第一篇：精益管理學(xué)習(xí)心得(三)快速換模

以下是我個人學(xué)習(xí)以后的一些筆記和心得: 大多數(shù)制造企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不會僅是一二種而已，少則數(shù)十種，多則數(shù)萬種也有。不同類別的產(chǎn)品在生產(chǎn)的過程中必定有其不同的制造條件。舉倒來說：溫度不同，工具、模具的不同，材料、零部作的不同甚至工作方法也有不同。因此，在不同類別的產(chǎn)品更換時，生產(chǎn)線必須暫時停止生產(chǎn)活動，以便能更換并設(shè)定新的工作條作，這種更換設(shè)定的動作就稱為“切換”?！扒袚Q”時，因生產(chǎn)停頓所耗費(fèi)的時間就稱為“切換時間”。

“切換”的次數(shù)會因生產(chǎn)線產(chǎn)品種類的增多，或生產(chǎn)批量減少而相應(yīng)增多。每次“切換”耗費(fèi)的時間，對工廠而言是損失。為了減少這種損失，許多人想到的解決方式就是加大每一種產(chǎn)品的生產(chǎn)批量，以及減少產(chǎn)品的種類，這樣每一個產(chǎn)品所分?jǐn)偟钠骄袚Q損失就會減少。換句話說，生產(chǎn)的批量越大，分?jǐn)偟那袚Q成本就越低。

但是如果批量超過了市場的需要量，多余的產(chǎn)品就必須儲存起來保管。儲存時必然使用到倉庫以及相 關(guān)的防護(hù)保管及管理，所以每次生產(chǎn)的批量越大，“保管”的成本也就越高。就“保管”成本而言，希望每次生產(chǎn)的批量越少越好。到底該怎么辦呢.如上所述為了避免“切換時間”的損失，許多人傾向于加大生產(chǎn)的批量數(shù)，以減少切換次數(shù)。但是這種做法，僅僅考慮到切換本身成本的減少，卻忽略工廠的整體效率。例如：制造過多的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、不良品的浪費(fèi)、生產(chǎn)交付時間過長、物流混濁等等，尤其目前市場的趨勢是走向少批量多品種、高品質(zhì)、短交付期的新競爭的優(yōu)勢，就必須盡量縮短“切換時間”，這就是“快速換模(線)”的意義。

一、何為快速換模技術(shù)

快速換模技術(shù)是由日本現(xiàn)場改善專家新鄉(xiāng)重夫先生于1969年在豐田汽車以1000噸的壓床由4小時的換線（模）時間,歷經(jīng)六個月的改善降到1.5小時換線(模)時間,再經(jīng)3個月的改善，換線（模）時間再降至3分鐘內(nèi)完成的實(shí)際換線（模）案例所提倡的技術(shù).其發(fā)展是從1950年即有換線（模）作業(yè)的設(shè)定預(yù)備工作有“內(nèi)設(shè)定(線內(nèi)作業(yè))”和“外設(shè)定(線外作業(yè))”之分的想法開始，歷經(jīng)19年時間所孕育出來。在當(dāng)時以「所有設(shè)定預(yù)備工作的改善能在9分鐘/臺之個位數(shù)(Single)分鐘內(nèi)完成的作法稱為（Single Set-Up），亦即“快速換線（模）”之意。

二、快速換模的目的:(1).縮短換模時間(2).增加換模次數(shù)

(3).更具小批量生能力(4).更具平準(zhǔn)化生產(chǎn)能力(5).縮短交期時間(6).減少資源波動(7).降低庫存數(shù)量(8).增加庫存周轉(zhuǎn)率(9).減少倉儲空間(10).減少管理工作負(fù)荷(11).企業(yè)更具競爭力

三、快速換模的名詞解釋: 1.換模:任何因產(chǎn)品更換，而必須使機(jī)器或生產(chǎn)線停止生產(chǎn)，以從事更換動作皆是。又稱為設(shè)置.2.換模時間:因從事?lián)Q模動作，而使機(jī)器或生產(chǎn)線停止生產(chǎn)的時間,即在前一批次最后一個合格零件與下一批次第一個合格零件之間的間隔時間.3.線內(nèi)換模(內(nèi)作業(yè)):指必須在機(jī)器停止生產(chǎn)狀態(tài)下，才能進(jìn)行的換模動作。又稱為“內(nèi)作業(yè)”或者是“內(nèi)部準(zhǔn)備”.4.線外作業(yè)(外作業(yè)):指機(jī)器在生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)中，而仍然可以進(jìn)行的換模動作，又稱為“外作業(yè)”或者是“外部準(zhǔn)備”.四、快速換模的境界: 境界一: No concept of Quick Changeover 沒有快速換模觀念

境界二 : Single Minutes Exchange Die 個位分鐘（10分鐘內(nèi)）換模 境界三 : Zero Exchange Die 零換模 境界四 : One Touch Exchange Die 一觸換模 境界五 : One Cycle Exchange Die 一周換模 境界六 : No Need Exchange Die 無需換模

五、快速換模的六個步驟: 快速切換的主要著眼點(diǎn)是減少切換是生產(chǎn)線停頓的時間，此種停頓的時間越短越好。至于切換時速耗用的人工時間是否能夠減少，不是考慮的重點(diǎn)，當(dāng)然如果切換的人工時間也能減少，那就最好不過了。為了減少切換的時間，必須依據(jù)下列的思想步驟，循序漸進(jìn)、按部就班來進(jìn)行。1.計(jì)算整個生產(chǎn)準(zhǔn)備時間.2.內(nèi)外作業(yè)分離.3.內(nèi)作業(yè)轉(zhuǎn)化為外作業(yè).4.縮短內(nèi)作業(yè)時間 5.改善外作業(yè)時間

6.標(biāo)準(zhǔn)化新的生產(chǎn)準(zhǔn)備程序.六、換模技巧與法則: 掌握了前述快速切換的思想步驟之后，所碰到的最大困難就是如何縮短內(nèi)作業(yè)機(jī)外作業(yè)的動作時間。以下幾個技巧及法則若能確實(shí)做到，就能達(dá)到目的了。法則一：并行操作

所謂的平行作業(yè)就是指兩個人以上共同從事切換動作。平行作業(yè)最容易馬上獲得縮短內(nèi)作業(yè)時間的效果。又一個人慢條斯理地從事切換動作，也許需耗1小時才能完成。若能由兩人共同作業(yè)，也許會在40分鐘或20分鐘就能完成。那么整個切換時間就由原先的1小時減為20分鐘至40分鐘之間。而在平行作業(yè)中所需的人工時間或許會增多、不變、減少，都不是所要考慮的重點(diǎn)。因?yàn)?，縮短了切換的時間所獲得的其他效果遠(yuǎn)大于人工成本的部分，此點(diǎn)是一般人較容易忽視的。在從事平行作業(yè)時，兩人之間的配合動作必須演練熟練，尤需注意安全，不可因?yàn)槭韬龆斐梢馔鈧Α?/p>

法則二：雙腳勿動

切換動作主要是依賴雙手的動作完成，腳必須減少移動或走動的機(jī)會。所以切換時所必須使用到的道具、模具、清潔等等都必須放在專用的臺車上，并且要有順序地整理好，減少尋找的時間。模具或切換物品進(jìn)出的動線也必須設(shè)計(jì)成很容易進(jìn)出的方式，切換的動作順序要合理化及標(biāo)準(zhǔn)化。

法則三：特殊道具

所謂工具就是一般用途的器具；道具則是為專門用途的而特制的器具。就像魔術(shù)師表演所用的撲克牌一樣是經(jīng)過特殊的設(shè)計(jì)的，如果到文具店買一般的撲克牌，那么魔術(shù)師要變出一些奇妙的魔術(shù)就會比較困難了。所以魔術(shù)師所用的器具就稱為道具，而不是工具。

