第一篇：工程項目管理學習體會

工程項目管理課程學習筆記

專業(yè)：工程項目管理，課程：工程項目管理

摘要：本學期學習了《工程項目管理》這門課程，該課程中主要講解了工程項目管理的一些相關(guān)概念以及工程項目管理的狀況，然后對集成管理、范圍管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理、工期（時間/進度）管理、成本（投資/費用）管理和質(zhì)量管理這9個管理內(nèi)容進行了展開學習，最后對建設(shè)程序有了大概了解。在課外對課程的相關(guān)內(nèi)容進行了學習，并作出了整理。

關(guān)鍵詞：工程項目管理、管理職能、主要管理內(nèi)容、建設(shè)程序

工程項目管理相關(guān)基本概念

什么叫項目？項目是一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動所組成的特定過程，該過程要達到符合規(guī)定要求的目標，包括時間、成本和資源的約束條件。項目是在一定時間，在預算時間范圍內(nèi)，達到預定質(zhì)量水平的一項一次性的任務。無論項目的定義如何，項目都具備以下特點：①項目的特定性。②項目具有明確的目標和一定的約束條件。③項目具有特定的生命期。④項目作為管理對象的具體性。⑤項目的不可逆性。

什么叫管理？管理是指通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制及創(chuàng)新等手段，結(jié)合人力、物力、財力、信息等資源，以期高效的達到組織目標的過程。

什么叫工程？就狹義而言，工程定義為以某組設(shè)想的目標為依據(jù)，應用有關(guān)的科學知識和技術(shù)手段，通過一群人的有組織活動將某個（或某些）現(xiàn)有實體（自然的或人造的）轉(zhuǎn)化為具有預期使用價值的人造產(chǎn)品過程。就廣義而言，工程則定義為由一群人為達到某種目的，在一個較長時間周期內(nèi)進行協(xié)作活動的過程。

什么叫項目管理？項目管理是為使項目取得成功（實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算）進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和指揮等專業(yè)活動。

什么叫建設(shè)項目？建設(shè)項目，需要一定量的投資，按照一定程序，在一定時間內(nèi)完成，應符合質(zhì)量要求，以形成固定資產(chǎn)為明確目標的特定性任務。

什么叫工程項目？工程項目是項目中數(shù)量最大的一類，按專業(yè)分：建筑工程、公路工程、水電工程等項目，又可按管理者不同分建設(shè)項目、施工項目。凡最終成果是“工程”的項目，均可成為工程項目。工程施工項目是施工施工企業(yè)自施工承包投標開始到保修期滿為止的全過程中完成的項目。

什么叫工程項目管理？工程項目管理是指工程建設(shè)者運用系統(tǒng)工程的理論和方法，對工程項目進行全過程的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等專業(yè)化活動。2 工程項目管理的職能

根據(jù)上文的相關(guān)基本概念，可知工程項目管理就是對管理的對象進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和指揮。

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[1]2.1 計劃

計劃即對未來目標的設(shè)計、預安排。計劃是一種協(xié)調(diào)，可以被看做一種信息開發(fā)和溝通的形式，包括考慮未來實現(xiàn)的可能性和概率，確定如何組織資源。同時計劃也是管理，計劃過程實際上也是一個決策過程?？茖W的計劃應更多地反映項目項目的特殊性而不是普遍性，有效的計劃應簡單、有彈性、能平衡關(guān)系和資源的特性。計劃實施中應注意計劃和實際情況的結(jié)合，注意執(zhí)行中每一個細節(jié)的變化，靈活地而不是僵化地實施計劃。2.2 組織

組織，作名詞，指組織結(jié)構(gòu)；作動詞，指資源整合。在熟悉工程項目形成過程及發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上,通過部門分工、職責劃分,明確職權(quán),建立行之有效的規(guī)章制度,使工程項目的各階段各環(huán)節(jié)各層次都有管理者分工負責,形成一個具有高效率的組織保證體系,以確保工程項目的各項目標的實現(xiàn)。這里特別強調(diào)的是可以充分調(diào)動起每個管理者的工作熱情和積極性,充分發(fā)揮每個管理者的工作能力和長處,以每個管理者的完美的工作質(zhì)量換取工程項目的各項目標的全面實現(xiàn)。面對多變的工程項目環(huán)境，組織必須有彈性，當環(huán)境變化時可以便利地對組織進行調(diào)整。2.3 控制

