第一篇：《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》讀后感

《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》讀后感

讀了《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》后，對(duì)華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史、任正非的思想觀念、華為的核心價(jià)植觀有了一個(gè)全新的了解。就象眾多企業(yè)家、學(xué)者對(duì)華為的評(píng)價(jià)“任正非管理思想的核心是自我批判與變革的堅(jiān)持”。

一個(gè)企業(yè)就仿佛一部機(jī)器，各部門(mén)是互相咬合的齒輪，薪酬是這部機(jī)器的驅(qū)動(dòng)，企業(yè)文化是齒輪間的潤(rùn)滑劑。企業(yè)管理作為設(shè)計(jì)者為各個(gè)齒輪設(shè)計(jì)了驅(qū)動(dòng)關(guān)系。

隨著電信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)這部機(jī)器需要完成更多的工作，原有結(jié)構(gòu)的齒輪需要重新調(diào)整，作為動(dòng)力的薪酬需要重新分配，給核心的齒輪以更多的動(dòng)力驅(qū)動(dòng)，作為潤(rùn)滑劑的企業(yè)文化急需重新注入。我想這就是近兩年來(lái)從集團(tuán)到省到市到縣的一系列改革的原因。我們的這部機(jī)器急需改造，否則我們就可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋開(kāi)甚至崩潰。

華為公司作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，其成長(zhǎng)過(guò)程中充滿(mǎn)了荊棘和挑戰(zhàn)，其從來(lái)不曾有過(guò)國(guó)有企業(yè)衣來(lái)伸手飯來(lái)張口的日子。任正非先生以“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”為基礎(chǔ)思想，在華為艱難的成長(zhǎng)過(guò)程中不斷的調(diào)整著這部機(jī)器的運(yùn)行。華為經(jīng)歷20多年的發(fā)展，取得目前的成功是必然的，因?yàn)槿A為這部機(jī)器目標(biāo)正確、驅(qū)動(dòng)有力，企業(yè)文化深入每個(gè)員工，這是一部有活力的自適應(yīng)的龐大機(jī)器。

一個(gè)企業(yè)，流程、機(jī)制的不合理可以迅速得到改正，而企業(yè)文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會(huì)需要很長(zhǎng)時(shí)間才能重新樹(shù)立。只有樹(shù)立牢固的企業(yè)文化，以“奮斗者為本”，企業(yè)的員工才能找到組織的歸屬感，才能“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。

《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》一書(shū)中，反復(fù)提到了“開(kāi)放、妥協(xié)、灰度”，這是華為公司高層管理者反復(fù)學(xué)習(xí)的理念。書(shū)中提到更多的則是妥協(xié)和灰度。

華為的妥協(xié)和灰度絕不是“和稀泥”，不是對(duì)事務(wù)處理的模棱兩可。我理解華為的妥協(xié)和灰度是在“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為根本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀下，對(duì)內(nèi)、對(duì)外的中庸、和諧。對(duì)外與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)合、友商關(guān)系；對(duì)內(nèi)則是部門(mén)間的協(xié)作，不搞本位主義，也不喪失立場(chǎng)，而是為著實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)妥協(xié)、找到中間路線(xiàn)走下去。公司越大、部門(mén)越多、流程越復(fù)雜這種妥協(xié)就越重要。

關(guān)于灰度書(shū)中還提到“對(duì)人講灰度，對(duì)事講流程”。我想這對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的主管尤其重要。對(duì)事、對(duì)流程必須一是一、二是

二、沒(méi)有灰度、不和稀泥，對(duì)人則要辯證的、動(dòng)態(tài)的去看，人總是有優(yōu)點(diǎn)有缺點(diǎn)，容忍可容忍的缺點(diǎn)，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的潛能，才能最大程度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的積極性、創(chuàng)造性。

華為的發(fā)展史就是一部危機(jī)管理史，華為的核心價(jià)值觀是“以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機(jī)意識(shí)或者自我批判。華為的“道”就是核心價(jià)值觀及其價(jià)值觀體系。正因?yàn)槿A為長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判，堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀及其價(jià)值觀管理體系，所以結(jié)論是：“下一個(gè)倒下的絕不會(huì)是華為”。

