第一篇：IT項目管理總結報告

IT項目管理總結報告

一、學習到的知識

IT項目管理對于信管來說，應該是一門重要的專業(yè)課，只有掌握了其中的分析方法，才能在以后的項目開發(fā)中，對項目進行科學，全面的管理，提高項目的質量。

通過本次課程的學習加之實習，首先，我知道了什么是項目，以及IT項目的定義什么，知道它是為解決信息化需求而產(chǎn)生的軟件、硬件、網(wǎng)絡系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、服務系統(tǒng)等一系列與信息技術相關的項目，同時，我了解到了IT項目的主要特點分為7個，即明確的目的、獨特性、時限性、目標漸進性、時效性、高風險性和智力密集型。在充分了解了定義之后，老師又詳細講解了項目的生命周期和管理模式，從項目4大階段：啟動、計劃、執(zhí)行、控制和項目管理9大知識領域：范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險、采購進行全面的解析。下面我就分別講述在這幾個方面自己學到的東西。

其中4大階段中，掌握的比較好的就是前兩個方面，在啟動方面，我覺得就是要預先考慮到項目實施過程可能出現(xiàn)的問題，進行提前的計劃，說到底就是未雨綢繆，里面最重要的就是可行性分析，它是作為項目能否開發(fā)的重要依據(jù)，提供需求、盈利、運行環(huán)境等多方的分析資料。另外一個，我掌握到的重要知識，就是WBS技術，我學會了如何對認為進行分解，將一個復雜的項目分成多個子項目，分別進行多次深度劃分。

項目時間管理是我聽得最認真的內容，因為要作圖，里面我主要是針對網(wǎng)絡圖進行了認真的學習，知道網(wǎng)絡圖的意義以及如何繪制網(wǎng)絡圖，在網(wǎng)絡圖的基礎上，我學會了用個Project軟件生成項目的甘特圖，并且能夠從給出的甘特圖中讀取項目的信息和進度計劃。最難的是活動歷時估計中的關鍵路法，通過結合PPT，我掌握了如何根據(jù)給定的表格數(shù)據(jù)，推算出最早開始時間、最早結束時間、最遲結束時間、最遲開始時間、總時差，并在做完圖后，從中找出其關鍵路徑，即總時差為零的活動路線。

后面9個領域，都學的比較粗條，主要針對了成本、質量和風險管理。在成本管理方面，理論掌握的不好，主要就是知道了如何用Project軟件對項目分配資源，并且知道了如何解決資源沖突的幾種方法。

在項目質量管理方面，我通過實習，知道了IT質量管理的概念，整個體系，并且通過實習，知道了從哪幾個方面入手去編寫IT項目質量計劃，從而了解了一個項目團隊如何去保證其項目的質量，特別是實施計劃中，知道了一般性項目質量管理的工作計劃，和高層領導以及項目經(jīng)理如何去評審一個項目以及各部門的任務分工和之間如何協(xié)調。

風險管理因為時間近，所以知識點記得比較多，最深刻的就是項目風險的評估分析。在里面，我主要掌握了如何定性的估計風險，學會了風險評定的等級劃分，和結果劃分。

二、感悟與體會

IT項目管理，其實自己沒有多少重視，總感覺學到的理論偏多，讓我值得欣慰的就是，我們在課程一開始就成立了分組，通過一個小組的整體協(xié)作，把整個項目過程都全部的經(jīng)歷了一遍，在完成的過程中，我發(fā)現(xiàn)，書上寫到的只是冰山一角，遠遠滿足不了你完成作業(yè)的標準，我很多時候都是拿到分配下來的題目，一陣發(fā)愁，然后翻了N遍書，還是不知道從何下手，可能是從來沒有接觸到類此的東西，缺乏思路，不知如何進行，只能在百度里尋找，希望找到材料，要是完全一樣的就更好，沒有的就東拼西湊，雖然其中有一些copy的影子，但自己也是閱讀了大量的資料，整合了各種數(shù)據(jù)，在不知不覺中，理解該方面也越來越深刻，至少一開始的迷茫感沒有了，其中讓我印象最深的就是制作WBS，書中只是講述了WBS的基本概念，沒有一點制作的方法和步驟，完全是盲人摸象，一路磕磕碰碰，幸好在強大的搜索引擎下，在參考了無數(shù)公司優(yōu)秀的案例下，制作了一個讓自己非常滿意的WBS圖，當然，其中會有各種錯誤。

還有一個就是在合作的過程，我覺得一個項目想要合理，高質量的完成，各小組間的溝通即為重要，這里面包含了項目組長的領導能力和人格魅力，像我們組來說，我感覺就有點分崩離析的味道，就是個人管個人，組長分配啥，做了就好，沒有形成一個小組間的共鳴，不知道其他組的進度和完成情況內容，所以內容應該有些分散，給組長也增加了很多的后期整理壓力。

三、提出的建議

1、案例分析的效果甚微，我感覺就是小組發(fā)表后，老師就是把小組的發(fā)言整合了一下，沒有告知這個案例到底說明什么，總感覺有點模棱兩可，沒有明確。

2、課堂氣氛很壓抑，我們沒有釋放應有的學習激情。

3、實驗課有些水，不知道在實驗課上做什么，一般都是老師講，學生自己玩電腦，應該在實驗課的時候，開設一點Project軟件的教程，幫助我們更好的掌握。

4、作業(yè)量比較大。

第二篇：IT項目管理總結報告

IT項目管理總結報告

引導語：IT項目管理對于信管來說，應該是一門重要的專業(yè)課，只有掌握了其中的分析方法，才能在以后的項目開發(fā)中，對項目進行科學，全面的管理，提高項目的質量。下面是小編為你帶來的IT項目管理總結報告，希望對你有所幫助。

篇一：IT項目管理總結報告

一、學習到的知識

通過本次課程的學習加之實習，首先，我知道了什么是項目，以及IT項目的定義什么，知道它是為解決信息化需求而產(chǎn)生的軟件、硬件、網(wǎng)絡系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、服務系統(tǒng)等一系列與信息技術相關的項目，同時，我了解到了IT項目的主要特點分為7個，即明確的目的、獨特性、時限性、目標漸進性、時效性、高風險性和智力密集型。在充分了解了定義之后，老師又詳細講解了項目的生命周期和管理模式，從項目4大階段：啟動、計劃、執(zhí)行、控制和項目管理9大知識領域：范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險、采購進行全面的解析。下面我就分別講述在這幾個方面自己學到的東西。

其中4大階段中，掌握的比較好的就是前兩個方面，在啟動方面，我覺得就是要預先考慮到項目實施過程可能出現(xiàn)的問題，進行提前的計劃，說到底就是未雨綢繆，里面最重要的就是可行性分析，它是作為項目能否開發(fā)的重要依據(jù)，提供需求、盈利、運行環(huán)境等多方的分析資料。另外一個，我掌握到的重要知識，就是WBS技術，我學會了如何對認為進行分解，將一個復雜的項目分成多個子項目，分別進行多次深度劃分。項目時間管理是我聽得最認真的內容，因為要作圖，里面我主要是針對網(wǎng)絡圖進行了認真的學習，知道網(wǎng)絡圖的意義以及如何繪制網(wǎng)絡圖，在網(wǎng)絡圖的基礎上，我學會了用個Project軟件生成項目的甘特圖，并且能夠從給出的甘特圖中讀取項目的信息和進度計劃。最難的是活動歷時估計中的關鍵路法，通過結合PPT，我掌握了如何根據(jù)給定的表格數(shù)據(jù)，推算出最早開始時間、最早結束時間、最遲結束時間、最遲開始時間、總時差，并在做完圖后，從中找出其關鍵路徑，即總時差為零的活動路線。

后面9個領域，都學的比較粗條，主要針對了成本、質量和風險管理。在成本管理方面，理論掌握的不好，主要就是知道了如何用Project軟件對項目分配資源，并且知道了如何解決資源沖突的幾種方法。

