及其他觀測數(shù)據(jù)為評估各個營銷員的業(yè)績提供了原始資料。

評估銷售業(yè)績有以下幾種方法：

★與過去的銷售情況進(jìn)行比較：一種評估方法是將營銷員目前的銷售業(yè)績與其過去的銷售業(yè)績進(jìn)行比較。

★客戶滿意度評估：越來越多的公司不僅基于產(chǎn)品和客戶配套服務(wù)，還根據(jù)其營銷員來進(jìn)行客戶滿意的評估。公司可通過郵寄調(diào)查問卷或電話方式了解客戶對營銷員、產(chǎn)品和服務(wù)的意見。其中取得客戶滿意度高者可以獲得公司的特殊表揚(yáng)或者獎金。

★定性評估：還可評估營銷員對公司、產(chǎn)品、客戶、銷售區(qū)和工作職責(zé)的了解程度?？蓪€性特點(diǎn)進(jìn)行評分；銷售經(jīng)理可以檢查員工在工作積極性或者遵守公司規(guī)定方面所存在的任何問題。

四、銷售獎勵制度與當(dāng)前的趨勢

1、韓國與日本公司

最近，知識經(jīng)濟(jì)在實(shí)行機(jī)構(gòu)重組的韓國公司中成為熱門話題。幾十年以來，韓國與日本的公司以其員工終身聘用制和員工對公司的忠誠度而引以為豪。員工的工齡長短要比其能力高低和業(yè)績好壞重要得多。總經(jīng)理的薪金和固定獎金必須比一般經(jīng)理人員高，因為他們的工齡比一般經(jīng)理人員的工齡長。

1996年，上海一間日本投資銀行發(fā)生大量員工離職現(xiàn)象，原因在于他們對日本公司傳統(tǒng)的薪金和獎金制度感到不滿。事實(shí)表明，公司汽車司機(jī)的薪金和獎金最高，因其工齡為5年以上。而其他工齡不足5年的營銷員和分析人員的薪金和固定獎金則較司機(jī)低。這在韓國公司和中國國企中也普遍存在。但韓國《每日經(jīng)濟(jì)新聞報》最近一項調(diào)查表明，韓國的獎勵制度出現(xiàn)了新趨勢。人們開始認(rèn)識到業(yè)績與薪金的關(guān)系，他們更加注重知識和創(chuàng)新，而不是工齡和員工忠誠度，即所謂的關(guān)系。

調(diào)查顯示，69.7%的人希望引入獎勵制度，只有28.7%的人反對。其中較棘手的問題在于我們?nèi)狈υu估業(yè)績的客觀標(biāo)準(zhǔn)。出人意料的是，年齡較大（級別較高）的員工要比年輕員工更贊成引入獎勵制度，且他們偏好員工獎勵制度而不是團(tuán)隊獎勵制度。

引進(jìn)銷售獎勵制度存在三個障礙：缺乏評估體系、員工忠誠問題以及過去基于工齡的制度。韓國公司首席執(zhí)行官的薪金是工作不滿一年的新員工的7倍。而美國這一數(shù)據(jù)則高達(dá)165倍。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，韓國人認(rèn)為美國公司的這種薪金制度合理，因為比較而言，美國公司首席執(zhí)行官對其公司的貢獻(xiàn)要大得多。

因此我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，如果有了適當(dāng)?shù)脑u估體系，我們就應(yīng)該引進(jìn)獎勵制度以使公司利潤最大化。(見表)

2、中國及其他

自1979年起，中國就開放了金融市場，目前外國金融機(jī)構(gòu)在中國金融市場起著重要的作用。日本進(jìn)出口銀行于1979年在北京建立了首家外國金融代表處。到目前已經(jīng)發(fā)展到544家代表處和170個分支機(jī)構(gòu)或公司，位于上海、深圳、北京、廣州、天津等23個城市。其中包括42家外國銀行分行，7家合資銀行，5家外國財務(wù)公司，8家外國保險公司和1家合資保險公司。1997年，外國金融機(jī)構(gòu)總資產(chǎn)占國內(nèi)金融資產(chǎn)總額的16.2%。尤其突出的是外國銀行的總資產(chǎn)、貸款和存款總額分別增長了27%、42%和15%。

