第一篇：績效考核不合格的處理技巧

績效不好的員工辭退技巧

話題

我們公司是一家做酒店服務(wù)的小公司，我是今年剛畢業(yè)進入公司的，5月份的時候公司出臺了一個績效考核方案，文件里說公司會拿出一下考核獎金，做得好就能拿到，做的不好就沒有，如果連續(xù)兩次考核不合格，公司將會予以辭退。

現(xiàn)在這個考核方案已經(jīng)實施兩個月了，有幾個員工連續(xù)兩個月考核不及格，領(lǐng)導(dǎo)讓我和這幾個員工談辭退的事情，但這幾個人的反應(yīng)非常強烈，還表示要進行勞動仲裁，這讓我我感覺好慌亂。

請問大家，公司是否有權(quán)利開除績效不合格的員工？有哪些風(fēng)險？這樣開除有沒有經(jīng)濟補償金？

分析

一、員工連續(xù)兩個月考核不及格，單位能否解除勞動合同？

能不能解除，我們要看法律有沒有相關(guān)規(guī)定。員工連續(xù)兩個月績效考核不及格，可能是員工不勝任這個工作。那我們就先來看一下法律對不勝任工作的規(guī)定：

【法條鏈接】

《勞動合同法》第四十條 有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同：……

（二）勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的；

從上述規(guī)定我們可以看出，員工不勝任工作，單位可以解除勞動合同。但是，并不能直接解除，法律要求我們給予勞動者改正的機會：勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，才可以解除。

【總結(jié)】

員工不勝任工作，單位經(jīng)過如下流程，可以解除勞動合同：

1、初次證明員工不勝任工作。

2、對員工進行培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位。

3、再次證明員工不勝任工作。

4、解除勞動合同。

二、不勝任解除單位是否需要支付經(jīng)濟補償金？ 要，為什么？看法條！【法條鏈接】

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《勞動合同法》第四十條 有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同：……《勞動合同法》第四十六條 有下列情形之一的，用人單位應(yīng)當(dāng)向勞動者支付經(jīng)濟補償?！?/p>

（三）用人單位依照本法第四十條規(guī)定解除勞動合同的。

【總結(jié)】

綜上，不勝任解除的經(jīng)濟補償金為N+1，若單位提前一個月以書面形式通知員工解除的，就只用支付N。

三、如何證明員工不勝任工作？

根據(jù)第一段給大家總結(jié)的不勝任解除流程，我們首先要證明員工不勝任工作。如何證明？先來看一下法律對不勝任工作的定義：

【法條鏈接】

《勞動部關(guān)于<中華人民共和國勞動法>若干條文的說明》第二十六條 …… “不能勝任工作”，是指不能按要求完成勞動合同中約定的任務(wù)或者同工種、同崗位人員的工作量。

不能完成約定的任務(wù)或工作量？

那單位首先要與員工約定任務(wù)或工作量。實踐中，單位一般是采用績效考核的方式，通過績效管理PDCA循環(huán)，來評估約定的任務(wù)是否完成，成績?nèi)绾?，以此作為員工升降職以及辭退的制度依據(jù)。

而制度是否合法有效，需遵循法定程序，滿足以下三個要素：

1、內(nèi)容合法：不能與現(xiàn)行的法律法規(guī)相抵觸。

2、經(jīng)過民主程序：經(jīng)全體職工或職工代表討論，協(xié)商確定。

3、向員工公示：①作為勞動合同附件；②寫入《員工手冊》，保存簽收記錄；③重要規(guī)章制度做成試卷，員工填寫；④規(guī)章制度培訓(xùn)，保留員工簽到記錄等。

【總結(jié)】

決定績效考核制度，能否作為不勝任解除的依據(jù)，首先，要看規(guī)章制度是否符合上述法定程序，考核標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)是否已經(jīng)明確告知員工。其次，績效考核結(jié)果需要有員工本人簽字確認(rèn)。

