第一篇：農行轉型心得

轉型之我見

我行自開展轉型工作以來，作為一名基層員工，我悉數(shù)目睹了它給我行帶來的日新月異的巨變，可以說這次變革之深刻對我行來講無異于脫胎換骨。

記得開展轉型工作以前，我行為了樹立我行形象、提高工作效率、培養(yǎng)職工積極性也進行過不少的努力，也取得了一定的成績。但這些措施畢竟都帶有一定的偶然性和孤立性，因為缺乏全面、系統(tǒng)、長遠的理論做基礎，沒有從根本上解決職工最關心的 收入、個人發(fā)展等問題，沒有得到職工發(fā)自內心的擁護，因此無法作為長效機制存在，很多措施往往虎頭蛇尾、不了了之，收效甚微。時間一久，隨著接受系統(tǒng)的培訓和學習，尤其是經(jīng)過親身的經(jīng)歷和實踐，我對轉型的看法逐漸有了質的改變：由抵觸變成了擁 護。因為我切身感受到了我行以下的變化：

一、我行整體形象的提升

轉型以來，本著我行的文化底蘊，開始了對網(wǎng)點硬件進行了大規(guī)模的標準化裝修，統(tǒng)一的標示、統(tǒng)一的外觀形象、統(tǒng)一的宣傳口號、統(tǒng)一的服務，整個行由此象工業(yè) 化的流水線般整齊劃一，自此率先以規(guī)范、先進的世界一流金融企業(yè)的形象出現(xiàn)在社會大眾眼前，大大提升了我行在社會上的美譽度。

二、內部工作關系逐步捋順

轉型以后，首先捋順了工作關系。轉型工作要求各級部門嚴格按照機關服務一線，后臺服務前臺，保障服務經(jīng)營、全行服務客戶的工作思路去開展工作。徹底解決了個別部門以往或多或少存在的官僚習氣、人浮于事的散漫的工作作風，把整個行整合成了一部精密的機器，使得人人有工作目標，個個有工作任務，各司其職、各辦 其事，大大簡化了前線網(wǎng)點的事務性工作，節(jié)省了很多的精力來服務、去營銷，工作起來更加得心應手，沒有了后顧之憂。

三、職工的精神面貌有了質的飛躍

轉型工作中，我感受最深的就是對“人”的重視。轉型后，我行將“以人為本”四個字提升到了我行的使命的高度，明確提出：員工是銀行最寶貴的資源，是贏得客 戶、拓展市場、永續(xù)發(fā)展的關鍵。要拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道；要建立科學有效的薪酬、獎勵、榮譽制度；要創(chuàng)建尊重、關心、培育員工的人文環(huán)境。三句話直接要解決的就是職工最關心的三件事：個人的進步、豐厚的福利、舒心的環(huán)境。如果由此具體聯(lián)系到我們身邊的人和事很容易就可以發(fā)現(xiàn)我行的巨變:個人業(yè)務能力強的員 工在持續(xù)的被充實到各級領導崗位或不斷的被高調宣揚和表彰；各級員工尤其是一線員工的工資、福利逐年增加甚至倍增；各種展現(xiàn)員工特長、活躍員工業(yè)余生活、促進員工學業(yè)務強能力的活動多彩紛呈。而這些舉措帶給我行員工最直觀的變化就是：嚴謹認真的多了，松松垮垮的少了；踏實工作的多了，勾心斗角的少了；積極 營銷的多了，消極旁觀的少了；朝氣蓬勃的多了，萎靡頹廢的少了；愛學習的多了，混日子的少了??人只有充實才會快樂，因為迷茫才會頹廢，既然已經(jīng)看到了自 己的希望，試想，又有幾個人會心甘情愿的去浪費自己的希望和生命？所以，我感覺本次轉型受益最大的正是我們這些員工，因為我們從中看到了自己的機會和希望。不過，我們也應該客觀的認識到，什么事情都不是一蹴而就的，在變革初始期，很多地方會不盡人意、需要改進和修正。，服務效率不高；客戶的有效投訴抬頭；晨會、精神墻制度開始流于形式；高低柜間的營銷配合名存實亡??如此種種，不一而足。

細究原因，不外以下幾點：

首先，個別基層負責同志對轉型工作的重要性認識不足。在精力有限的情況下，很多同志選擇了把主要甚至絕對的精力都放在了業(yè)務發(fā)展上面來?？梢哉f，大家都在努力的為之拼搏，事事身體力行，時時廢寢忘食，很多的同志甚至將家庭都拋在了腦后，實干精神確實令人敬佩。但從一定程度上來講，個別人不能不說也存在著個人私心：只想了為本單位爭榮譽；只想了為自己職工盡可多的增加收入；只想了自己的努力能被上級認可??無形之中，忘記了轉型工作事關農行的長遠發(fā)展；忘記了上級領導賦予自己培育網(wǎng)點和職工的重任，從而在面臨個人成績和我行的長遠發(fā)展時犯了短視的錯誤——將抓轉型的精力也都悉數(shù)抽調到了業(yè)務發(fā)展上，聽任轉型成果萎縮。

其次，由于個別網(wǎng)點制度不到位而導致利益分配出了問題，最終影響了轉型工作。在一些網(wǎng)點，因為沒有恰當?shù)囊?guī)章制度引導，利益分配出了問題，許多本來高柜該 推薦給低柜的業(yè)務，低柜人員拒絕推薦而寧愿自己親自去做，導致前臺營業(yè)窗口長時間被占用；由于營業(yè)窗口被占用，大廳內客戶流動緩慢，導致辦公效率降低，客戶的不滿開始凸顯；由于客戶因辦公效率低下而心懷不滿急于發(fā)泄，難免會有不妥的言行出現(xiàn)，就很容易導致與柜員出現(xiàn)沖突；如果此時網(wǎng)點經(jīng)理不在大廳值班，不能適時的進行安撫和疏導，就極易導致矛盾激化和投訴的形成；一旦客戶進行了投訴，他本人甚至家人、熟人對我行就開始抱有成見，如此一來我們的對立面就會逐 漸形成??我們不但會開始為此喪失客戶，美譽度也會隨著對立面的壯大而走下坡路。這樣的邏輯當然很是膚淺，但脈絡明顯，不能不引起我們的警惕。最后，我認為，還缺乏一種有效的機制把員工的優(yōu)質服務意識由“要我干”變成“我要干”。平心而論，我這樣說也有失偏頗，比如我們現(xiàn)在一直在執(zhí)行的“神秘人”制度就是一種長效機制。暗訪措施就像我們小的時候學騎車時扶著我們的那雙手，被人扶著騎車肯定心里不舒服。可我們?yōu)槭裁催€要學騎車？因為騎車比步行效率高！為什么要人扶？因為我們還處于學習階段！可是要知道，學騎車累，扶的人更累。大家都累的時候，問題就出來了，為了投機取巧，各種令人啼笑皆非的辦法 應運而生：刻意留意暗訪者線索；互相打聽暗訪者的信息；更有甚者竟然有人賄賂暗訪者?嗚呼，無語。這絕對不是我們轉型的目的！

第二篇：農行轉型

農業(yè)銀行推動網(wǎng)點轉型項目推廣工作

4月23日，農業(yè)銀行召開網(wǎng)點轉型項目推廣工作會議，拉開網(wǎng)點轉型項目推廣工作序幕。

農業(yè)銀行副行長蔡華相表示，網(wǎng)點轉型項目推廣是農行打造“國內一流零售銀行”的內在要求，是夯實零售業(yè)務發(fā)展基礎的必然選擇，是全面提升網(wǎng)點核心競爭力的現(xiàn)實需要。農業(yè)銀行將切實加強上下聯(lián)動與部門協(xié)作，積極培訓打造轉型團隊，將網(wǎng)點轉型工作推向深入、進行到底，確保在2012年上半年打造300家轉型樣板網(wǎng)點，下半年完成1000家理財中心的推廣，2013年完成5000家精品以上網(wǎng)點推廣，2015年底前在全部網(wǎng)點推廣，全面有效提升網(wǎng)點的營銷服務能力、價值創(chuàng)造能力、核心競爭能力與可持續(xù)發(fā)展能力。

