第一篇：如何有效制定銷售人員績效管理方案（精選）

如何有效制定銷售人員績效管理方案

文/唐麗萍

企業(yè)的發(fā)展依賴于營銷事業(yè)的成功，營銷事業(yè)的成功依賴于高績效的營銷團隊，在這樣的戰(zhàn)略要求下制定的績效管理方案必須能科學(xué)、全面地分析和評價銷售人員的運作績效。筆者結(jié)合銷售人員的特點及實際工作，主要從如何制定績效計劃、績效考核方案、績效反饋與結(jié)果應(yīng)用這幾個方面進行闡述。

一、制定績效計劃

制定績效計劃是為了使績效管理的整個流程運作從任務(wù)上、時間上、方法上、宏觀層面和微觀層面上做好總體規(guī)劃，如在哪一具體時間段開展什么工作以及由誰來做，做的具體效果要達到什么水平和層次，將這些細節(jié)性問題做以明確闡述。

（一）績效計劃的制定依據(jù)：績效計劃中的目標(biāo)必須支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，因為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是整個人力資源管理的落腳點和歸宿點。另外，盡量采用參與性的方法制定廣大銷售人員認同的績效目標(biāo)，只有企業(yè)與銷售人員雙方認可的績效目標(biāo)才能對銷售人員產(chǎn)生實質(zhì)性的激勵和導(dǎo)向作用。同時融入于銷售人員智慧的績效目標(biāo)也有利于顧全目標(biāo)的現(xiàn)實性和可操作性。我們在制定績效目標(biāo)時需要做好三方面的工作：其一，弄清企業(yè)未來一段時間內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的實際情況從戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出績效目標(biāo)。例如很多公司堅持以利潤目標(biāo)與市場占有率目標(biāo)為導(dǎo)向, 通過營銷戰(zhàn)略的有效貫徹來培育公司營銷戰(zhàn)略成功的營銷資源與競爭能力,突出依靠品牌建設(shè)和銷售管理建立市場競爭優(yōu)勢，形成以品牌管理為核心的營銷管理機制，這應(yīng)是公司營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的理念指導(dǎo)。其二，弄清部門和崗位的職責(zé)，并依據(jù)其分解企業(yè)層次的績效目標(biāo)，形成各部門和各崗位自身的績效目標(biāo)；第三，制定績效目標(biāo)時要知曉企業(yè)和部門內(nèi)外部環(huán)境，使制定的績效目標(biāo)能夠與企業(yè)內(nèi)外現(xiàn)有的環(huán)境狀況和外來預(yù)測的環(huán)境走勢相協(xié)調(diào)。

（二）績效目標(biāo)的形成與達成：力資源部門要與各層級管理人員及銷售人員溝通，深入了解并明確銷售團隊的工作關(guān)系、崗位職責(zé)、年度企業(yè)經(jīng)營計劃、組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃等要素，采用面談法、問券法及關(guān)鍵事件法收集相關(guān)信息并認真分析，把公司戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)或目標(biāo)，落實到各個崗位，然后再對各個崗位進行相應(yīng)的職位分析、工作分析、員狀況分析，最后由經(jīng)理人員和銷售人員就具體的工作目標(biāo)、績效考核指標(biāo)、完成時間等達成一致。

（三）績效計劃工作流程：績效管理體系的構(gòu)建是一個系統(tǒng)性工作，所以，整個流程的規(guī)劃至關(guān)重要，這也是績效計劃的關(guān)鍵所在。根據(jù)績效管理研究工作的實際進展，從相關(guān)信息的收集到銷售人員績效管理狀況的分析及問題診斷，在此基礎(chǔ)上明確各崗位職責(zé)，提煉績效考核指標(biāo)體系并進行績效溝通，人力資源部門和相關(guān)職能部門共同擬定績效管理方案，做好績效管理導(dǎo)入培訓(xùn)和績效評估及應(yīng)用等環(huán)節(jié)。

按著績效計劃工作流程將績效目標(biāo)初步確定后，各級管理者要與銷售人員進行充分溝通，就績效周期內(nèi)的定量目標(biāo)和計劃達成共識。而且組織每周進行溝通會，讓每位銷售人員匯報他完成的任務(wù)和工作情況并進行簡短的書面報告，當(dāng)出現(xiàn)問題時再個別溝通。

績效目標(biāo)在一定時間內(nèi)要保持一定的穩(wěn)定性與持續(xù)性。否則，銷售業(yè)務(wù)人員會對這套體系產(chǎn)生懷疑而失去信心。但是考核目標(biāo)不是定了就一成不變。因為在銷售業(yè)務(wù)中，“不變是相對的，變化是絕對的”。所以銷售業(yè)務(wù)人員的考核目標(biāo)要相對于不同的市場階段和不同銷售季節(jié)進行調(diào)整，如定量指標(biāo)中的銷售額應(yīng)隨淡、旺季進行調(diào)整；在定性指標(biāo)中，增加階段性的促銷方案的執(zhí)行、計劃、總結(jié)情況，回訪率、客戶增長率、合同履約率等目標(biāo)并應(yīng)隨之調(diào)整。

二、制定績效考核方案

績效考核是管理者管理下屬，實現(xiàn)管理意圖的強有力工具。管理者可以借助績效考核這一工具，加強和下屬的溝通，使下屬能深入了解管理者對未來業(yè)務(wù)的設(shè)想，創(chuàng)造性地發(fā)揮作用，協(xié)助管理者完成工作任務(wù)。因而，通過績效考核可以確認銷售人銷售人員作的業(yè)績達成水平，并將之作為獎懲、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃的人力資源決策手段。這一目的實現(xiàn)是以正確評價為基礎(chǔ)，績效考核方案則是對銷售人員進行評價的綜合手段，這一環(huán)節(jié)的工作包括績效指標(biāo)的設(shè)計、績效評價主體的確定、績效考核方法的選擇及績效考核表的制定。