四、員工不勝任工作，如何進行培訓(xùn)？

我們做績效管理，主要是為了提高個人和團隊的績效，促進員工和公司的共同發(fā)展，而不是淪為公司對員工進行罰款、辭退的工具。

所以，當(dāng)員工考核不合格時，我們首先要與員工進行面談，找到影響員工績效的 2 / 4

真實原因：員工是否剛調(diào)崗，不熟悉新崗位；是否對績效制度不理解，產(chǎn)生了心理排斥等。

然后再進行相對應(yīng)的培訓(xùn)。一是為了對癥下藥，改善員工績效，二是為了仲裁認(rèn)可，辭退合理。同時，注意保留好培訓(xùn)記錄。

【總結(jié)】

不勝任培訓(xùn)要對應(yīng)不合格點，員工明明是商務(wù)禮儀欠缺，公司卻安排個計算機培訓(xùn)，仲裁是不會認(rèn)可的。

【小技巧】

培訓(xùn)簽到表的培訓(xùn)內(nèi)容一欄，寫上“不勝任工作培訓(xùn)”，員工簽到后，能間接佐證員工不勝任工作。

五、員工不勝任工作，如何進行調(diào)崗？

培訓(xùn)還是調(diào)崗，單位根據(jù)自己的實際情況，二選一即可。人崗不匹配就調(diào)崗，員工技能問題就培訓(xùn)。

【思考】

不勝任工作調(diào)崗，需要經(jīng)過員工本人同意嗎？

一般我們認(rèn)為，工作崗位屬于勞動合同必備條款，調(diào)崗就屬于變更勞動合同內(nèi)容，根據(jù)《勞動合同法》第三十五條的規(guī)定，用人單位和勞動者協(xié)商一致，可以變更勞動合同約定的內(nèi)容，變更勞動合同，應(yīng)當(dāng)采用書面形式?？梢?，調(diào)崗需經(jīng)員工本人書面同意。

但是，不勝任調(diào)崗就不一樣了，法律認(rèn)為，不勝任調(diào)崗，屬于單位行使用工自主權(quán)，不需要經(jīng)過員工書面同意。

【法條鏈接】

《勞動部辦公廳關(guān)于職工因崗位變更與企業(yè)發(fā)生爭議等有關(guān)問題的復(fù)函》……因勞動者不能勝任工作而變更、調(diào)整職工工作崗位，則屬于用人單位的自主權(quán)。雖然，不勝任調(diào)崗屬于單位的用工自主權(quán)，但是，我們還是要注意調(diào)崗的合理性，否則會被認(rèn)為惡意調(diào)崗而不被仲裁認(rèn)可。比如，把總經(jīng)理調(diào)崗到清潔工，明顯就不合理。

【總結(jié)】

1、不勝任調(diào)崗不需要經(jīng)過員工本人同意。

2、調(diào)崗要注意合理性，要調(diào)整到符合員工技能的工作崗位，不能惡意調(diào)崗。

六、不勝任辭退有哪些風(fēng)險？

前面，給大家講了不勝任辭退的操作流程，所謂風(fēng)險，就是沒有按規(guī)定的流程作

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業(yè)。

常見風(fēng)險：

1、埋頭擬考核方案，未經(jīng)民主程序，員工不知道勝任和不勝任的標(biāo)準(zhǔn)，造成制度無效。

2、考核指標(biāo)沒有量化，僅憑領(lǐng)導(dǎo)個人主觀評價，無法體現(xiàn)客觀公正，仲裁不認(rèn)可。

3、考核不合格就辭退，沒有經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位的程序，構(gòu)成違法解除。

4、績效考核結(jié)果沒有員工本人簽字確認(rèn)，又沒有其他證據(jù)佐證，員工矢口否認(rèn)，仲裁只認(rèn)證據(jù)，公司百口莫辯。

七、中小企業(yè)如何簡化不勝任辭退流程

勞動關(guān)系管理的最佳狀態(tài)，是靠完善的制度和流程進行風(fēng)險管控，但是，中小企業(yè)往往資源欠缺，各部門管理水平有限，單靠人力資源部，難以搭建完善的風(fēng)控體系。就算體系搭建完成。如何讓員工在不合格的績效考核上簽字確認(rèn)？職能部門等難以量化的崗位如何進行考核？都是難題！這時候，怎么辦呢？這時候就要請出妖王大人的偶像，冼武杰律師了。以下內(nèi)容，出自冼爺爺?shù)姆芍v座：