在項目質量管理方面，我通過實習，知道了IT質量管理的概念，整個體系，并且通過實習，知道了從哪幾個方面入手去編寫IT項目質量計劃，從而了解了一個項目團隊如何去保證其項目的質量，特別是實施計劃中，知道了一般性項目質量管理的工作計

劃，和高層領導以及項目經(jīng)理如何去評審一個項目以及各部門的任務分工和之間如何協(xié)調。

風險管理因為時間近，所以知識點記得比較多，最深刻的就是項目風險的評估分析。在里面，我主要掌握了如何定性的估計風險，學會了風險評定的等級劃分，和結果劃分。

二、感悟與體會

IT項目管理，其實自己沒有多少重視，總感覺學到的理論偏多，讓我值得欣慰的就是，我們在課程一開始就成立了分組，通過一個小組的整體協(xié)作，把整個項目過程都全部的經(jīng)歷了一遍，在完成的過程中，我發(fā)現(xiàn)，書上寫到的只是冰山一角，遠遠滿足不了你完成作業(yè)的標準，我很多時候都是拿到分配下來的題目，一陣發(fā)愁，然后翻了N遍書，還是不知道從何下手，可能是從來沒有接觸到類此的東西，缺乏思路，不知如何進行，只能在百度里尋找，希望找到材料，要是完全一樣的就更好，沒有的就東拼西湊，雖然其中有一些copy的影子，但自己也是閱讀了大量的資料，整合了各種數(shù)據(jù)，在不知不覺中，理解該方面也越來越深刻，至少一開始的迷茫感沒有了，其中讓我印象最深的就是制作WBS，書中只是講述了WBS的基本概念，沒有一點制作的方法和步驟，完全是盲人摸象，一路磕磕碰碰，幸好在強大的搜索引擎下，在參考了無數(shù)公司優(yōu)秀的案例下，制作了一個讓自己非常滿意的WBS圖，當然，其中會有各種錯誤。

還有一個就是在合作的過程，我覺得一個項目想要合理，高質量的完成，各小組間的溝通即為重要，這里面包含了項目組長的領導能力和人格魅力，像我們組來說，我感覺就有點分崩離析的味道，就是個人管個人，組長分配啥，做了就好，沒有形成一個小組間的共鳴，不知道其他組的進度和完成情況內容，所以內容應該有些分散，給組長也增加了很多的后期整理壓力。

三、提出的建議

1、案例分析的效果甚微，我感覺就是小組發(fā)表后，老師就是把小組的發(fā)言整合了一下，沒有告知這個案例到底說明什么，總感覺有點模棱兩可，沒有明確。

2、課堂氣氛很壓抑，我們沒有釋放應有的學習激情。

3、實驗課有些水，不知道在實驗課上做什么，一般都是老師講，學生自己玩電腦，應

該在實驗課的時候，開設一點Project軟件的教程，幫助我們更好的掌握。

4、作業(yè)量比較大。

篇二：《IT項目管理》課程期末總結報告

第一章 項目管理概述

項目就是“為創(chuàng)造一件獨特的產(chǎn)品、一項服務或者一種結果而進行的臨時性努力，”另一方面，日常運營是在維持商業(yè)經(jīng)營方面發(fā)揮作用。項目和運營的不同之處在于，當達到目標或者終止目標時，項目就結束了。三維約束為范圍、時間、和成本目標的約束。項目管理是“在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足項目的需要?！表椖拷?jīng)理不應該僅僅局限于試圖滿足項目具體的范圍、時間、成本和質量目標，同時必須促進整個過程以滿足項目活動涉及者或影響者的需要和期望。利益相關者是指參與項目活動和受項目活動影響的人。包括項目發(fā)起人、項目團隊、支持人員、客戶、使用者、供應商、甚至項目的反對者。

斯坦迪什咨詢集團進行的后續(xù)研究，給出了在過去10年中一些IT相關數(shù)據(jù)變化：獲得成功的IT項目數(shù)量翻倍，失敗的減半，好消息是項目經(jīng)理更過的了解項目如何才能成功，壞消息是想要取得IT項目的成功仍然十分不易。

第二章 項目管理與信息技術環(huán)境

利益相關者即可能來自組織內部，也可能來自組織外部;可能直接參與項目，也可能只受到項目的影響。項目生命周期就是這樣一系列項目階段的集合。一些組織設定一系列的生命周期以將其應用于所有的項目?？山桓冻晒且豁棶a(chǎn)品或服務，例如一份作為項目得出一部分的報告。一次培訓。項目可行性階段是前兩個階段的主要工作

制定計劃，項目獲取階段是實施和收尾的開展實際工作。系統(tǒng)開發(fā)生命周期是用來描述系統(tǒng)開發(fā)不同階段的一個框架，一般模型有瀑布模型、螺旋模型、增量構建模型、原型模型和快速應用開發(fā)模型。

第三章 項目管理過程組：案例研究

《項目管理知識體系指南》是一個標準，描述了管理項目的最佳方法。方法論則具體描述了該怎么去做事情，并且不同的組織通常有不同的方式.PRINCE2定義了45個獨立的子過程，并將它們分成8個過程組：項目發(fā)起;項目規(guī)劃;項目啟動;項目管理;項目階段監(jiān)控;產(chǎn)品交付管理;階段界限管理;項目收尾。敏捷方法論，全部的敏捷方法論包裹一個互動的工程流程和迭代式增量軟件交付。六西格瑪方法論，六西格瑪項目經(jīng)常采用兩種方法論分別為:DMAIC,及定義，衡量分析，改進，控制，用于改進已有業(yè)務流程。

AgenciaClick是巴西圣保羅的一家互動式廣告和在線通信公司。2007年被項目管理協(xié)會PMI評為項目管理優(yōu)秀組織。收益猛增132%，者歸功于5年來整個公司對卓越項目管理實踐的高度重視。講《項目管理知識體系指南》作為開發(fā)方法論和項目管理培訓計劃的依據(jù)。

第四章 項目集成管理

項目集成管理包括6個主要過程：制定項目章程;創(chuàng)建初步的項目范圍說明書;指導和管理項目實施;監(jiān)控項目工作;整個變更控制。項目或項目階段收尾。界面管理涉及明確和管理項目眾多元素相互作用的交界點。戰(zhàn)略計劃包括分析組織的優(yōu)勢和劣勢，許多人對用于戰(zhàn)略計劃的SWOT分析非常熟悉，即優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。心

智圖法是一種結構分解的技術，用過從一種核心理念發(fā)散出來的方式將想法和概念結構化。項目的整個介紹至少應包括：項目名稱;項目發(fā)起人名稱;項目經(jīng)理和關鍵團隊成員的名單;項目可交付成果;相關的重要資料清單;準確的術語表及其解釋。如何組織和開展項目描述包括：組織結構圖;項目責任;其他與組織或者過程相關的信息。項目運用的管理和技術方法包括的內容：管理目標;項目控制;風險管理;項目人員配置;技術過程。

第五章 項目范圍管理

項目范圍管理包含5個主要階段：需求收集;范圍定義;產(chǎn)檢工作分解結構;范圍核實;范圍控制。項目范圍管理的下一步就是創(chuàng)建工作分解結構。工作分解結構以可交付成果為中心，將項目中涉及的工作進行分解，定義出項目的整體范圍。制作工作分解結構的方法：使用指南;類比法;自上而下法;自下而上法;心智圖法。范圍蔓延導致IT項目失敗的可怕的事例。范圍公職是指控制項目范圍的變更。

WBS在整個項目中是非常重要的每個任務的狀態(tài)和完成情況是可以量化的。明確定義了每個任務的開始和結束。每個任務都有一個可交付成果。工期易于估算且在可接受期限內。容易估算成本。各項任務是獨立的。各項任務能被描述的。所以做好WBS 是非常重要。