（一）編制績效指標(biāo)體系

績效指標(biāo)體系的構(gòu)建是績效管理中較為重要的部分，尤其是績效目標(biāo)明確后，績效指標(biāo)體系的設(shè)計必須以服務(wù)和完成績效目標(biāo)為準則，根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)的需要來設(shè)計績效考核指標(biāo)。而績效考核指標(biāo)的選取一定要針對當(dāng)前的關(guān)鍵績效問題設(shè)定，不能面面俱到。員工有責(zé)任履行好崗位職責(zé)，要做好在職責(zé)范圍內(nèi)的每一件事，不能因為考核權(quán)重小或沒有考核就放棄履行職責(zé)。忽略非關(guān)鍵事項不會影響績效考核的有效性，對員工績效評價不僅是任務(wù)績效一個維度，對于考核指標(biāo)不能覆蓋的事項可以通過態(tài)度維度來解決。畢竟做好每一項工作是工作態(tài)度是否積極的最直觀表現(xiàn)。

1、設(shè)計績效考核指標(biāo)體系遵循的原則：

（1）制定清晰、合理、可驗證的考核指標(biāo)。

績效管理的目的是要讓每一個銷售人員都有明確的權(quán)利，承擔(dān)對應(yīng)的責(zé)任，因此清晰、合理的考核指標(biāo)本身就具有很大的激勵性，特別是對于銷售人員。要定出清晰合理的考核指標(biāo)，管理者必須全面了解每位銷售人員的具體工作，然后抓住工作要素，確定工作要項，訂立考核標(biāo)準。在具體的指標(biāo)制訂上，注意合理性，如果太低，失去了激勵的意義，如果太高，因為難以達到，反而使銷售人員喪失信心，也會失去激勵的作用。同時，考核指標(biāo)還要“可驗證”，如果不能進行準確驗證，則在績效評價上會引起歧義，容易失去績效評價的公正性和公平性。

（2）績效考核指標(biāo)體系中要定性、定量指標(biāo)相結(jié)合因為這些根據(jù)不同公司情況與產(chǎn)品的不同，管理者可以設(shè)計出不同的銷售人員考核標(biāo)準，但必須做到定性、定量指標(biāo)相結(jié)合，才能達到全面科學(xué)的考核效果。定性指標(biāo)主要指渠道管理、價格體系管理、客戶關(guān)系CRM管理、信息反饋、工作態(tài)度、顧客滿意CSM、創(chuàng)新精神、團隊合作、對下達的各項指令的執(zhí)行情況等，定性指標(biāo)主要用于對銷售人員日程行為表現(xiàn)進行的考核。

能量化的指標(biāo)指銷售額、資金回籠、市場占有率、客戶數(shù)量等，經(jīng)營指標(biāo)如毛利率、應(yīng)收帳款、各項費用控制等，激勵指標(biāo)如顧客關(guān)系、品牌建設(shè)、完成率排名情況、質(zhì)量事故處理、殘損機退換等主，要用于對銷售人員的業(yè)績評估和日常工作的控制，是可以量化的部分。根據(jù)公司銷售工作崗位與工作內(nèi)容的不同，有三種定性、定量指標(biāo)相結(jié)合的方法。一是對于全職銷售員，完全采用定量指標(biāo)作為業(yè)績指標(biāo)考核，另將定性指標(biāo)作為激勵因素體現(xiàn)，但比例較小，如定量指標(biāo)的標(biāo)準分值為80分，定性指標(biāo)的分值為20分。二是對于銷售文員類的崗位，大部分采用定性指標(biāo)作為考核，另將定量指標(biāo)作為一種業(yè)績連帶指標(biāo)體現(xiàn)，但是所占比例不大，如定性指標(biāo)標(biāo)準分值為90分，定性指標(biāo)的激勵分值為10分。三是對于區(qū)域經(jīng)理及類似的崗位，他不但要對當(dāng)前的業(yè)績負責(zé)，也要對未來市場的發(fā)展與規(guī)劃負責(zé)，適宜采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)比例類似的方法，如定量指標(biāo)分值為60分，定性指標(biāo)分值為40分等。

2、績效指標(biāo)體系確定流程

績效考核指標(biāo)體系依據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、年度營銷規(guī)劃、市場發(fā)展、公司人力資源狀況等綜合確定，績效考核指標(biāo)體系確定一般是自上而下的過程。

3、績效考核指標(biāo)體系內(nèi)容：績效指標(biāo)的確定需要遵循MART原則，更要詳略得當(dāng)，從組織平衡論的角度上來分析和不斷完善績效考核指標(biāo)體系，因為內(nèi)外界的環(huán)境隨著市場的發(fā)展變化很快，所以績效指標(biāo)的確定必須靈活，要有很強的針對性與激勵性。銷售人員的考核分為定量和定性兩部分來定期考核，定量考核包括考核銷售人員的銷售結(jié)果，如銷售額（這是最常用的指標(biāo)）、回款額、利潤額、市場占有率和客戶數(shù)；還要考核銷售人員的銷售行動，如

銷售人員每月平均拜訪次數(shù)、銷售費用與費用率（衡量每次訪問的成本及直接銷售費用與銷售額的比率，如果銷售價格偏低，而交際費、禮品費、交通費及其他推銷雜項費用偏高，說明銷售量的含金量不高）、客戶滿意度。對銷售人員進行定性考核，如考核業(yè)務(wù)員的團隊合作精神、工作熱情、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)精神、對企業(yè)的忠誠度等

（二）確定績效考核方法：

擬定了績效指標(biāo)之后如何選擇恰當(dāng)?shù)姆椒ǐ@取真實可靠的績效信息仍是需要重點把握的問題。雖然常用的績效考核方法很多，但任何一種都有其局限性。所以，究竟什么樣的績效考核方法更合適，要結(jié)合公司的具體情況，包括公司的發(fā)展階段、人員類別等進行合理選擇。例如，筆者結(jié)合公司銷售人員的實際情況，綜合運用360度考核、目標(biāo)管理、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理及因素考核法的考核特點，拓展出一套具有融合性、綜述的績效考核技術(shù)。在考核指標(biāo)的設(shè)計上，結(jié)合KPI及目標(biāo)管理法，制定出營銷部門、各級管理人員及業(yè)務(wù)員的績效考核指標(biāo)體系。在考核方法上，采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、360度及因素考核法進行。但不同崗位類型的人員，在考核指標(biāo)及考核方法的選擇上不同。