切換動作是要盡可能使用道具不要使用工具。因?yàn)榈谰呖商岣咔袚Q的效率，而縮短切換的時間。此外，測定的器具也要道具化，用塊規(guī)或格條來替代用量尺或儀表的讀取數(shù)值測定。最重要的一點(diǎn)就是要設(shè)法減少道具的種類，以減少尋找、取放到局的時間。

法則四：剔除螺絲

在切換動作時，螺絲是最常見到被用來固定模具的方法。使用螺絲當(dāng)然有其必要性，但是裝卸螺絲的動作通常占去了很多的切換時間。如果仔細(xì)觀察，還會發(fā)現(xiàn)，濫用螺絲的地方真是太多了。比方，本來只用四個螺絲就夠了，卻用到六個，擰螺絲的圈數(shù)太多，也耗費(fèi)時間。螺絲真正發(fā)揮上緊的功能只有最后一圈而已。因此，改善的最佳對策就是要消除使用螺絲的固定方式。要有與螺絲不共戴天、必欲去之而后快的心態(tài)。比方說可用插銷、壓桿、中介夾具、卡式插座、軸式凸輪鎖定、定位板等等的方式，來取代使用螺絲固定。

法則五：一轉(zhuǎn)即定

限于某些狀況，仍然必須使用螺栓、螺絲時，也要設(shè)法努力減少上緊及取下螺絲的時間。要以能做到不取下螺栓、螺絲而又能達(dá)到鎖定的功能為改善的目標(biāo)。主要的方法可用只旋轉(zhuǎn)一次即可擰緊或放松的方式。例如C字型開口墊圈，可墊在螺帽下，只需將螺帽旋松一圈之后，C型墊圈即可從開口處取下，達(dá)到完全放松的目的。上緊時反向行之，只需旋轉(zhuǎn)一圈就可達(dá)到栓緊的目的。此外，如葫蘆孔的方式也可達(dá)成此目的。

其次的方法就是使鎖緊的部位高度固定化，過高的鎖緊部位要削低至標(biāo)準(zhǔn)高度；過低的鎖緊部位可加上墊塊以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的高度。每個模具鎖緊部位的高度都標(biāo)準(zhǔn)化了之后，那么螺帽的上緊部位也不會改變，如此可減少鎖緊放松的旋轉(zhuǎn)次數(shù)，當(dāng)然也就減少了切換時間。

法則六：標(biāo)準(zhǔn)化

切換動作是因?yàn)楫a(chǎn)品不同而必須更換不同之模具或工作條件。因此也必須作調(diào)整的動作，設(shè)定新的標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)整的動作通常需要花費(fèi)整個切換時間的50%-70%左右，而且調(diào)整的時間長短變異很大，運(yùn)氣好時，一下子就調(diào)整好了，運(yùn)氣不好時則需花費(fèi)數(shù)十分鐘，甚至數(shù)小時的情形，也?？煽吹?。對于調(diào)整的動作，必須先有調(diào)整也是一種浪費(fèi)，要以排除調(diào)整洞作為改善的目標(biāo)。

要排除調(diào)整的浪費(fèi)，在方法上要掌握住標(biāo)準(zhǔn)不動的法則，換句話說，在機(jī)器上已經(jīng)設(shè)定好的標(biāo)準(zhǔn)，不要因?yàn)楦鼡Q模具，而又變動。做法上可把內(nèi)作業(yè)的調(diào)整動作移到外作業(yè)，并事先做好設(shè)定的動作；也可以勿拆卸整個模具，保留模座，只更換模穴的母子式構(gòu)造方式來消除模具的設(shè)定動作；或可采用共用夾具的方式，以雙組式的方式來做切換動作，即一組正在加工中，另外一組備材已經(jīng)設(shè)定好了，切換時只需旋轉(zhuǎn)過來即可立即達(dá)到切換的目的。模具的高度標(biāo)準(zhǔn)化，也可以節(jié)省調(diào)整沖程的動作。又如射出成形機(jī)必須根據(jù)多使用的模具，調(diào)整設(shè)定數(shù)個不同沖程或條件，調(diào)整時可設(shè)定一個樣板，套上去用手一撥即可全部同時設(shè)定好。

更重要的是要取消以刻度式或儀表式讀取數(shù)值的方式來認(rèn)定工作條件，盡量改以塊規(guī)、限位快等容易取放設(shè)定的方式來減少調(diào)整的時間，進(jìn)而縮短切換時間。

法則七：事前準(zhǔn)備

事前準(zhǔn)備作業(yè)是屬于外作業(yè)的工作。外作業(yè)如果做得不好，就會影響內(nèi)作業(yè)的順利進(jìn)行，使切換時間變長。例如：外作業(yè)沒有準(zhǔn)備齊全，在內(nèi)作業(yè)的時候，找不到所需的道具或者是模具錯誤、不良等，就必須臨時停頓下來找尋道具或修整模具，造成內(nèi)作業(yè)時間變長。

所以，外作業(yè)的動作也要改善，使之標(biāo)準(zhǔn)化。設(shè)置換模專用車，將所需模具、道具、換模程序表及相關(guān)器材全部放在臺車上，以減少個別尋找及搬運(yùn)的時間。模具的擺放場所也要明確化，用有意義的編號方式來標(biāo)示存放場所。器具、儀器、道具的儲存不要以功能放置，而以不同的產(chǎn)品或模具制作專用箱子放置、予以組套化較佳。設(shè)立查核表，協(xié)助檢點(diǎn)所需器材是否齊全、編定標(biāo)準(zhǔn)切換程序表，并且區(qū)分作業(yè)，實(shí)施編組。此外，平常的清潔、清掃、整理、整頓的動作也必須做好，這些都有助于外作業(yè)準(zhǔn)備地進(jìn)行。

第二篇：精益生產(chǎn)-SMED(快速換模)

SMED

SMED，Single Minute Exchange of Die(快速換模)，也叫快速換產(chǎn)。

SMED在50年代初期起源于日本，由Shigeo Shingo在豐田企業(yè)發(fā)展起來，Single的意思是小于10分鐘(Minutes)，最初使用在汽車制作廠，以達(dá)到快速的模具切換(Exchange of Dies)，它幫助豐田企業(yè)產(chǎn)品切換時間由4小時縮短為3分鐘。

SMED收益：不需額外的庫存即可滿足客戶要求，縮短交貨時間即資金不壓在額外庫存上，減少調(diào)整過程中可能的錯誤，縮短切換的停車時間意味著更高的生產(chǎn)效率，即OEE提高。

什么是SMED法?

SMED的全稱是“六十秒即時換模”(Single Minute Exchange of Die)，是一種快速和有效的切換方法，快速換模法這一概念指出，所有的轉(zhuǎn)變（和啟動）都能夠并且應(yīng)該少于10分鐘-----因此才有了單分鐘這一說法。所以又稱單分鐘快速換模法、10分鐘內(nèi)換模法、快速作業(yè)轉(zhuǎn)換，用來不斷設(shè)備快速裝換調(diào)整這一難點(diǎn)的一種方法-將可能的換線時間縮到最短(即時換線)。它可以將一種正在進(jìn)行的生產(chǎn)工序快速切換到下一生產(chǎn)工序?？焖贀Q模法同時也常指快速切換?？焖贀Q模法能夠并且常常是用于啟動 一個程序并快速使其運(yùn)行，且處于最小浪費(fèi)的狀態(tài)。