工程項目的控制主要體現(xiàn)在目標的提出和檢查、目標的分解、合同的簽訂和執(zhí)行、各種指標、定額和各種標準、規(guī)程、規(guī)范的貫徹執(zhí)行,以及實施中的反饋和決策來實現(xiàn)的?？刂品质虑爸鲃涌刂啤⑹轮心繕丝刂?、事后補救控制。目標控制是工程項目管理的核心內(nèi)容，控制的目標是工程項目管理規(guī)劃決策的目標。目標控制就是指在實現(xiàn)計劃目標的過程中，行為主體通過檢查，收集實施狀態(tài)的信息，將它與原計劃（標準）比較，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃的正常實施，達到預定目標?？刂频倪^程是P（計劃）D（實施）C（檢查）A（糾偏）。2.4 協(xié)調(diào)

對工程項目的不同階段、不同環(huán)節(jié),與之有關(guān)的不同部門、不同層次之間,雖然都各有自己的管理內(nèi)容和管理辦法,但他們之間的結(jié)合部往往是管理的最薄弱的地方,須要有效的溝通和協(xié)調(diào),而各種協(xié)調(diào)之中,人與人之間的協(xié)調(diào)又最為重要。協(xié)調(diào)職能使不同的階段、不同環(huán)節(jié)、不同部門、不同層次之間通過統(tǒng)一指揮形成目標明確、步調(diào)一致的局面,同時通過協(xié)調(diào)使一些看似矛盾的工期、質(zhì)量和造價之間的關(guān)系,時間、空間和資源利用之間的關(guān)系也得到了充分統(tǒng)一,所有這些對于復雜的工程項目管理來說無疑是非常重要的工作。2.5 指揮

指揮是管理的重要職能。計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等都需要強有力的指揮。工程項目管理依靠團隊，團隊要有核心（項目經(jīng)理），項目經(jīng)理就要充分發(fā)揮其指揮職能。把分散的信息集中起來，進行歸納過濾變成指揮意圖；用集中的意圖統(tǒng)一管理者的步調(diào)，指導管理者的行動，集合管理力量，形成合力。所以，指揮職能是管理的動力和靈魂，是其他職能無法取代的。

[4]3 工程項目管理的主要內(nèi)容

人類社會在不斷發(fā)展，從社會發(fā)展的經(jīng)濟形態(tài)和人類積累社會財富的主要方式來分析，我們今天的社會已經(jīng)和正在進入項目導向型社會。我們看到隨著社會主導產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)換，整個社會創(chuàng)造財富的手段也發(fā)生了根本的變化：①農(nóng)業(yè)社會——傳統(tǒng)經(jīng)濟（封建式、短缺經(jīng)濟）——增產(chǎn)為主；②工業(yè)社會——商品經(jīng)濟（民主式、規(guī)模經(jīng)濟）——增產(chǎn)與節(jié)約為主；③信息社會——知識經(jīng)濟（創(chuàng)新式、科學發(fā)展）——創(chuàng)新為主。社會從以增產(chǎn)作為創(chuàng)造社會財富的主導模式的農(nóng)業(yè)社會和以增產(chǎn)和節(jié)約作為創(chuàng)造社會財富為主導模式的工業(yè)社會，發(fā)展到當今的信息社會。而信息社會是一種創(chuàng)新的知識經(jīng)濟，主動地創(chuàng)造和運用知識去開展各種創(chuàng)新活動，成為了人們獲得更多財富的主導模式，項目本身就是創(chuàng)造財富的活動。

根據(jù)其自身的特點和實際，工程項目管理主要內(nèi)容有9個：集成管理、范圍管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理、時間/進度/工期管理、投資/費用/成本管理、質(zhì)量管理，其中工期/進度/時間管理、投資/費用/成本管理、質(zhì)量管理是9個管理內(nèi)容的核心。

3.1 集成管理

集成管理要考慮很全面，站在更高一個層次看項目，是綜合性管理、全局性管理、內(nèi)外結(jié)合的協(xié)調(diào)管理。集成管理，是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調(diào)和配合所開展的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。集成管理是以項目整體利益最大化為目標和出發(fā)點，對項目的進度、成本、質(zhì)量等各種項目管理要素進行協(xié)同和優(yōu)化的一種綜合性的管理活動。集成管理就是利用項目管理的系統(tǒng)方法、模型、工具，全面考慮項目從啟動到收尾全過程中各個參與方之間的動態(tài)關(guān)系，對項目相關(guān)資源進行系統(tǒng)整合，以達到或超過項目設(shè)定的具體目標和投資效益的管理模式。