第六章 項目時間管理

項目時間管理涉及6個主要過程：活動定義;活動排序;活動資源估計;活動工期估計;進度安排;進度控制。依賴關系或關系與

項目活動或任務的排序有關。項目活動見之所以產(chǎn)生依賴關系有三個原因：強制依賴關系;自由依賴關系;外部依賴關系?；顒娱g共有4中關系：完成—開始;開始—開始;完成—完成;開始—完成;網(wǎng)絡圖是一個顯示項目活動間邏輯關系或順序的示意圖。繪制網(wǎng)絡圖使用的是雙代號網(wǎng)絡圖法或箭線圖法?；顒庸て诘扔陂_展活動的實際時間加占用時間，人工量是指完成一項任務所需的工作天數(shù)和工作小時

第七章 項目成本管理

利潤是收益減去支出的值。利潤率是利潤與收入的比率。生命周期成本是通過在項目的整個生命周期來對項目成本進行全面的審視，來幫助你對項目的財務成本和收益進行精確地計劃。直接成本：是與生產(chǎn)項目產(chǎn)品和服務直接相關的成本。間接成本：是不與生產(chǎn)產(chǎn)品和服務直接相關的成本，但它間接地和完成的項目相關。沉沒成本：是指在過去話費的錢。類比估計也稱由上到下估計，是用實際的，以前的，相似的項目作為基礎，來估計當前項目的成本。成本基線是項目經(jīng)理為了衡量和監(jiān)控成本績效而是用的一種時間段式的預算。

組織經(jīng)常通過購買IT產(chǎn)品和服務來幫助減少成本、改進運作，例如最近對一家金融機構ATM機的研究表明，通過運用IT技術，ATM機單筆取款成本降低。改善環(huán)境越來越為全球所強調，因此也使得另一個成本消減戰(zhàn)略得以實施，投資綠色IT和其他首創(chuàng)項目不僅幫助環(huán)境得到改善也幫助公司走出困境。戴爾公司2008年達到“碳中和”開展‘為我種樹’的活動方案。

第八章 項目質量管理

IT項目中影響質量的重要范圍因素包括功能性及特性、系統(tǒng)輸出、性能、可靠性及可維護性。

其中基本質量工具：因果圖將質量問題追溯至相應的生產(chǎn)運作;控制圖是一張實時展示信息的圖表;運行圖是一個展現(xiàn)一個過程在一段時間的歷史和變化情況的模型，是一個發(fā)生順序畫出數(shù)據(jù)點的線性圖表;散點圖可以顯示兩個變量之間是否有關系;柱狀圖是一個變量分布的條狀圖;帕累托圖表是一個幫助鑒別問題和對問題進行優(yōu)先排序的柱狀圖;流程圖是過程邏輯及流向的圖形展示。DMAIC改進過程每個階段的簡單描述：定義;衡量;分析;改進;控制。六西格瑪原則內容：六西格瑪要求全員參與;六西格瑪培訓通常遵循“腰帶”系統(tǒng);成功實施六西格瑪原則的組織有能力且有意愿同時采用兩個看似相反的目標;對從中獲益的組織來說，六西格瑪不僅僅是一中活動或一項紀律。

第九章 項目人力資源管理

項目人力資源管理包括四個過程：制定人力資源計劃;組建項目團隊;建設項目團隊;管理項目團隊。解釋和分配工作的框架步驟分為4部：確定項目需求、定義怎樣為之完成工作、把工作分解成易于管理的要素、分配工作職責。資源負荷是指在特定時期所需要人員的數(shù)量。資源平衡的目的是創(chuàng)建一個更平穩(wěn)的資源分配和試用。資源過載是一種資源沖突的類型。資源平衡有幾大好處：當資源更持續(xù)的得到使用時，他們只需要較少的管理、讓項目經(jīng)理在試用承包商或者其他昂貴的資源時，可以利用JIT的庫存策略、資源平衡還能減少

[IT項目管理總結報告]

第三篇：項目管理-項目總結報告

合同號：

總 結 報 告

項目經(jīng)理：

起止時間：

單位：XXX

一、項目概述

1.項目描述

2.項目干系人

二、項目總結

1.進度

2.成本

3.質量

4.范圍

三、成功之處

四、存在不足

五、經(jīng)驗與教訓

六、建議

七、收獲

編制：

審核：年月日期：

第四篇：項目竣工管理總結報告

項目竣工管理總結報告

首先要感謝單位領導對我的信任，讓我有幸成為最先擔當項目執(zhí)行經(jīng)理的學生，既期待不已又挑戰(zhàn)不斷。2010年9月我?guī)е∈鎭淼饺A潤水泥龍巖水泥廠項目開始了我的新征程，面對的是我們以前未有合作過的客戶，這是一個探索并不斷取得成績的歷程。一開始大包方見我如此年輕還心存懷疑，擔心我們不能勝任這樣的工作。當然要想得到他人的認可，就得做令他人佩服的事情。當時大包方花重金聘請了一位原先在中建三局擔任過項目經(jīng)理的現(xiàn)場主管，由于他沒有參與過水泥廠建設的經(jīng)驗，在做生料庫的施工方案時，考慮不周全，首先進入的木工班組根本不能勝任施工工作，造成中途更換木工班組，浪費了大批定型模板，讓大包方蒙受了經(jīng)濟損失。我們發(fā)揮我們的長處讓我單位管理的C標段從技術方案到現(xiàn)場管理都做得井井有條。積極參與各項管理，給予技術支持，想客戶之所想，急客戶之所急。既讓我們站穩(wěn)腳跟，又維護了公司的社會形象，贏得了大包方和業(yè)主一致認可。以至于華潤水泥（龍巖雁石）項目開工前期，涂老五直接讓我管理華潤水泥雁石項目。從與業(yè)主的接洽到臨舍的安排與建設由我全權負責。大包方只負責財務，材料采購，與部分現(xiàn)場管理人員的配備。我們從與業(yè)主監(jiān)理溝通到測量放線，現(xiàn)場施工，內業(yè)資料等各項全面主導管理。不但讓我得到了更好的實戰(zhàn)鍛煉，重要是讓一批學生成長起來，達到了“做一個項目出，出一批人才”的預期目標。在這兩年時間里，是我學習與成長的兩年。由于馬不停蹄的做工程，未能做一次全面總結，在這里我將對工程管理過程中的些許感觸及平時學到的管理知識進行自我闡述，作為一個項目經(jīng)理，確定自己的定位，項目經(jīng)理是業(yè)主與乙方共同利益的體現(xiàn)者，對工程進行綜合的動態(tài)的管理，項目經(jīng)理應有的主要職責就是對工程進行三控制、二管理、一協(xié)調。

一、施工進度管理

施工進度控制方法主要是規(guī)劃、控制、協(xié)調。

1、規(guī)劃是指在施工項目實施的全部過程中進行施工，確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃。根據(jù)合同工期倒排總施工進度計劃；根據(jù)總計劃及子項交安日期，編排各子項施工計劃；各子項劃分施工段，編排月、周施工計劃，對已制定好的計劃需嚴格執(zhí)行。