SMED(Single Minutes Exchange of Die)是在50年代初期日本豐田汽車公司摸索的一套應(yīng)對多批少量、降低庫存、提高生產(chǎn)系統(tǒng)快速反映能力的有用技術(shù)。這一方法是由日本的新鄉(xiāng)重夫先生（Shigeo Shingo）首創(chuàng)的，并在眾多企業(yè)實(shí)施論證過。Single的意思是小于10分鐘(Minutes)，當(dāng)新鄉(xiāng)先生親眼目睹發(fā)換型時間居然高達(dá)1小時的時候，他的反應(yīng)“必須讓流動順暢起來”?；谛锣l(xiāng)先生的豐富經(jīng)驗(yàn)，他開發(fā)了一個可以分析換模過程的方法，從而為現(xiàn)場人員找到了換型時間之所以長的原因，以及如何相應(yīng)減少的方法。在他領(lǐng)導(dǎo)的多個案例當(dāng)中，換型時間 甚至被降到了十分鐘以下，因此這種快速換型方法被冠名為“單位分鐘快速切換”。最初使用在汽車制作廠，以達(dá)到快速的模具切換(Exchange of Dies)。

顧名思義，其目的旨在縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換的時間，而其關(guān)鍵點(diǎn)又在于劃定內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換和外部作業(yè)轉(zhuǎn)換，并將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換盡可能地變?yōu)橥獠孔鳂I(yè)轉(zhuǎn)換，然后盡可能地縮短內(nèi)、外部作業(yè)轉(zhuǎn)換時間。

應(yīng)該如何導(dǎo)入SMED法？

我們可以分5個步驟導(dǎo)入SMED，運(yùn)用系統(tǒng)的方法縮短換線時間。

第一步：觀察當(dāng)前的流程，第二步:區(qū)分內(nèi)部和外部的要素，第三步:將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部，第四步: 減少內(nèi)部工作，第五步: 減少外部作業(yè)。

SMED法的三個基本要點(diǎn)

(1)區(qū)分“內(nèi)變換操作”和“外變換操作”。SMED法要求把與設(shè)備裝換調(diào)整有關(guān)的操作區(qū)分為“內(nèi)變換操作”和“外變換操作” 前者是指那些只能在設(shè)備停止運(yùn)行后方可進(jìn)行的操作；后者則是指那些能夠在設(shè)備運(yùn)行過程中進(jìn)行的操作。

(2)減少“內(nèi)變換操作”。SMED法要求盡可能把內(nèi)變換操作轉(zhuǎn)變?yōu)橥庾儞Q操作，這是SMED法的核心。正是 內(nèi)變換操作占用停機(jī)時間，所以要縮短整個裝換調(diào)整時間，最關(guān)鍵的是把。內(nèi)變換操作減少到最低限度。

(3)縮短“內(nèi)變換操作” 時間。如上所述，內(nèi)變換操作” 占用停機(jī)時間。為此，SMED法要求采用必要的技術(shù)手段，盡可能縮短“內(nèi)變換操作” 時間。同時．要簡化“外變換操作”，并一定要在設(shè)備運(yùn)行過程中完成全部“外變換操作”。這樣，就可能在設(shè)備停機(jī)后的很短時間內(nèi)迅速完成設(shè)備裝換與調(diào)整。

典型的切換基本過程

30% 準(zhǔn)備和清理

準(zhǔn)備部件和工具，并檢查其狀況

移走部件和工具，并進(jìn)行清理

5% 裝配和移開部件

15% 測量、設(shè)置和校正 50% 試運(yùn)行和調(diào)整 SMED的步驟

第一步:觀察當(dāng)前的流程

目的:應(yīng)該采集目前有關(guān)換線的數(shù)據(jù)

確保觀測人員的人數(shù)和工具放置人員的人數(shù)相同

觀測整個換線過程 – 從換線前最后一件產(chǎn)品直至換線后第一件產(chǎn)品 包括時間在內(nèi),記錄下所有的動作 發(fā)現(xiàn)任何問題或是任何機(jī)會 必要的地方通過錄像記錄活動

第二步:區(qū)分內(nèi)部和外部的要素

目的:將內(nèi)部的換線時間與外部換線時間區(qū)分開來,可以大大縮短換線時間

分析第一步收集到的當(dāng)前數(shù)據(jù)

確定在停機(jī)前后有哪些事情可以做

制作工具更換流程記錄,供每個參與的人員使用

第三步:將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部

目的:將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部可以進(jìn)一步縮短換線時間

對內(nèi)部的活動進(jìn)行嚴(yán)格的檢查分析

考察第一步發(fā)現(xiàn)的機(jī)會

集思廣益地討論新的辦法和創(chuàng)意

工具標(biāo)準(zhǔn)化

工具預(yù)熱

確保每件物品在正確的時間擺放在正確的位置–工具、流程記錄表、原材料、人力、固件、墊片和規(guī)尺

第四步: 減少內(nèi)部工作

目的:換線步驟做到標(biāo)準(zhǔn)化之后，下一步是發(fā)現(xiàn)并排除換線過程中的浪費(fèi)

常規(guī)的方法是利用如下手段排除換線中的浪費(fèi)：

平行作業(yè)

旋轉(zhuǎn)式一次鎖定方法 觸摸式夾鉗系統(tǒng)

工具放置的方法/位置統(tǒng)一 工具的尺寸統(tǒng)一 螺釘頭尺寸統(tǒng)一 詳細(xì)的工具更換表 改良設(shè)置，避免調(diào)試 第五步: 減少外部作業(yè)

目的:縮短了內(nèi)部換線時間之后，還應(yīng)該想辦法減少機(jī)器運(yùn)行期間支持人員的工作量

通過如下手段改良外部工作構(gòu)成:

把工具存放在機(jī)器旁邊

在機(jī)器旁邊設(shè)手工工具臺

把規(guī)尺存放在機(jī)器旁邊

備好工具更換準(zhǔn)備的核查清單

提供詳細(xì)的工具更換流程記錄單

SMED項(xiàng)目實(shí)施

選擇一個有代表性的切換作業(yè)

建立小組并準(zhǔn)備SMED研究

進(jìn)行SMED研究所需的物品清單

設(shè)備檢查表： 攝像機(jī) 錄象帶 馬表 白板 投影儀

錄象機(jī)/電視機(jī)

材料檢查表：

膠片

膠帶

剪刀

記事本

記號筆

告示帖

觀察并記錄目前切換的詳細(xì)過程

對切換的全過程攝像，中間不要停頓，以便你能用錄象分析各步驟的時間

注意切換人員的手、眼、身體運(yùn)動.在會議室回顧錄象內(nèi)容并秒表記錄各活動的時間 觀察切換--用告事貼

將切換的每個步驟列在粉紅色的告事貼上 將每一步驟的時間記錄在白色的告事貼上 記錄所觀察到的結(jié)果在黃色的告事貼上 如：操作人員去拿扳手 走到零件柜

夾鉗的頭部難于在機(jī)器上定位

以圖表的形式顯示出目前的狀況

用簡短的語言描述目前的狀況

用文字描述目前的狀況，包括切換的時間長度、通常誰完成作業(yè)及在切換過程中發(fā)生的特殊事件。包括人數(shù)、工具、部件等。

2個操作人員進(jìn)行3種切換,過程包括：

更換提升頭、框架、喂料管；

選擇新的程序；

調(diào)整料管分隔器、瓶子引導(dǎo)裝置、封箱和打碼。

設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)

寫出目標(biāo)，包括切換時間的目標(biāo)值及需進(jìn)行改進(jìn)的時間段,這只是SMED小組成員對切換時間減少的預(yù)測，但最后的結(jié)果通常更要優(yōu)于預(yù)測

根據(jù)SMED的3個階段，分步建立并實(shí)施改進(jìn)方案

第一步：區(qū)分內(nèi)部和外部的工作

第二步：將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作

第三步: 優(yōu)化切換操作的各方面

檢查所得到的結(jié)果

標(biāo)準(zhǔn)化切換操作并培訓(xùn)操作人員

SMED的優(yōu)點(diǎn)

靈活生產(chǎn)