1、準(zhǔn)備兩份報表讓員工填寫，月初一份工作計劃，月尾一份工作總結(jié)。

2、員工自己寫的計劃，自己又沒有完成，得出員工不勝任工作。沒了？沒了！就是這么簡單。

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第二篇：關(guān)于不合格材料處理報告

關(guān)于防水卷材不合格項處理報告

通州區(qū)監(jiān)督站：

我項目部4#住宅樓于2013年7月13日進場的彈性體改性瀝青聚酯氈 ‖型防水卷材，用于基礎(chǔ)底板及地下一層外墻，涉及不合格的項目有可溶物含量試驗編號FSJ13-00238、柔韌性試驗編號FSJ13-00236。綜上所述我項目部已于2013年7月16日下午15：35分責(zé)令生產(chǎn)廠家全部退場（詳見退場照片），重新購置防水卷材，經(jīng)監(jiān)理現(xiàn)場見證取樣，防水卷材復(fù)試檢測合格（詳見試驗報告，試驗編號：FSJ13-00252）。

不合格的情況現(xiàn)已處理完畢，特此報告！

建設(shè)單位（章）：

項目負(fù)責(zé)人：（簽字）２０１３年８月２１日

監(jiān)理單位（章）：

總監(jiān)理工程師：（簽字）２０１３年８月２１日

施工單位（章）：

項目經(jīng)理：（簽字）２０１３年８月２１日

第三篇：混凝土不合格處理

一、工程概況 工程名稱: xx工業(yè)園工程 建設(shè)地點: xxx 建設(shè)單位: xx 設(shè)計單位: xxx工程設(shè)計建設(shè)有限公司

建設(shè)規(guī)模：七棟總建筑面積:71874.96平方米。其中廠房一:11019.60平方米；廠房二:40588.3平方米；廠房三:5810.38平方米；廠房四:4210.2平方米；辦公樓:3476.3平方米；宿舍樓:5810.38平方米；倉庫:968.8平方米。

二、本次事件概況

本項目采用的是創(chuàng)建混凝土攪拌站商品混凝土，廠房三地梁采用的同樣為該攪拌站商品混凝土，廠房三地梁混凝土試塊在監(jiān)理見證下送檢，同條件砼試塊檢測結(jié)果達(dá)標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)護試塊未能達(dá)標(biāo)。

三、砼強度不合格的原因分析

1混凝土企業(yè)數(shù)量太多，入行門檻太低，惡性競爭，有的企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的配置不健全，對混凝土生產(chǎn)的質(zhì)量控制形同虛設(shè)，無法保證砼質(zhì)量。

原材料原因

（1）水泥品種經(jīng)常變換，水泥強度過高或過低，導(dǎo)致混凝土強度忽高忽低。

（2）砂石含泥量太高，混凝土中膠結(jié)材料的粘結(jié)力不夠，導(dǎo)致強度低于設(shè)計值。

（3）砂、石的堅固性不符合要求，影響混凝土強度。

（4）碎石的壓碎值太大，影響混凝土強度。3 配合比原因

（1）配合比設(shè)計時，水灰比過大不符合設(shè)計強度要求，導(dǎo)致混凝土強度達(dá)不到設(shè)計強 度等級。

（2）配合比設(shè)計時，水灰比過小，導(dǎo)致混凝土強度超過設(shè)計強度等級過多。

（3）配合比設(shè)計合理，在配合比執(zhí)行過程中對砂、石的含水率扣除不合理，扣少了混 凝土強度低，扣多了，混凝土塌落度變小，強度偏高。4 運輸過程

（1）混凝土運輸前，攪拌車罐中有水未放干凈，混凝土進罐后和水混在一起，混凝土的實際水灰比變大，導(dǎo)致強度偏低。

（2）混凝土運輸?shù)焦さ?，等待時間過長，和易性變差，為了便于施工，在罐中加水?dāng)嚢柙偈┕?，增大了混凝土的水灰比，改變了混凝土的配合比，強度變低。砼試塊的制作