在項目的定義階段，項目的集成管理需要綜合考慮項目的成本、工期、范圍、風險等各方面的因素；在項目計劃階段，項目的集成管理需要開展項目主要要素的集成計劃和安排；而在項目實施階段的項目集成管理主要是開展對于項目變更的總體控制，這些都屬于項目全面集成管理的范疇。3.2 范圍管理

工程項目范圍管理是指確保項目完成全部規(guī)定要做的工作，而且僅僅完成規(guī)定要做的工作，從而成功地達到項目目標的管理過程。即在滿足工程項目使用功能的條件下，對項目應該包括哪些具體的工作進行定義和控制。范圍包括兩方面的含義：一是工程項目將要包括的性質(zhì)和使用功能；二是實施并完成該工程項目而必須做的具體工作。由于工程項目劃分為策劃與決策階段、準備階段、實施階段以及竣工驗收和總結(jié)評價階段，因此，范圍管理在工程項目建設(shè)周期的各個階段的內(nèi)容是不同的。

工程項目范圍管理的內(nèi)容包括工程項目范圍定義、項目范圍確認和范圍的變更控制。工程項目范圍定義就是把項目的可交付成果（一個主要的子項目）劃分為較小的、更易管理的多個單元。范圍確認是項目業(yè)主正式接收項目工作成果的過程。此過程要求對項目在執(zhí)行過程中完成的各項工作進行及時的檢查，保證正確地、滿意地完成合同規(guī)定的全部工作。工作

[5]范圍變更控制系統(tǒng)規(guī)定了項目工作范圍變更應遵循的程序，它包括書面工作、跟蹤系統(tǒng)、以及批準變更所必需的批準層次。3.3 人力資源管理

人力資源管理也是一種協(xié)調(diào)。項目是一次性、系統(tǒng)性、目標性、有組織的活動，由于項目的發(fā)展存在著不同的階段，其過程中存在著變化因素，這就決定了項目的人力資源管理必須響應環(huán)境變化以及滿足項目自身變化的要求，并隨著項目的發(fā)展而有所不同。項目對人員的需求體現(xiàn)了階段性、臨時性的特點，并且要求加入到項目的成員，必須具備相應的專業(yè)技能，保證加入后就能迅速發(fā)揮作用。

項目人力資源管理的目的是為了滿足項目對人力資源的需求，通過人力資源計劃、招聘、培訓和績效考核等方法向項目不斷地提供合適人員并整合到項目中，為實現(xiàn)項目目標提供人力資源保障。項目人力資源管理就是要將來自不同部門的臨時人員組成一個充滿生機、有戰(zhàn)斗力的項目團隊，項目的人力資源管理注重臨時性、突發(fā)性、特殊性下的人員組織和整合。項目人力資源管理的內(nèi)容包括：人力資源計劃、人力資源招聘、人力資源培訓和人力資源績效考核。[4] 3.4 溝通管理

溝通是一種信息交流，信息的流通必須真實、及時、準確。溝通的作用就是保證及時準確地產(chǎn)生、收集、傳播、貯存以及最終處理項目信息。溝通管理的過程有：①溝通計劃。確定信息和項目相關(guān)人員的溝通需求，誰需要什么信息，他們在何時需要信息以及如何向他們傳遞信息。②信息傳播。及時地使項目相關(guān)人員得到需要的信息。③性能匯報。收集并傳播有關(guān)項目性能的信息，包括狀態(tài)匯報、過程衡量以及預報。④項目關(guān)閉。產(chǎn)生、收集和傳播信息，使項目階段或項目的完成正式化。

項目管理是以人為本的管理。為了充分發(fā)揮人的主觀能動性，溝通十分重要。一方面要充分發(fā)揮已有的正常溝通渠道、方式的作用，同時也要注重創(chuàng)新管理。如領(lǐng)導者重視非正常渠道溝通作用，身體力行深入一線，在具體溝通方式上不拘一格，無論是“洋式”的問卷調(diào)查、懇談會、酒會，還是中國式的“諸葛亮會”、“家庭訪問”、“促膝談心”、“意見箱”、“合理化建議活動”，只要符合實際，再加上巧妙組合，都是溝通管理。3.5 采購管理