據(jù)悉，農業(yè)銀行自2009年初開始全面實施零售業(yè)務戰(zhàn)略轉型。聘請國際知名的IBM公司，開展了網(wǎng)點轉型咨詢項目，通過診斷分析、分類設計、試點推廣三個階段的工作，制定了符合農業(yè)銀行實際、具有一定前瞻性的網(wǎng)點轉型方案。以網(wǎng)點轉型為抓手，系統(tǒng)推進了網(wǎng)點標準化建設、文明標準服務導入、營銷體系建設、業(yè)務流程優(yōu)化和產(chǎn)品創(chuàng)新，極大地釋放了零售業(yè)務發(fā)展的活力，該行零售業(yè)務走上了快速發(fā)展的軌道。

2009年至2011年，農業(yè)銀行全面完成了“46112”重點城市行、241個二級城市行和110個重點縣支行的網(wǎng)點布局規(guī)劃，13334個網(wǎng)點實現(xiàn)了標準化功能分區(qū)，20567個網(wǎng)點完成了門牌標識更換。構建了集私人銀行、財富管理中心、理財中心、貴賓理財室于一體的貴賓客戶營銷服務平臺。全面整合了網(wǎng)點、網(wǎng)上銀行、自助機具、電話銀行等營銷服務渠道，零售業(yè)務硬轉工作成效顯著。完成了全部網(wǎng)點的文明標準服務導入和18395個網(wǎng)點的營銷技能提升導入，構建了“1+1+N”的客戶關系營銷管理體系和“3+3”一體化客戶服務中心，實現(xiàn)了零售業(yè)務綜合聯(lián)動營銷，有效提升了零售業(yè)務服務營銷能力。各項業(yè)務得到了較快發(fā)展，零售業(yè)務綜合貢獻度明顯提升，圓滿完成了零售業(yè)務轉型第一階段的任務目標。

第三篇：對基層農行網(wǎng)點轉型的心得

對基層農行網(wǎng)點轉型的心得

目前，農行股份制改造步伐進一步加快，作為農行基層網(wǎng)點，如何完善服務方式，推進業(yè)務發(fā)展及增加競爭優(yōu)勢，使網(wǎng)點從交易核算型向營銷服務型轉變，成為全行經(jīng)營轉型的首要環(huán)節(jié)。近日，我對我工作的營業(yè)部進行了一次調研，通過近兩年營業(yè)部在轉型中變化，淺淡基層網(wǎng)點在轉型中的發(fā)展心得

兩年前，由于營業(yè)部所處市場環(huán)境、客戶資源、內部人財物投入資源等客觀因素，經(jīng)營發(fā)展水功能定位仍然以交易核算型為主，即主要時間花在從事不產(chǎn)生或較少產(chǎn)生價值的存取款服務、簡單收付等工作上，網(wǎng)點作為客戶關系經(jīng)營維護、復雜金融產(chǎn)品銷售的渠道作用、通路功能，并沒有得到充分發(fā)揮，具體來看，營業(yè)部經(jīng)營管理存在以下問題：

（一）低價值客戶排擠高價值客戶。對銀行服務不滿的客戶中90%以上是因為辦理業(yè)務等候時間過長引起的。不少客戶反映，在業(yè)務繁忙時，辦理業(yè)務的平均等候時間超過30分鐘，而在排隊客戶中，絕大部分是中低端客戶，其占用了大量網(wǎng)點資源，優(yōu)質大客戶被排擠，高端客戶逐步流失、網(wǎng)點效益增長乏力，網(wǎng)點燃業(yè)務流程普遍以條線管理，大量的授權業(yè)務不僅占用了大量時間、人力，也占用了客戶的等候時間，從而不能給客戶提供現(xiàn)代化、人性化的服務體驗，影響優(yōu)質客戶的忠誠度，也引起了員工的較多抱怨，影響了工作積極性。

（二）網(wǎng)點員工主動營銷意識不強。作為與客戶直接接觸的一線柜員，在識別客戶、營銷產(chǎn)品方面往往比理財經(jīng)理更具優(yōu)勢，柜員是否善于識別高價客戶，是否善于挖掘客戶的理財需求，對于提升網(wǎng)點業(yè)務水平意義重大。當時大部分柜員仍然以核算職能為主，主動營銷的意識不強，并且由于柜面業(yè)務較繁忙，在很大程度上影響了柜員主動營銷的積極性?？偟膩砜?，網(wǎng)點銷售型員工的數(shù)量、質量尚不能匹配具有較高需求的優(yōu)質客戶。

（三）網(wǎng)點客戶服務無差異特性。受傳統(tǒng)服務理念“客戶是上帝，只有客戶選擇銀行，沒有銀行選擇客戶”的影響，網(wǎng)點客戶服務無差異特性。然而，優(yōu)質客戶群由于偏低偏弱的服務體驗，感受不到銀行對其的關注，影響了其對銀行的評價，而且這也違反了經(jīng)濟效率原則，高成本的網(wǎng)點柜臺人工服務成本沒有得到合理的配置。

（四）與客戶的信息交流受阻。網(wǎng)點基于傳統(tǒng)安全保衛(wèi)等因素考慮，均建立了嚴格的隔離措施，這種傳統(tǒng)的柜臺模式使員工和客戶產(chǎn)生了隔閡，更隔離了兩者之間面對面的信息溝通。由于信息溝通受阻，造成柜臺員工完全處于被動的服務狀態(tài)，員工只能應付客戶要求，無法對客戶進行業(yè)務分流和主動營銷，不僅喪失了很好的產(chǎn)品營銷機會，同時也無法給客戶提供良好的互動式服務。

在內外經(jīng)濟形勢的巨大變化下要求網(wǎng)點轉型，客戶需求的不斷增長。2008年六月對營業(yè)部進行網(wǎng)點改造，大量配置ATM等自助設備。內外機構調整，使網(wǎng)點銷售拓展更加貼近客戶需求，網(wǎng)點客戶服務更加親和友好，網(wǎng)點人員配置更加合理良好，網(wǎng)點業(yè)務流程更加高效便捷，網(wǎng)點績效管理更加精益合理，總的來看，將使網(wǎng)點功能定位更加清晰有序有利于經(jīng)營管理、有利于價值創(chuàng)造、有利于貢獻提升。針對經(jīng)營管理問題，我們營業(yè)部以下幾點為轉型目標：

（一）網(wǎng)點銷售轉型。以產(chǎn)品為中心轉向以客戶為中心?？蛻糍Y源是網(wǎng)點經(jīng)營管理的根本，各行業(yè)的服務營銷經(jīng)驗普遍表明，維護好存量客戶(即客戶重復購買和推薦購買)，所獲得的投入產(chǎn)出回報，要遠遠高于拓展新客戶所獲得的投入產(chǎn)出回報。為此，要有效運客戶關系管理系統(tǒng)，在實施客戶細分的基礎上，依托一線銷售人員來開展多產(chǎn)品交叉銷售、理財顧問咨詢，特別是針對目標客戶深耕細作，不斷豐富單一客戶持有農行產(chǎn)品的種類數(shù)，不斷提高客戶在農行的錢包份額。在此過程中，推動網(wǎng)點銷售由產(chǎn)品驅動變?yōu)榭蛻趄寗?，從滿足于單一產(chǎn)品的銷售達成，轉向依托多產(chǎn)品銷售，實現(xiàn)客戶在農行價值的長期最大化，與此同時推動網(wǎng)點自身完成產(chǎn)品為中心向客戶為中心的蛻變。在具體工作中，也要辯證處理好“經(jīng)營產(chǎn)品”和“經(jīng)營客戶”的關系，網(wǎng)點產(chǎn)品銷售結構的優(yōu)化與同一產(chǎn)品銷售量的提高，是網(wǎng)點經(jīng)營客戶的具體體現(xiàn)。反過來，網(wǎng)點經(jīng)營好了客戶關系，特別是優(yōu)質客戶關系，才能推動產(chǎn)品銷售，并通過產(chǎn)品銷售來提高客戶對銀行的貢獻度。要綜合運用培訓、管理與考核等手段，高度重視網(wǎng)點零售業(yè)務，加大個人網(wǎng)銀、貸記卡、基金保險等產(chǎn)品的推廣力度，在此過程中，推動網(wǎng)點以產(chǎn)品為紐帶，切入對目標客戶的拓展維護，循環(huán)往復，持續(xù)提升網(wǎng)點作為基本經(jīng)營渠道的作用，并使之逐步演變成銀行零售業(yè)務超市。