2、控制是指在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調整。

3、協(xié)調是指協(xié)調與施工進度有關的單位、部門、和工作隊之間的進度關系。

影響施工項目進度的因素：

1、有關單位的影響：最主要對有關單位作好協(xié)調工作，以達到我施工單位工程順利進行。作到甲方影響有簽證，平行施工單位影響有甲方認可。

2、施工條件的影響：在客觀條件影響下，使工期發(fā)生了偏差，需要及時與甲方溝通，取得甲方認可。

3、技術失誤：在技術交底過程中，要保持嚴肅、認真的態(tài)度，使工對各施工環(huán)節(jié)熟練掌握。

4、施工組織管理不利：在施工之前編制好施工計劃，主要對施工順序進行反復推敲。對施工管理制度進行制定。

5、意外事件的出現(xiàn)：當突發(fā)事件出現(xiàn)的時候，是避免不了的。這就要求在施工過程中要保持認真的態(tài)度。

作為項目經(jīng)理要分析各種因素采取措施對工期進行動態(tài)的控制以保證工期。

二、質量管理

堅持“百年大計、質量第一”做好事前、事中、事后三環(huán)節(jié)工作，抓好質量控制。

（一）事前質量控制

事前質量控制，指在正式施工前進行的質量控制，其控制重點是做好施工前準備工作，且施工準備工作要貫穿于施工全過程中。

事前質量控制的內容：

1、技術準備：熟悉和審查項目的施工圖紙，掌握要點重點，編制項目施工組織設計。

2、物質準備：包括施工材料、施工工具以及施工附材的準備。

3、織組準備：包括施工項目組織機構；集結施工隊伍，對施工隊伍進行入場教育。

4、施工現(xiàn)場準備：材料進場，技術交底工作進行，編制工程質量管理制度。

（二）事中質量控制

事中質量控制是指在施工過程進行的質量控制，事中質量控制的策略是全面控制施工過程其具體措施是：

1、工序交接有檢查（抽查）。

2、施工分項有方案。

3、技術措施有交底。

3、圖紙會審有記錄。

4、設計變更有手續(xù)。

5、質量處理有復查。

6、質量文件有檔案。

（三）事后質量控制

事后質量控制是指在完成施工過程形成產(chǎn)品的質量控制。

1、組織調試運行。

2、準備驗收文件。

3、組織自檢和初步驗收。

影響施工項目質量的因素，有以下五大方面：

1、人，人是直接參與施工的組織者、指揮者與操作者，主要是擔負失誤，以至發(fā)生人為質量問題，這就是對參與施工人員的主要控制。

2、材料，材料的控制是指對原材料、設備以及附件的控制。主要是嚴格檢查驗收、正確合理地使用，管理臺帳，進行收、發(fā)、儲各環(huán)節(jié)的技術管理，避免混料和將不合格的原材料使用到工程上。

3、機械，機械的控制包括施工機械設備、工具的控制，正確使用、管理和保養(yǎng)好機械設備，建全制度，確保機械設備處于最佳使用狀態(tài)。

4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工藝、施工組織設計、施工技術措施的控制。主要應切合工程實際，能解決施工難題。

5、環(huán)境，工程的環(huán)境很多，有工程技術環(huán)境，工程管理環(huán)境，勞動環(huán)境，作為項目經(jīng)理應根據(jù)影響質量的環(huán)境，采取有效的措施嚴加控制，尤其是施工現(xiàn)場，應建立文明施工，文明生產(chǎn)環(huán)境，為確保質量創(chuàng)造良好的條件。

施工質量控制的原則：

1、堅持“質量第一，用戶至上”。

2、以人為核心。

3、以預防為主。

4、堅持“質量標準，嚴格檢查，一切用數(shù)據(jù)說話”。

5、貫徹科學、公正、守法的職業(yè)規(guī)范。

三、安全管理

對于安全的管理要依據(jù)以下六項原則執(zhí)行：

1、管生產(chǎn)同時管安全。安全寓于生產(chǎn)之中，并對生產(chǎn)發(fā)揮促進和保證作用，因此，安全與生產(chǎn)雖有時會出現(xiàn)矛盾，但從安全、生產(chǎn)管理的目標目的，表現(xiàn)出高度的一致和安全的統(tǒng)一。

2、堅持安全管理的目的性。安全管理內容是對生產(chǎn)中的人、物環(huán)境因素狀態(tài)的管理，有效的控制人的不安全行為和不安全狀態(tài)。清除避免事故。達到保護勞動者的安全與健康的目的。

3、堅持貫徹預防為主的方針。安全生產(chǎn)的方針是“安全第一、預防為主”。

4、堅持“四全”動態(tài)管理，安全涉及的，生產(chǎn)涉及的方方面面，涉及的從開工到竣工交付的全部生產(chǎn)過程，涉及的全部的生產(chǎn)時間，涉及的一切變化著的生產(chǎn)因素。因此生產(chǎn)活動中堅持全員、全進程、全方位、全天候的動態(tài)安全管理。

5、安全管理重在控制。進行安全管理的目的是預防、消滅事故，防止消除事故傷害，保護勞動者的安全與健康。

6、在管理中發(fā)展、提高。安全生產(chǎn)管理是在變化著的生產(chǎn)活動中的管理，是一種動態(tài)，其管理就是意味著不斷發(fā)展的，不斷變化的，以適應變化的生產(chǎn)活動，預防新的危險因素。

安全管理的具體措施：

1、落實安全責任，實施責任管理。項目經(jīng)理是施工項目第一責任人。安全員是現(xiàn)場安全管理的監(jiān)察員，各子項主管施工員是安全管理的落實人。

2、安全教育與訓練，使人為的失誤減少，增強工人的安全意識。安全員負責定期組織個施工班組進行安全教育，每次培訓均有記錄存檔。

3、安全檢查。安全檢查是發(fā)現(xiàn)不安全行為和不安全狀態(tài)的重要途徑。配合監(jiān)理業(yè)主每周定期組織的安全聯(lián)合檢查。做好預防和整改工作。

4、作業(yè)的標準化，按科學的作業(yè)標準規(guī)范人的行為，有利于控制人的不安全行為，減少人為失誤。保證各工種不隨便調換工作，發(fā)揮其專業(yè)化，熟練化的優(yōu)勢，是保證工程質量的有效措施。

5、生產(chǎn)技術與安全技術的統(tǒng)一。具體落實“管生產(chǎn)的同時管安全”的原則。各現(xiàn)場施工員與班組長要全面落實各自安全管理責任。配合安全管理工作。

6、正確對待事故的調查與處理。

四、成本管理

成本控制是做為一個項目經(jīng)理應具備的，是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現(xiàn)。

施工項目施工期間，控制成本的措施：

1、辦理施工任務單和限額購料單的管理。

2、將施工任務單和限額領料單與施工預算進行控制，指出差異，分析差異原因，并采取有效的糾偏措施。

3、以某一段時間為一個周期，對成本發(fā)生進行核算比較，發(fā)現(xiàn)問題采取措施正確處理。

4、定期檢查。施工中成本控制情況，發(fā)現(xiàn)情況主動處理。具體辦法：（1）以施工預算控制成本支出，包括 人、材料、機械要用的控制。（2）以施工預算控制人力資源和物質資源的消耗。

五、合約管理與信息管理

市場經(jīng)濟在某種意義上說是契約經(jīng)濟、合同經(jīng)濟。一個項目的經(jīng)營成敗和合同與合同管理有密切關系。因此，必須十分重視合同及合同管理。合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。全過程就是由洽談、草擬、簽訂、生效開效，直至合同失效為止。我們不僅要重視簽訂前的管理，更要重視簽訂后的管理。系統(tǒng)性就是凡涉及合同條款內容的各部門都要一起來管理。動態(tài)性就是注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對我方不利的變化，及時對合同進行修改、變更、補充或中止和終止。切不可以為簽了合同就萬事大吉，把合同束之高閣，我們要防止由于合同管理不善而遭到的懲罰。作為項目經(jīng)理的我主要工作就是要對已簽訂的施工合同進行認真透析了解，趨利避害，盡力遵照合同辦事。

這里說的信息管理主要是工程簽證以及索賠信息的收集、整理、處理、存儲。施工工程中涉及到工程聯(lián)系單，變更單需按要求收集，并按合同要求及時辦理確認簽章。簽章回來的所有原件由合約部專員進行管理分類歸檔，爭取在當月的工程進度款申報時一并報上，及時辦理階段結算。

交工驗收做好記錄，及時匯總竣工資料，編制者的主動性與積極性是編好結算的保證。全面收復相關資料，為結算編制提供充分的依據(jù)。仔細分析，算全該算的內容是關鍵。正確處理好公共關系，是搞好結算的重要手段。