項目采購是指從項目管理或執(zhí)行系統(tǒng)外部獲得項目所需土建工程、貨物和咨詢服務的完整的采辦過程。項目采購管理是指為達到項目范圍而從執(zhí)行組織外部獲取貨物或服務所需的過程。項目的采購管理是根據(jù)買賣雙方中的買方的觀點來討論的。特別地，對于執(zhí)行機構(gòu)與其他部門內(nèi)部簽訂的正式協(xié)議，也同樣適用。當涉及非正式協(xié)議時，可以使用項目的資源管理和溝通管理的方式解決。

工程項目采購管理的過程有：①采購規(guī)劃。識別哪些項目需求可通過采購執(zhí)行機構(gòu)之外的產(chǎn)品或服務而得到最大滿足。需要考慮：是否需要采購，如何采購，采購什么，何時采購，采購數(shù)量。②招標規(guī)劃。將對產(chǎn)品的要求編成文件，識別潛在的來源。招標規(guī)劃涉及支持招

[6]標所需文件的編寫。③招標。獲得報價，投標，報盤或合適的方案。招標涉及從未來的賣方中得到有關(guān)項目需求如何可以得到滿足的信息。④招標對象選擇。從潛在的買方中進行選擇。涉及接收投標書或方案，根據(jù)評估準則，確定供應商。此過程往往比較復雜。⑤合同管理。⑥合同收尾。完成合同進行決算，包括解決所有未決的項目。3.6 風險管理

人們的風險意識越來越強，風險是指由于可能發(fā)生的事件，造成實際結(jié)果與主觀預料之間的差異，并且這種結(jié)果可能伴隨某種損失的產(chǎn)生。工程項目風險管理是指通過風險識別、風險分析、和風險評價、去認識工程項目的風險，并以此為基礎(chǔ)合理地使用各種風險應對措施、管理方法、技術(shù)和手段對項目的風險實行有效地控制，妥善處理風險事件造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標實現(xiàn)的管理工作。

工程項目風險管理的過程有：①風險管理計劃。確定風險管理活動，制定風險管理計劃。②風險辨識。辨識可能影響項目目標的風險，并將每種風險的特征整理成文檔。③定性風險分析。對已辨識出的風險評估其影響和發(fā)生可能性，并進行風險排序。④定量風險分析。對每種風險量化其對項目目標的影響和發(fā)生可能性，并據(jù)此得到整個項目風險的數(shù)量指標。⑤風險響應計劃。風險相應措施包括：避免、轉(zhuǎn)移、減緩、接受。⑥風險監(jiān)控。整個風險管理過程的監(jiān)控。

3.7 時間/進度/工期管理

質(zhì)量保證，費用不變的情況下縮短后的工期稱為合理工期?！鞍磿r、保質(zhì)地完成項目”大概是每一位項目經(jīng)理最希望做到的。但工期托延的情況卻時常發(fā)生。因而合理地安排項目時間是項目管理中一項關(guān)鍵內(nèi)容，它的目的是保證按時完成項目、合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率?，F(xiàn)代時間進度管理理論是20世紀80年代后發(fā)展起來的，這一理論在促使人們在關(guān)注對項目時點指標的管理（項目進度管理）的同時，開始關(guān)注項目時期性指標的管理（項目工期管理），并開始研究集成管理項目時間與項目成本的理論和方法。

項目的時間進度管理主要包括以下五個方面的內(nèi)容：①定義工作內(nèi)容。定義工作內(nèi)容的目的是為實現(xiàn)項目目標、生成最終產(chǎn)品所必須開展的項目工作，同時還要定義這些工作的具體內(nèi)容，列出項目工作內(nèi)容清單。②項目工作內(nèi)容的排序。為了制定項目的工期進度計劃，必須根據(jù)項目工作內(nèi)容間的必然依存關(guān)系、人為依存關(guān)系、項目內(nèi)容與非項目內(nèi)容之間的外部依存關(guān)系，以及項目的各種約束和假設(shè)條件來準確、合理地安排和確定項目各工作內(nèi)容的順序，以及依這些順序排列而構(gòu)成過程的項目工作路徑。③項目工作內(nèi)容的工期估算。通常根據(jù)項目內(nèi)容清單、項目的約束和假設(shè)條件、各項工作內(nèi)容工期的歷史信息、項目的資源數(shù)量和質(zhì)量情況，采用一些方法算出各項獨立工作所需的時間，并由此估算出整個項目所需的工期。④項目工期計劃的編制。根據(jù)項目網(wǎng)絡圖、項目工作工期估算、項目資源要求與資源共享說明、項目作業(yè)班次安排及主要約束條件和工作的提前、滯后說明，采用相應的方法來編制項目工期計劃，包括項目的起止日期、具體的計劃方案與措施。⑤項目工期計劃的控制。主要包括對影響因素的控制（事前控制）、對執(zhí)行過程的控制（事中控制）以及對計劃變動的管理。項目工期計劃控制的結(jié)果是：更新的項目工期計劃、項目計劃糾偏措施以及項目應吸取的經(jīng)驗教訓。