（1）不按規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)要求制作和養(yǎng)護，這樣即使做了試塊也起不到原有的效果。

（2）有依賴心理和不負(fù)責(zé)的思想，試塊不合格找混凝土供應(yīng)單位，沒有履行作為施工單位的義務(wù)。

（3）做試塊的人員并非是專業(yè)技術(shù)人員，只是從工地上隨便找工人做了就算，振搗、刮平、收面、拆模、養(yǎng)護，這些施工步驟根本無專人跟蹤。

（4）試塊做過后，拆模無時間概念，不及時拆模養(yǎng)護，拆模后有的試塊缺棱掉角的。試模未校正，有的試塊是菱形等，導(dǎo)致混凝土試塊不合格。養(yǎng)護原因

現(xiàn)在正值夏季高溫季節(jié)，現(xiàn)場澆水養(yǎng)護不及時，同樣對于試塊的養(yǎng)護不及時，水池水溫過高，沒有及時換水，同時也導(dǎo)致水中含堿過高不利于養(yǎng)護，養(yǎng)護池沒有搭設(shè)防護棚。

四、處理措施

1、對于本次事件要及時通知監(jiān)理及甲方，思想要明確，態(tài)度要端正，不抱僥幸心理，不隱瞞事實。

2、及時通知檢測中心進行回彈檢測，依據(jù)檢測結(jié)果對結(jié)構(gòu)處理，檢測結(jié)果合格，可以判定砼結(jié)構(gòu)合格，如果低于設(shè)計強度就請原設(shè)計單位進行核算目前的砼強度是否能夠滿足設(shè)計要求。如果低于設(shè)計值尚能滿足設(shè)計要求，該砼可以使用，如果核算后不能滿足設(shè)計要求就必須由設(shè)計單位出相應(yīng)的補強措施或返工。

五、整改措施

針對本次事件，我司已高度重視，同時采取以下措施，以杜絕今后再次發(fā)生類似的事故：

1與砼公司加強溝通聯(lián)系，同時加強技術(shù)交流，嚴(yán)格把關(guān)砼技術(shù)參數(shù)及澆筑部位，需要時可派人到攪拌站進行現(xiàn)場取證，以確保攪拌站發(fā)出的砼質(zhì)量合格

2加強現(xiàn)場施工管理，施工過程中嚴(yán)禁在砼攪拌車中加水，同時也禁止在澆筑過程中向澆筑部位或模板內(nèi)澆水，以方便砼澆筑?；炷琳駬v一定要按規(guī)范要求振搗，以免因振搗不密實，導(dǎo)致砼強度不合格，澆筑完成后及時養(yǎng)護。

3混凝土試塊派專人制作，包括養(yǎng)護、部位填寫、強度及日期的填寫都要專人跟蹤，同時要求砼公司派技術(shù)人員來對試塊制作人員進行指導(dǎo)，確保試塊制作合格不存在缺陷。4試塊要及時養(yǎng)護，勤換水確保水溫及水質(zhì)的合格，養(yǎng)護池搭設(shè)防護棚。

5試塊的留置嚴(yán)格按照規(guī)范要求，一組拆模試塊，一組同條件試塊，一組標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)護試塊，同時再多留一組試塊以備用。

6試塊送檢嚴(yán)格按照規(guī)范要求，在監(jiān)理的見證下送檢。

六、其他

混凝土工程是一個系統(tǒng)工程，需要材料、施工、設(shè)計、檢測等單位部門的共同協(xié)作，而混凝土只是工程中材料的一部分。商品混凝土更是一個過程產(chǎn)品，其質(zhì)量的影響因素是多方面的，涉及的面也比較廣，只有認(rèn)清混凝土的性能和發(fā)展規(guī)律，參建各方各司其職，通力合作，嚴(yán)格按照規(guī)程規(guī)范操作，才能有效避免混凝土工程的各類質(zhì)量問題或質(zhì)量事故的發(fā)生。