不需額外的庫存即可滿足客戶要求.快速交付

縮短交貨時間即資金不壓在額外庫存上.優(yōu)良品質(zhì)

減少調(diào)整過程中可能的錯誤 高效生產(chǎn)

縮短切換的停車時間意味著更高的生產(chǎn)效率，即OEE提高.使實(shí)現(xiàn)JIT，大量減少產(chǎn)品報(bào)廢成為可能 SMED的好處主要有兩方面: 提高流程產(chǎn)能

提高換線的頻率

一.何為SMED快速換模技術(shù)

SMED快速換模技術(shù)是由日本現(xiàn)場改善專家新鄉(xiāng)重夫先生于1969年在豐田汽車以1000頓的壓床由4小時的換線（模）時間,歷經(jīng)六個月的改善降到1.5小時換線(模)時間,再經(jīng)3個月的改善，換線（模）時間再降至3分鐘內(nèi)完成的實(shí)際換線（模）案例所提倡的技術(shù).其發(fā)展是從1950年即有換線（模）作業(yè)的設(shè)定預(yù)備工作有“內(nèi)設(shè)定(線內(nèi)作業(yè))”和“外設(shè)定(線外作業(yè))”之分的想法開始，歷經(jīng)19年時間所孕育出來。在當(dāng)時以「所有設(shè)定預(yù)備工作的改善能在9分鐘/臺之個位數(shù)(Single)分鐘內(nèi)完成的作法稱為（Single Set-Up），亦即“快速換線（模）”之意。

二.SMED快速換模的目的(1縮短換模時間

(2增加換模次數(shù)

(3更具小批量生能力

(4更具平準(zhǔn)化生產(chǎn)能力

(5縮短交期時間

(6減少資源波動

(7降低庫存數(shù)量

(8增加庫存周轉(zhuǎn)率

(9減少倉儲空間

(10減少管理工作負(fù)荷

(1)1.企業(yè)更具競爭力

三.SMED快速換模的名詞解釋:

1.換模:任何因產(chǎn)品更換，而必須使機(jī)器或生產(chǎn)線停止生產(chǎn)，以從事更換動作皆是。又稱為設(shè)置.2.換模時間:因從事?lián)Q模動作，而使機(jī)器或生產(chǎn)線停止生產(chǎn)的時間,即在前一批次最后一個合格零件與下一批次第一個合格零件之間的間隔時間.3.線內(nèi)換模(內(nèi)作業(yè)):指必須在機(jī)器停止生產(chǎn)狀態(tài)下，才能進(jìn)行的換模動作。又稱為“內(nèi)作業(yè)”或者是“內(nèi)部準(zhǔn)備”.4.線外作業(yè)(外作業(yè)):指機(jī)器在生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)中，而仍然可以進(jìn)行的換模動作，又稱為“外作業(yè)”或者是“外部準(zhǔn)備”.四.SMED快速換模的境界:

境界一: No concept of Quick Changeover 沒有快速換模觀念

境界二 : Single Minutes Exchange Die 個位分鐘換模

境界三 : Zero Exchange Die 零換模

境界四 : One Touch Exchange Die 一觸換模

境界五 : One Cycle Exchange Die 一周換模

境界六 : No Need Exchange Die 無需換模

五.SMED快速換模的六個步驟:

快速切換的主要著眼點(diǎn)是減少切換是生產(chǎn)線停頓的時間，此種停頓的時間越短越好。至于切換時速耗用的人工時間是否能夠減少，不是考慮的重點(diǎn)，當(dāng)然如果切換的人工時間也能減少，那就最好不過了。

為了減少切換的時間，必須依據(jù)下列的思想步驟，循序漸進(jìn)、按部就班來進(jìn)行。

1.計(jì)算整個生產(chǎn)準(zhǔn)備時間.2.內(nèi)外作業(yè)分離.3.內(nèi)作業(yè)轉(zhuǎn)化為外作業(yè).4.縮短內(nèi)作業(yè)時間

5.改善外作業(yè)時間

6.標(biāo)準(zhǔn)化新的生產(chǎn)準(zhǔn)備程序.六,SMED換模技巧與法則

掌握了前述快速切換的思想步驟之后，所碰到的最大困難就是如何縮短內(nèi)作業(yè)機(jī)外作業(yè)的動作時間。以下幾個技巧及法則若能確實(shí)做到，就能達(dá)到目的了。

法則一：并行操作

所謂的平行作業(yè)就是指兩個人以上共同從事切換動作。平行作業(yè)最容易馬上獲得縮短內(nèi)作業(yè)時間的效果。又一個人慢條斯理地從事切換動作，也許需耗1小時才能完成。若能由兩人共同作業(yè)，也許會在40分鐘或20分鐘就能完成。那么整個切換時間就由原先的1小時減為20分鐘至40分鐘之間。而在平行作業(yè)中所需的人工時間或許會增多、不變、減少，都不是所要考慮的重點(diǎn)。因?yàn)?，縮短了切換的時間所獲得的其他效果遠(yuǎn)大于人工成本的部分，此點(diǎn)是一般人較容易忽視的。在從事平行作業(yè)時，兩人之間的配合動作必須演練熟練，尤需注意安全，不可因?yàn)槭韬龆斐梢馔鈧Α?/p>

法則二：雙腳勿動

切換動作主要是依賴雙手的動作完成，腳必須減少移動或走動的機(jī)會。所以切換時所必須使用到的道具、模具、清潔等等都必須放在專用的臺車上，并且要有順序地整理好，減少尋找的時間。模具或切換物品進(jìn)出的動線也必須設(shè)計(jì)成很容易進(jìn)出的方式，切換的動作順序要合理化及標(biāo)準(zhǔn)化。

法則三：特殊道具

所謂工具就是一般用途的器具；道具則是為專門用途的而特制的器具。就像魔術(shù)師表演所用的撲克牌一樣是經(jīng)過特殊的設(shè)計(jì)的，如果到文具店買一般的撲克牌，那么魔術(shù)師要變出一些奇妙的魔術(shù)就會比較困難了。所以魔術(shù)師所用的器具就稱為道具，而不是工具。

切換動作是要盡可能使用道具不要使用工具。因?yàn)榈谰呖商岣咔袚Q的效率，而縮短切換的時間。此外，測定的器具也要道具化，用塊規(guī)或格條來替代用量尺或儀表的讀取數(shù)值測定。最重要的一點(diǎn)就是要設(shè)法減少道具的種類，以減少尋找、取放到局的時間。

法則四：剔除螺絲

在切換動作時，螺絲是最常見到被用來固定模具的方法。使用螺絲當(dāng)然有其必要性，但是裝卸螺絲的動作通常占去了很多的切換時間。如果仔細(xì)觀察，還會發(fā)現(xiàn)，濫用螺絲的地方真是太多了。比方，本來只用四個螺絲就夠了，卻用到六個，擰螺絲的圈數(shù)太多，也耗費(fèi)時間。螺絲真正發(fā)揮上緊的功能只有最后一圈而已。因此，改善的最佳對策就是要消除使用螺絲的固定方式。要有與螺絲不共戴天、必欲去之而后快的心態(tài)。比方說可用插銷、壓桿、中介夾具、卡式插座、軸式凸輪鎖定、定位板等等的方式，來取代使用螺絲固定。

法則五：一轉(zhuǎn)即定

限于某些狀況，仍然必須使用螺栓、螺絲時，也要設(shè)法努力減少上緊及取下螺絲的時間。要以能做到不取下螺栓、螺絲而又能達(dá)到鎖定的功能為改善的目標(biāo)。主要的方法可用只旋轉(zhuǎn)一次即可擰緊或放松的方式。例如C字型開口墊圈，可墊在螺帽下，只需將螺帽旋松一圈之后，C型墊圈即可從開口處取下，達(dá)到完全放松的目的。上緊時反向行之，只需旋轉(zhuǎn)一圈就可達(dá)到栓緊的目的。此外，如葫蘆孔的方式也可達(dá)成此目的。