六、溝通管理

沒有溝通，就沒有管理。這個我深有感觸，當時巖山項目大包方剛進入龍巖地區(qū)老板舍得花重金，派專人打通關系，所以與業(yè)主溝通不存在什么問題。但是雁石項目完全由我開始管理后，大包方老板基本不參與基地業(yè)主人脈關系的處理，完全由我來牽頭。確實倍感壓力。一般來說業(yè)主對工程項目最關心的是進度、投資、質量和合同，其實最重要的是信息溝通問題。項目溝通管理，就是為了確保項目信息合理收集和傳輸，以及最終處理所需實施的一系列過程。包括為了確保項目信息及時適當?shù)漠a(chǎn)生、收集、傳播、保存和最終配置所必須的過程。項目溝通管理為成功所必須的因素------人、想法和信息之間提供了一個關鍵連接。涉及項目的任何人都應準備以項目“語言”發(fā)送和接收信息，并且必須理解他們以個人身份參與的溝通會怎樣影響整個項目。溝通就是信息交流。組織之間的溝通是指組織之間的信息傳遞。對于項目來說，要科學的組織、指揮、協(xié)調和控制項目的實施過程，就必須進行項目的信息溝通。好的信息溝通對項目的發(fā)展和人際關系的改善都有促進作用。

（1）正確處理總承包方與業(yè)主的關系

作為總包方要正確理解業(yè)主的設計意圖和要求，在施工過程中定期向業(yè)主匯報施工進展，交換意見，如果業(yè)主有好的建議或要求我們要及時的給予回應與解決，以創(chuàng)造良好合作氛圍。

（2）處理好與分包方的溝通協(xié)調關系

作為總包方應主動、積極、詳細地向分包方介紹工程概況，技術要點和工程進度、并對分包方的工程進度和質量進行全程的跟蹤控制，對各分包方施工平面幾交叉施工方面進行綜合協(xié)調；各分包方作為項目的建設者，在施工中遇到困難，例如：場地、材料、機具等問題，要加強與總包方溝通，通過總包方的及時溝通解決施工中出現(xiàn)的各種問題。

（3）正確處理項目內部人員的協(xié)調關系

項目經(jīng)理所做的每一件事情都包含溝通，項目經(jīng)理沒有信息就不可能進行管理，而信息只有通過溝通得到。所以項目經(jīng)理必須有很強的溝通意識，要花50%—70%的精力用于溝通，同時要掌握提高溝通有效性的基本原則，做到盡早溝通和主動溝通。

盡早溝通和主動溝通要求項目經(jīng)理有一定的前瞻性，定期和相關人員建立溝通，及時發(fā)現(xiàn)當前問題和潛在問題，采取有效措施，避免項目實施中不必要的損失。項目經(jīng)理要利用項目生產(chǎn)例會，促進項目組成員的相互了解、熟悉，明確各項目組成員角色分工、職責和權限，與其他成員的接口，并使所有成員對項目目標和工作計劃充分了解。

工程項目經(jīng)理未必是樣樣精通的專才，但至少應該是樣樣都熟悉的通才，否則，很難將一個復雜的大型項目管好。對項目中某一專業(yè)領域一點也不懂的項目經(jīng)理，就很難與項目組中該領域的成員溝通，難以監(jiān)督和檢查他們工作的效率和質量。

項目溝通首先要有明確目的。溝通前，項目經(jīng)理要弄清楚作這個溝通的真正目的是什么？要對方理解什么？確定了溝通目標，溝通的內容就圍繞溝通要達到的目標組織規(guī)劃，也可以根據(jù)不同的目的選擇不同的溝通方式。

其次，要做到充分的“聽”與藝術的“說”。項目經(jīng)理只有集中精力地聽，才能領會講話者的意圖，只有領會了講話者的意圖，才能選擇合適的語言和方法進行溝通。

第三，發(fā)揮權威，終止爭論。工程項目溝通過程中不可避免地存在爭論，諸如在技術、方法上的爭論，這種爭論往往喋喋不休，永無休止，終結這種爭論的最好辦法是項目經(jīng)理發(fā)揮權威性。

七、材料管理

由于是聯(lián)營項目，大包方配有專門的材料管理人員，但是大致流程還是，由主管工長會同班組長提材料計劃—預算員審核—項目經(jīng)理審批—材料員采購。只是針對工業(yè)建筑點多面廣的特點，必須解決好材料的采購供應、分類堆放及合理發(fā)放等方面的問題。對所需材料的品牌、材質、規(guī)格、數(shù)量要精心測算，一次到位，以避免材料訂購不符，進而影響工程進度。根據(jù)現(xiàn)場實際情況及進度情況，合理安排材料進場，對材料做進場驗收、整理分類，根據(jù)施工組織平面布置圖指定位置歸類堆放于不同場地，使用追蹤、清驗。對于到場材料，清驗造冊登記，嚴格按照施工進度合理發(fā)放、使用材料。

八、勞務管理

專業(yè)分包隊伍是跟大包方有長期合作的幾個隊伍，已經(jīng)形成了相對穩(wěn)定的合作流程，按照“先簽合同后施工”和“誰施工、誰管理”的原則，由項目經(jīng)理在施工前與其簽訂《工程分包合同》，其內容應包括：工程名稱、內容、包價、建設工期、質量、料物資和設備的供應方式、竣工驗收與質量保修、工程款結算、違約責任等條款。

項目部對內部勞務班組以下達施工任務書的方式實行合同化管理。在做好技術、安全交底的同時，應對其所施工的工程數(shù)量、部位、質量等事項、材料耗用量、用工數(shù)量、進度計劃等指標進行細化、分解和明確，并加強對勞務作業(yè)層人員的崗位技能培訓以及作業(yè)質量和效率的檢查。

勞務結算，由我監(jiān)督大包方與勞務分包隊伍的階段結算與竣工結算，杜絕拖欠工人工資。在業(yè)主工程款不能及時到位時負債督促大包老板設法解決工資結算問題，避免工人鬧事對公司造成負面影響。

九、機械設備管理

機械設備使用過程是體現(xiàn)購置目的、完成施工任務、創(chuàng)造產(chǎn)值和效益的過程，同時也是反映機械設備壽命的過程。因此，機械設備使用管理是機械設備現(xiàn)場管理中最關鍵的環(huán)節(jié)。如果機械設備使用不當，不僅直接縮短機械壽命，增加機械運行成本、修理次數(shù)和修理費用，還會造成修理工作及配件供應的緊張，影響施工組織、安排和實施，難以保證工程的需要。在實際工作中，常常存在著“只使用，不管理”、“管機不管人”和“管人不管用”等多種管理脫節(jié)傾向，只強調機械設備完成生產(chǎn)任務，而忽略管理工作，這是違反事物發(fā)展規(guī)律的。

因此需培訓專門的機械管理人員，負責操作人員的培訓，以及機械的保養(yǎng)修理工作。對塔吊，電氣焊設備等特種作業(yè)人員還需持證上崗。為使保養(yǎng)真正落到實處，可以把保養(yǎng)內容表格化，并納人操作手的職責范圍進行考核，增強其責任心。同時規(guī)定機械修理時，操作人員應跟隨機械修理工參與修理。操作手跟隨修理工一起修理自己操作的機械，可以減少修理工的工作量，壓縮現(xiàn)場修理人員的數(shù)量，還可以及時發(fā)現(xiàn)平時使用和保養(yǎng)中存在的問題，進一步了解機械內部結構，豐富修理知識，提高故障的診斷水平。

十、項目風險管理

本工程在開工前，對可能涉及到的風險因素進行分析，采取了一定的方式進行了風險的規(guī)避，并制定了相應的應急預案。由于公司與華潤業(yè)主有過多次合作，對業(yè)主的資金情況有一定的了解，從而降低了本項目在該方面的風險。