考核的難點除了考核指標(biāo)的設(shè)定以外，最難做到的是“缺少考核信息”，無法評價指標(biāo)完成情況，因此建立高效率的信息反饋系統(tǒng)是必要的。定期的銷售工作計劃報告，可以讓銷售主管了解業(yè)務(wù)員的工作動向，并比較各個業(yè)務(wù)員的計劃與范圍。當(dāng)然還有銷售日報、月度總結(jié)、書面報告，可以讓上級掌握業(yè)務(wù)員銷售計劃的完成情況和工作進展。

（三）確定評價責(zé)任體系：

評價程序及評價責(zé)任體系的合理性直接影響了評價結(jié)果的公正與公平。首先根據(jù)職能關(guān)系確定評價責(zé)任體系，再依崗位級別及行政級別確定評價責(zé)任人。

（四）編制績效考核表：

編制績效考核表其實是將整個績效準備階段的思路、方法及考核指標(biāo)整合的過程，績效考核表要具有針對性和可操作性，考核因素遵循SMART原則，考核分值分配根據(jù)各考核要素的影響賦值。考核表的內(nèi)容主要結(jié)合部門及崗位績效指標(biāo)體系及工作崗位要求進行提煉。

三、績效反饋與績效面談

在整個績效管理體系中，績效反饋是容易被忽視的環(huán)節(jié)。但如果沒有這一過程，績效管理就無法實質(zhì)性的推進和改進銷售人員績效，因為績效面談可以使銷售人員了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到鎖定目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，探討績效未合格的原因所在，管理者向銷售人員傳遞組織的期望，并形成個人績效契約。

（一）做好績效反饋的準備工作

首先選擇適當(dāng)?shù)臅r間和地點進行績效反饋與面談工作。管理者和銷售人員事先商定一個雙方都比較空余的時間進行，這樣雙方可以精力集中，心情舒暢的完成績效反饋工作，便于銷售人員能心悅誠服的接受上級對自己的評價。

其次熟悉被面談?wù)叩脑u估資料。進行面談前，應(yīng)該充分了解被面談銷售人員的情況，包括教育背景、家庭環(huán)境、工作經(jīng)歷、性格特點、職務(wù)以及業(yè)績情況等。

最后做好績效反饋的程序和進度。面談要進行哪些內(nèi)容、先談什么后談什么、達到何種目的、運用哪些技巧來促進雙方溝通。

（二）績效反饋與面談的實施原則

銷售人員的績效界定清楚后，需要將考評信息傳遞給銷售人員，從而幫助他們糾正自己的績效不足。所以，有效的管理者應(yīng)以一種能夠誘發(fā)積極行動翻譯的方式來向銷售人員提供明確的績效反饋。應(yīng)遵循的原則為：

1、反饋具有持續(xù)性。反饋應(yīng)該是經(jīng)常的，不是一個月一次或一年一次，而是在考核周期內(nèi)，保持和銷售人員進行績效溝通，向銷售人員提供經(jīng)常性的績效反饋。

2、鼓勵銷售人員積極參與績效反饋過程。在績效反饋過程中，讓銷售人員和管理者在相互

尊重、平等溝通的氛圍下進行討論，引導(dǎo)銷售人員主動發(fā)現(xiàn)自己工作中的優(yōu)、缺點，再由管理者提出提高改進方法。當(dāng)銷售人員參與到績效反饋過程中時，他們的績效改進欲望會更強烈，工作滿意度也會大大提高。

3、績效反饋遵循“二八法則”。管理者在與銷售人員進行績效溝通時遵循2/8法則，即80%的時間留給銷售人員，20%的時間留給自己，而自己在這20%的時間內(nèi)，用80%的時間來發(fā)問，20%的時間來指導(dǎo)、建議。因為銷售人員往往比經(jīng)理更清楚自己工作中存在的問題。

4、將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上，而不是人身上。在進行負面反饋是需要做的非常重要的事情是避免對銷售人員本身的價值進行貶低或表示懷疑，而是把重點放到績效結(jié)果和行為過程中。

5、制定具體的績效改善目標(biāo)，確定績效改善進度?？冃繕?biāo)的制定有利于提高銷售人員的滿意度、激發(fā)銷售人員改善績效的動力以及實現(xiàn)真正的改善目的。

（）三績效面談實施

績效考核結(jié)果審核批準后，人力資源部須及時反饋各部門。績效面談人應(yīng)告知被考核人績效考核分數(shù)和等級，表揚其工作成績，指出其工作不足，提出改進建議和對未來工作的要求和希望。

（四）績效改進與評估結(jié)果應(yīng)用

績效改進是績效考核的后續(xù)工作，幫助下屬改進績效、提升能力。而且，要把績效改進融入到部門日常管理工作中才有價值。通過分析考核結(jié)果，找出關(guān)鍵績效問題和不良績效銷售人員，考慮企業(yè)現(xiàn)有資源和不良績效銷售人員，針對關(guān)鍵的績效問題，確定績效改進方向，采取不同的改進措施。結(jié)合績效改進措施，做好培訓(xùn)工作。培訓(xùn)是銷售人員改進績效的有效途徑，使企業(yè)有針對性的提高銷售人員的競爭能力，為組織的終極目標(biāo)產(chǎn)生增值作用。評估結(jié)果主要集中于兩方面的應(yīng)用：一方面是績效獎懲，如銷售人員工資的調(diào)整，相關(guān)人員職位晉升或懲戒，發(fā)放績效獎金等措施；另一方面就是績效提升，人力資源部門需要通過績效評估結(jié)果所反映出的問題制定服務(wù)于下一周期的績效改善計劃。

績效管理的方案制定只是績效管理開始，它的執(zhí)行更是任重而道遠的過程，參 考 文 獻

[1] 付亞和，許玉林主編.績效管理.復(fù)旦大學(xué)出版社，2003.8

[2]李嘉主編.營銷部門崗位績效考核與薪酬設(shè)計.中國海南出版社，2005.1

[3]郭國慶主編.市場營銷學(xué)通論.北京工業(yè)大學(xué)出版社，2002.8

[4]（美）海因茨.韋里克,哈羅德.孔茨著.管理學(xué)，經(jīng)濟科學(xué)出版社，2004.12

[5]江蘇恒順集團網(wǎng)站.[6]亞太人力資源網(wǎng)站.