其次的方法就是使鎖緊的部位高度固定化，過高的鎖緊部位要削低至標(biāo)準(zhǔn)高度；過低的鎖緊部位可加上墊塊以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的高度。每個模具鎖緊部位的高度都標(biāo)準(zhǔn)化了之后，那么螺帽的上緊部位也不會改變，如此可減少鎖緊放松的旋轉(zhuǎn)次數(shù)，當(dāng)然也就減少了切換時間。

法則六：標(biāo)準(zhǔn)化

切換動作是因?yàn)楫a(chǎn)品不同而必須更換不同之模具或工作條件。因此也必須作調(diào)整的動作，設(shè)定新的標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)整的動作通常需要花費(fèi)整個切換時間的50%-70%左右，而且調(diào)整的時間長短變異很大，運(yùn)氣好時，一下子就調(diào)整好了，運(yùn)氣不好時則需花費(fèi)數(shù)十分鐘，甚至數(shù)小時的情形，也?？煽吹?。對于調(diào)整的動作，必須先有調(diào)整也是一種浪費(fèi)，要以排除調(diào)整動作為改善的目標(biāo)。

要排除調(diào)整的浪費(fèi)，在方法上要掌握住標(biāo)準(zhǔn)不動的法則，換句話說，在機(jī)器上已經(jīng)設(shè)定好的標(biāo)準(zhǔn)，不要因?yàn)楦鼡Q模具，而又變動。做法上可把內(nèi)作業(yè)的調(diào)整動作移到外作業(yè)，并事先做好設(shè)定的動作；也可以勿拆卸整個模具，保留模座，只更換模穴的母子式構(gòu)造方式來消除模具的設(shè)定動作；或可采用共用夾具的方式，以雙組式的方式來做切換動作，即一組正在加工中，另外一組備材已經(jīng)設(shè)定好了，切換時只需旋轉(zhuǎn)過來即可立即達(dá)到切換的目的。模具的高度標(biāo)準(zhǔn)化，也可以節(jié)省調(diào)整沖程的動作。又如射出成形機(jī)必須根據(jù)多使用的模具，調(diào)整設(shè)定數(shù)個不同沖程或條件，調(diào)整時可設(shè)定一個樣板，套上去用手一撥即可全部同時設(shè)定好。

更重要的是要取消以刻度式或儀表式讀取數(shù)值的方式來認(rèn)定工作條件，盡量改以塊規(guī)、限位快等容易取放設(shè)定的方式來減少調(diào)整的時間，進(jìn)而縮短切換時間。

法則七：事前準(zhǔn)備

事前準(zhǔn)備作業(yè)是屬于外作業(yè)的工作。外作業(yè)如果做得不好，就會影響內(nèi)作業(yè)的順利進(jìn)行，使切換時間變長。例如：外作業(yè)沒有準(zhǔn)備齊全，在內(nèi)作業(yè)的時候，找不到所需的道具或者是模具錯誤、不良等，就必須臨時停頓下來找尋道具或修整模具，造成內(nèi)作業(yè)時間變長。

所以，外作業(yè)的動作也要改善，使之標(biāo)準(zhǔn)化。設(shè)置換模專用車，將所需模具、道具、換模程序表及相關(guān)器材全部放在臺車上，以減少個別尋找及搬運(yùn)的時間。模具的擺放場所也要明確化，用有意義的編號方式來標(biāo)示存放場所。器具、儀器、道具的儲存不要以功能放置，而以不同的產(chǎn)品或模具制作專用箱子放置、予以組套化較佳。設(shè)立查核表，協(xié)助檢點(diǎn)所需器材是否齊全、編定標(biāo)準(zhǔn)切換程序表，并且區(qū)分作業(yè)，實(shí)施編組。此外，平常的清潔、清掃、整理、整頓的動作也必須做好，這些都有助于外作業(yè)準(zhǔn)備地進(jìn)行。

換模技巧與法則:

掌握了前述快速切換的思想步驟之后，所碰到的最大困難就是如何縮短內(nèi)作業(yè)機(jī)外作業(yè)的動作時間。以下幾個技巧及法則若能確實(shí)做到，就能達(dá)到目的了。

建立換模操作記錄的步驟

a.選擇換模程序；

b.確認(rèn)小組成員；

c.觀察并記錄目前換模程序；

d.計(jì)算時間并建立圖表； e.定義目前狀態(tài)；

f.設(shè)計(jì)并建立換模動作的圖表并將試機(jī)現(xiàn)狀張貼出來； g.設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)，并寫出對該目標(biāo)的說明； h.公告目前現(xiàn)狀和目標(biāo)。

第三篇：精益管理學(xué)習(xí)心得

梁子所部客戶經(jīng)理精益管理學(xué)習(xí)心得

10月8號，梁子所部組織了向武漢市局學(xué)習(xí)精益管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的專題會議，我作為客戶經(jīng)理有幸參加了會議，在會上，舒主任傳達(dá)了省局領(lǐng)導(dǎo)的講話精神和武漢市局在精益管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。在會上經(jīng)過認(rèn)真學(xué)習(xí)和探討，我對精益管理有了更深刻的理解，對精益管理的思想和方法的核心認(rèn)識得更加透徹了

精益管理就是湖北煙草要在企業(yè)體系化管理基礎(chǔ)上，通過更加細(xì)致的管理方法和工具來定義工作中出現(xiàn)的問題，分析問題出現(xiàn)的時間，原因和過程，立足于細(xì)節(jié)的改善，使發(fā)現(xiàn)問題標(biāo)準(zhǔn)化，定義問題標(biāo)準(zhǔn)化，解決問題標(biāo)準(zhǔn)化，從而達(dá)到減少浪費(fèi)，優(yōu)化配置，降低成本，提升效率效益的目的。作為企業(yè)的基層員工，我們處在發(fā)現(xiàn)問題解決問題的前線，因此我們更要加強(qiáng)自己的緊迫感和責(zé)任感，抓住問題不放手，全面推廣精益管理標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)行。

一、學(xué)習(xí)武漢市局對精益管理工作經(jīng)驗(yàn)

武漢市局在精益管理的工作中率先總結(jié)提煉了以市場需求為焦點(diǎn)，創(chuàng)新服務(wù)為路徑，精益物流為驅(qū)動，依托“知音”網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺的工作思路，全面打造卷煙營銷“一條龍”精益化體系。

在需求預(yù)測上，把握市場，突出客戶需求主體地位，創(chuàng)新了工商雙線預(yù)測模式，強(qiáng)化采集流程規(guī)范。在貨源組織上，運(yùn)用供應(yīng)商管理庫存（VMI）思想，建立工商貨源協(xié)同工作規(guī)范，圍繞“按市場價(jià)格調(diào)整供應(yīng)總量、按社會存銷比調(diào)整客戶策略”的基本思路，建立“按市場狀態(tài)調(diào)整投放策略”工作機(jī)制。按客類規(guī)范流向，促進(jìn)緊俏貨源與市場公平相匹配。在營銷服務(wù)上，依托“知音”網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺建立日常服務(wù)監(jiān)測與定期測評相結(jié)合的在線滿意度測評機(jī)制，開展對弱勢群體客戶的定制化服務(wù)和對誠信客戶的個性化服務(wù)。

二、客戶經(jīng)理當(dāng)前工作中精益管理現(xiàn)狀

鄂州市局在推進(jìn)精益管理的過程中，還存在一些問題，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是對精益管理的工作認(rèn)識不夠。在徐局長的領(lǐng)導(dǎo)下，精益管理工作得以大力推行，雖然精益管理的基本框架結(jié)構(gòu)已經(jīng)建立，但是仍然有少數(shù)客戶經(jīng)理對精益管理工作認(rèn)識不足，不能充分調(diào)動主觀能動性，不能將精益管理融入工作慣性中，認(rèn)識不到自己就是精益管理工作的主力軍，使得推行精益管理工作的過程中存在一定的問題。