（二）網(wǎng)點服務轉型。從無差異服務轉向差異化服務。區(qū)分客戶的差異服務，是符合當前價值取向。服務提供給客戶的是一種互動式的體驗，服務質量的高低，客戶對服務的滿意度，并不完全取決于服務者，一個滿意的客戶和一個不滿意的服務者在一起，或一個不滿意的客戶和一個滿意的服務者在一起，都不可能產(chǎn)生滿意的服務，良好有力的服務體驗，才能提高客戶的回頭率與忠誠度。而傳統(tǒng)的不分產(chǎn)品不分客戶流水作業(yè)型客戶服務，已經(jīng)不能適應當前客戶需要，也蘊含著極大的服務成本、管理成本的浪費。為此，客戶服務要緊緊圍繞有利于促進銷售，有利于提升優(yōu)質客戶服務體驗，逐步走向分產(chǎn)品分客戶，有利于產(chǎn)品銷售、客戶關系管理提升的營銷型服務；要從不計成本不分對象的無差異服務，走向分級服務，即為大眾客戶提供標準化服務，為中高端客戶提供個性化服務和增值服務；要從不加篩選不加過濾的高成本柜臺服務，走向分渠道服務，即簡單業(yè)務通過電子渠道服務，非現(xiàn)金復雜業(yè)務通過開放式柜臺服務，現(xiàn)金復雜業(yè)務通過封閉式柜臺服務，專業(yè)理財咨詢通過理財室理財中心服務，從而在整體上，使服務資源得到更加合理高效的優(yōu)化配置。

（三）網(wǎng)點人力資源轉型。從技能操作型轉向專業(yè)營銷型。專業(yè)的金融理財是對個人和家庭的綜合金融服務，是對個人財富規(guī)劃的全面解決方案，需要順暢私密的充分交流，更加依賴于柜臺的服務與營銷。因此，在實行業(yè)務分區(qū)后，原始的人力資源配備方式必須隨之進行調整，更加突出金融理財服務以及新業(yè)務產(chǎn)品的推廣，從而實現(xiàn)主動營銷的目的。在咨詢導服區(qū)，要配備專職大堂經(jīng)理坐班服務，和簡單業(yè)務的營銷；在自助服務區(qū)，配備專職指導人員，為客戶進行業(yè)務指導，分流柜面人工業(yè)務，日常簡單交易客戶可以通過自助服務完成；在理財服務區(qū)，則要配備更多的理財經(jīng)理為客戶提供一對一的服務；而每位柜員也應該掌握基礎的理財知識，利用自己與客戶直接接觸的優(yōu)勢，承擔起發(fā)現(xiàn)、營銷和維護個人高端客戶的職能，對客戶的一些特殊需求及時向上級反映并一同研究解決方案，從而提高農行在個人高端客戶市場和金融產(chǎn)品創(chuàng)新中的競爭力。

（四）網(wǎng)點業(yè)務流程轉型。從高消耗低效率轉向低消耗高效率。網(wǎng)點轉型是一個系統(tǒng)工程，涉及到多部門、多層次協(xié)調配合，而業(yè)務流程是客戶業(yè)務辦理過程中的核心和具體內容，只有實現(xiàn)業(yè)務流程優(yōu)化，才能達到真正意義上的網(wǎng)點轉型。一是通過科技手段減少管理耗時。業(yè)務內控管理不斷增加，體現(xiàn)在業(yè)務流程不斷升級，增加了業(yè)務辦理環(huán)節(jié)，造成辦理時間過長。網(wǎng)點業(yè)務流程轉型過程中應該通過科技手段的運用，實現(xiàn)風險控制與方便客戶、營銷客戶相統(tǒng)一。一是增加和完善自助機具功能。要充分利用ATM、多功能交易機、電話銀行、網(wǎng)上銀行和大堂經(jīng)理制，來積極引導柜臺簡單業(yè)務向低成本的電子化渠道遷移，一方面幫助降低柜員交易處理性勞動負荷，降低網(wǎng)點柜臺業(yè)務成本消耗，明顯提高網(wǎng)點業(yè)務處理效率與節(jié)奏，另一方面也使業(yè)務流程的客戶端界面更加友好，減少客戶等候時間，減少對客戶時間與耐心的消耗，進而使客戶滿意度、忠誠度提高。二是擴大低柜業(yè)務受理范圍。實現(xiàn)小額現(xiàn)金業(yè)務或開卡業(yè)務通過低柜辦理，實現(xiàn)高低柜分離，實現(xiàn)業(yè)務分層，客戶分流，減輕柜面壓力。

第四篇：農行心得（定稿）

新起點·新征程·新認識農業(yè)銀行2010新入職員工培訓心得體會

摘錄

2010年09月17日

編者按：為了讓今年新入職員工進一步熟悉農行的框架結構和業(yè)務概況，同時也為了培養(yǎng)其愛崗敬業(yè)和團隊協(xié)作精神，農行在防化工程指揮學院對新員工進行了為期兩周的入職培訓。培訓過后，學員們感觸良多。為了分享這些新員工的收獲，本刊特邀請行內部分新入職員工談其體會，現(xiàn)將部分文章摘編，以饗讀者。

走上人生新的起點

農總行人力資源部 張帆

7月24日，搭乘著事先安排的3號車我踏上工作旅途的第一站：軍訓之旅。伴隨著人生新起點所產(chǎn)生的感性思緒和對即將開始的兩周軍訓的期待，車已經(jīng)駛入了防化工程指揮學院。經(jīng)過安頓和相關日常事物的安排，當全體400多名同事?lián)Q上軍裝第一次集合在操場上的時候，我新的人生旅程也從此開始了……

軍訓是一次意志的磨練與紀律意識的加強。令行禁止，這個詞所表達的意思恐怕只有在軍營中，才能真正理解到它的含義。列隊中，只要沒有得到指令，就不能走、不能轉彎、不能停、不能動；在飯?zhí)美餂]有相應的命令，不能坐、不能吃、不能說、不能收拾；寢室里沒有相應的命令，不能起、不能睡、不能開燈、不能說話。這一切在平時生活中看似夸張的紀律氛圍，在軍營中卻司空見慣。一個個以班為單位的隊列，從軍訓剛開始的散漫和不在意很快就變成了整齊劃一的方陣。我認為這種強化極端的紀律要求更重要的是對于我紀律意識的加強，特別是自己從事的銀行工作，雖然沒有像這樣“苛刻”的要求一舉一動，但是對于銀行各項業(yè)務操作、流程安排、規(guī)章制度、法律法規(guī)，一樣的是不折不扣的“令行禁止”，鑒于這一點學到了很多，非常直觀地加強了紀律意識。

軍訓是我提高服務意識和協(xié)調能力的課堂。軍訓剛開始我得知我擔任三連十三班的班長，我對自己的定位是服務好本班的29名同事，協(xié)調組織好十三班配合領導和教官的一切安排和指示，同時認真參加各項訓練。在軍訓期間副班長和我秉著這個態(tài)度，從內務、生活、思想和活動組織等方面積極協(xié)調，熱情服務。在訓練各項科目中以及為最后的軍事匯報表演和文藝表演準備過程中，我廣泛動員本班同事積極參與。訓練之余，借助軍訓這個難得的機會，我積極創(chuàng)造同事之間相互了解的機會和營造交流溝通的氛圍，在軍訓短暫的兩周內全班29名同事彼此之間都增進了了解并且建立了友誼。兩周下來我們班在最后的表彰大會中被評為三連唯一的優(yōu)秀班集體，我個人也被評為優(yōu)秀骨干。

軍訓是新同事間相互了解交流的最佳平臺。我在軍訓中另一個最大的收獲就是結識了將來要一起并肩作戰(zhàn)的新同事們。在軍訓期間，同事們身穿相同的軍裝，一起生活、訓練、學習和交流，無形之中同事之間心與心的距離已經(jīng)被拉近，建立起了友誼。