因此，高效的銷售和營銷管理，業(yè)已成為他們在競爭在異常激烈的中國金融市場繼續(xù)發(fā)展下去的關(guān)注焦點(diǎn)。

而韓國和日本公司的總部，目前正處于“大爆炸”改革時期，其海外經(jīng)營機(jī)構(gòu)應(yīng)該引進(jìn)先進(jìn)的獎勵制度以使公司繼續(xù)生存下去，但向新制度的過度需要時間。

中國金融機(jī)構(gòu)普遍采用固定報酬（基本工資加各種補(bǔ)貼）制度，傳統(tǒng)做法不允許國企員工或經(jīng)理享受高工資待遇。因此，過去十年間形成了一種復(fù)雜的報酬支付方法。員工每月的固定薪金包括基本工資加各種補(bǔ)貼。其中基本工資由政府部門控制，而補(bǔ)貼則可由公司自定。我們發(fā)現(xiàn)這種固定報酬制度就決定薪金水平而言要比單純的基本工資更行之有效。

這種固定報酬因金融部門的不同而存在實(shí)質(zhì)性的差異：保險公司較低，而證券和商業(yè)銀行要高得多。大多數(shù)保險公司確定的基本工資很低，固定補(bǔ)貼也微不足道。AIA是一家合資壽險公司，其營銷員規(guī)定的月底薪為300元且無其它補(bǔ)貼。而這筆錢即便 是失業(yè)工人也可以從當(dāng)政府領(lǐng)取到。還有平安保險公司，其規(guī)定的月底薪為800元外加200元固定補(bǔ)貼，與在崗生產(chǎn)工人的工資差不多。

證券公司和商業(yè)銀行由于在專業(yè)知識和勝任工作能力方面對員工的要求更高，因而規(guī)定的固定薪金更高，每月約6000元。最近業(yè)績比較出色的證券公司福建實(shí)業(yè)規(guī)定員工底薪為3000元，外加各種補(bǔ)貼2000元，其中800元為交通補(bǔ)貼，另加200元獎金。國泰是當(dāng)?shù)刈畲蟮囊患医?jīng)紀(jì)代理和投資銀行，其規(guī)定的固定薪為每月4000-7000元，其中基本工資為1500元，總的業(yè)務(wù)補(bǔ)貼為1500元，住房補(bǔ)貼1000元到3000元。浦東發(fā)展銀行的情況也大致相同，規(guī)定的固定薪金為6000元，其中基本工資4000元，補(bǔ)貼2000元。

3、業(yè)績獎金：獎勵制度的另一方面

固定報酬較低的公司給予員工的業(yè)績獎金更有吸引力。平保的業(yè)績獎金為銷售總額的1%~5%。而AIA的最低報酬雖為300元，但其業(yè)績獎金達(dá)銷售總額的40~70%！與保險公司普遍采用銷售百分比獎金制度不同，證券公司和銀行的獎金制度要更為適中。浦東發(fā)展銀行規(guī)定，如預(yù)定銷售達(dá)標(biāo)，獎金封頂為1萬元。國泰證券規(guī)定業(yè)績獎金最高不超過5萬元。福建實(shí)業(yè)則更為大膽，規(guī)定業(yè)績獎金為銷售總額的5%~10%。

五、產(chǎn)品生命周期與獎勵計劃

獎勵計劃也與產(chǎn)品的生命周期相關(guān)。每種產(chǎn)品的生命周期均可劃分為四種情況： 產(chǎn)品引進(jìn)期：什么是產(chǎn)品引進(jìn)期？即讓消費(fèi)者了解產(chǎn)品。在此階段，可以調(diào)整產(chǎn)品價格和改進(jìn)產(chǎn)品。產(chǎn)品廣告和促銷活動最能夠影響銷售量。該階段的任何獎勵計劃都會有很大偏差，因為沒有人能夠預(yù)測產(chǎn)品是否能夠影響銷售量。如采用較高的獎金/銷售量比例。而產(chǎn)品由于成功的廣告與促銷活動而出人意料地為市場所接受，則將導(dǎo)致公司虧損，而且也不利于將來公司獎勵計劃的實(shí)施。