第二篇：如何制定銷售人員績效考核制度

如何制定銷售人員績效考核制度

什么是績效考核（如何制定銷售人員績效考核制度）

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核的應(yīng)用（如何制定銷售人員績效考核制度）

績效考核的應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用

銷售員績效考核制度怎么定（如何制定銷售人員績效考核制度）

經(jīng)常能聽到一些銷售人員的抱怨，比如某個銷售人員負責(zé)的區(qū)域比較大，而且路途也很遠，工作量明顯加大，但總會因為各種各樣的原因?qū)е落N售量始終跟不上，而銷售公司的考核標(biāo)準都是以銷量為標(biāo)準的，所以薪水自然就比較低。各別銷售人員因市場基礎(chǔ)好，幾乎只要維護一下，偶爾到市場看看便可完成任務(wù)，銷量遙遙領(lǐng)先。

以上的這些情況在一些企業(yè)的銷售公司中仍然存在。那么怎樣制定一套銷售人員的績效考核與薪資分配相匹配的業(yè)績考核辦法呢？

我們認為要想找到完全公正、公平、公開的業(yè)績考核模式，在實踐中很難辦到，但我們認為至少如下幾個方面內(nèi)容不容忽視。在此基礎(chǔ)上再建立一種“多勞多得，按勞分配”的原則兼顧激勵與約束相結(jié)合的“公平、公開、公正”績效考核模式。

一、保證基本生存條件原則

銷售公司的銷售人員長時間地在市場上作戰(zhàn)，很多情況下是單槍匹馬的在市場上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因為種種原因，取得業(yè)績卻是很難令人滿意。這種情況在新開發(fā)市場或新產(chǎn)品投放過程中經(jīng)常出現(xiàn)。這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績效考核辦法，明顯存在很大的弊端。

所以我們認為要給銷售人員一部基本的業(yè)務(wù)開展和生存的基本保障。如“基本生活費”、“通訊費”、“餐費補助”、“崗位津貼”等等，這部分構(gòu)成銷售人員薪資分配中的相對固定的部分，簡稱“A”部分。無論出差在外，還是回公司辦理業(yè)務(wù)，均應(yīng)發(fā)放，以保障銷售人員的基本生存條件。

二、考核中激勵占主導(dǎo)原則

在銷售公司銷售人員的績效考核中，應(yīng)以激勵占主導(dǎo)，因為銷售人員是銷售公司的第一線人員。他們的積極性與戰(zhàn)斗力將直接影響銷售公司基本目標(biāo)的實現(xiàn)。而對于廣大銷售人員的激勵除了命名為“模范”頒發(fā)“嘉獎令”等精神鼓勵和物質(zhì)獎勵外。平時最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結(jié)合。讓銷售業(yè)績直接體現(xiàn)在薪資分配上，這是比較現(xiàn)實，而且銷售人員比較樂于接受。

銷售業(yè)務(wù)量與薪資分配相匹配部分，這部分構(gòu)成了銷售人員薪資分配中的變動部分，簡稱為“B”部分。這部分是“銷量”與“薪資”掛鉤，體現(xiàn)的卻是公司對銷售人員工作績效的一種評價。銷售量大對公司的貢獻大，薪資高，反之亦然。這部分我們盡量向銷量上趕，偏向于激勵，激勵銷售人員盡量多的銷售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現(xiàn)了“多勞多得，按勞分配”的原則。

三、軟、硬指標(biāo)相結(jié)合原則

在銷售公司銷售人員考核中，除了“銷量”以及相關(guān)的“市場占有率”等硬性指標(biāo)外，還應(yīng)當(dāng)考慮諸如：“渠道管理”、“價格體系管理”、“客戶關(guān)系CRM管理”、“信息反饋”、“工作態(tài)度”、“顧客滿意CSM”等等軟性目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)在績效考核中，因為這些軟性目標(biāo)往往是過程管理的重要組成部分，這是硬性目標(biāo)的保障系統(tǒng)。

所以在銷售人員的績效考核中要軟硬目標(biāo)考核相結(jié)合，才能真正達到使績效考核與薪資分配體系保障目標(biāo)達成的作用。軟性目標(biāo)考核構(gòu)成銷售人員薪資中第三部分：簡稱為“C"。

綜上所述，銷售業(yè)務(wù)人員績效考核后的薪資分配為P=A+B+C。

下面我們舉例說一下，某企業(yè)是怎樣利用這套“績效考核與薪資分配體系的。

某啤酒企業(yè)銷售人員績效考核與薪資分配體系是這樣的：

固定部分A

=基本生活費（600￥）＋通訊費（300￥）＋餐補（150￥）＋崗位津貼（50￥）

=1100￥

目標(biāo)管理部分（B、C）采用積分制，在績效考核中每積一分在薪資分配中按50￥兌現(xiàn)。

硬性目標(biāo)考核與軟性目標(biāo)考核的分數(shù)比按照80：20分配。這樣，如果甲銷售人員剛好完成任務(wù)，每一項軟性目標(biāo)考核均為最佳積分，則計資為

P甲＝A＋[80＋20]×50

P甲＝1100＋[80＋20]×50

＝6100元

但在銷售人員目標(biāo)管理考核中，業(yè)務(wù)人員的硬性目標(biāo)不一定剛好完成，軟性指標(biāo)也不一定正好處于最佳狀況，所以上述演變成如下公式：

P=A+B+C

＝A＋[α×80＋∑In] ×50

這里α為硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù)，∑In為軟性考核指數(shù)的合計數(shù)。