與勞務隊伍的風險規(guī)避方式，主要采取制訂詳細的合同，注明可能造成風險產(chǎn)生的因素和相應措施，減小了因勞務分包造成對本項目的風險。

在工程前期，對可能對工程工期造成影響的風險因素，我項目經(jīng)過多次會議，客觀分析因素，最終確定將按事前、事中、事后控制的原則，分別對這些因素加以分析、研究，并制定相應對策，以確保工程按期完成。

十一、聯(lián)營管理經(jīng)驗與不足

在參與了多個聯(lián)營項目管理后，我們積累了一些寶貴的經(jīng)驗：

1、公司委派我們與聯(lián)營方合作，首先我們要堅守自己的職責和維護公司的聲譽。質量是基礎，安全是底線。

2、在保證了公司的聲譽以及在公司允許的范圍內，盡量去幫聯(lián)營方爭取利益，聯(lián)營方多數(shù)情況下，缺乏簽證索賠意識。這時候我們需要發(fā)揮我們的專業(yè)特長，積極尋找簽證點，及時辦理簽章手續(xù)。

3、堅持深入?yún)⑴c管理，這要求我們不搞特殊化，和官僚化，與大包方保持作息一致。

4、不遺余力的給大包方提供技術支持，鼓勵學生參與現(xiàn)場施工管理，通過給大包方有經(jīng)驗的施工員指派學生當幫手，既能參與管理也能培養(yǎng)學生。讓有施工經(jīng)驗的同事直接參與施工管理當中，為大包方減少人力資源投入，又能讓我們同事親歷親為提升管理水平。

5、服務至上，對需要公司參與的，進度結算，與稅務問題。積極工作，絕對不能因為我們的工作影響大包方的利益。

雖然積累了一些經(jīng)驗，但是由于各自的出發(fā)點有差異，所以在工作中仍然有些不足：

1、安全管理常常不能按規(guī)范要求進行，存在一些危險施工的現(xiàn)象。這跟大包方安全意識淡薄和不愿意投入資金，有很大關系。

2、成本管理，由于聯(lián)營的關系我們對材料采購與使用參與管理較少，現(xiàn)場一些材料浪費較大。

第五篇：大壩施工項目管理總結報告（推薦）

石埡子大壩施工項目管理簡述

摘 要：論述在施工項目管理中如何進行成本控制，闡述了成本控制存在的問題、成本控制原則以及如何采取措施進行成本控制，使施工管理符合成本控制目標要求。關鍵詞：成本控制；原則；系統(tǒng)；施工項目 工程概況

石埡子水電站位于貴州省東北部，烏江水系左岸一級支流——洪渡河中下游。電站樞紐由碾壓混凝土重力壩、右岸引水發(fā)電系統(tǒng)組成。電站正常蓄水位544m（高程），相應庫容3.215億m3，裝機容量為140MW（2×70MW）；保證出力26.1MW，年發(fā)電量4.782×108kW?h。電站發(fā)電死水位為520m。

大壩為碾壓混凝土重力壩，壩頂高程547.50m，壩底高程413.00m，最大壩高134.50m。壩頂寬7.00m，擋水壩段下游坡比為1:0.72，溢流壩段最大壩底寬為103.44m。壩頂軸線長度為217.86m，在河床溢流壩段設3孔12×20.5m（寬×高）的溢流表孔，堰頂高程523.50m，采用WES曲線。下接差動式挑流鼻坎，挑鼻坎末端高程分別為493.38m、480.02m，挑鼻坎反弧半徑分別為21m、44.27m。壩軸線方位角為N89°E。壩體大體積混凝土為C15三級配碾壓混凝土，壩體上游面采用C20二級配碾壓混凝土自身防滲。

目前左、右岸壩肩開挖完成；左、右岸三層帷幕灌漿隧洞開挖、襯砌完成；大壩混凝土施工左半塊碾壓至517.5m、右半塊碾壓至523m、10#、11#壩段碾壓至546m。2 大壩施工管理

建設工程項目管理的內涵是自項目開始至完成，通過項目策劃和項目控制以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得到實現(xiàn)。項目管理的任務主要包括施工安全管理、成本管理、進度管理、質量管理、合同管理和信息管理。

2.1安全文明施工管理

“以人為本，預防為主，保障安全，控制風險”是職業(yè)健康安全生產(chǎn)方針，在生產(chǎn)過程中，自覺地、認真地貫徹這一方針，是保護企業(yè)生產(chǎn)力，贏得效益的一項重要措施。職業(yè)健康安全生產(chǎn)水平是反映企業(yè)管理水平、文明程度的一個重要標志。水利水電工程施工有其行業(yè)的特殊性，警鐘長鳴，防患于未然，預防事故發(fā)生始終是工程項目管理的重點。

現(xiàn)場成立項目經(jīng)理領導下的，由主管安全副經(jīng)理、總工、安全環(huán)保部、工程 技術部等負責人組成的施工安全文明管理領導小組。各廠、隊和部室負責人是本單位的現(xiàn)場直接安全文明責任者，保證全面執(zhí)行各項管理制度，對本單位的安全文明施工負直接領導責任。

完善了各類安全管理規(guī)章制度，根據(jù)本工程的特點及條件制定《安全生產(chǎn)責任制》，并按照頒布的《安全生產(chǎn)責任制》的要求，落實各級管理人員和操作人員的安全生產(chǎn)負責制，做到縱向到底，橫向到邊，人人做好本崗位的安全工作。編制實施性安全施工組織設計，對土石方開挖、土石方運輸、混凝土澆筑、灌漿施工等作業(yè)，編制和實施專項安全施工組織設計，確保施工安全。實行逐級安全技術交底制，由安全部人員進行詳細安全技術交底，專職安全員對安全技術措施的執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查，并作好記錄。加強施工現(xiàn)場安全教育，對所有從事管理和生產(chǎn)的人員施工前進行全面的安全教育，重點對專職安全員、班組長、從事特殊作業(yè)的架子工、起重工、電工、焊接工、機械工、機動車輛駕駛員等進行培訓教育。認真執(zhí)行安全檢查制度，對施工現(xiàn)場每旬進行一次全面安全檢查，作業(yè)班每天進行一次巡視檢查。視工程實際情況，在施工準備前、施工危險性大、季節(jié)性變化、節(jié)假日前后等應進行檢查。對檢查中發(fā)現(xiàn)的安全問題，按照“三不放過”的原則立即制定整改措施，定人限期進行整改。按照公安部門的有關規(guī)定，對易燃、易爆物品、火工產(chǎn)品的采購、運輸、加工、保管、使用等制定一系列規(guī)章制度，并接受當?shù)毓膊块T的審查和檢查。炸藥必須存放在距工地或生活區(qū)有一定安全距離的倉庫內，未經(jīng)批準，不得在施工現(xiàn)場堆放炸藥。

2.2大壩施工質量管理

石埡子大壩施工主要包括壩肩開挖、隧洞開挖、支護和填筑、混凝土施工、灌漿、試驗檢測等，涉及范圍廣、工序復雜，為了達到合同質量要求，在施工中嚴格過程控制、按照相關規(guī)范、規(guī)章和有關單位提供的技術要求對各項施工進行質量控制。

項目部建立、健全了管理體系，建立五部一室，即質量部、工程技術部、機電物資部、安全部、財務部和辦公室，并成立了質量管理委員會，項目部經(jīng)理為質量管理第一責任人、總工為主管責任人、各部門負責人為質委會委員，項目部各作業(yè)隊成立相應的質量管理領導小組。項目部配備專職質檢人員，質量檢查嚴格實行三檢制度。

本標工程的質量方針是：“精心施工，創(chuàng)建精品，持續(xù)改進，追求卓越”。質 量目標是：“以顧客滿意為關注焦點，確保“工程達標投產(chǎn)”，確保優(yōu)良工程。單元工程合格率100%，單元工程優(yōu)良率85%以上，各分部工程驗收優(yōu)良率80%（主要分部工程必須全部優(yōu)良）以上。杜絕重大質量責任事故?！?/p>