軍訓是員工展現(xiàn)自我的多彩舞臺。軍事匯報表演和文藝匯演是我們兩周軍訓后向領導遞交的一份集體答卷，為了寫好這份答卷同事們都積極參與，毫不吝惜地將自己的所長充分展現(xiàn)了出來。文藝匯演使我真正感受到我們農行新員工的多才多藝，說學逗唱樣樣有，吹拉彈唱樣樣行。在軍事匯報表演中由于自己是其中的一員，我感受更深的是大家展現(xiàn)出來的吃苦耐勞的一面，無論白天如何驕陽似火，晚上如何蚊蟲如虎，同事們沒有一句怨言，想的都是怎樣將下一步踏整齊。

軍訓是一段難忘的回憶。這是我人生新旅途的第一個14天，我學到了很多，我感受到了很多，感謝總行能提供這樣一個機會，搭建這樣的平臺，留下如此值得追憶的回憶。在這14天日子里，我有提高，有收獲，有成長。這是我成為農行人的好的起點，我會沿著這個起點所指的方向在將來的工作中以嚴格的紀律觀，不怕苦的奉獻精神，強烈的集體榮譽感和主人翁意識走好以后的每一步；始終以“面向三農，服務城鄉(xiāng)，回報股東，成就員工”的使命感指導自己做好以后的每一份工作，為建設農行的明天貢獻出自己的一份力。

大行德廣 揚帆遠航

農總行董事會辦公室 唐夢龍

經(jīng)過為期兩周的培訓，我感觸良深，歸納起來，有以下幾點心得。

了解了一個構架。兩周的培訓內容可謂是豐富多彩，不僅詳細介紹了農業(yè)銀行的歷史沿革、市場定位、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、業(yè)務構成，同時還讓我們學習到了一些做人做事的道理。培訓的內容涵蓋了農業(yè)銀行各個層面上需要新員工掌握的知識，對員工準確定位、確定目標起到了很好的作用。

農業(yè)銀行是我夢寐以求并努力融入其中的工作單位，對于整個企業(yè)構架的了解讓我能夠在正式開始工作前了解各個部門之間的協(xié)調合作，讓我清楚地知道自己的部門在整個企業(yè)運行流程中所處的位置如何，為企業(yè)作出的貢獻都有哪些，工作中會和其他部門有交集部分都在哪里，以及如何更好地根據(jù)各個部門不同類型的需求恰當?shù)卣{整工作重點，更好地促進各部門協(xié)調處理問題。對于農業(yè)銀行整體的了解也讓自己的職業(yè)發(fā)展道路更加明晰，自己所處的部門根據(jù)企業(yè)整體的需要要求員工滿足什么素質，獲得什么知識一目了然，為我工作后的繼續(xù)學習指明了道路。

獲得了一段經(jīng)歷。青山綠水下防化學院培訓的日子是非常辛苦的，然而卻是我人生中的一段寶貴經(jīng)歷。每天聽哨起床，迅速洗漱整理內務，排著整齊的隊列去食堂吃飯，按照班級整齊坐好上課，烈

我們忘記了繁雜的世界，讓我們明白軍歌嘹亮步伐整齊，一切行動聽指揮的戰(zhàn)斗力。對于職場的新人來說，磨掉身上的棱角，讓自己更融入一個集體中，聽從領導指揮發(fā)揮集體的能量，也許是軍營的經(jīng)歷最想讓我們學會的東西。

培養(yǎng)了一種精神。之所以培訓選在防化學院，是因為防化學院的培訓最嚴格、最認真，而這種環(huán)境下最容易培養(yǎng)的是學員的拼搏精神。

還記得教官每天都會查內務，剛開始的兩天全班四個宿舍只有我們宿舍沒被表揚，可是實際上每天早上大家都很用心地在整理內務，每個人心中都憋著一股勁。宿舍內部也在自查問題出在哪里，后來發(fā)現(xiàn)唯一的可能就是我們的床單還不夠平整。為了不給班級拖后腿，我們去其他寢室學習，并且學到了用衣?lián)喂未矄握泶蹭伒男∶卦E。從此之后每天的內務檢查，我們班的四個宿舍全都“遭到”表揚。

集體榮譽感促使我們形成了一種拼搏向上、百折不撓、團結合作的精神。這種精神體現(xiàn)在我們每一次走在防化學院校園里的隊列上，體現(xiàn)在軍體拳表演每一個動作的執(zhí)行上，體現(xiàn)在素質拓展群策群力的策劃上。隊列是小事、匯演是小事，拓展也是小事，然而每一件小事我們都力爭做好，不僅僅是完成更要有所創(chuàng)新，因為我知道，工作的事情沒有小事。在嚴格的環(huán)境下積聚培養(yǎng)起來的精神會伴隨著我們今后的工作，遇到問題不退縮，努力拼搏得結果。

種下了一顆希望。兩周的培訓轉瞬即逝，我們即將奔赴農行分支機構開始一線的實踐。培訓讓我們更加了解農業(yè)銀行，知道農行“建設城鄉(xiāng)一體化的全能型國際金融企業(yè)”的偉大愿景，“誠信立業(yè)，穩(wěn)健行遠”的核心價值觀和“面向三農，服務城鄉(xiāng)，回報股東，成就員工”的光榮使命。我們的加入是在農行剛剛完成全球最大IPO，實現(xiàn)A+H股同時上市的偉大歷史契機之際，農行的未來發(fā)展必將在藍海發(fā)展戰(zhàn)略指導下平穩(wěn)前行。

兩周的汗水，對于一生的磨難，也許是微不足道的；兩周的時間，對于一生的經(jīng)歷，也許是短短的一瞬。然而這兩周時間卻在我心中打下了深刻的烙印，它是我從學生到職場人轉變的開始，它是指導我未來實踐的開始，也是督促我追求用心辦事、用情做事、精細行事的開始。兩周的培訓讓我對農業(yè)銀行有了更深入的了解，也培養(yǎng)了我發(fā)自內心的企業(yè)認同感和自豪感。我愿祝福并竭盡自己一起努力的希望能夠伴隨農業(yè)銀行大行德廣，揚帆遠航。

唱響軍魂 完成蛻變

農總行信貸管理部 潘穎

2010年7月24日的北京驕陽似火，帶著激動的心情和無限的憧憬，我們開始了中國農業(yè)銀行總行2010新員工入職培訓。

在為期兩周的培訓學習中，我們一方面在三伏天下經(jīng)歷了嚴酷的軍事化訓練，另一方面在各位領導的悉心教導下系統(tǒng)地學習了總行各部門的制度框架和業(yè)務概況，不僅磨練了我們堅強的意志，更讓我們在真正走上工作崗位前有機會全面了解農行的運作機制以及部門相關崗位要求?；仡櫿麄€培訓環(huán)節(jié)，感慨良多，無一不體現(xiàn)出農行“大行德廣，伴您成長”的核心理念。

軍歌唱響新農行人的軍魂

8月6日，在高亢的軍歌伴奏下我們踏著整齊的步伐完成了軍訓匯報表演，拖著疲憊的身體回到宿舍，內心充斥著的卻是滿滿的感動。耳邊回響起教官的訓話，軍隊嚴明的紀律隨著這些一并體現(xiàn)出來，讓人肅然起敬。軍營的生活、教官的言行，無一不深深震撼了我的心靈。

人應該有堅定的信仰和不屈的意志，即使被欺壓也不屈服，即使遭遇災難也不氣餒。在軍營里，我看到了軍人的強大意志，看到了軍人擁有的對國家對人民無私奉獻的高貴情操，看到了諸如此類令我們生羨的風骨和氣節(jié)。

紀律是團體存在的靈魂，無論是軍隊還是社會組織，都有著嚴明的紀律，而組織中的成員也離不開紀律的約束。沒有規(guī)矩，不成方圓，既然生存于這個社會，就要遵循社會的規(guī)則，沒有任何組織和個人能夠逃脫紀律的約束而獨立存在，個性使個體突出，規(guī)則使個體生存。在這里，我們遵守紀律，形成規(guī)則，組成了集體。

高強度的鍛煉和嚴謹?shù)淖飨⒁?guī)律，使我遠離了熟悉安逸的環(huán)境，意志開始逐漸變得堅韌，之前一些不好的習慣也在漸漸地消失。軍訓中我和其他同事一道，互相勉勵，共同成長，我們有相同的集體，相同的榮譽，相同的奮斗方向。我們一起克服困難，戰(zhàn)勝自己，用每個人的力量構建強大的集體。征服困難的斗爭本身，足以充實人的心靈，在此刻我們是幸福的。