二是精益管理的創(chuàng)新工作方法不熟悉。鄂州市局的精益管理工作框架剛剛搭建，還處于磨合階段，那么如何利用好這個平臺，學(xué)習(xí)消化武漢市局精益管理工作的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，注重創(chuàng)新思維，創(chuàng)建更符合鄂州市局的精益管理工作體系，將需求預(yù)測、客戶服務(wù)與精益管理工作有機(jī)的結(jié)合起來熟練運(yùn)用。這就需要我們在日常的工作中時刻把握精益管理工作思路，積極思考，給精益管理帶來新的活力。

三、下一步推行精益管理采取的措施

一、要提高對精益管理工作的認(rèn)識

我們要深刻意識到精益管理工作對企業(yè)、對個人的重要性。精益管理工作不僅僅能給企業(yè)帶來有序、健康的管理體系，還能為我們基層員工在工作中樹立方向的旗幟，解決我們工作中的問題，使我們的工作目標(biāo)更加清晰，工作程序更加精簡；而我們作為精益管理工作的主力軍，肩負(fù)著做好發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的頭尾工作的責(zé)任。所以，我們把“要我做”轉(zhuǎn)變成“我要做”的工作態(tài)度。

二、要學(xué)習(xí)消化武漢市局的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)

我們要結(jié)合自身實(shí)際工作，反復(fù)學(xué)習(xí)武漢市局現(xiàn)場會上的重要講話文件，消化武漢市局先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)。找出自己的差距和不足，將每一個思路落實(shí)到實(shí)際工作中。積極研究思考，把精益管理的理念帶到自己的工作中。

三、要結(jié)合自身實(shí)際工作推行精益管理

作為一名客戶經(jīng)理。面對客戶，我們要以“知音”服務(wù)品牌為依托，以客戶為起點(diǎn)，從客戶的利益為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)每個客戶不同的地理位置，經(jīng)營能力，為客戶制定個性化的營銷方案，解決客戶的困難，幫助客戶盈利。面對企業(yè)，我們要做好市場信息采集工作，對社會庫存的調(diào)查和客戶需求的預(yù)測一定要做到實(shí)地察看和上門詢問，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，為精益化管理做好自己的貢獻(xiàn)。

2014年10月13

第四篇：精益管理學(xué)習(xí)心得(一)

精益最關(guān)鍵的是一點(diǎn)：滿足客戶需求。

什么是客戶的需求？1.質(zhì)量； 2.數(shù)量； 3.品種； 4.交貨期 5.成本。

基于初始階段，價(jià)格是由市場決定的，剩下的4個我們就要盡可能的滿足顧客的需求。

管理上也是一樣的，管理上，幾點(diǎn)要求：QCDSM 也就是質(zhì)量、成本、交期、安全、士氣。這樣從管理和客戶需求上，其實(shí)是到達(dá)某種契合的。

那精益是如何滲透管理來達(dá)到客戶的需求呢？

在制造業(yè)，主要是通過控制兩個流來達(dá)到控制：信息流和物料流。

只有信息流，那一切都無法落到實(shí)處，只是做秀，只是擺設(shè)。

只有物料流，沒有辦法實(shí)行控制，沒有控制就沒有管理，對數(shù)量、質(zhì)量、品種、交期等等，完全沒有把握。

所以，需要同時控制兩個流。

這兩個流是什么？這兩個流合起來就是生產(chǎn)系統(tǒng)，生產(chǎn)是什么？你要什么我給你造什么，按照你要求的質(zhì)量，要求的時間，要求的數(shù)量和品種，我?guī)湍阍斐鰜砹耍@就是生產(chǎn)。當(dāng)然結(jié)合資金流，那就形成一個業(yè)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)了。

剛才講到了系統(tǒng)，作為精益生產(chǎn)的工具，工業(yè)工程的定義為，設(shè)計(jì)及改善系統(tǒng)（2009年美國工業(yè)工程協(xié)會定義），精益又是如何設(shè)計(jì)和改善系統(tǒng)的呢？

精益的強(qiáng)大工具VSM(D:2 精益管理

學(xué)習(xí)心得參考資料1)，也就是價(jià)值流圖析（value stream mapping），現(xiàn)狀價(jià)值流、未來價(jià)值

流、及從現(xiàn)狀到未來的行動計(jì)劃，通過這三步走，能夠?qū)⒄麄€系統(tǒng)搭建起來。

那這個系統(tǒng)如何來滿足客戶的需求呢？質(zhì)量、數(shù)量、品種、交期、成本？

這每一個分支需要考慮的部分，我們都有相應(yīng)的工具。

1、質(zhì)量 我們有質(zhì)量控制，各種質(zhì)量分析方法包括5W1H等等，當(dāng)然最重要的是兩點(diǎn)：

? 防錯(D:2 精益管理

學(xué)習(xí)心得參考資料1)原產(chǎn)于日本的技術(shù)，減少人對于工作的判斷，減少基于判斷失誤而造成的錯誤，舉一個簡單的例子，手機(jī)SIM卡為什么少一個角？少了這一個角就可以控制上下左右正反八個方向，這就是一種防錯，錯誤的方向是放不進(jìn)手機(jī)卡槽內(nèi)。

? 建立質(zhì)量失效分析系統(tǒng)，收集所有產(chǎn)品質(zhì)量問題的報(bào)告，用統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法分析出最關(guān)鍵的問

題，解決關(guān)鍵驅(qū)動因素。沒有這樣的資料庫，永遠(yuǎn)都在救火或者只有少數(shù)人懂得關(guān)鍵技術(shù)，當(dāng)該人員離職時，所有寶貴的資料就全部丟失了。這個資料庫也是企業(yè)做大做強(qiáng)的根本，這些就是企業(yè)的寶藏（說明：我于2002年任職文控主管時曾推行TS16949系統(tǒng)，當(dāng)時運(yùn)用TS16949系統(tǒng)五大核心工具 D:8 ISOTS16949

TS16949五大工具44.p 效果非常好，可以真正做好糾正預(yù)防工作。目前我司新員工的培訓(xùn)太

弱，如：當(dāng)遙控器無作用時，員工直接關(guān)掉夾具的電源，不良品繼續(xù)流入下道工序，詢問員工時，員工回復(fù)上級就是這么培訓(xùn)的。所以我司不僅需對第一生產(chǎn)線員工進(jìn)行崗位培訓(xùn)，還應(yīng)對重要崗位人員進(jìn)行失效分析系統(tǒng)培訓(xùn)，工程部、品質(zhì)部和PIE都應(yīng)建立資料庫。雖然我司暫時不是美國三大汽車公司的供應(yīng)商，但也可以考慮接塑膠加工訂單）。

2.數(shù)量 和 品種 現(xiàn)在越來越多的要求HMLV也就是多品種小批量(high mix low volume)，怎么去保

證這些呢？比如通常的做法，是一次加工一大批零件，然后再換模加工另外一大批零件，對于操作者而言，這是最符合他們經(jīng)濟(jì)的做法，因?yàn)槭r省力，但是雖然比較“經(jīng)濟(jì)”但是，真的嗎? 客戶需要這么多嗎？比如一個批量需要做10天，客戶需要3個品種的產(chǎn)品，全部湊齊要等到30天以后，可以真正制作的時間是多少？從經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)來看，真正產(chǎn)生價(jià)值的時間不會超過5%。通過SMED也就是快速換模（signal minute exchange model）單元生產(chǎn)等工具，控制信息流和物料流，讓整個物料流動起來，不形成孤島，能夠保證顧客能夠拿到正確的數(shù)量正確的品種。