那么調(diào)整系數(shù)α怎樣來確定呢？

我們用某時間段（如一個月）內(nèi)的實際銷售量或銷售額與其對應(yīng)時間段內(nèi)的計劃銷售量或銷售額之比來確定硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù)α。

這樣，上述可以演變成如下公式計算。

＝A＋[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80＋軟性目標(biāo)考核分數(shù)的合計數(shù)]×50

例如：某啤酒企業(yè)的銷售人員（甲），在2002年8月份，硬性指標(biāo)考核中，月任務(wù)計劃銷量1000噸，實際完成了1200噸。其他軟性目標(biāo)考核分數(shù)如下：

P=A+B+C

=A+[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80＋C]×50

實際計算過程

＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50

＝1100＋[96+13]×50

＝6550元

這里起決定作用的是激勵指標(biāo)B，既銷量變化。

四、考核目標(biāo)的調(diào)整與持續(xù)性原則

這套考核體系中考核目標(biāo)定下來以后，在一定時間內(nèi)要保持一定的穩(wěn)定性與持續(xù)性。否則，銷售業(yè)務(wù)人員會對這套體系產(chǎn)生懷疑而失去信心。

但是考核目標(biāo)不是定了就一成不變。因為在銷售業(yè)務(wù)中，“不變是相對的，變化是絕對的”。所以銷售業(yè)務(wù)人員的考核目標(biāo)要相對于不同的市場階段和不同銷售季節(jié)，如銷售的淡季、旺季等來調(diào)整不同的目標(biāo)；如硬性指標(biāo)銷售任務(wù)量淡、旺季的調(diào)整；如軟性指標(biāo)中，增加階段性的如促銷方案的執(zhí)行、計劃、總結(jié)情況，回訪率、客戶增長率、合同履約率等等階段性目標(biāo)。但是在調(diào)整中一定要貫徹“在可持續(xù)性，相對穩(wěn)定性”的基礎(chǔ)上考慮調(diào)整。

五、本套銷售業(yè)務(wù)人員“績效考核與薪資分配”適用范圍說明：

這套“績效考核與薪資分配體系”適用于如食品、飲料、啤酒、醫(yī)藥、保健品、日化產(chǎn)品等民用消費行業(yè)。這套“績效考核與薪資分配”體系即適用于銷售業(yè)務(wù)一線業(yè)務(wù)人員，也可以作為對“辦事處”、“大區(qū)”的考核參考，在績效考核中只需調(diào)整不同的參數(shù)即可。

例如辦事處管理人員可以參考為：

P辦＝A辦+[辦事處月實際銷量合計/辦事處月計劃銷量合計×80＋C]×Q

其中：A辦＝為相對固定的業(yè)務(wù)辦公經(jīng)費等

目標(biāo)管理部分B部分則是整個辦事處實際銷量和計劃量的合計數(shù)。

目標(biāo)管理部分C部分可以參照辦事處職能設(shè)定目標(biāo)為：

在這套“績效考核與薪資分配”體系中，體現(xiàn)固定部分（基本生存保障部分）與變動部分（目標(biāo)考核部分）在構(gòu)成中體現(xiàn)在薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配即A：（B＋C）＝20：80；變動部分（目標(biāo)考核部分B和C）中其硬性目標(biāo)考核與軟目標(biāo)考核部分在構(gòu)成體現(xiàn)在薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配，即：B：C＝80：20。

這兩個20/80法則應(yīng)用既保障銷售業(yè)務(wù)人員基本生存權(quán)利又突出了目標(biāo)考核的重要性，并且在整個體系中保障了與業(yè)績掛鉤的目標(biāo)考核中的激勵作用。而在目標(biāo)管理考核中，在充分地考慮了軟性指標(biāo)的過程管理基礎(chǔ)上，又重點突出硬性指標(biāo)的決定性地位。

綜上所述，這種在兩個20/80法則指導(dǎo)的“績效考核與薪資分配”體系要比單獨唯銷量論英雄的“銷量提成制”和大鍋飯“平均工資”要好一些，而和其它如3：7制和4：6制相比，這種體系明確的優(yōu)勢是激勵性強，因為在銷售工作中的激勵機制也是銷售機制中最重要的業(yè)務(wù)單元。

第三篇：銷售經(jīng)理如何有效管理銷售人員

銷售經(jīng)理如何有效管理銷售人員

一、銷售人員的工作態(tài)度

可細分為以下幾種：

強詞奪理；

老是做些表面工夫；

孤芳自賞；

立刻想放棄；

愛出風(fēng)頭；

亂發(fā)議論；

對同事不關(guān)心；

事前不做準備就出動；

過分相信過去的經(jīng)驗知識；

缺乏健康管理；

愛諷刺別人。

二、推銷員心理不滿的型態(tài)

主要有以下幾種類型：

1、怨天尤人型

把自己失敗的責(zé)任推到別人身上或外部環(huán)境上。

2、逃避型

患有心理上的自閉癥，用幻想或疾病來逃避現(xiàn)實。

3、攻擊型

消極的攻擊型----不做任何辯解，但是故意拖延工作或故意不把工作做好；積極的攻擊型-----毀壞器物，或攻擊別人。

4、代價型

遇到挫折立刻改變目標(biāo)。

5、升華型

當(dāng)目標(biāo)不能達到時把注意力轉(zhuǎn)到其他興趣上（如藝術(shù)或運動方面）。

6、認同型

把別人達成的目標(biāo)想像成自己達成的。

7、形式化型

才編制好大綱便以為全部完成了。

8、無動于衷型

對什么事都存在放棄的心理，盡管你罵他或稱贊他，他都無動于衷。

9、倒退型

以前就會的事情，現(xiàn)在以表現(xiàn)得好象不會。

10、固執(zhí)型

明明辦不到，又要固執(zhí)到底；在不適當(dāng)?shù)臅r候堅持己見。

三、如何啟發(fā)良好的態(tài)度

1、設(shè)法除去使其不滿的真正原因

2、順應(yīng)他的要求

3、讓他體驗一些可使其態(tài)度變好的事情，如一位壽險業(yè)務(wù)經(jīng)理帶一名認為工作無意義而準備辭職的業(yè)務(wù)員去參加一位買過保險的客戶的葬禮，使業(yè)務(wù)員看到了壽險的意義。