苦難是暫時的，也許今后獲得的不僅是動作的標準化，更是軍魂與經(jīng)歷勞苦而共同建立下的友誼。

培訓塑起新農行人的基石

調整心態(tài)，實現(xiàn)學生向職業(yè)人的角色轉換。作為剛剛走出校園的大學生，如何實現(xiàn)學生到職業(yè)人的角色轉換，是我們新員工面臨的一大挑戰(zhàn)。從雷明老師的“陽光心態(tài)與職場心理健康”和趙忠世老師“處事、謀事、做事”講座中，我們認識到要實現(xiàn)職業(yè)化，需要三步走：

一是自我粉碎。要求我們在走上工作崗位時保持一種“空杯”心態(tài)，在觀念上自我粉碎——做符合農行規(guī)章制度的好員工，在行為上自我粉碎——做能適應新組織新環(huán)境的好員工；二是角色扮演。要求我們在農行里準確找到自己的定位，在工作崗位上履行職責，做一名優(yōu)秀的農行人；三是職業(yè)契約。要求我們在職業(yè)道路上，制定合理的職業(yè)規(guī)劃，在發(fā)展中不斷調整目標，最終實現(xiàn)自己的人生價值。

不斷學習，夯實農行人業(yè)務基本功。得益于各部門領導、業(yè)務骨干的悉心教導，通過內容涵蓋了農業(yè)銀行經(jīng)營管理的各個方面的16場專題講座，讓我深刻地認識到要想成為一名優(yōu)秀的農總行工作人員，我們必須在以下幾個方面不斷提高：一是對農行各項規(guī)章制度和監(jiān)管部門要求的深入理解和學習歸納；二是對各類風險保持敏銳，培養(yǎng)識別風險和防范風險的職業(yè)素養(yǎng)；三是對銀行前、中、后臺主營業(yè)務的系統(tǒng)學習，掌握行業(yè)發(fā)展動向，關注宏觀經(jīng)濟金融形勢和宏觀政策。

那么，怎么夯實業(yè)務基本功呢？一是要求我們培養(yǎng)高度的責任感，對本職工作抱有一絲不茍的責任心；二是培養(yǎng)敬業(yè)心態(tài)，工作中的自己高標準嚴要求；三是踏實累積知識功底和實際工作經(jīng)驗，只有具備足夠的專業(yè)素養(yǎng)、理論知識，才能更好培養(yǎng)更強的分析能力及判斷能力。

短暫的入職培訓已經(jīng)結束，農總行，作為我們共同的組織，作為我們以后工作和戰(zhàn)斗的歸屬，在它的關心下，相信我們將不斷成長進步，最終實現(xiàn)我們本身存在的自我價值。我無比自豪能夠成為這個組織的一員，我堅信我們將在自己的崗位上為農行貢獻自己的力量。感謝農行，促使我完成了成長中一個重要的蛻變，我期待，人生中下一次的磨煉和挑戰(zhàn)。

為明天的起航加油

農總行軟件開發(fā)中心 徐文苑

七月的北京，驕陽似火。我們，2010年入職的新員工在一起參加入職培訓，那躊躇滿志的熱情如七月的陽光照亮了每個人的心。而現(xiàn)在坐在書桌前，回想起入職培訓的日子，心里卻如一股綠色涌起，如清冽的甘泉苦中有甜，如軍營的顏色，讓我們回想起軍人的堅毅；也如我們農行的綠色，象征著廣袤田野，讓我們感受到希望。

軍營的生活是艱苦的，在這里，我們的意志力變得更加堅定。無論是烈日還是大雨，無論是清晨還是傍晚，我們都身著迷彩服，踏著整齊的步伐，喊著響亮的口號，唱著嘹亮的軍歌?！吧韵?、立正、齊步走、跑步走、踏步走?！笨菰锏膭幼饕槐楸榈刂貜椭钡秸R劃一，這一過程不僅增強了我們的體質，而且還鍛煉了我們的耐性以及團隊精神。

這次入職培訓讓我們更為深入的了解了農行，同時也讓我們更加熱愛農行。

“綠鞋”機制全部行使后，農行被冠以全球最大的IPO，各位領導作為農行上市的親身經(jīng)歷者，無一不是飽含激情，他們都相信這是農行發(fā)展至今最好的契機，并將這種豪情與自信傳遞給了我們。董事會秘書李振江為我們講述了IPO過程中的精彩案例；農行浙江分行行長趙忠世則鼓勵我們年輕人應樹立起遠大的目標。無論是公司部的肖總、個人金融部的李總、還是合規(guī)部的楊處長、信貸管理部的李處長，都巾幗不讓須眉，在自己的專業(yè)領域里打拼出來了一片天空，為我們樹立了很好的榜樣。軍訓與培訓相結合的入職培訓，讓我們以最快的速度了解了農行，融入了農行的大家庭，理解了農行的核心價值觀。

戰(zhàn)友的情誼是如此彌足珍貴，同事的關懷是如此溫暖。八人一間的宿舍住著來自不同部門的同事，剛剛走出校園的我們一起齊步走去吃飯，一起跑步去上課，一起踢出劃一的步伐，一起唱響軍歌，一起寫黑板報，在最短的時間里培養(yǎng)出了如兄弟姐妹般的情誼。

軍訓的日子有苦也有樂，當那段特別的日子慢慢變成回憶，語言不能一一記錄時，綠色的回憶彌久彌真。如果說入職培訓是職業(yè)生涯的一個起航站，那么我們在這里堅定了意志，豐富了頭腦，為明天的起航加滿了油。

開啟人生的另一扇門

農行審計局直屬分局 謝易

經(jīng)過大浪淘沙般的層層選拔和嚴格篩選，最終我有幸成為中國農業(yè)銀行股份有限公司的一名新員工。在盛夏的7月24日，我滿懷對未來的美好憧憬，和來自全國各地的新同事們聚首北京，參加為期十四天的新員工軍訓與入職培訓。在這短短的十四天中，我們調整了心態(tài)、學習了知識、強健了體魄、磨煉了意志、認識了新同事，加強了團隊協(xié)作意識……如此種種，感觸頗多，受益匪淺。

潮起正是揚帆時

很難用幾句話來概括這幾天我們學到的知識，有專業(yè)的業(yè)務理論、有農行的歷史與發(fā)展、有商務禮儀、有處世謀事的深刻道理、有對職業(yè)生涯的長遠規(guī)劃，也有益于身心的心靈雞湯。各位老總傾囊相授，講課風格因人而異，卻各有各的精彩。

人力資源部王緯總經(jīng)理激情昂揚道：“潮起正是揚帆時”。轉變角色，調整心態(tài)，是我們新入職員工的當務之急。人力資源改革也為我們指明了方向——認真做好本職工作，努力向專家型人才發(fā)展。浙江省分行趙忠世行長的授課給我印象極為深刻，處世、謀事、做事、用心辦事、用情做事、精細行事。趙行長給我們塑造的是這樣一種成功者的形象：經(jīng)歷過世間百態(tài)，卻依舊兢兢業(yè)業(yè)，如履薄冰，始終抱著認真謹慎，積極進取的態(tài)度對待工作；始終抱著感恩友好的心情處理人際關系；始終抱著樂觀豁達的心態(tài)展望未來。

少年心事當拿云

培訓的每一天都過得格外漫長和艱辛，但回過頭再細細品味，更多的還是揮之不去的留戀和銘刻心底的記憶。將來，或許在某一個加班的深夜，或許奔波于陌生城市的土地上，或許當繁忙的公務壓垮我的肩膀，在那么些生命中不能承受之重的時刻，回憶起這些天所經(jīng)歷的磨難，我們就會有信心和勇氣堅持到最后。而未來，或許在成功完成了一個任務后，或許在慶功宴上舉杯相慶時，又或許在享受著生活的舒適和家庭的溫馨時，回憶起曾經(jīng)的艱辛，我們會更加珍惜所擁有的一切。

一個企業(yè)能給予員工最好的東西不是令人艷羨的工資，也不是完善的福利，而是精神上的指引：通過不斷的培訓，提高員工的能力和自身素質，產(chǎn)生一種向心力使員工的價值和企業(yè)文化緊密聯(lián)系，并一起成長。這一次的培訓，像是開啟了我人生的另一扇門，教會我吃苦耐勞，而不是膚淺地追求物質享受；教會我認真仔細，積極進取地做好本職工作；教會我向未來展望，適時地規(guī)劃人生，使個人價值觀趨同于企業(yè)價值觀。