[7]3.8投資/費用/成本管理

由于組成建筑成本的人工、材料、設(shè)備等的價格不斷上漲，也由于人們對建筑功能的要求不斷增加導致成本上升，還由于新材料、新概念、新技術(shù)的引入導致建筑成本的上升，因此建筑產(chǎn)品成本隨著時間在不斷上升。從決定投資建設(shè)工程項目的初始階段到建筑工程項目的竣工，合理把握建筑工程的投資方向與細節(jié)是關(guān)鍵。建設(shè)工程的投資控制向來是比較難把握的，工程建設(shè)過程中的不同環(huán)節(jié)中的投資控制力度不夠，資金便不知不覺的流失在每個細節(jié)之中，造成整體工程項目的投資成本加大，項目投資失控。怎樣才能投資效益最大化，投資過程中怎樣才能節(jié)約成本，是每個投資者和管理者非常關(guān)注的問題，因此投資/費用/成本管理在整個工程項目管理中尤其重要。

準確的費用測算是基于對項目費用構(gòu)成的掌握，一般項目的費用由直接費用、間接費用、稅金、利潤和應急費用等構(gòu)成。費用管理的目的是確保項目在預算范圍內(nèi)完成項目所需的所有活動，其工作內(nèi)容包括費用的估算、預算和跟蹤控制。費用管理的內(nèi)容是：為項目成本控制提供一個測量的基礎(chǔ)；用于評估項目的可行性；獲取項目投資的需要；管理現(xiàn)金流；分配資源；估算工期。

施工成本管理的過程有：①資源計劃。確定為執(zhí)行項目活動所需要的物理資源（人員、設(shè)備和材料）及其數(shù)量，明確WBS各級元素所需要的資源及其數(shù)量。②成本估計。估算出為完成項目活動所需資源的成本的近似值。③成本預算。將估算出的成本分配到各項目活動上，用以建立項目基線，用來監(jiān)控項目進度。④成本控制。3.9 質(zhì)量管理

質(zhì)量指的是產(chǎn)品或服務的技術(shù)標準內(nèi)容以及工作符合這些技術(shù)標準的程度，等到一個項目結(jié)束后才去檢查產(chǎn)品是否符合技術(shù)標準的要求是不明智的，質(zhì)量意識應當貫穿于費用投入和項目本身的全過程。質(zhì)量是一組固有的特性滿足要求的程度，可以通過如：耐久性、色澤、安全、舒適度、性價比、從外表到內(nèi)在等方面來提現(xiàn)。一般情況下，高質(zhì)量就意味著高成本，但是質(zhì)量管理的目的是如何在提高質(zhì)量的同時降低費用。產(chǎn)品的質(zhì)量不僅包括最終產(chǎn)品的質(zhì)量，還包括項目的中間產(chǎn)品的質(zhì)量，因此質(zhì)量管理還要保證管理過程的質(zhì)量，這個過程包括：生產(chǎn)的管理、生產(chǎn)程序的管理、人的管理、物的管理和材料的管理。產(chǎn)品的質(zhì)量是在過程中逐級產(chǎn)生的，只有保證管理過程的科學性、合理性，使其達到高質(zhì)量，產(chǎn)品的質(zhì)量才有保證。

工程項目質(zhì)量管理的過程有：①質(zhì)量計劃。識別與項目相關(guān)的質(zhì)量標準，并確定如何滿足這些標準。②質(zhì)量保證。定期評估項目整體績效，以確信項目可以滿足相關(guān)質(zhì)量標準。是貫穿項目始終的活動?？梢苑譃閮煞N：內(nèi)部質(zhì)量保證：提供給項目管理小組和管理執(zhí)行組織的保證；外部質(zhì)量保證：提供給客戶和其它非密切參與人員的保證。③質(zhì)量控制。監(jiān)控特定的項目結(jié)果，確定它們是否遵循相關(guān)質(zhì)量標準，并找出消除不滿意績效的途徑，是貫穿項目始終的活動。項目結(jié)果包括產(chǎn)品結(jié)果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、進度等）。質(zhì)量控制貫徹預防為主和檢驗把關(guān)想結(jié)合的原則，相當于項目的疾病“治療”，其目的是追求項目的零缺陷。質(zhì)量保證屬于事前工作，質(zhì)量控制是屬事后工作。3.10 安全管理