四、與部下的溝通技巧

1、正確的批評原則

1）必須選擇對方心情冷靜的時候。

2）不要讓第三者在場----替部下留個面子。

3）不要繞著圈子罵人，應(yīng)一針見血的指出錯處，以免造成彼此之間的誤解。

4）不可經(jīng)常叱責(zé)。

5）要有鼓勵的心情。即使罵了部下半天，如果最后加上一句：“這樣的錯誤不象你應(yīng)該犯的，以后稍微注意一下就好了?！币苍S會取得不錯的效果。

6）啟發(fā)他改過從善，把自己要指導(dǎo)的東西推銷給部下。

2、成功的面談由積極的聆聽開始

1）避免批評與說教的態(tài)度

2）不要隨便提出自己的意見，不論是批評的還是贊成的意見，都會成為談話的障礙。

3）把握對方的真實意圖

4）如果對方講話不直截了當(dāng)，你可以簡單地替他換個說法來反問他。如：你的意思是不是這樣？

5）聆聽時要保持冷靜

五、讓銷售人員安心工作的可行途徑

1、建立共同的使命感

2、改善待遇

3、改善工作環(huán)境

4、設(shè)立申怨制度

5、進行心理上的安慰，如員工向你提出辭呈，你可以讓他把心里的想法說出來，很可能當(dāng)你適時的給他必要的安慰，再勸他把辭呈拿回去時，他可能會為自己一時沖動地提出辭呈感到歉意。

6、激發(fā)銷售人員向成功挑戰(zhàn)的欲望

1）每個人都隱藏著無限的潛能（包括身體和精神兩方面）

2）每個人都是自己事業(yè)的老板，如果每個銷售人員都能像老板一樣經(jīng)營自己的銷售業(yè)務(wù)，他一定能夠取得成功。

3）積極的朝著目標(biāo)努力，假如現(xiàn)有一群人身無一物的流亡到一個孤島上，只要經(jīng)過一、二個月，其中的20%的人必將成為所有人的領(lǐng)導(dǎo)者，而島上80%的財富也必為這20%的人所占有（在這個過程中人的積極性極為重要）。

4）從心里驅(qū)逐否定的想法。什么是否定的想法？“話雖這么說，不過我實在沒有這個能力”、“銷售額不能提高是因為公司的產(chǎn)品太壞”等是其具體體現(xiàn)。

5）對自己負責(zé)！一個人如果不肯對自己負責(zé)，老是抱怨“公司不好，環(huán)境不好”，永遠達不到成功的目的。

第四篇：銷售人員管理方案

銷售人員管理方案

（個人觀點和建議）

一、銷售人員管理概念

每一個成功的企業(yè)前面，都有一個優(yōu)秀的營銷團隊。一個高素質(zhì)，綜合能力強的銷售團隊，是企業(yè)在商海劈風(fēng)破浪的艦首，而一個平庸的團隊，相反，只會使企業(yè)減速，甚至被市場淘汰。所以作為一名銷售人員，不僅要求自己在品質(zhì)、性格、能力等方面具有較高的基本素質(zhì)，而且企業(yè)必須對銷售人員進行分期合理的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)，使之能非常正確的了解企業(yè)的產(chǎn)品和理念，對銷售技巧能做到切實有效的把握。

二、銷售人員的素質(zhì)要求

1、真誠：這是銷售人員必備的最基本的素質(zhì)，缺乏真誠，就難以取得客戶信任，最終

會失信于人，無立足之地。

2、忠實：進了企業(yè)就是上了一條船，把自己的工作看做是對企業(yè)的一種責(zé)任。如以工

作之名，行營自己之便利，那么船沒了，自己也不會成功。

3、機敏：推銷無常法，機遇不常存，唯有以狼一樣的靈敏的洞察力來捕捉時機。才能

出其制勝。

4、創(chuàng)造力：與其說是推銷商品，不如說是在推銷技巧，技巧是很難死學(xué)硬記的，更多的來自于個人的獨創(chuàng)和靈感。

5、博學(xué)：處處留心，事事留意，虛心好學(xué)，才能具備廣博的知識和健全的知識結(jié)構(gòu)。

6、熱情：對本職工作充滿熱情，在團隊坦誠友善，做事心胸開闊，積極樂觀。

7、禮貌：以禮待人，是創(chuàng)造良好的人際關(guān)系的基礎(chǔ)，會給客戶留下深刻的第一印象。

8、勇氣：一般有二層意思，一是取勝的信念，不為挫折所嚇到的氣度，二是如果陷入

困境，在四面楚歌中也要保持樂觀、自信和冷靜。

9、進取心：對自己的業(yè)績要永無止境，不陶醉于點滴成績，敢于有高標(biāo)準的目標(biāo)。

10、勤奮：多一份耕耘，就會多一份收獲，是大家都明白的道理。

三、銷售人員的業(yè)務(wù)要求

公司對新進的銷售人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)與指導(dǎo)，并制定具體的業(yè)務(wù)要求，主要保括：

1、一般勤務(wù)要求：（1）遵守作息時間。（2外出一定要有計劃，說明情況。（3）外出時

要嚴格要求自己，遵守公司制度。（4）不能假公濟私，公為私用。（5）使用公車，公物必須按規(guī)定要辦好手續(xù)（6）無權(quán)更改與客戶已談成的意向協(xié)議，如有必要，須證得公司同意。（7）在處理合約、合同、收付款時，必須恪守各項制度，避免出現(xiàn)失誤。（8）外出時應(yīng)該節(jié)約公司用車的一切費用。