3.交貨期 這點(diǎn)體悟我感觸比較深刻，感覺人手不足，感覺交期很長，但又無可奈何。我們經(jīng)常說，統(tǒng)計(jì)學(xué)能夠發(fā)現(xiàn)某些規(guī)律，我一直相信，這也不例外，我們可以通過統(tǒng)計(jì)，判斷ABC訂單分級，常用，不經(jīng)常，很少。然后可以使用一些工具比如超市，比如拉動。我們是和時間打仗，而時間只有在感覺不夠用的時候我們才會覺得它值錢，那就可以在產(chǎn)能富余的時候，對一定能夠消耗掉的庫存進(jìn)行備貨，到產(chǎn)能緊張的時候釋放出來，當(dāng)然，我并不贊同增加庫存，但是如果這樣的行動能夠減少庫存，我們還是樂見的，因?yàn)樵镜臓顩r非但交不了貨，庫存反而比現(xiàn)在更多。當(dāng)然。是不希望看到太多庫存的，最終的目標(biāo)是去除除了必要緩沖庫存之外的所有庫存。

4.成本 這是最后一點(diǎn)，也是我體會最不深的一點(diǎn)，我就以我的想象還有經(jīng)驗(yàn)來簡單談?wù)?，成本主要分成可變成?/p>

與不變成本。當(dāng)然在我的眼中，短時間內(nèi)，除了原材料成本和設(shè)備投入之外都是可變成本。在工業(yè)工程中非常有名的兩個試驗(yàn)，鐵鍬試驗(yàn)(D:2 精益管理D:2 精益管理學(xué)習(xí)心得參考資料1學(xué)習(xí)心得參考資料1)和霍桑試驗(yàn)(D:2 精益管理學(xué)習(xí)心得參考資料1)證明了通過人因工程，可以讓人在更舒適的環(huán)境強(qiáng)

度做出更多有效率的工作，并且工作效率是以倍數(shù)增長。當(dāng)實(shí)現(xiàn)了一人多機(jī)和效率提升，那制造成本就能夠降低。另外，大型設(shè)備都有設(shè)備費(fèi)率，假設(shè)一臺AI設(shè)備200萬，假設(shè)3年折舊，一年使用300天，每天20小時，那每小時對于設(shè)備投入的費(fèi)用就是111.1元人民幣。1小時的停機(jī)，不管是設(shè)備故障還是換模就是損失了111.1元，更不用說使用不當(dāng)造成效率低下所造成的隱形大量浪費(fèi)。如10月份6號AI機(jī)故障1周(7天*20H=140H),因?yàn)?號AI機(jī)故障直接造成4號SMT機(jī)20~24日停機(jī)時間約70小時,總停機(jī)210小時,按每小時111.1元的設(shè)備費(fèi)率計(jì)算我司損失23，331元。這還不計(jì)算額外增加的外發(fā)加工費(fèi)用。如果正確使用設(shè)備，做好設(shè)備保養(yǎng)TPM，更多的延長最高效的設(shè)備利用情況，那就可以節(jié)省了被我認(rèn)為是不變成本的成本了。

第五篇：精益管理學(xué)習(xí)心得(二)

最近我在研究日本人力資源管理，有一部分的觀念我非常認(rèn)同，整理如下：

日本企業(yè)沒有做績效考核，但是其績效改善活動卻是全球做的最多、最大、最好的。這里的改善活動是指各類能夠推動企業(yè)績效提升的各項(xiàng)活動。

績效管理的目的就是推動企業(yè)業(yè)績持續(xù)改善，支撐績效管理的理論本質(zhì)是：如果你不能衡量，那么你就不能管理。

所以，為了衡量，我們要先觀察、再分析、再總結(jié)描述，弄出一些正確的考核指標(biāo)、目標(biāo)值等等。完了以后還要規(guī)范指標(biāo)考核所需要的數(shù)據(jù)來源，再定期統(tǒng)計(jì)分析考核指標(biāo)、找出出現(xiàn)問題的地點(diǎn)、人物、原因，然后再用正向或者負(fù)向的激勵去驅(qū)動大家想辦法改善業(yè)績。

日本人因?yàn)樯钤趶椡柚?，資源十分貧乏，所以他們沒有時間、精力、資源去搞這么復(fù)雜績效考核去推動業(yè)績的持續(xù)改善。但是他們抓住了事物的本質(zhì)：績效改善肯定得通過持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題才能逐步提升。

所以，今天你去豐田公司在全球所有角落的工廠里去參觀，包括那些合資的，只要進(jìn)那些工廠，你就會看到很多安燈系統(tǒng)，通常總經(jīng)理辦公室也有一套或者能夠看得到安全燈。這個安燈的作用就是當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時，就拉下安燈線點(diǎn)亮燈使生產(chǎn)線暫停。豐田公司中任何一個員工都可以拉安燈系統(tǒng)，于是燈就會亮，警鈴就會響起。然后，小組領(lǐng)導(dǎo)就會命令暫停生產(chǎn)。各類的工程師、管理人員會立即親自趕到現(xiàn)場、親自接觸現(xiàn)物、親自掌握現(xiàn)實(shí)。

日本人搞安燈是為了什么？那就是暴露問題以持續(xù)改善。日本是個彈丸之地，其各項(xiàng)資源都是困乏的，包括人力資源。比如說沒有足夠的人手、精力去尋找問題，所以他們干脆就想了一個簡單的辦法：讓問題無處藏身，日本人認(rèn)為尋找本身就是一種浪費(fèi)。

早年的日本是個島國，四周都是海水，地理位置是比較封閉的。因?yàn)榭嘤跊]有各種思想的交流與沖擊，所以日本人都是很保守、自卑的，日本的女人基本上不能干活的，是家庭主婦，可見其思想比較落后。所以，日本人是歷史上最沒有自信的民族。就是這群沒自信的家伙，才會集思廣益，一旦出現(xiàn)問題后，利用團(tuán)隊(duì)協(xié)作的力量，所有的人都趕到現(xiàn)場來參與分析、解決問題。

而與此同時，中國企業(yè)在干什么？基層管理者你就別指望他去暴露問題了，因?yàn)樗麄儠m上欺下的（特別涉及到自己負(fù)責(zé)的拉上出現(xiàn)問題更不允許別人提）?，F(xiàn)場出現(xiàn)問題了以后，你也別指望有領(lǐng)導(dǎo)或者其他部門人員身影的出現(xiàn)。當(dāng)然問題很嚴(yán)重的時候，領(lǐng)導(dǎo)們和團(tuán)隊(duì)的其他人在一起討論、分析的，但地點(diǎn)絕不會是在工作現(xiàn)場，地點(diǎn)在哪里？會議室，領(lǐng)導(dǎo)們最喜歡的地方就是會議室。

日本人力資源管理的第一個可怕之處是：績效改善肯定得通過持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題才能逐步提升，所以他們用全員找茬的方式來讓問題徹底暴露，然后用集體的智慧與力量去分析、解決。

這一招，中國企業(yè)恐怕永遠(yuǎn)也學(xué)不會。中國人講究自省，所以如果一個中國人總是在說別人的缺點(diǎn)的時候，那么這個人就會成為過街老鼠，人人喊打！通常，我們會這樣做：當(dāng)面不說，背后說說；會上不說，會后再說；說與不說，說說而已。

日本人力資源管理可怕的第二招就是：讓人只做正確的事情，并且必須把事情做對。一旦拉響安全燈或者按下按鈕，那么生產(chǎn)線就必須停止生產(chǎn)，因?yàn)槿毡救艘a(chǎn)品質(zhì)合格的產(chǎn)品。