給我的啟示：企業(yè)一定要打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀，始終要有高度的危機(jī)意識(shí)，堅(jiān)持以人為本，從嚴(yán)管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿(mǎn)思想，凡事做到慎終如始、與時(shí)俱進(jìn)、革舊鼎新，企業(yè)才能立于不敗之地。

機(jī)關(guān)三團(tuán)支部

第二篇：《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》讀后感

以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗

---《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》讀后感

關(guān)于華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史多年前就有聽(tīng)聞，之前看過(guò)零零星星有關(guān)華為的報(bào)道。這段時(shí)間，認(rèn)真學(xué)習(xí)了田濤、吳春波著作的《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》后，對(duì)華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史、任正非的思想觀念、華為的核心價(jià)植觀有了一個(gè)全新的了解。

華為的發(fā)展史就是一部危機(jī)管理史，華為的核心價(jià)值觀是“以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機(jī)意識(shí)或者自我批判。華為的“道”就是核心價(jià)值觀及其價(jià)值觀體系。正因?yàn)槿A為長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判，堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀及其價(jià)值觀管理體系，所以結(jié)論是：“下一個(gè)倒下的絕不會(huì)是華為”。

通過(guò)對(duì)這本著作的學(xué)習(xí)和思考，給我的啟示是：企業(yè)一定要打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀，始終要有高度的危機(jī)意識(shí)，堅(jiān)持以人為本，從嚴(yán)管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿(mǎn)思想，凡事做到慎終如始、與時(shí)俱進(jìn)、革舊鼎新，企業(yè)才能立于不敗之地。

以一名員工的角度出發(fā)，聯(lián)系我們公司的現(xiàn)實(shí)情況，有以下幾點(diǎn)具體的認(rèn)識(shí)。

首先，公司一定要樹(shù)立以客戶(hù)為中心的核心價(jià)值觀。在任何時(shí)候，任何場(chǎng)合，都要堅(jiān)持顧客就是“上帝”的原則。摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂芬·羅奇率領(lǐng)一個(gè)機(jī)構(gòu)投資團(tuán)隊(duì)訪問(wèn)華為總部，任正非沒(méi)出面會(huì)見(jiàn)，羅奇有些失望地說(shuō)：“他拒絕的可是一個(gè)3 萬(wàn)億美元的團(tuán)隊(duì)。” 任正非對(duì)此事的回應(yīng)是：“他羅奇又不是客戶(hù)，我為什么要見(jiàn)他?如果是客戶(hù)的話(huà)，最小的我都會(huì)見(jiàn)。他帶來(lái)機(jī)構(gòu)投資者跟我有什么關(guān)系呀?我是賣(mài)設(shè)備的，就要找到買(mǎi)設(shè)備的人??”在華為，堅(jiān)決提拔那些眼睛盯著客戶(hù)，屁股對(duì)著老板的員工；堅(jiān)決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對(duì)著客戶(hù)的干部。前者是公司價(jià)值的創(chuàng)造著，后者是謀取個(gè)人私利的奴才。華為能夠發(fā)展壯大，唯有客戶(hù)才是華為走向持續(xù)成功的根本。

作為注塑加工企業(yè)，我們公司的主要產(chǎn)品是汽車(chē)注塑件產(chǎn)品，這就更需要我們對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)。產(chǎn)品的特殊性我們都清楚，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，我們還需要承擔(dān)一定的責(zé)任。我們也必須具備這種使命感和責(zé)任心，時(shí)刻牢記我們公司的宗旨，公司需要向華為一樣培育親客戶(hù)的文化。

第三篇：下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為讀后感

《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》讀后感

李村礦 李安紅

最早了解華為是在一個(gè)關(guān)于企業(yè)文化的課上，老師高度評(píng)價(jià)它的“狼性文化”，盡管我很贊賞，但內(nèi)心總覺(jué)得少了點(diǎn)人性多了點(diǎn)凄涼，與中國(guó)幾千年傳統(tǒng)美德“仁義孝”有點(diǎn)格格不入。