第四篇：績效考核技巧

績效考核的技巧

績效考核的原則

實施績效考核必須要建立一套有效的績效考核體系。因此，堅持全面的、系統(tǒng)的與辨證的觀念，切實把讓績效考核落到實處，應(yīng)成為企業(yè)開展績效考核工作的基點。

1．讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制。

績效考核不能為考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。

2．進行工作分析，制定出切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。

許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點，因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實施過程中對考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學(xué)合理公正的評價與認(rèn)可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進行有效的工作分析，確認(rèn)每個人的績效考核指標(biāo)，就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。當(dāng)然，在對考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多，５個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。

3．讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。

企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾·蓋茨Bill Gates為我們描述的企業(yè)成長機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時，對優(yōu)秀的經(jīng)理人員和研發(fā)人員應(yīng)該給予股票或股票期權(quán)，使之成為他們的“金手銬”。考核評價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。

4．形成有效的人力資源管理機制。

績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經(jīng)濟時代只會被無情地淘汰出局。

如何設(shè)計績效考評文件

從總體上講，設(shè)計績效考評文件主要分三個步驟：考什么？誰來考？怎么考？如果很好的解決了這三個問題，那么你所設(shè)計的績效考評文件就會非常實用有效。

“考什么？”是指制定績效考評的標(biāo)準(zhǔn)。不同職務(wù)績效考評的標(biāo)準(zhǔn)是不同的，因為他們做的是不同的工作，所以用不同的考核內(nèi)容來進行考核。

首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，你可以參考該職務(wù)的崗位職責(zé)，也可以對當(dāng)事人進行工作調(diào)查，總之要確實掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。

然后，通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點在哪里。這些關(guān)鍵點就是在績效考評是需要重點考核的內(nèi)容。比如對于行政人員，事務(wù)性工作的處理速度、應(yīng)急能力等就是工作的關(guān)鍵點。對于與開發(fā)人員來講，是否按時完成開發(fā)任務(wù)就是工作的關(guān)鍵點。在公司發(fā)展的不同階段，各職務(wù)的工作關(guān)鍵也不盡相同。所以你所要找的是當(dāng)前的關(guān)鍵點。找到關(guān)鍵點之后，將各關(guān)鍵點所占的比例明確下來。

下一步要將每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進行細(xì)化。每個方面可以分為幾個層次，比如優(yōu)秀、良好、合格、較差、很差等，并且對應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。

將上述這些內(nèi)容整理在一起，就形成了該職務(wù)績效考評的考評標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)需要，可以設(shè)置一個總分、合格分等等，用來量化員工的績效考評結(jié)果。

“誰來考”是指考評人是誰。不同的考評內(nèi)容考評人也不盡相同。對于不同的考評人都要有相應(yīng)的考評表。比如對于工作任務(wù)、工作習(xí)慣的考評，直接上級進行比較合適。而對團隊合作的考評進行員工互評比較合適。另外，最好能夠加上員工自評，員工自評不計入績效考評的成績，他只是給直接上級一個參考，如果績效考評的成績與員工自評的成績相差甚遠(yuǎn)，就表明員工沒有對自己進行正確的評價，或者公司的評價有問題。這個時候就要引起直接上級和人力資源部門的注意，積極地與員工進行溝通，認(rèn)真調(diào)查原因。

“怎么考”是指績效考評的程序。比如可以先安排員工自評，再安排員工互評，然后由直接上級進行考評，最后進行考評溝通。

最后，績效考評的標(biāo)準(zhǔn)、考評表和考評程序都要形成正式的文件，在公司辦公例會上進行討論，討論通過之后就可以開始試行。

績效評估的面談技巧

所謂績效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對績效評估結(jié)果所做的檢視與討論。一般而言，績效面談所檢視與討論的重點包括：

回饋與肯定

主管就員工過去一年的工作績效，給予正式的回饋與正面的肯定，一般都是將員工的工作職責(zé)與實際的工作表現(xiàn)加以比較，評估該員工的表現(xiàn)是否符合工作職責(zé)的要求。另外，一些公司除了工作職責(zé)之外，會另以目標(biāo)管理（Management By Objectives，簡稱MBO）的原則，在年初制定一年的績效目標(biāo)，以作為績效評估時的標(biāo)準(zhǔn)，因此在績效面談時，主管就可以憑借評估員工達(dá)成目標(biāo)的程度給予回饋或肯定。