第五篇：山區(qū)農行經(jīng)營轉型研究

山區(qū)農行經(jīng)營轉型研究

文/恩施分行課題組

內容摘要：由于外部經(jīng)濟金融環(huán)境變化、資本約束硬化、業(yè)務結構不合理以及經(jīng)營效率偏低，山區(qū)農行經(jīng)營轉型極為必要。雖然受到思想觀念影響、管理機制制約、人力資源掣肘、同業(yè)競爭束縛以及經(jīng)濟環(huán)境限制，山區(qū)農行經(jīng)營轉型應該借鑒國內外成功經(jīng)驗，從轉變思想觀念、夯實業(yè)務基礎、優(yōu)化業(yè)務結構、強化管理創(chuàng)新、強化風險管控和加強隊伍建設入手。

關 鍵 詞：山區(qū)農行 經(jīng)營模式 轉型

農業(yè)銀行股改上市后，面對新的經(jīng)濟金融形勢、新的組織架構和新的市場環(huán)境，如何繼續(xù)保持業(yè)務的快速穩(wěn)健發(fā)展和創(chuàng)利能力的持續(xù)提高，實現(xiàn)經(jīng)營轉型提上重要議事日程。山區(qū)農行作為農行系統(tǒng)較為落后的一極，怎樣才能跟上全行經(jīng)營轉型的步伐，成為當前的一個重要課題。本文結合恩施農行實際，對這一問題做粗淺研究。

一、經(jīng)營轉型的內涵

經(jīng)營轉型是指商業(yè)銀行經(jīng)營模式和增長方式的轉變，涵蓋業(yè)務結構、客戶結構、產(chǎn)品結構、財務結構、組織結構、管理架構以及業(yè)務流程的變革。從內涵上看，經(jīng)營轉型就是摒棄傳統(tǒng)的單純追求數(shù)量和規(guī)模擴張的外延式增長方式，向規(guī)模和質量、速度和效益相統(tǒng)一的內涵式增長方式轉變，徹底摒棄高消耗、低效益的粗放式經(jīng)營方式，向以結構合理、機制優(yōu)化為基礎的集約型經(jīng)營方式轉變。經(jīng)營轉型的最終效果，不僅是數(shù)量的增長，更重要的是質量包括業(yè)務質量、管理質量、服務質量、盈利質量的提高。商業(yè)銀行經(jīng)營轉型的成功與否，衡量標準主要有五個，即業(yè)務發(fā)展的均衡性、經(jīng)營結構的合理性、資產(chǎn)質量的健康性、資本配臵的科學性和利益相關方的和諧性。

二、山區(qū)農行經(jīng)營轉型的必要性

（一）經(jīng)濟轉型后外部環(huán)境新變化。經(jīng)濟民營化轉型成功后，為 響應國家宏觀調控政策，恩施經(jīng)濟開始實施以節(jié)能減排為主要目標的二次轉型，嚴格限制并淘汰高污染、高能耗、高投入的產(chǎn)業(yè)企業(yè)，大力扶持資源節(jié)約型和生態(tài)環(huán)保型產(chǎn)業(yè)，農行原有信貸資產(chǎn)潛在風險加大，同時適應新環(huán)境的一批民營企業(yè)經(jīng)過政策調控考驗后穩(wěn)健成長起來，加上恩施積極利用民族自治、西部開發(fā)、扶貧開發(fā)、對口支援和建設武陵山區(qū)經(jīng)濟協(xié)作協(xié)作區(qū)、“兩圈一帶”生態(tài)旅游區(qū)及建設全國先進自治州等優(yōu)惠政策，進一步加大恩施地區(qū)經(jīng)濟社會建設力度，為農行信貸結構調整提供了新的空間。

（二）個人財富迅速增長，零售業(yè)務重要性日益凸顯。隨著國家經(jīng)濟的連續(xù)30多年的快速增長，國民個人財富也迅速增加，同時社會貧富兩極分化加劇，個人財富也迅速開始向少數(shù)人集中，2009年底中國基尼系數(shù)達到0.458,全國18%的人口掌握著76%的社會財富。從恩施地區(qū)看，2009年居民儲蓄存款達到253億元，日均存款100萬元以上的客戶達到近500戶。尋求財富保值增值的高端個人理財業(yè)務等零售業(yè)務成為商業(yè)銀行新的效益增長點，重要性日益凸顯。

（三）金融市場競爭白熾化和嚴重同質化。恩施州現(xiàn)有存款類金融機構7家，經(jīng)營機構315個，而2009年恩施州GDP和財政收入分別只有280.7億元和47.5億元，各項存款、貸款總額分別只有330億元和206億元，再加上證券、保險和投資的資金分流影響，恩施金融市場競爭已經(jīng)白熱化，金融“脫媒”趨勢化。但同時銀行產(chǎn)品差別化非常微弱，同質產(chǎn)品惡性競爭，傳統(tǒng)的經(jīng)營空間日益狹窄，對提高綜合經(jīng)營能力、尋求新的盈利源頭提出了更為迫切的要求。

（四）資本約束不斷硬化。隨著總行全面風險管理、全額資金管理和經(jīng)濟資本管理制度的推行，經(jīng)濟資本對業(yè)務發(fā)展的約束更加硬化，逼迫經(jīng)營方式和業(yè)務結構轉向調整，即經(jīng)營方式從速度規(guī)模型向質量效益型轉變，經(jīng)濟資本優(yōu)先配臵經(jīng)營風險低、資本占用少、經(jīng)營效益高的業(yè)務。業(yè)務發(fā)展必須圍繞經(jīng)濟資本這根指揮棒轉，原來盲目 2 擴張規(guī)模的經(jīng)營模式將成為歷史。

（五）盈利結構不合理。恩施農行存貸款業(yè)務是兩大支柱業(yè)務，真實貸款利息收入占到總收入的80%，而且中間業(yè)務收入的約30%是靠貸款業(yè)務帶動，恩施農行的業(yè)務經(jīng)營和利潤來源過于倚重貸款業(yè)務。相對于零風險零資本占用的中間業(yè)務來說，比例過重的貸款業(yè)務意味著經(jīng)濟資本的高消耗高投入和經(jīng)營風險的增大，盈利的持續(xù)穩(wěn)健性受到嚴重影響。因此，恩施農行職能定位亟需從融資中介向全面金融服務商轉變。

（六）經(jīng)營效率偏低。恩施農行近年來雖然業(yè)務規(guī)模得到長足發(fā)展，競爭能力得到有效提高，但相對于龐大的人員來說，集約經(jīng)營度指標很不理想，經(jīng)營效率普遍偏低，2009年，人均存款、人均貸款、人均中間業(yè)務只有全省農行平均水平的64%、66%、70%，因此，推進業(yè)務結構、組織架構和人力資源整合成為當務之急。

三、商業(yè)銀行經(jīng)營轉型成功案例的啟示 案例一：紐約銀行

紐約銀行，1784年成立，曾獨立支撐紐約的商業(yè)活動，并為美國交通系統(tǒng)的構建提供了大量資金，成為海運、鐵路和地鐵系統(tǒng)的主要貸款人。隨著整個金融體系的演變，紐約銀行一直在努力開拓新業(yè)務以適應新的金融環(huán)境：1832年起先后為私人客戶提供理財服務、外匯服務、保險、信托服務、投資管理服務和證券服務……不過，直到上世紀90年代初期，紐約銀行仍然是一家以傳統(tǒng)銀行業(yè)務為主的銀行，1990年時，利息收入占到總收入的60%左右。進入90年代后半期，紐約銀行在傳統(tǒng)業(yè)務領域的拓展遭遇了新興金融機構的沖擊，公司開始逐步退出存貸款市場，幾乎全部出售了傳統(tǒng)業(yè)務，轉而集中拓展資產(chǎn)服務和投資管理領域。到2007年，凈利息收益已從上世紀80年代初的60%下降到20%。今天，紐約銀行的非利息收益占比已顯著超過美洲銀行等相對傳統(tǒng)的綜合性大型銀行。