集團(tuán)推薦《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》，一口氣讀完，已是凌晨，打開(kāi)華為公司主頁(yè)，華為的核心價(jià)值觀：“成就客戶(hù)、艱苦奮斗、自我批判、開(kāi)放進(jìn)取、至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)合作”，一個(gè)有血有肉的華為呈現(xiàn)眼前?？v觀全書(shū)，華為“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本”的核心價(jià)值觀不可謂不正確，“開(kāi)放、妥協(xié)、灰度”的管理哲學(xué)既充滿(mǎn)人性更充滿(mǎn)戰(zhàn)斗力，“自我批判與變革”更是每個(gè)成功企業(yè)必須不斷直面并強(qiáng)迫推動(dòng)的死生之道。

當(dāng)前，國(guó)家經(jīng)濟(jì)走低，煤炭產(chǎn)能過(guò)剩，煤炭企業(yè)虧損不可逆轉(zhuǎn)。思考我們潞安與華為的差距，這種差距在一定意義上決定了潞安能不能做到華為的“樣子”，歸根結(jié)底就是：企業(yè)能不能形成一種氣場(chǎng)，保持強(qiáng)大的生命力。

比起華為，我們也有龐大的客戶(hù)群，我們是否做到了像華為一樣，一切以客戶(hù)為重，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，嚴(yán)控產(chǎn)品成本。抓不好產(chǎn)品質(zhì)量，導(dǎo)致的是失去客戶(hù)，產(chǎn)品成本能否降下，關(guān)系我們能否渡過(guò)危機(jī)。李晉平董事長(zhǎng)在2014年職代會(huì)報(bào)告中已經(jīng)提出：“在大力弘揚(yáng)艱苦奮斗精神，全面營(yíng)造‘全力以赴降成本，千方百計(jì)增效益’的濃厚氛圍，掀起‘人人降成本，個(gè)個(gè)增效益’的高潮”，我們一定要圍繞這個(gè)目標(biāo)，從自身做起、從本職崗位做起，發(fā)揚(yáng)我們傳統(tǒng)的“石圪節(jié)”精神、“螺絲就是工資”的精神，與企業(yè)共渡難關(guān)。每個(gè)企業(yè)都有危機(jī)感，差距在于對(duì)危機(jī)感的認(rèn)識(shí)和面對(duì)方式，是未雨綢繆還是視而不見(jiàn)，是刻骨銘心還是不以為然，是足智多謀還是胡亂就醫(yī)，這些都決定了危機(jī)感對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。

比起華為，我們有30萬(wàn)“潞安人”，涉及各行各業(yè)。如果說(shuō)華為是一個(gè)專(zhuān)業(yè)企業(yè)，潞安就是一個(gè)綜合性企業(yè)，我們面臨的問(wèn)題更復(fù)雜。首先要解決一個(gè)認(rèn)同感的問(wèn)題，我們的認(rèn)同感似乎沒(méi)有那么強(qiáng)烈，很多人不是在想“我為潞安做什么”，而是在想“潞安給了我什么”，由此會(huì)造成企業(yè)發(fā)展的低效率和人才利用的低效率?！奥喊踩恕焙汀叭A為人”沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別，而對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感存在的差距導(dǎo)致了個(gè)人發(fā)展缺乏主動(dòng)性。其次要嚴(yán)格落實(shí)李董事長(zhǎng)提出的“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能多能少”的制度改革，一定要打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，始終要有高度的危機(jī)意識(shí)，最大限度地激發(fā)企業(yè)活力、增強(qiáng)創(chuàng)新力，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。第三，要在組織變革、人才建設(shè)、制度保障等各個(gè)環(huán)節(jié)充分“開(kāi)放”，推行“引才”與“引智”并重。第四，要在外部市場(chǎng)和內(nèi)部管理上靈活“妥協(xié)”，實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏。第五，用“灰度”凝聚30萬(wàn)員工，在“以人為本、關(guān)愛(ài)員工”上做文章、下功夫，大力推進(jìn)員工幸福感工程，用制度手段確保員工權(quán)益；進(jìn)一步優(yōu)化資源配置的思路和方法，確保優(yōu)勢(shì)資源向基層一線(xiàn)傾斜、向利潤(rùn)來(lái)源傾斜；積極培育和保護(hù)員工的自主性和創(chuàng)造性，把員工個(gè)人奮斗目標(biāo)與公司發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。