[8][4]工程項目管理除了以上9個主要內(nèi)容外，安全管理也是一項很重要的管理內(nèi)容。安全管理貫穿于項目的整個始末，這是一個很重要的工作，隨著社會化大生產(chǎn)的不斷發(fā)展，勞動者在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的地位不斷提高，安全問題也越來越受到政府及公眾的重視。在建筑過程中，如何提高安全生產(chǎn)工作和文明施工的管理工作，實現(xiàn)安全生產(chǎn)的標準化、規(guī)范化，預防傷亡事故的發(fā)生，確保職工的安全與身體健康，是每個施工企業(yè)及項目第一負責人日常管理工作的重中之中和首要職責。

我們所說的安全既包括人身安全，也包括財產(chǎn)安全。安全控制就是要求我們采取措施使項目在施工中沒危險，不出事故。安全法規(guī)、安全技術(shù)和工業(yè)衛(wèi)生是安全控制的三個主要措施。這三大措施與控制對象和控制內(nèi)容的關(guān)系是：安全法規(guī)側(cè)重于對勞動者的管理，約束勞動者的不安全行為，其主要內(nèi)容是安全生產(chǎn)責任制、安全教育、事故的調(diào)查與處理。安全技術(shù)側(cè)重于勞動對象各勞動手段的管理，消除、減弱物品不安全狀態(tài)，其主要控制內(nèi)容是安全檢查各安全技術(shù)管理。工業(yè)衛(wèi)生側(cè)重于環(huán)境的管理，以形成良好的條件，主要控制內(nèi)容也是安全檢查和安全技術(shù)管理。人、物和環(huán)境這些控制對象構(gòu)成了安全體系，安全控制要管人、管物、管環(huán)境。

安全控制的特點是：①施工項目安全控制的難點多。②安全控制的勞保責任重。③施工項目安全控制是企業(yè)安全控制的組成部分。④施工現(xiàn)場是安全控制的重點，現(xiàn)場是事故易發(fā)處。但概括起來講人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)是釀成事故的直接原因，人的不安全行為導致物的不安全狀態(tài)。4 建設(shè)項目的程序

建設(shè)項目經(jīng)過這個建設(shè)程序形成固定資產(chǎn)，建設(shè)程序包括：項目建議書、可行性研究、設(shè)計任務書、施工、項目驗收等5個階段。4.1 項目建議書階段

項目建議書是項目法人向國家提出要求建設(shè)某一建設(shè)項目的建議文件，是對建設(shè)項目的輪廓設(shè)想，是從擬建項目的必要性及可能性加以考慮的。在客觀上，建設(shè)項目要符合國民經(jīng)濟長遠規(guī)劃，符合部門、行業(yè)和地區(qū)規(guī)劃的要求。實際上項目建議書是一個投資機會研究文件。

4.2 可行性研究階段

項目建議書經(jīng)批準后，應緊接著進行可行性研究?？尚行匝芯渴菍ㄔO(shè)項目在技術(shù)上和經(jīng)濟上是否可行進行科學分析和論證工作，是技術(shù)經(jīng)濟的深入論證階段，為項目決策提供依據(jù)。可行性研究的主要任務是通過多方案比較，提出評價意見，推薦最佳方案?？尚行匝芯康膬?nèi)容可概括為市場（供需）研究、技術(shù)研究和經(jīng)濟研究三項。在可行性研究的基礎(chǔ)上，編制可行性研究報告，可行性研究報告經(jīng)批準，項目才算正式“立項”?？尚行匝芯繄蟾娼?jīng)批準后，是初步設(shè)計的依據(jù)，不得隨意修改和變更。4.3 設(shè)計任務書階段

一般項目進行兩階段設(shè)計，即初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。技術(shù)上比較復雜而又缺乏設(shè)計經(jīng)

[9]驗的項目，在初步設(shè)計后加技術(shù)設(shè)計。

（1）初步設(shè)計。是根據(jù)可行性研究報告的要求所做的實施方案，目的是為了闡明在指定的地點、時間和投資控制數(shù)額內(nèi)，擬建項目在技術(shù)上的可能性和經(jīng)濟上的合理性，并通過對工程項目所作出的基本技術(shù)經(jīng)濟規(guī)定，編制項目總概算。