案例二：招商銀行

招商銀行成立于1987年，在利率市場化壓力和銀監(jiān)會強化資本充足率監(jiān)管的背景下，銀行利差收入空間不斷壓縮，商業(yè)銀行資本配臵低效率問題逐漸暴露，2003年開始招商銀行啟動創(chuàng)新轉型之旅，核心是改善盈利結構，指導思想就是“大力發(fā)展資本節(jié)約型業(yè)務，提高非利差收入”，途徑是做大中間業(yè)務和加強零售銀行，以及深化分配與考核制度的改革，加快提升現(xiàn)代商業(yè)銀行管理技術等方面內容。2005年3月31日，招商銀行推出第一張白金信用卡，在免收年費的行業(yè)趨勢下，收取高達3600元年費，創(chuàng)國內信用卡之最。兩星期后，招商銀行隆重推出號稱“第三代”全新個人金融服務產(chǎn)品“財富賬戶”，并宣稱“財富賬目”是招商銀行從以銀行卡產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的一次戰(zhàn)略性轉移。到2009年，招商銀行的中間業(yè)務收入占比比2004年提高兩倍，零售銀行業(yè)務占比達40%，在國內銀行業(yè)中零售業(yè)務占比最高，業(yè)務結構和盈利結構得到顯著優(yōu)化。

紐約銀行和招商銀行成功轉型的案例啟示我們，資本市場取代銀行成為整個金融系統(tǒng)的核心是金融體系演變的必然趨勢，金融體系的演化日益復雜，市場競爭日趨激烈，商業(yè)銀行只有因時而變，順勢而為，在紛繁復雜的形勢面前認清方向，找準自己的市場定位，與時俱進，開拓創(chuàng)新，在防控風險的前提下不斷尋找新的盈利增長點，才能在適者生存的殘酷環(huán)境下不斷發(fā)展壯大。

四、山區(qū)農行經(jīng)營轉型的制約因素

（一）傳統(tǒng)觀念影響。觀念決定思路，思路決定出路。在某種意義上人的觀念起著根本性和決定性作用。由于受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟模式和長期粗放型經(jīng)營觀念的影響，在很多人眼里，一說到銀行業(yè)務，不外乎存款、貸款和結算業(yè)務，一說到發(fā)展，也就是比數(shù)量拼規(guī)模。其實長期以來，我們是將“發(fā)展”和“增長”兩個詞作為同義詞在用，“增長”是指量的擴大，而“發(fā)展”也含有量的擴大，同時還有另外一層 4 意思，就是同時也伴隨質量的提高或結構的優(yōu)化。原來說業(yè)務發(fā)展，實際上就是業(yè)務增長而已。因此，“增長”式發(fā)展觀念不改變，我們的經(jīng)營轉型就無從談起。

（二）管理機制制約?！稗D型”是當前出現(xiàn)頻率很高的很時尚的詞語，社會轉型、經(jīng)濟轉型、人口轉型、服務轉型、網(wǎng)點轉型、經(jīng)營轉型……但要確保轉型成功，離不開政策、體制、機制的推動和促進。作為商業(yè)銀行，考核機制是業(yè)務經(jīng)營的指揮棒，因而經(jīng)營轉型的關鍵需要考核機制的規(guī)范和引導。從恩施農行的績效考核機制看，引入人均經(jīng)濟增加值、經(jīng)濟資本回報率兩個效益指標和成本收入比、存貸利差以及優(yōu)質客戶及金融資產(chǎn)占比提升量等結構性指標，經(jīng)營轉型已具雛形。但管理機制包括考核機制尚有幾點對經(jīng)營轉型形成制約：一是市場份額指標采用時點數(shù)而不是時期數(shù)，并且該指標拿到同業(yè)第一視同任務完成，容易誘導經(jīng)營機構考核期末沖時點數(shù)，導致業(yè)務規(guī)模大起大落；二是利潤指標考核撥備前利潤，不能有效反映資產(chǎn)風險成本和資產(chǎn)質量；三是在沒有充分調研和準確度量風險之前作為政治任務推進三農業(yè)務，做了許多低效或無效勞動，并形成新的風險隱患；四是集中采購上機械地上收權力，采購成本是否降低暫且不說，后續(xù)物流成本和服務成本卻被無形增大，如果把工作效率降低計算在內，將會更加得不償失。經(jīng)營轉型算的不僅是數(shù)量帳，更是質量帳、效益賬，違背這一條，就會與轉型背道而馳。

（三）人力資源掣肘。由于歷史的和當?shù)亟?jīng)濟環(huán)境的原因，恩施農行業(yè)務量發(fā)展嚴重不足，員工數(shù)量卻高居不下，人均業(yè)務量只有全省平均數(shù)的60%多一點。富余人員無法分流，加上員工年齡總體偏大，綜合素質總體偏低，“僧多粥少”和“老牛拉破車”的現(xiàn)狀將是經(jīng)營轉型的極大障礙，并將長期拖累恩施農行的發(fā)展。

（四）同業(yè)競爭束縛。雖然各家銀行都在進行經(jīng)營轉型，但由于金融同業(yè)你死我活的激烈競爭，恩施農行也不得不去跟著搶市場、爭 5 客戶、比規(guī)模，導致本該收費的業(yè)務同業(yè)不收誰也不敢收，本該按標準收費的業(yè)務同業(yè)降低標準誰也不敢按標準去收。為了搶奪好客戶，一些服務項目變成了廉價甚至免費的附贈品。

（五）經(jīng)濟環(huán)境限制。恩施經(jīng)濟發(fā)展總體仍然落后，2009年底，第一、第二、第三產(chǎn)業(yè)比為32.6：26.9：40.5，工業(yè)化還基本處于起步階段。資金是工業(yè)發(fā)展的血液，在直接融資市場融資受限的情況下，銀行貸款仍然是工業(yè)發(fā)展最主要的融資途徑，銀行收益靠存貸利差支撐的局面將是一個較為長期的過程，經(jīng)營轉型也就不可能一蹴而就。

五、山區(qū)農行經(jīng)營轉型的對策選擇

（一）轉變思想理念。思想理念轉變是經(jīng)營轉型的基礎，一要樹立資本約束觀。摒棄單純的“速度規(guī)模情結”，強化資本約束理念，用經(jīng)濟資本約束業(yè)務擴張，注重資本回報，走資本節(jié)約型發(fā)展道路。二要樹立科學價值觀。經(jīng)營轉型的根本目的是銀行價值的最大化，這里的價值是指剔除各類成本并覆蓋所有風險之后的經(jīng)濟回報，只有有效控制各類經(jīng)營風險和經(jīng)營成本，銀行的價值才可能在持續(xù)發(fā)展中穩(wěn)步提高。三要樹立協(xié)調發(fā)展觀。不同的經(jīng)營結構會產(chǎn)生不同的風險敞口，不同的風險概率對應不同的資本支持。合理協(xié)調的經(jīng)營結構可以用最少的資本翹起風險概率最小價值回報最大的業(yè)務。經(jīng)營結構調整是經(jīng)營轉型的核心內容。四要樹立價值服務觀。突出為客戶創(chuàng)造價值和銀行與客戶共贏理念，客戶價值是銀行價值的基礎和來源，銀行的服務首先要能為客戶創(chuàng)造價值，才能談自己的服務回報。換句話說，銀行是在為客戶創(chuàng)造價值的同時賺取自己的服務價值。

（二）夯實業(yè)務基礎。實現(xiàn)規(guī)模速度和質量效益的統(tǒng)一是商業(yè)銀行經(jīng)營轉型的目標，在質量效益目標和經(jīng)濟資本約束之下，盡最大可能做大業(yè)務規(guī)模加快發(fā)展速度是實現(xiàn)經(jīng)營轉型的前提和基礎。截至2010年6月末，恩施農行存貸比只有49%，人均存款、貸款、中間業(yè) 6 務收入和撥備后利潤只占全省農行的59.86%、69.15%、66.12%和64.06%，全省16個考核單位中，恩施農行存款、貸款、中間業(yè)務收入分別排在第12位、第11位、第12位，發(fā)展明顯不足。再從工農中建同業(yè)看，雖然存款、中間業(yè)務收入位居第一，貸款市場份額位居第三（只有22.84%），但發(fā)展后勁乏力，增速落后于建行，市場份額正在被蠶食。與我們建設武陵山區(qū)一流商業(yè)銀行還很不相稱。因此，做大業(yè)務規(guī)模，做大市場份額，加快發(fā)展速度，仍然是擺在恩施農行面前的一項重要任務。離開這一基礎，我們的經(jīng)營轉型就會變成一種僵化、靜止、片面且脫離市場實際的轉型。