集團(tuán)推薦《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》，讓我們思考克服當(dāng)前

困難、戰(zhàn)勝危機(jī)的辦法和舉措，正是一種自我批判精神的展現(xiàn)。我是潞安一員，從當(dāng)初的技術(shù)員工作到現(xiàn)在的管理崗位，首先想想自己跟“華為人”的差距在哪里，想想我們是否有危機(jī)感，是否能夠面對(duì)挑戰(zhàn)艱苦奮斗，是否有長(zhǎng)期不懈創(chuàng)新的精神，是否有團(tuán)結(jié)合作的意識(shí)。我們每一個(gè)人都要從自身做起、從本職崗位做起，不斷提升自我，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。我愿做一個(gè)“潞安文化”的傳播者。

第四篇：《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》讀后感

以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗

---《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》讀后感關(guān)于華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史多年前就有聽(tīng)聞，之前看過(guò)零零星星有關(guān)華為的報(bào)道。借著高溫假這段時(shí)間，認(rèn)真學(xué)習(xí)了田濤、吳春波著作的《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》后，對(duì)華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史、任正非的思想觀念、華為的核心價(jià)植觀有了一個(gè)全新的了解。

華為的發(fā)展史就是一部危機(jī)管理史，華為的核心價(jià)值觀是“以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。華為成功的核心因素是危機(jī)意識(shí)或者自我批判。華為的“道”就是核心價(jià)值觀及其價(jià)值觀體系。正因?yàn)槿A為長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判，堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀及其價(jià)值觀管理體系，所以結(jié)論是：“下一個(gè)倒下的絕不會(huì)是華為”。

通過(guò)對(duì)這本著作的學(xué)習(xí)和思考，給我的啟示是：企業(yè)一定要打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀，始終要有高度的危機(jī)意識(shí)，堅(jiān)持以人為本，從嚴(yán)管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿(mǎn)思想，凡事做到慎終如始、與時(shí)俱進(jìn)、革舊鼎新，企業(yè)才能立于不敗之地。

以一名新入職員工的角度出發(fā)，聯(lián)系我們公司的現(xiàn)實(shí)情況，有以下幾點(diǎn)具體的認(rèn)識(shí)。

首先，公司一定要樹(shù)立以客戶(hù)為中心的核心價(jià)值觀。在任何時(shí)候，任何場(chǎng)合，都要堅(jiān)持顧客就是“上帝”的原則。摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂芬·羅奇率領(lǐng)一個(gè)機(jī)構(gòu)投資團(tuán)隊(duì)訪問(wèn)華為總部，任正非沒(méi)出

面會(huì)見(jiàn)，羅奇有些失望地說(shuō)：“他拒絕的可是一個(gè)3 萬(wàn)億美元的團(tuán)隊(duì)?！?任正非對(duì)此事的回應(yīng)是：“他羅奇又不是客戶(hù)，我為什么要見(jiàn)他?如果是客戶(hù)的話(huà)，最小的我都會(huì)見(jiàn)。他帶來(lái)機(jī)構(gòu)投資者跟我有什么關(guān)系呀?我是賣(mài)設(shè)備的，就要找到買(mǎi)設(shè)備的人??”在華為，堅(jiān)決提拔那些眼睛盯著客戶(hù)，屁股對(duì)著老板的員工；堅(jiān)決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對(duì)著客戶(hù)的干部。前者是公司價(jià)值的創(chuàng)造著，后者是謀取個(gè)人私利的奴才。華為能夠發(fā)展壯大，唯有客戶(hù)才是華為走向持續(xù)成功的根本。