（2）技術(shù)設(shè)計。是根據(jù)初步設(shè)計和更詳細的調(diào)查研究資料編制的，進一步解決初步設(shè)計中的重大技術(shù)問題，以使建設(shè)項目的設(shè)計更具體，更完善，技術(shù)經(jīng)濟指標更好。

（3）施工圖設(shè)計。是根據(jù)批準的擴大初步設(shè)計或技術(shù)設(shè)計繪制建筑安裝圖紙和非標準設(shè)計圖紙，完全表現(xiàn)工程的形狀、構(gòu)造、結(jié)構(gòu)、尺寸、細部內(nèi)容、設(shè)備型號、安裝要求、材料品種、構(gòu)件型號等，滿足施工和計價要求。4.4 施工階段

建設(shè)項目經(jīng)批準開工建設(shè)，項目便進入了工程施工階段。這是項目決策的實施、建成投產(chǎn)發(fā)揮投資效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。施工活動應按設(shè)計要求、合同條款、預算投資、施工程序和順序、施工組織設(shè)計，在保證質(zhì)量、工期、成本計劃等目標的前提下進行，達到竣工標準要求，經(jīng)過驗收后，移交給建設(shè)單位。在工程施工階段還要進行生產(chǎn)準備。生產(chǎn)準備是項目投產(chǎn)前由建設(shè)單位進行的一項重要工作。它是銜接建設(shè)和生產(chǎn)的橋梁，是建設(shè)階段轉(zhuǎn)入生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件。建設(shè)單位應適時組成專門班子或機構(gòu)做好生產(chǎn)準備工作。4.5 項目驗收階段

當建設(shè)項目按設(shè)計文件的規(guī)定內(nèi)容全部施工完成以后，便可組織驗收。項目驗收是建設(shè)全過程的最后一道程序，是投資成果轉(zhuǎn)入生產(chǎn)或使用的標志，是建設(shè)單位、設(shè)計單位和施工單位向國家匯報建設(shè)項目的能力、質(zhì)量、成本、收益等全面情況及交付新增固定資產(chǎn)的過程?？⒐を炇諏Υ龠M建設(shè)項目及時投產(chǎn)、發(fā)揮投資效益及總結(jié)建設(shè)經(jīng)驗，都有重要作用。通過竣工驗收，可以檢查建設(shè)項目實際形成的生產(chǎn)能力或效益，也可避免項目建成后繼續(xù)消耗建設(shè)費用。5 結(jié)束語

通過對工程項目管理這門課程的學習，對工程項目管理中所涉及的基本概念更進一步加深了理解，了解了工程項目管理的主要內(nèi)容，熟悉了項目的建設(shè)程序，雖然還不能對工程項目管理這門學科提出自己的獨到見解，但是對工程項目管理這門學科的知識框架有了一個清晰的輪廓。以后會繼續(xù)會繼續(xù)對工程項目管理這么學科進行學習，以期望在以后的學習中，能夠理論聯(lián)系實際，將所學的理論運用到實際問題中去，提高自己解決問題的能力，在不斷解決問題的過程中，能夠有自己獨到的見解，并形成一套自己的思路。

[1]主要參考文獻：

[1]叢培經(jīng)主編：工程項目管理（第四版）．中國建筑工業(yè)出版社2012．1 [2] 管理 [EB/OL].http://baike.baidu.com/edit.[3] 工程 [EB/OL].http://baike.baidu.com/edit.[4]任宏、張巍：工程項目管理．高等教育出版社2005．10 [5]戚安邦：面向創(chuàng)新型國家和項目導向型企業(yè)建設(shè)的項目管理工程碩士教育．項目管理技術(shù)，2006．

[6]工程項目組織與管理（2012版）中國計劃出版社．全國注冊咨詢工程師（投資）資格考試參考教材編寫委員會．2011．11 [7]工程項目風險管理初探．中國建設(shè)工程招標網(wǎng)[引用日期2013-08-20] ．

[8]建設(shè)工程造價管理（2013版）中國計劃出版社．全國造價工程師執(zhí)業(yè)資格考試培訓教材編審委員會．2013．5 [9]工程項目安全管理與安全控制．中國工程資訊網(wǎng)[引用日期2007-02-14] ．

第二篇：工程項目管理

工程項目管理

一、1、建設(shè)項目管理：在建設(shè)項目的施工周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)、科學的管理活動，從而按項目既定的質(zhì)量要求，控制工期、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿的實現(xiàn)建設(shè)項目目標。