日本人因?yàn)橹挥心腥嗽诠ぷ?，所以人力資源投入有限，沒有太多的人去檢查、返修、重工那些不合格的品質(zhì)。并且在他們眼里，檢查、返修、重工本身就是一種浪費(fèi)，他們小日本島國沒有資源去浪費(fèi)的。

日本人力資源管理可怕的第三招是：為了達(dá)到把正確的事情做對，他們只找正確的方法。他們的方法只用在如何做正確的事情上面，所以日本人喜歡把工作的每一個步驟、流程搞得非常的細(xì)，并且給每一個人都提供一套詳細(xì)、全面的工作指導(dǎo)書。換句話說，日本人的人力資源管理主要聚焦在工作分析上：那就是針對正確的事情，如果用正確的方法去做。

日本人因?yàn)橹挥心腥嗽诠ぷ?，所以人力資源數(shù)量和質(zhì)量都不高；日本的企業(yè)鑒于此一般都搞終生雇傭制，在不能裁員的情況下，所以也就不能反復(fù)大量地去招新人進(jìn)來。也就是說在知道了正確的事情后，沒有辦法去選正確的人，所以只能找正確的方法。

日本人力資源管理的第四招：為了確保每個人都掌握正確的做事方法，他們把培訓(xùn)中心都設(shè)立在生產(chǎn)線上。工作中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)后工作。日本人搞培訓(xùn)那是徹底的知行合一了。

介紹一下日本公司的培訓(xùn)道場：它是指在生產(chǎn)線附近設(shè)立5個逐級提升和改善的培訓(xùn)區(qū)，第1個區(qū)域?yàn)榫S持區(qū)，用來保持與提升一線員工的作業(yè)技能而設(shè)立；

第2個是地球屋，是為了生產(chǎn)現(xiàn)場減少浪費(fèi)，循環(huán)使用，減少排廢的訓(xùn)練區(qū)域；

第3個是完美的質(zhì)量，訓(xùn)練品質(zhì)檢驗(yàn)的技能的區(qū)域；

第4個是效率生產(chǎn)改善屋，保持競爭力，拍攝視頻，找出改善方法；

第5個是質(zhì)量控制的房間。

當(dāng)然，日本的人力資源管理還是有漏洞的。我們要在市場競爭中戰(zhàn)勝日本企業(yè)，首先就要了解對手，學(xué)習(xí)他們的長處，攻擊他們短處。

強(qiáng)調(diào)：我不認(rèn)同“挑刺”并不代表不贊成鼓勵和認(rèn)可員工。因?yàn)槲业慕?jīng)驗(yàn)告訴我，學(xué)會夸獎你的下屬/員工，往往比監(jiān)督她們、抱怨她們更為有效。畢竟，與其詛咒黑暗，不如點(diǎn)亮蠟燭。

管理之父亨利.法約爾曾經(jīng)做過這樣一個實(shí)驗(yàn)：他挑選了20名技術(shù)水平相近的工人，把他們分成了兩組，每10人一組。然后，在相同的條件下，讓他們同時進(jìn)行生產(chǎn)。每隔一小時，他就會去檢查一下工人們的生產(chǎn)情況。

對第一組工人，法約爾只把他們各自生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量記錄下來，并沒有告訴工人他們的工作進(jìn)展速度，而對第二組工人，法約爾不僅對生產(chǎn)的數(shù)量進(jìn)行了記錄，而明確地告訴他們各自的工作進(jìn)度。

第一次考核完，法約爾根據(jù)考核的結(jié)果，在生產(chǎn)速度最快的兩個工人的機(jī)器上，各插了一面小紅旗；速度居中的四個人，每人插了一面小綠旗；而最后的那四個人，則插了一面小黃旗。這樣一來，每個工人對自己的生產(chǎn)速度到底如何，就一目了然。

實(shí)驗(yàn)表明，第二組工人的生產(chǎn)速度和效率明顯高于第一組工人。

可見，將員工的表現(xiàn)反饋給員工是非常重要的，不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵員工的士氣，提高員工的工作效率。

哲學(xué)家威廉.詹姆斯曾經(jīng)說過：“人的本性是喜歡被人賞識的”。認(rèn)識到這一點(diǎn)對經(jīng)理的激勵工作非常重要，只有正確認(rèn)識這一點(diǎn)，我們才能將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，及時對員工的工作給予正面表揚(yáng)和評價(jià)，讓員工感覺到被尊重、被賞識，持續(xù)強(qiáng)化正面的行為，使之帶來的影響產(chǎn)生倍數(shù)效應(yīng)，才能不斷挖掘員工的潛能。

近年來，一份職場滿意度調(diào)查報(bào)告同樣反映了這樣一個事實(shí)，調(diào)查顯示，在職場中人的各項(xiàng)需求中，知識和技能的增長首次排到了薪酬和職位提升的前面，職場中人最郁悶的并不是收入減少、升職不暢和辦公環(huán)境惡化，而是沒有成就感。而對員工適時地激勵和認(rèn)可，恰恰是激發(fā)這種成就感的最重要、也是最簡便的途徑之一。

記得一位名叫Alfie Kohn的管理學(xué)家在他的一本書中強(qiáng)烈建議：要想讓夸獎起到激勵的作用，經(jīng)理們必須重視被他稱之為“內(nèi)部動力的3個C”，即：協(xié)作（Collaboration）、滿意（Content）和抉擇（Choice），也就是說，夸人要夸到點(diǎn)兒上。他提出——

協(xié)作（Collaboration）：當(dāng)員工受到合作的鼓舞或有機(jī)會互相幫助彼此成功時，會受到激勵，更加努力工作。

滿意（Content）：當(dāng)人們意識到他們的工作對組織的重要性的時候，當(dāng)員工能理解他們的工作對組織的貢獻(xiàn)的時候，員工會受到激勵。

抉擇（Choice）：如果員工在自己的工作中被授權(quán)進(jìn)行決策時，會受到激勵，更加努力地工作。

我深信每位管理人員既能讓手下的員工生活變得悲慘，也能讓他們變得積極。做到這兩點(diǎn)都不難。大千世界，蕓蕓眾生，每個人只不過是滄海一粟。在我們周圍，偉人名人畢竟是鳳毛鱗角，大部分人還是凡夫俗子，他們也不可能做出驚天動地的大事。每個人不可能都轟轟烈烈，而只會平平淡淡。真正聰明的人善于從小事上稱贊別人，而不是一味地搜尋了不起的大事。

常言道：“勿以惡小而為之，勿以善小而不為?！辟澝绖e人也是一樣，勿以善小而不贊。大事的影響和意義一般人都能看得見說得出，而小事卻未必。諸如下級樂于助人、整理辦公室的衛(wèi)生狀況等等，不一而足。諸如此類的小事，一些領(lǐng)導(dǎo)往往視而不見，許多公司員工都抱怨自己幾乎成了“隱形人”，他們雖干不成大事，卻默默無聞地為公司付出自己的勞動。從日出到日落，兢兢業(yè)業(yè)，幾十年如一日。然而，有的領(lǐng)導(dǎo)卻熟視無睹。在他們的眼里，這些人仿佛不存在一樣。真正的贊美能手，應(yīng)避開盲點(diǎn)，去從微不足道的小事來夸獎別人一下。

事物是由無數(shù)個局部構(gòu)成的，因而局部可以反映整體的某些特性。一個人也是如此。一般來說，人的整體形象反映在一個個有意無意的小動作、一件件微不足道的小事情中。精明的上司就應(yīng)該具有從下屬的小動作、小事情中了解一個人的本質(zhì)和抓住他心靈的本領(lǐng)。

總結(jié)：我個人認(rèn)為不僅要鼓勵和認(rèn)可我們這些項(xiàng)目成員為公司所做出的貢獻(xiàn)，還要不停地去“挑刺”，持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題才能逐步得到提升。