作為軍工企業(yè)，我們公司的主要產(chǎn)品是軍方產(chǎn)品，這就更需要我們對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)。軍品的特殊性我們都清楚，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，我們還需要承擔(dān)一定的責(zé)任。我們也必須具備這種使命感和責(zé)任心，時(shí)刻牢記我們公司的宗旨：航空?qǐng)?bào)國(guó)，強(qiáng)軍富民。時(shí)刻銘記我們肩上所承載的重任。公司需要向華為一樣培育親客戶(hù)的文化，而非親資本的文化。

其次，公司必須以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。

然后，公司要注重企業(yè)文化的培養(yǎng)。

最后，公司要有危機(jī)意識(shí)或者自我批判意識(shí)。

第五篇：下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為讀后感

下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為讀后感

（一）讀了《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》后，對(duì)華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史、任正非的思想觀念、華為的核心價(jià)植觀有了一個(gè)全新的了解。就象眾多企業(yè)家、學(xué)者對(duì)華為的評(píng)價(jià)“任正非管理思想的核心是自我批判與變革的堅(jiān)持”.一個(gè)企業(yè)就仿佛一部機(jī)器，各部門(mén)是互相咬合的齒輪，薪酬是這部機(jī)器的驅(qū)動(dòng)，企業(yè)文化是齒輪間的潤(rùn)滑劑。企業(yè)管理作為設(shè)計(jì)者為各個(gè)齒輪設(shè)計(jì)了驅(qū)動(dòng)關(guān)系。

隨著電信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)這部機(jī)器需要完成更多的工作，原有結(jié)構(gòu)的齒輪需要重新調(diào)整，作為動(dòng)力的薪酬需要重新分配，給核心的齒輪以更多的動(dòng)力驅(qū)動(dòng)，作為潤(rùn)滑劑的企業(yè)文化急需重新注入。我想這就是近兩年來(lái)從集團(tuán)到省到市到縣的一系列改革的原因。我們的這部機(jī)器急需改造，否則我們就可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋開(kāi)甚至崩潰。

華為公司作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，其成長(zhǎng)過(guò)程中充滿(mǎn)了荊棘和挑戰(zhàn)，其從來(lái)不曾有過(guò)國(guó)有企業(yè)衣來(lái)伸手飯來(lái)張口的日子。任正非先生以“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”為基礎(chǔ)思想，在華為艱難的成長(zhǎng)過(guò)程中不斷的調(diào)整著這部機(jī)器的運(yùn)行。華為經(jīng)歷20多年的發(fā)展，取得目前的成功是必然的，因?yàn)槿A為這部機(jī)器目標(biāo)正確、驅(qū)動(dòng)有力，企業(yè)文化深入每個(gè)員工，這是一部有活力的自適應(yīng)的龐大機(jī)器。

一個(gè)企業(yè)，流程、機(jī)制的不合理可以迅速得到改正，而企業(yè)文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會(huì)需要很長(zhǎng)時(shí)間才能重新樹(shù)立。只有樹(shù)立牢固的企業(yè)文化，以“奮斗者為本”,企業(yè)的員工才能找到組織的歸屬感，才能“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”.《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》一書(shū)中，反復(fù)提到了“開(kāi)放、妥協(xié)、灰度”,這是華為公司高層管理者反復(fù)學(xué)習(xí)的理念。書(shū)中提到更多的則是妥協(xié)和灰度。

華為的妥協(xié)和灰度絕不是“和稀泥”,不是對(duì)事務(wù)處理的模棱兩可。我理解華為的妥協(xié)和灰度是在“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為根本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀下，對(duì)內(nèi)、對(duì)外的中庸、和諧。對(duì)外與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)合、友商關(guān)系；對(duì)內(nèi)則是部門(mén)間的協(xié)作，不搞本位主義，也不喪失立場(chǎng)，而是為著實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)妥協(xié)、找到中間路線(xiàn)走下去。公司越大、部門(mén)越多、流程越復(fù)雜這種妥協(xié)就越重要。

關(guān)于灰度書(shū)中還提到“對(duì)人講灰度，對(duì)事講流程”.我想這對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的主管尤其重要。對(duì)事、對(duì)流程必須一是一、二是