例如，車載移動電話于70年代初期引進(jìn)市場，盡管銷售量越大取得的傭金就越多，但移動電話年銷售量僅為1萬臺。直到移動電話的價格下跌了40%，其用戶市場才突破600萬大關(guān)。因此，在產(chǎn)品引進(jìn)階段，對基于銷售量的獎勵計劃的控制是比較棘手的問題。產(chǎn)品發(fā)展期：產(chǎn)品能夠發(fā)展到何種程度？在這一階段，讓消費(fèi)者了解產(chǎn)品仍然十分重要，但競爭已經(jīng)顯得日益激烈。隨著更多的消費(fèi)者知道了你的產(chǎn)品，他們就會把你的產(chǎn)品與更多的競爭產(chǎn)品進(jìn)行比較。這加大了營銷員的工作難度。他們必須勸說客戶接受其產(chǎn)品，且產(chǎn)品生產(chǎn)成本及價格有很大程度上取決于產(chǎn)品的銷售量。在這一階段取得市場份額 的多少快慢將是決定產(chǎn)品市場生命力的主要因素。因此，公司通?；阡N售量給予營銷員較高的獎金。

產(chǎn)品成熟期：為什么選擇這種產(chǎn)品？在此 階段，忠誠的客戶將購買該種產(chǎn)品。因為產(chǎn)品的特性已經(jīng)成為他們的標(biāo)準(zhǔn)。公司的利潤率不會很高。產(chǎn)品廣告起著重要的作用，因為可以使你的產(chǎn)品仍與市場中所充斥的競爭產(chǎn)品區(qū)別開來。該階段將持續(xù)下去直到出現(xiàn)替代產(chǎn)品。公司很容易就可估計出產(chǎn)品銷售量，而且獎勵手段在此階段也達(dá)到應(yīng)有的效果。產(chǎn)品衰退期：產(chǎn)品會衰退到何種程度？即使是最愚蠢的客戶也知道處于衰退期的產(chǎn)品比其以往任何時候都可靠。廣告已經(jīng)不再是吸引客戶的手段。新產(chǎn)品將攫取和占有市場。與客戶的關(guān)系成為維持市場份額的關(guān)鍵因素。因此，業(yè)務(wù)在該階段業(yè)稱為關(guān)系營銷。給營銷員獎勵對于延長產(chǎn)品的生命期顯得至關(guān)重要。當(dāng)然，如果已經(jīng)開發(fā)出能夠取得更大利潤的新產(chǎn)品，也就無需再對這時產(chǎn)品進(jìn)行投資。

當(dāng)然，影響確定產(chǎn)品生命周期的因素還有很多。但良好的銷售獎勵計劃無疑將有助于企業(yè)發(fā)展和延長產(chǎn)品生命期。

六、結(jié)論

公司要吸引素質(zhì)精良的營銷員就必須制定具有吸引力的報酬和獎勵一攬子計劃。營銷員愿意接受收入穩(wěn)定、多勞多得及基于經(jīng)驗和工齡合理分配報酬的制度；管理層則希望做到有效控制、經(jīng)濟(jì)節(jié)約和程度簡單化。這就是為什么報酬和獎勵計劃因行業(yè)不同，甚至于在同行業(yè)內(nèi)存在較大差異的原因。

要真正理解獎勵的作用，就不能脫離雇主與員工的關(guān)系。獎勵計劃直接反映了管理人員對這種關(guān)系的認(rèn)識。

與獎勵計劃相關(guān)的一寫問題還包括：必須處理工作低效、收入不穩(wěn)定、獎勵對于生產(chǎn)人員的工作質(zhì)量和工作效率的影響，以及獎勵的部分特點(diǎn)和獎勵計劃本身常常不夠明確等問題。要使獎勵與報酬計劃起到激勵營銷員的作用，管理者須對業(yè)績評估進(jìn)行精心設(shè)計。