2、請示以及聯(lián)系：銷售人員外出時，應(yīng)該及時向上級匯報業(yè)務(wù)進展情況，聽取上級工

作布置，如遇到特殊情況，不要自作主張，要將情況詳細匯報，請團隊商定或上司作出批示。

3、外出勤務(wù)安排：

（1）合理安排時間：人員外出的主要目的是與客戶洽談，所以在時間安排上，（2）

（3）應(yīng)該盡量減少往復(fù)時間，應(yīng)把更多的時間放在與客戶的交談上，提高效益時間和時間價值，從而增加客戶的洽談時間，提高工作效率，為此，應(yīng)根據(jù)以下幾點建議制定行程安排：A、現(xiàn)在有車同行的情況下，要合理安排好車的行程，盡量安排同一地方，順路的企業(yè)進行拜訪。在沒車的情況下，要熟悉前往返目的地的各種交通工具的始發(fā)、中轉(zhuǎn)及到達時間，對所需的時間，費用進行比較。B、對客戶的地理位置、訪問路線及次序作出合理安排，盡量減少或不出現(xiàn)迂回重復(fù)。C、認真核算見一個客戶所需要的大約時間，以便控制。拜訪前與客戶聯(lián)系：在拜訪客戶之前，就盡量與客戶取得聯(lián)系，約定時間，以免對方外出，盡量減少浪費，在電話聯(lián)系時，盡量簡要說明此行的業(yè)務(wù)內(nèi)容，但要做到精練明白，盡量減少盲拜。洽談前準備：人員到達目的地后，與客戶交談前要做好幾項準備工作。

A、對欲訪問的公司的情況要有清楚的把握，最好能做到知己知彼。

B、對與客戶洽談的要點，談話策略、推銷重點做進一步的整理與籌劃。

C、掌握好時間節(jié)奏，不要冷場，也不要拖過長的時間，引起客戶反感。

D、最好能到叉車，蓄電池的工作現(xiàn)場實地觀察，了解測寫中需要的具

體情況，了解對方對電池的想法和要求。、應(yīng)酬與洽談：

（1）應(yīng)酬要點：A、給人以彬彬有理的第一印象，儀表姿態(tài)要端正，言辭要懇切，要充分表達對客戶的尊重與謝意。B、要掌握談話時機，自己有二人以上前往時，一人說話時，另外的人員不要隨意插話。C、對于對方感興趣的話題以及對方的提問，要詳加說明。

（2）洽談技法：A、與客戶交談時，應(yīng)依照事前確定的訪問計劃進行，將平時練習(xí)的的洽談技巧充分發(fā)揮出來。B、在洽談時，應(yīng)做到用語洽當(dāng)，思維連貫，表達完整，條理清楚，語調(diào)要適中，不能給人強習(xí)強賣，油腔滑調(diào)的感覺，努力創(chuàng)造良好的洽談氣氛.。C、在洽談時，應(yīng)開門見山，直接說明來意，不能過多的游離于主題之外，以免浪費時間，引起對方不耐煩。D、邊談邊做到察顏觀色，注意客戶的心理變化，抓住時機循循善誘，引發(fā)客戶對本公司服務(wù)的興趣和欲望。E、在洽談時，要尋找客戶的突破口，重點強調(diào)自己的優(yōu)勢和客戶的所需。F、與新客戶洽談時，不要急于談成生意，應(yīng)把調(diào)查客戶基本情況，叉車及電池的基本情況，根據(jù)公司側(cè)寫要求，放在第一。同時對客戶的實際需求，購買的主要流程，主管人員的想法一一核實。調(diào)查結(jié)束后，在當(dāng)天日報中詳細匯報。G、銷售人員在訪問客戶時，應(yīng)盡量和對方人員建立個人間的友誼情感，有利于開展工作。

5、非外出時間的日常工作

（1）一周例會：銷售人員應(yīng)把上一周的拜訪客戶資料作一個匯總，區(qū)分客戶的資

訊情況，對自己遇到的問題及需要解決的問題在會上提出，由團隊共同解決，并

詳細記錄備案，以備后用。

（2）應(yīng)該將自己在上一周的所見所聞，客戶需求，市場狀態(tài)在會上提出，以供團

隊一起參考，資源共享。

（3）尋找下一階段所需要的客戶資料，確定客戶對象及工作重點

（4）整理下一次出勤所需要的資料及路線的安排，差旅費用的準備。

（5）會議要做到有效精準，不要拖延緩慢，提出的問題盡量做到當(dāng)次會上解決，才能有效開展工作。

6、訂單和貨款的處理：當(dāng)和客戶達成初步意向時，應(yīng)向客戶遞交計劃書方案，客戶

確定后按公司規(guī)定程序簽定合同。簽訂合同后，收付貨款等一切事項按公司制度進行，不得私自主張。

7、銷售人員注意事項：

（1）銷售人員出勤回來后，每天按公司格式寫出業(yè)務(wù)報告，將實際進展情況反映

到日報上，報告內(nèi)容按格式詳細填寫，越詳細越好，不能搞虛假報告，以求每天及格。

（2）拜訪中發(fā)現(xiàn)的重要事項，如客戶情況的變化，市場趨勢的變化，以及個人的建議，應(yīng)該及時得反應(yīng)到團隊及上級

（3）差旅費報銷做到清楚，明了，清單齊全，及時與財務(wù)結(jié)算。

（完）

以上純屬本人個人之構(gòu)想，僅供參考，請多提寶貴意見及補充條

款，謝謝

起草 ： 2011年.07月.02日

第五篇：銷售人員績效工資考核方案

市場銷售人員績效工資提成考核方案

第一部份前言

第一條為鼓舞銷售人員工作熱情，提高工作績效，積極拓展市場，促進公司產(chǎn)品的營銷，維護公司的正常發(fā)展，特制訂本方案。

第二條本方案采用定性與定量相結(jié)合的方法，用公平、公正、合理的方式來評估考核公司各聯(lián)絡(luò)處的工作績效及績效工資，以提倡競爭、激勵先進、鞭策落后。

第三條 本方案的實施對象為公司各部門、銷售系統(tǒng)人員；市場銷售人員績效工資考核方案按部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、銷售代表分別制訂。

第二部份部門經(jīng)理績效考核辦法

第四條部門經(jīng)理績效考核分月度考核、年終考核。

第五條部門經(jīng)理根據(jù)以下幾項內(nèi)容綜合績效考核：銷售指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、費用指標(biāo)、利潤指標(biāo)。具體發(fā)下：