二、沒(méi)有灰度、不和稀泥，對(duì)人則要辯證的、動(dòng)態(tài)的去看，人總是有優(yōu)點(diǎn)有缺點(diǎn)，容忍可容忍的缺點(diǎn)，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的潛能，才能最大程度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的積極性、創(chuàng)造性。

華為的發(fā)展史就是一部危機(jī)管理史，華為的核心價(jià)值觀是“以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”.華為成功的核心因素是危機(jī)意識(shí)或者自我批判。華為的“道”就是核心價(jià)值觀及其價(jià)值觀體系。正因?yàn)槿A為長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判，堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀及其價(jià)值觀管理體系，所以結(jié)論是：“下一個(gè)倒下的絕不會(huì)是華為”.給我的啟示：企業(yè)一定要打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀，始終要有高度的危機(jī)意識(shí)，堅(jiān)持以人為本，從嚴(yán)管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿(mǎn)思想，凡事做到慎終如始、與時(shí)俱進(jìn)、革舊鼎新，企業(yè)才能立于不敗之地。

下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為讀后感

（二）花了較長(zhǎng)的時(shí)間，我認(rèn)真地研讀了這本《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》。這本書(shū)對(duì)我的觸動(dòng)挺大。

何謂“洗腦”?透過(guò)系統(tǒng)性的方法，對(duì)人進(jìn)行密集性觀念灌輸，以改變其原有的思想和態(tài)度的一連串的手法與過(guò)程，稱(chēng)為洗腦。

不斷對(duì)員工進(jìn)行“洗腦”,達(dá)成共識(shí)，這是華為成功歷程中不可忽視的重要手段。從兩萬(wàn)元起家，到現(xiàn)在年銷(xiāo)售額逼近400 億美金，成為全球第二大電信設(shè)備廠商。華為從小到大，到今天有15 萬(wàn)以中高級(jí)知識(shí)分子為主體的員工隊(duì)伍。進(jìn)入華為前，每個(gè)人都帶著不同的個(gè)性，擁有不同的夢(mèng)想，有一種青年的詩(shī)意浪漫，或理性的人生主張。但到了華為這座商業(yè)殿堂，他們便不斷地被“洗腦”,經(jīng)過(guò)一次次的關(guān)于價(jià)值觀的培訓(xùn)，以及價(jià)值觀導(dǎo)向基礎(chǔ)上的職業(yè)化實(shí)踐，他們幾乎全部被成功改造：華為這個(gè)肌體的每一絲細(xì)胞都“客戶(hù)化”了。20 多年，華為從未動(dòng)搖過(guò)一貫的價(jià)值觀——以客戶(hù)為中心，這正是華為20 多年發(fā)展的精髓所在。

我們中國(guó)證期投資者交流協(xié)會(huì)注冊(cè)在即這一非常時(shí)期，不斷對(duì)籌備委員會(huì)所有的副主席和委員們進(jìn)行“洗腦”,達(dá)成“全方位服務(wù)廣大投資者”這一共識(shí)，對(duì)推動(dòng)協(xié)會(huì)創(chuàng)建進(jìn)展至關(guān)重要。既然形成一個(gè)團(tuán)體，大家針對(duì)未來(lái)的發(fā)展要有一個(gè)完整的共識(shí)。在一支隊(duì)伍中，個(gè)人能力突顯各異的團(tuán)隊(duì)往往會(huì)負(fù)于個(gè)人能力平平但整體能力突顯的團(tuán)隊(duì)。大家在做任何一件事情的時(shí)候，都要形成共識(shí)。