改進與發(fā)展

所謂的改進與發(fā)展，系主管能與部屬就未達(dá)到績效目標(biāo)的部分，或員工技能不足的部份，擬訂下一改進的方向與計劃，對部屬表現(xiàn)優(yōu)異或較專長的部份，由主管與部屬共同討論未來的發(fā)展，并規(guī)劃適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與工作以配合部屬的發(fā)展。

溝通與激勵

所謂的溝通與激勵，是指主管與部屬就績效的結(jié)果與工作的表現(xiàn)做變相的溝通。特別是當(dāng)主管與部屬對考績結(jié)果意見不同時，主管更要聽取員工的意見，并適時地提出具體的評分依據(jù)或紀(jì)錄，讓部屬明白績效評估的客觀性。此外，在績效面談中，主管除了要與員工進行溝通外，更要將“激勵”的目的，列入績效面談的主要考量。因此，主管在績效面談時，應(yīng)適時地運用本身的獎賞、強制或參照權(quán)力，針對部屬的績效表現(xiàn)，給予適當(dāng)獎賞或懲罰。

公平與客觀

由于績效面談是主管與部屬公開且面對面的溝通，因此，主管在績效評估的評比過程中，應(yīng)該特別審慎與小心。因為，明確、公平且客觀的績效評估，才能讓部屬重視評核的結(jié)果，進而重視績效面談。

績效面談的目的為了達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的終極目標(biāo)，一般企業(yè)對于員工績效評核相當(dāng)重視。因此，大部分的企業(yè)均有績效評估、績效管理等制度。除此之外，這些企業(yè)也都希望在績效評估后，能通過績效面談，將員工的績效表現(xiàn)回饋給員工，使員工了解部屬在過去一年中工作上的得與失，以作為來年做得更好或改進的依據(jù)；為部屬提供一個良好溝通的機會，藉以了解部屬工作的實際情形或困難，并確定公司可以給予部屬的協(xié)助；共同研商部屬未來發(fā)展的規(guī)劃與目標(biāo)，確定公司、主管、員工個人對這些計劃如何去進行，及提供必要的建議與協(xié)助。

雙贏的績效面談

我們從實務(wù)的經(jīng)驗中也常常發(fā)現(xiàn)，一些主管或下屬常常為績效面談是一種辯論的過程，其目的在于反駁對方的批評，因此，面談的結(jié)果不是你輸就是我贏！

事實上，這是一個非常錯誤的觀念。因為，績效面談的主要目的是希望通過主管與部屬的雙向溝通，讓部屬的工作表現(xiàn)更有績效，讓企業(yè)的發(fā)展更健全。如果主管與部屬對績效面談持的觀點是“你死我活”，那么，績效面談豈不變成了“斗爭大會”？所以，正確的績效面談應(yīng)該是主管、部屬雙方都能打開心胸，彼此以坦誠的態(tài)度，齊心協(xié)力地解決問題，以達(dá)到績效面談雙贏的目的。

如何減少績效評估中的誤差

由于受評估中各種因素的影響，信度和效度再高的評估體系也會大打折扣。因此，我們要采取有效措施減少誤差，使評估有效性最大化?？刹扇〉拇胧┤缦拢?/p>

1、對工作中的每一方面進行評價，而不是只是籠統(tǒng)評價。

2、評估人的觀察重點應(yīng)放在被評估人的工作上，而不要太過注重其他方面。

3、在評估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評估者對這些用詞不同的理解。

4、一個評估人不要一次評估太多員工，以免評估先后緊或前緊后松，有失公允。

5、對評估人和被評估人都進行必要的培訓(xùn)。

制定績效改進計劃

評估之后，對被評估人進行評估意見的反饋是很重要的，因為進行績效評估的一個主要目的就是：改進績效。所以，主管和員工應(yīng)合力安排績效改進計劃。

選取待改進方面的原則

1、重審績效不足的方面。主管的評價是否都合乎事實？也許主管沒有真正察覺員工發(fā)生問題的缺點；也許主管認(rèn)為的缺點事實上卻是員工的優(yōu)點。

2、從員工愿意改進之處著手改進。這可能激發(fā)員工改進工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改進的地方著手。