根據(jù)本工程的施工任務和特點，以質量目標為宗旨，以ISO9000標準為指南，遵循質量保證體系文件和合同文件，建立健全質量保證體系，制定本工程的質量管理辦法，明確項目部各級人員質量職責，正確合理地分配質量體系要素，實施全面質量管理。建立以項目部經(jīng)理為第一責任人、總工程師為主管責任人、生產(chǎn)副總經(jīng)理為協(xié)管負責人、質量部主任和安全部主任為具體負責人、作業(yè)隊長為直接責任人的質量責任制。成立由各職能部門負責人參加的工程質量管理委員會，建立有效的工程質量管理體系，積極、廣泛開展質量創(chuàng)優(yōu)活動。實行在質量管理委員會領導下的質檢工程師負責制，對全部工程分項最終質量及各工程項目的施工工序進行全部、全過程質量監(jiān)督控制；以測量、試驗數(shù)據(jù)為基礎加上現(xiàn)場質檢員的監(jiān)督，實行質檢工程師一票否決權制度。

石埡子水電站碾壓混凝土大壩高134.5米，技術含量高，質量要求高；目前大壩混凝土整體澆至497m高程、最大壩高已達546m高程。在施工過程中制定科學合理的施工措施，投入了足夠的資源；碾壓混凝土施工建立了施工工法，實施了每倉“澆筑要領圖”制度并進性詳細的技術交底；質量保證體系和監(jiān)督體系完善，規(guī)章制度基本齊全，在工序控制方面從原材料控制到各工序檢查驗收執(zhí)行正常，對施工中出現(xiàn)的質量缺陷能夠認真分析原因，及時采取處理措施，質量管理體系運行有效，工程施工在受控狀態(tài)，通過各種取樣試驗檢測及大壩混凝土取芯試驗分析，質量狀況良好，施工過程控制中間產(chǎn)品及工程實體質量滿足設計及規(guī)范要求。

大壩主體工程在施工過程中無重大質量缺陷，無重大質量、安全事故發(fā)生，施工質量滿足合同及驗收要求。壩肩開挖和支護、基礎固結灌漿和混凝土施工等過程均受控，單元驗收合格率100%。施工中所使用的原材料如水泥、粉煤灰及外加劑、鋼筋、止水等進場時均有出廠合格證，進場后試驗室根據(jù)規(guī)范要求及時進行了抽樣檢測，檢測結果均符合技術規(guī)范要求。大壩各項施工過程均處于受控狀態(tài)。

2.3 大壩施工進度管理

根據(jù)工程特點及招標文件控制進度要求，結合以往類似工程施工經(jīng)驗，確定 本工程的施工進度編制原則如下：

（1）嚴格按照招標文件規(guī)定的控制進度和節(jié)點工期為依據(jù)，執(zhí)行基本建設程序，遵照國家政策、法令和有關規(guī)程規(guī)范，采取積極有效的技術措施和科學合理地安排施工程序及進度，確保節(jié)點工期及合同總工期目標按期實現(xiàn)。對影響總工期的關鍵項目作重點研究，將各項目的施工程序合理銜接，尋求資源平衡，注重均衡生產(chǎn)和文明施工。

（2）合理安排多工作面、多工序間的平行交叉作業(yè)及工序銜接關系，做到“平面多工序，立體多層次”，達到提高工作效率和有效利用運輸?shù)缆?，?jié)省直線工期的目的。

（3）根據(jù)施工組織設計方案和各項目施工特點，合理編制施工進度，緊緊圍繞關鍵線路組織施工，在確保關鍵線路節(jié)點工期的同時，求得總進度協(xié)調進展。

（4）根據(jù)施工進度均衡，施工資源配置均衡的原則，重點保障關鍵線路施工，保證各節(jié)點工期和總工期按時完工。

（5）采用適中的施工強度指標排定施工進度，對不可預見因素留有充分的回旋余地，并在施工中力求實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，文明施工。

（6）每一周、每一月按時上報施工周報和月報、月計劃，年初上報年計劃，做到施工有計劃、有條理。

目前正處于2010年防洪度汛和4月底石埡子電站首臺機組發(fā)電的節(jié)點目標施工的關鍵時段。根據(jù)下閘蓄水發(fā)電形象進度面貌要求，2010年4月25日前：大壩2#~9#壩段至EL530高程，10#、11#壩段至547.5m高程，碾壓混凝土量10.9萬方；溢流壩段閘墩分臺階完成相應部分、三孔溢流堰面全部完成，常態(tài)混凝土量2.7萬方、鋼筋制安量3200T；還需完成導流洞和導流底孔下閘、封堵，左岸475m施工支洞封堵，底層廊道封堵等，施工強度大，工期緊，形式極其嚴峻。加強現(xiàn)場施工管理，加大人力物力投入，合理安排現(xiàn)場工作，多開展工作面，保證施工強度，按計劃完成施工。

2.4 大壩施工成本控制

施工項目管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，建筑施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須進行施工項目管理，只有搞好施工項目管理才能夠完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使之管理科學。施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質量、時間、成本所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調，施工項目成本控制，就是在完成 一個施工項目過程中，對所發(fā)生的成本支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等。進行科學管理的工作，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的物質資源和費用開支，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內，提高工程投資效益，保證成本目標的實現(xiàn)，達到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的，求得全方位的社會信譽，從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。

2.4.1 項目成本控制一般狀況分析

（1）對成本控制不重視

在施工項目成本管理中，對成本控制重視度不夠，認為成本控制沒有必要，沒有制定切實有效的成本控制措施，成本控制責任不落實，工作不到位，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，沒有合同觀念。

（2）成本控制人員素質不高

有的成本管理人員能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高，具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多；尤其是有的成本管理人員不能適應成本控制發(fā)展需要，積極充實成本管理的新知識、新經(jīng)驗、新技術，比如不能掌握工程量清單的計價方式。

（3）材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重

材料費用約占整個工程造價的60％～70％左右，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧，有些項目部沒有嚴格執(zhí)行領料用料制度，失竊嚴重；有的材料、物資過量消耗，浪費嚴重，機械設備過度磨損；有的下料計算不準確，損耗率超標。

（4）成本核算流于形式

在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結合起來，沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此對項目施工成本控制指導意義不大，加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接掛鉤，因此管理人員對成本控制情況并不十分關心。2.4.2 施工項目成本控制體系

項目管理的施工系統(tǒng)包括技術、社會、經(jīng)濟三個分系統(tǒng)，這三者是施工項目系統(tǒng)的三個不同的側面，三者密切相關、相互作用、相互影響。

（1）技術系統(tǒng)

技術系統(tǒng)是三個分系統(tǒng)的核心，因為施工項目管理的最終目的是向業(yè)主交付 低成本高質量的工程產(chǎn)品，施工活動關鍵是技術性活動，只有采取先進的技術措施，才能做到低投入高產(chǎn)出，并創(chuàng)造優(yōu)質產(chǎn)品。制訂先進的、合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的，在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。

（2）社會系統(tǒng)

施工項目是由人來操作的，故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系，即為社會系統(tǒng)。施工項目成本控制，人是第一要素，工程施工項目的第一責任人項目經(jīng)理除必須具備較高的政治素質、具有較全面的施工技術知識、具有較高的組織領導工作能力，而這組織領導工作能力高低的體現(xiàn)關鍵就在于能否充分調動廣大員工的積極性，這也是順利實現(xiàn)施工項目成本控制目標的關鍵所在。

（3）經(jīng)濟系統(tǒng)

經(jīng)濟系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關鍵分系統(tǒng)，是“目標分系統(tǒng)”之一，工程施工是一種生產(chǎn)活動過程，同時也是經(jīng)濟活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金，投入太多會造成浪費，投入不足又會影響施工進度與工程質量。2.4.3 項目成本控制原則