何謂“達(dá)成共識(shí)”?是指一個(gè)社會(huì)不同階層不同利益的人所尋求的共同認(rèn)識(shí)、價(jià)值、理想。我們協(xié)會(huì)中的朋友們來(lái)自全國(guó)各地，不同的地域文化、不同的知識(shí)背景、不同利益訴求，認(rèn)識(shí)能力、理解能力和認(rèn)識(shí)角度都有很大差別，對(duì)同一個(gè)問(wèn)題，可能每個(gè)人都有不同的思想，不同的認(rèn)知。達(dá)成功共識(shí)顯得尤為迫切和重要。達(dá)成共識(shí)是我們做好一切工作的重要前提，是我們協(xié)會(huì)健康發(fā)展的有力保證。只有達(dá)到共識(shí)，才有行動(dòng)的統(tǒng)一；只有達(dá)到共識(shí)，才能堅(jiān)定信心，凝聚力量；只有達(dá)到共識(shí)，才能形成團(tuán)結(jié)一心、共同奮斗的思想基礎(chǔ)；只有達(dá)到共識(shí)，才會(huì)使我們保持清醒的頭腦，調(diào)動(dòng)一切積極因素，同心同德，把我們的事業(yè)推向前進(jìn)。

如何建立中國(guó)證期投資者交流協(xié)會(huì)？林大程主席是這樣給我們講述的：首先是透過(guò)網(wǎng)絡(luò)社交平臺(tái)結(jié)識(shí)具有相同共識(shí)的朋友。二是創(chuàng)造良性且頻繁的交流條件使彼此的思想融合。()三是逐步的使彼此的交流表現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化并且達(dá)成默契和信任。四是在和諧歡樂(lè)交流的過(guò)程中引導(dǎo)和開(kāi)啟彼此互助合作并且深入交流。五是共同組織參與活動(dòng)。六是結(jié)合理念開(kāi)始共事。七是設(shè)立階段性的共同目標(biāo)。八是齊心合力共同建立協(xié)會(huì)并完成注冊(cè)。

大家一定聽(tīng)過(guò)“盲人摸象”的故事。6位盲人各自摸到了大象的一部分，分別宣稱(chēng)大象是一堵墻、一支矛、一條蛇、一棵樹(shù)、一個(gè)扇子和一根繩子。我們協(xié)會(huì)中創(chuàng)建和發(fā)展中也會(huì)經(jīng)常遇到這樣的情況，由于每個(gè)人所處的位置、看問(wèn)題的角度、代表的立場(chǎng)、掌握的信息不一樣，對(duì)同一個(gè)問(wèn)題很容易得出不同的結(jié)論。那么，如何盡可能準(zhǔn)確地還原“大象”呢？不妨試試把6位盲人集中在一起，每個(gè)人陳述結(jié)論的由來(lái)，反思產(chǎn)生分歧的原因，聽(tīng)聽(tīng)別人的解釋?zhuān)缓笤傧胂胗袥](méi)有第七種結(jié)論?？赡艿脑?huà)，讓大家再重新摸一遍大象，也許他們會(huì)忽然發(fā)現(xiàn)，原來(lái)把大家摸到的拼起來(lái)才是大象。

我們協(xié)會(huì)在網(wǎng)絡(luò)上經(jīng)常召開(kāi)會(huì)議，在北京、在全國(guó)各地區(qū)多次反復(fù)組織研討會(huì)，其實(shí)就是嘗試著把“盲人”集中起來(lái)一起還原“大象”.我們不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)、討論、反思和實(shí)踐，每個(gè)人以開(kāi)放的心態(tài)傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)和思考路徑，不斷反思自己的思維定勢(shì)，在這種學(xué)習(xí)和反思中，逐漸統(tǒng)一思維的方向，逐漸清晰了協(xié)會(huì)的戰(zhàn)略地圖。

達(dá)成共識(shí)才能統(tǒng)一行動(dòng)，凝心聚力方可成就輝煌。讓我們把格局放大，把眼光放遠(yuǎn)，緊密結(jié)合、齊心協(xié)力、共同努力，在最大范圍、最大程度上凝聚起推動(dòng)中國(guó)證期投資者交流協(xié)會(huì)不斷發(fā)展壯大、實(shí)現(xiàn)我們偉大夢(mèng)想的磅礴力量。相信我們的協(xié)會(huì)必將擁有燦爛的明天！我們每個(gè)為之奮斗的人必將迎來(lái)光輝歲月！