3、從易出成效的方面開始改進。立竿見影的經(jīng)驗總使人較成就感，也有助于再繼續(xù)其他方面的改進。

4、以所花的時間、精力和金錢而言，選擇最合適的方面進行改進。

績效改進的實現(xiàn)

為了擬訂一套完善的績效改進計劃，應(yīng)符合下列要求要點：

1、計劃內(nèi)容要實際。擬定的計劃內(nèi)容須與待改進的績效相關(guān)。只是泛泛地學(xué)習(xí)一些理論知識的現(xiàn)象意義不大。

2、計劃要有時間性。計劃的擬定必須有截止日期，而且應(yīng)該有分階段執(zhí)行的時間進度表。

3、計劃要獲得認(rèn)同。主管和員工都應(yīng)該接受這個計劃并致力實行；他們都應(yīng)該保證計劃的實現(xiàn)，而不是做做表面文章。

績效改進的四個要點

績效改進計劃設(shè)計的目的在于使員工改變其行為。為了要使改變能實現(xiàn)，必須符合四個要點：

1、意愿。員工自己想改變的愿望。

2、知識和技術(shù)。員工必須知道要做什么，并知道應(yīng)如何去做。

3、氣氛。員工必須在一種鼓勵他改進績效的環(huán)境工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協(xié)助他們，幫他們建立信心。

4、獎勵。如果員工知道行為改變后獲得獎賞，那么他較易去改變行為。獎勵的方式可分為物質(zhì)和精神兩方面：物質(zhì)方面包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責(zé)任、更多的自由與授權(quán)。

第五篇：不合格產(chǎn)品處理程序

不合格產(chǎn)品處理程序 目的本程序明確不合格品處理的職責(zé)和流程、規(guī)范不合格品的控制過程，防止不合格品非預(yù)期的使用或交付。范圍

適用于公司內(nèi)包括來料不良、制程不良、交付不良及顧客退貨產(chǎn)品等所有不合格品的處理。名詞定義

3.1 評審小組：由總經(jīng)理及各部門負(fù)責(zé)人組成，確定不合格品處理方式的評價小組；

3.2 返工：為使不合格品符合要求而對其采取的措施，重復(fù)正常的全部或部分作業(yè)。返工后產(chǎn)品由品質(zhì)部重新檢驗；

3.3 返修：為使不合格品滿足預(yù)期的用途對其采取的措施，實施正常操作之外的額外作業(yè)，會影響或改變不合格品的某些部門。返修后的產(chǎn)品應(yīng)由品質(zhì)部制定標(biāo)準(zhǔn)重新檢驗；

3.4 讓步接收：允許不符合要求的產(chǎn)品限量或限時放行或使用，公司內(nèi)部所有的讓步接收均需向顧客提出申請，并得到書面批準(zhǔn)；

3.5 報廢：對不能通過返工/返修而符合要求的或不值得返工/返修的不合格品采取的措施。公司的報廢采用集中回收、轉(zhuǎn)賣的方式；

3.6 退貨：對不符合要求且不能再公司內(nèi)部進行返工/返修的外購物料采取的措施。職責(zé)

4.1 總經(jīng)理負(fù)責(zé)功能失效不良的認(rèn)定及改善對策的最終確認(rèn)；

4.2 品質(zhì)部負(fù)責(zé)：

4.2.1 不良類型及責(zé)任判定，以及不合格品處理方式確定；

4.2.2 對公司所有不合格品信息進行收集、整理及保存；

4.2.3 公司所有不合格品的標(biāo)識、隔離、改善要求的發(fā)出及跟進；

4.2.5 對責(zé)任部門不合格改善對策進行確認(rèn)，并向總經(jīng)理報告A級不良的改善對策；

4.2.6 向顧客回復(fù)改善對策并跟進顧客反饋；

4.2.7 向顧客提出外觀不合格原因引起的讓步接收申請，并保存顧客批準(zhǔn)記錄。