（1）成本最低化原則

施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。

（2）全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。項目成本的全員控制包括各部門、各協(xié)作隊伍經(jīng)濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

（3）動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的，成本控制包括項目的事前、事中和事后控制，即動態(tài)控制，施工前的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。尤其要加強事中控制。

（4）目標管理原則 目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查，處理循環(huán)。

（5）責、權、利相結合的原則

在項目施工過程中，項目經(jīng)理部、各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

2.4.4 項目成本控制措施

（1）降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果，控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施。

1）組織措施。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況。并迅速采取有效措施，工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本，經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經(jīng)濟部應注重加強合同預算管理，增創(chuàng)工程預算收入，財務部主管工程項目的財務工作。應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金。

2）技術措施。一是制訂先進的經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織，正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。二是在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、選用新材料等降低成本的技術措施。三是嚴把質量關，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。

3）經(jīng)濟措施。一是人工費控制管理，主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度，加強技術指導和現(xiàn)場施工調度工作；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。二是材料費控制管理，主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié) 約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度。三是機械費控制管理，主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率。四是間接費及其它直接費控制，主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等。

項目成本控制的組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施，三者是融為一體、相互作用的，項目經(jīng)理部是項目成本控制中心，要以投標報價為依據(jù)，制定項目成本控制目標，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標報價為基礎的施工方案經(jīng)濟優(yōu)化、物資采購、經(jīng)濟優(yōu)化、勞動力配備經(jīng)濟優(yōu)化的項目成本控制體系。

（2）強化對施工項目成本控制意識。

應當充分調動項目管理人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理的重要性。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理。定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，建立健康有序的施工成本管理程序。

（3）提高成本控制人員自身的素質和培養(yǎng)工作責任感。

各施工項目人員應嚴格執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，使施工成本管理真正落到實處，應加強成本監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責任感，提高成本控制人員工作能力，同時，要組織培訓學習，盡快提高員工的素質。

（4）抓好成本預測和計劃工作，強化事前控制和合同管理。

工程施工前應開展編制施工預算、成本計劃工作，測算出工程總實際成本和分成本，在項目的各項成本測算出來后，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等翔實約定，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。

（5）要注意提高項目領導班子的整體成本管理素質。

以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的成本管理素質很重要，如果這層人素質低，將直接反映整個項目的成本管理水平低下，因此，要想方設法提高項目領導班子人員的素質，特別是項目經(jīng)理的整體素質，組織進行內部交流學習，向同行吸取先進經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。

總之，進行項目成本管理，可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力，成本控制需要多個部門相互配合，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失，成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成 本核算的準確性和一致性，才能真正做好項目成本控制。

2.5 施工信息化管理

2.5.1 信息管理目標

通過信息管理，實現(xiàn)工程進度、質量、安全、成本多個要素的最優(yōu)控制、合理決策、妥善協(xié)調與項目建設各有關單位的關系。

2.5.2 信息管理措施

作為項目控制和協(xié)調的基礎，信息管理是通過建立信息的編碼系統(tǒng)，明確信息流程，制定信息采集制度，利用高效的信息處理手段處理信息等多方面的工作。

（1）按項目的控制目標，將信息劃分為：投資控制信息、質量安全控制信息、進度控制信息和合同管理信息等四大類，并按單元工程劃分及編號原則進行編碼系統(tǒng)的設置。

（2）項目組織內部，通過崗位職責、文檔管理制度、常用報表管理制度等規(guī)章制度的建立，實現(xiàn)“職能分工明確化，日常業(yè)務標準化、報表文件規(guī)范化、數(shù)據(jù)資料完整化和代碼化”，并建立起廠隊→職能部門→決策層的信息反饋系統(tǒng)。

（3）設置局域網(wǎng)并與工程局聯(lián)網(wǎng)，通過此內部計算機網(wǎng)絡，實現(xiàn)信息資源共享，并加強工程局對項目部的施工質量、安全、進度的控制管理及施工技術、資源的支持。以月進度計劃協(xié)調會、成本分析會、質量安全會三個會議，定期對項目的資金、勞動力、技術、設備、材料等進行統(tǒng)計、分析，實現(xiàn)動態(tài)管理，確保決策的正確性。

（4）由項目部總工程師和總經(jīng)濟師負責，按合同規(guī)定定期向總承包和監(jiān)理人提交周、月報表及合同規(guī)定的其他報表。

2.5.3 計劃、統(tǒng)計報表的編制與傳遞

（1）項目部管理層設置計劃統(tǒng)計機構并配備計劃統(tǒng)計人員，負責工程施工的計劃統(tǒng)計工作。

（2）統(tǒng)計報表數(shù)字做到真實、準確，嚴格按照國家統(tǒng)計法的規(guī)定執(zhí)行。統(tǒng)計報表應加蓋單位公章，主管領導、統(tǒng)計部門負責人、制表人簽字方屬有效。

（3）嚴格按本合同條款規(guī)定內容和期限以及總承包、監(jiān)理人的指示，編制施工總進度計劃提交總承包和監(jiān)理人審批。以經(jīng)審批的合同進度計劃作為控制本合同工程進度的依據(jù)，并依此編制年、季、月進度計劃報監(jiān)理人審批。提交施工總進度計劃的同時，按合同條款規(guī)定的格式，向總承包和監(jiān)理人提交資金流估算表（估算表包括計劃可從總承包處得到的全部款額，以供總承包參考）。并按總承包 和監(jiān)理人提出修訂的要求，在指定的時限內提交修訂的資金流估算表。

（4）按合同規(guī)定的計量辦法，按月對已完的質量合格的工程進行準確計量，并在每月合同規(guī)定的時間內填報月付款申請單，按合同《工程量清單》的項目向監(jiān)理人提交已完工程量月報表和有關計量資料。

（5）按相關合同條款要求，及時、準確地向監(jiān)理人和總承包提供相應的電子文件。文本文件采用WORD2003，圖形文件采用AUTOCAD2004，報表及各種形象圖表采用EXCEL2003，有關施工進度計劃的控制，應用P3網(wǎng)絡計劃管理軟件。

2.6 施工風險管理

施工風險是指施工過程中損失的不確定性，對建設項目而言，風險指的是可能出現(xiàn)的影響項目目標的不確定性因素。建設項目風險包括項目決策風險和項目實施風險。在項目實施過程中，風險主要包括組織風險、經(jīng)濟與管理風險、工程環(huán)境風險和技術風險等。

施工風險管理過程包括風險辨識、風險評估、風險響應和風險控制。在項目施工過程中加強組織控制，從項目領導至各科室、各協(xié)作隊伍要加強風險控制意思；增強本身知識、經(jīng)驗和能力；加強現(xiàn)場施工管理，提高施工進度；合理利用資源；優(yōu)化施工方案；預先估測可能發(fā)生的施工風險；加強對施工現(xiàn)場自然條件的認識和控制，以達到最大限度的減小施工風險，提高經(jīng)濟利潤。

石埡子電站施工有其特殊的地方，現(xiàn)場施工條件和地質條件差，尤其是洪渡河河床狹小，水位漲落速度快，從開工到現(xiàn)在，石埡子電站大壩施工經(jīng)歷了2008年11月6日、2009年4月23日、2009年6月8日、2009年6月22日四次洪水過流翻壩的洗禮；經(jīng)歷了2007年雪凝災害的影響；2008年奧運會期間炸材的控制，也很大程度上滯后了大壩壩肩開挖；2009年3月19日右岸引水隧洞明挖段邊坡大面積坍塌，對我部造成極大影響；同時2009年6月右岸600m高程以上邊坡坍塌，掩蓋了右岸纜機平臺，并在右岸邊坡和各級馬道上集留大量石渣和泥渣，給邊坡的清理和右岸施工安全帶來極大困難?？偪偟囊磺?，給施工帶來很多難題，嚴重滯后了生產(chǎn)進度，并造成很大的經(jīng)濟損失。