（三）優(yōu)化業(yè)務結構。業(yè)務結構調整是經(jīng)營轉型的核心內容和永恒主題。2010年6月底，恩施農行貴賓客戶占比1.11%、AA+級及以上法人客戶貸款占比76.47%、電子渠道分流率35.74%、成本收入比33.14%、不良貸款占比5.28%、中間業(yè)務收入占比22.56%，業(yè)務結構調整的任務依然很重。從恩施農行實際看，主要從四個方面入手：

1、做大零售業(yè)務。零售業(yè)務對于銀行穩(wěn)定業(yè)務增長、增加定價主動權和持續(xù)穩(wěn)健盈利有著批發(fā)業(yè)務不可代替的作用。一是加強網(wǎng)點轉型建設，加快從服務結算窗口轉變?yōu)楫a(chǎn)品營銷和價值創(chuàng)造的平臺；二是加強電子銀行建設，提高銀行電子業(yè)務分流率和客戶業(yè)務處理速度；三是加強客戶經(jīng)理建設，全面提高客戶經(jīng)理產(chǎn)品知識、營銷技能、職業(yè)道德和綜合素質，從而提高為客戶服務水平。四是加強零售業(yè)務創(chuàng)新，不斷尋找新的利潤增長點。

2、優(yōu)化信貸結構。一是新放貸款嚴格堅持標準，不僅要做到貸款高質量，更要節(jié)約經(jīng)濟資本，即新放貸款重點投向AA+級及以上客戶、期限短的客戶和零售客戶，嚴格控制投向信用評級低或免評級客戶、長期固定資產(chǎn)客戶和大額批發(fā)客戶。二是切實加強評級管理和貸后管理，嚴防客戶信用等級下滑，并提前做好客戶經(jīng)營情況惡化的預案處理，前瞻性地做好客戶退出管理。三是加強不良貸款清收，對大 7 額不良貸款采取一戶一策管理，加強責任清收、訴訟清收、委托清收、打包清收等清收措施和清收力度，以全省農行不良占比平均值為目標，盡最大可能降低不良貸款絕對數(shù)額，以騰出更多的經(jīng)濟資本發(fā)展高價值業(yè)務，提高經(jīng)濟資本使用效益。

3、優(yōu)化負債結構。合理的負債結構能較好地減少負債成本，提高經(jīng)營效益。當前活期存款利率為0.36%、一年期、二年期、三年期、五年期定期存款利率分別為2.25%、2.79%、3.33%、3.60%。因此，從主動負債降低成本的角度看，存款盡量活期化，減少定期存款比重；定期存款盡量短期化，減少長期存款比重。

4、優(yōu)化收入結構。中間業(yè)務是低資本消耗甚至是零資本消耗的業(yè)務，大力提高中間業(yè)務收入占比，能有效減少經(jīng)濟資本占用，提高經(jīng)濟資本回報率。因此，中間業(yè)務收入占比成為衡量經(jīng)營轉型的一個重要指標。

5、優(yōu)化客戶結構。有效運用現(xiàn)有科技平臺，強化客戶分層服務、個性服務和綜合服務，有效提高優(yōu)質客戶數(shù)量和優(yōu)質客戶金融資產(chǎn)占比。一是充分利用PCRM系統(tǒng)，區(qū)分優(yōu)質客戶、潛在客戶和一般客戶，確定客戶營銷和維護目標，做到客戶營銷維護有的放矢；二是優(yōu)化客戶經(jīng)理考核，要求客戶經(jīng)理按照“從客戶到產(chǎn)品”的思路去營銷。即客戶經(jīng)理首先去認知客戶，了解客戶的需求，按照客戶需求去營銷產(chǎn)品，與客戶建立良好的人際關系，真正以客戶為核心提供服務，要讓客戶一有業(yè)務就想到客戶經(jīng)理。同時，客戶經(jīng)理所負責的客戶，相應在銀行辦理的所有業(yè)務都應成為客戶經(jīng)理的業(yè)績考核內容，用客戶的綜合貢獻度考核客戶經(jīng)理服務質量和營銷業(yè)績。

（四）強化管理創(chuàng)新。恩施農行應適應新的經(jīng)營環(huán)境和監(jiān)管要求，加快管理機制創(chuàng)新建設，形成符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營要求的資本、風險、內控、考核體系，全面提升經(jīng)營管理能力。

1、創(chuàng)新績效考核。恩施農行的績效考核體系應重點強化經(jīng)濟資本管理和經(jīng)濟資本回報率要求，以最少的經(jīng)濟資本占用實現(xiàn)經(jīng)濟資本回報最大化；重點突出業(yè)務結構調整考核，強化業(yè)務均衡協(xié)調發(fā)展；重點加強中間業(yè)務考核，突出中間業(yè)務收入占比提高；重點突出客戶經(jīng)理效益考核，細化計件工資考核，強化服務質量考核，真正做到憑貢獻拿報酬，以業(yè)績論英雄。

2、創(chuàng)新流程管理。結合恩施農行實際，在充分調研的基礎上，穩(wěn)步推進以客戶為中心、以風險控制為主線的業(yè)務和管理流程改造，實現(xiàn)由“部門銀行”到“流程銀行”的徹底轉變，后臺能辦理的事絕不放到前臺，前臺能辦理的事絕不推給客戶，提高對客戶的服務效率，切實構建起以客戶為中心的服務模式和管理模式。

3、創(chuàng)新組織架構。按照“后臺集中，前臺減負”的原則，重新梳理現(xiàn)有組織設計。實行管理職能上移，盡量縮減支行的管理職能，釋放支行的經(jīng)營精力?？紤]將支行的勞資、工會、監(jiān)察、人事管理職能上收到二級分行統(tǒng)一管理，支行作為經(jīng)營平臺，以騰出更多時間、物力和精力，強化市場拓展、產(chǎn)品營銷、服務提升、客戶開發(fā)和維護管理。

（五）強化風險管控。一是要建立完善以內控合規(guī)部門為“腦”，其他各部門為“手”，以基層操作人員為第一道防線，以風險經(jīng)理、會計主管、財會監(jiān)管員和法律事務員等“四員”為骨干力量的內控合規(guī)體系。二是要建立以授權管理為核心，制度辦法、業(yè)務流程等為基礎的事前防范機制，以審查審批為核心，業(yè)務報備、崗位制約等為補充的事中控制機制，以合規(guī)檢查為主，盡職履責、內控評價、責任追究等為補充的事后監(jiān)督機制。三是要不斷提高經(jīng)濟資本管理、行業(yè)限額管理、客戶風險分類、客戶信用評級、內控評價等工具管理效率，著力提高科技控險水平。四是要全面落實風險管控責任，做到風險管控人人頭上有責任，事事責任有人擔，不留空隙，不留死角。五是要 9 加強合規(guī)檢查和各項專項檢查，落實檢查責任，強化整改督辦，提高檢查質量。

（六）加強隊伍建設。員工隊伍是實現(xiàn)經(jīng)營轉型的操作者和實踐者，搞好隊伍建設就抓住了經(jīng)營轉型的“牛鼻子”。要著力加強管理人員、客戶經(jīng)理和柜員三支隊伍建設，重點提高管理人員的科學管理和創(chuàng)新能力、客戶經(jīng)理的綜合素質和營銷能力、柜員的業(yè)務素質和服務能力。一要加強職業(yè)道德和經(jīng)濟金融形勢教育，提高隊伍職業(yè)素養(yǎng)和宏觀判斷能力；二要加強金融產(chǎn)品、業(yè)務制度及操作規(guī)程學習，提高隊伍業(yè)務素質和合規(guī)意識；三要加強學習能力建設，針對不同類型崗位人員，科學規(guī)劃學習任務，做到學有所得，學以致用；四是加強學習效果運用，對學習任務實行學分制管理，將學習效果與崗位準入、干部使用和經(jīng)濟利益掛鉤，用制度督促引導隊伍學習，將學習這一軟任務做硬做實。

課題組長：楊 政

成員：周培發(fā)（執(zhí)筆）楊繼紅