1、月度考核：銷售中心市場部根據(jù)銷售總目標(biāo)對事業(yè)部上報計劃（回款計劃）進行修正并下達給各事業(yè)部（每月一號下達）。由于在銷售過程中，可能也會遇到不可預(yù)測因素嚴重影響銷售計劃的完成，事業(yè)部可以在每月的25日之間前上報下月銷售計劃的調(diào)整報告，經(jīng)銷售中心批準后，按調(diào)整后的計劃進行考核。

月度績效考核＝月度績效考核×〔（月度銷售70%+主推10%+隊伍建設(shè)10%+費用控制10%）〕 月度銷售提成＝月度銷售回款×提成標(biāo)準

注：當(dāng)月回款完成率≤80%，提成獎金按完成比例標(biāo)準百分比發(fā)放。

提供：月度績效考核提成標(biāo)準方案。

2、年終考核:

年終考核獎金＝全年提成獎金總和×得分率%。

得分率＝全年月度得分之和／全得分總和（1200分）100%

3、經(jīng)理工資：4000元= 基本工資3500元+績效工資500元

4、提成標(biāo)準：

拓展部：

中國強勁：元/箱

枝江酒：元/箱

編寫：王健

主推產(chǎn)品：每月初制定提成計劃。

商超部：

主推產(chǎn)品提成1.2%，年終完成銷售目標(biāo)，所有產(chǎn)品3‰

第三部份區(qū)域主管績效考核辦法

第六條區(qū)域主管績效考核分月度考核、年終考核。

第七條區(qū)域主管根據(jù)以下幾項內(nèi)容綜合績效考核：銷售指標(biāo)、隊伍建設(shè)指標(biāo)、費用指標(biāo)。具體如下：

1、月度考核：銷售中心市場部根據(jù)銷售總目標(biāo)對事業(yè)部上報計劃（銷售計劃）進行修正并下達給各區(qū)域（每月一號下達）。由于在銷售過程中，可能也會遇到不可預(yù)測因素嚴重影響銷售計劃的完成，事業(yè)部可以在每月的25日之間前上報下月銷售計劃的調(diào)整報告，經(jīng)銷售中心批準后，按調(diào)整后的計劃進行考核。

月度績效考核＝月度績效考核金×月度銷量×70%+主推10%+工作過程10%+報表10%

月度銷售提成＝月度銷售×提成標(biāo)準×銷售完成率%

注：當(dāng)月完成率≤80%，提成獎金按完成比例標(biāo)準百分比發(fā)放。

提供：月度考核提成標(biāo)準方案。

2、年終考核:

年終考核獎金＝全年提成獎金總和×得分率%。

得分率＝全年月度得分之和／全得分總和（1200分）100%

提供：考核標(biāo)準方案。

3、主管工資（初級）：2500元= 基本工資2000元+績效工資500元

主管工資（高級）：2800元= 基本工資2000元+績效工資800元

4、提成標(biāo)準：

拓展部：

中國強勁：1元/箱

枝江酒：0﹒5元/箱

主推產(chǎn)品：每月初制定提成計劃。

商超部：

主推銷售完成50%，主推產(chǎn)品提成0.5%。

主推銷售完成100%，主推產(chǎn)品提成1%。

注：全年回款完成率≤60%時，不計算年終考核獎金；

第三部份銷售代表考核辦法

第八條事業(yè)部銷售業(yè)務(wù)考核以銷售為主要考核指標(biāo)，在能完成所轄區(qū)域內(nèi)的各項指標(biāo)后可計算考核獎金，事業(yè)部銷售業(yè)務(wù)主管考核指標(biāo)以銷售為主，由事業(yè)部每月下達（銷售指標(biāo)每月不得少于6萬元）。

月度績效考核金＝月度績效考核金×月度銷量70%+主推10%+開點10%+報表10%

月度提成＝月度銷售金額×提成標(biāo)準×銷售完成率%

注：當(dāng)月回款完成率≤80%、提成獎金按完成比例標(biāo)準百分比發(fā)放。

提供：月度考核提成標(biāo)準方案。

2、年終考核:

年終考核獎金＝全年提成獎金總和×得分率%。

得分率＝全年月度得分之和／全得分總和（1200分）100%

提供：考核標(biāo)準方案。

3、業(yè)務(wù)代表（初級）工資：2000元= 基本工資1600元+績效工資400元

業(yè)務(wù)代表（高級）工資：2200元= 基本工資1800元+績效工資400元

4、提成標(biāo)準：

拓展部：

中國強勁：4元/箱

枝江酒：1元/箱

主推產(chǎn)品：每月初制定提成計劃。

商超部：

主推產(chǎn)品:（主推是指不包括貴酒）

主推銷售完成率60（含60%）以下: 主推產(chǎn)品提成2%

主推銷售完成率60—80%(80%):主推產(chǎn)品提成2.5%

主推銷售完成率80%以上：主推產(chǎn)品提成3%

古綿純：5元∕件。

貴酒

月度：單支1元∕支，禮盒5元∕盒

季度：單支1元∕支，禮盒1元∕盒

流通品：

按1‰計算年終作為獎金發(fā)放。

注：全年回款完成率≤60%時，不計算年終考核獎金；

第四部份其它說明

第九條各項考核指標(biāo)計算說明。

1、得分率：是指全年月度績效得分總和/全年考核分（12000分）100%

2、全年提成獎金總和：全年12個月拿的獎金總數(shù)。

3、全年月度得分之和：全年12個月績效考核得分總分數(shù)。

4、月度績效考核獎金：是指業(yè)務(wù)400元、主管500-800元績效考核的5、提成標(biāo)準：根據(jù)公司制定各種產(chǎn)品的提成金額。

6、月度銷售70%：是以枝江酒和中國強勁為主的考核。

第十條如市場各級銷售人員在中途辭職或被公司辭退不計算年終的績效考核獎金。

第十一條本辦法自2011年1月1日起開始實施，并根據(jù)實際情況需要適時加以修改