2、流水步距：兩個相鄰的工作隊相繼進入同一施工段的時間間隔，以符號Ki,i+1表示。

3、工作的總時差：指不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。

4、工作分解結(jié)構(gòu)：是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質(zhì)量的目標，使他們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而達到控制整個項目目標的目的。

5、建設(shè)工程索賠：指工程合同覆行過程中，合同當事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟損失或權(quán)力損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或時間補償要求的行為。

二、1——15CBCCBDCDABCDBBA

三、1、工程項目管理的主要方法

答：1）、目標管理方法：項目管理的基本方法。

2）、網(wǎng)路計劃方法：因控制項目的進步而產(chǎn)生，是進度控制的主要方法。

3）、全面質(zhì)量管理方法：是質(zhì)量控制的主要方法。

4）、可控責任成本方法：是成本控制的主要方法。

5)、安全責任制方法：是用制度規(guī)定每個項目管理成員的安全責任，是安全控制的主要方法。

2、施工項目進度計劃的表示工具主要有哪些？

答：1）、施工項目進度計劃橫道圖。

2）、施工項目進度網(wǎng)絡圖。

3、建設(shè)項目的全壽命周期主要有那幾個階段？

答：包括兩個階段：建設(shè)期、運營期。建設(shè)期包括決策期、準備期、實施期、試運行期。

4、項目管理中的窄跨度、多層次組織結(jié)構(gòu)的特點

答;1)、嚴密的監(jiān)督和控制，一般不會出項失控現(xiàn)象，但項目組織層次太多，使決策速度放慢，當項目比較多時，使計劃和控制發(fā)雜化。2）、上下級之間的聯(lián)絡順速，但上級往往過多的干預下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。3)、管理層次多，管理費用多，管理人員增加，協(xié)調(diào)部門間的活動也增加，信息處理量大，用于管理的精力多，設(shè)施費用增加。4）、聯(lián)絡復雜，最底層與最高層之間的距離過長。5）、造成項目的低效率，工期延長，實施工程延緩。6）、采用多層次的分包時，會出現(xiàn)高層次的項目組織，造成指揮失靈，失去協(xié)調(diào)的作用，失去組織總目標的明確性和一貫性。

5、簡述工作隊式項目組織的優(yōu)點

答：1）、項目經(jīng)理從職能部門聘用的一批專家，在項目管理中協(xié)同工作，可以取長補短，有利于培養(yǎng)一專用多能的人才并充分發(fā)揮其作用。2)、個專業(yè)人才集中在現(xiàn)場把辦公，減小了扯皮和等待時間，辦公效率高，解決問題快。3）、項目經(jīng)理權(quán)力集中，運用權(quán)利的干涉少，決策及時，指揮靈便。4）、項目與企業(yè)的職能部門關(guān)系弱化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預，是項目經(jīng)理的工作易于展開。5）、不打亂企業(yè)的原建制傳統(tǒng)的直線職能組織仍可保留。

6、網(wǎng)絡計劃中的工作的六個時間參數(shù)

答：1）、最早開始時間2）、最早完成時間3）、最遲開始時間4)、最遲完成時間5）、總時差

6）、自由時差

四、1、1)圖未畫 畫了好幾次沒有畫出來，你們自己做吧!不會再問我吧2）43天 2、1）關(guān)鍵線路：1—2—3—5—6—8—9—10（記得要用虛線畫在原圖上）

第三篇：工程項目管理[范文模版]

名詞解釋和填空

1.項目管理就是項目管理者在有限的資源約束下，通過項目經(jīng)理和項目組織的合作，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。

2.可行性研究是在工程投資決策之前，運用現(xiàn)代科學技術(shù)成果，對工程項建設(shè)方案所進行的系統(tǒng)、科學、綜合的研究、分析、論證的一種方法。

3.可行性研究是對建設(shè)項目技術(shù)和經(jīng)濟是否可行而進行科學的分析和論證，為項目決策提供科學依據(jù)。

4.批準后的可行性研究報告是初步設(shè)計依據(jù)，不得隨意修改或變更。

5.工程建設(shè)項目實施程序是指工程項目新建、擴建、改建活動的(1分)施工準備、施工階段、竣工階段應遵循的有關(guān)工作步驟。

6.按項目建設(shè)程序項目策劃可分為建設(shè)前期項目構(gòu)思策劃和項目實施策劃。

7.項目的總體策劃是指在項目決策階段所進行的全面策劃。

8.項目融資策劃就是選擇合理的融資方案，以達到控制資金的使用成本、降低項目投資風險的目的。

9.施工項目管理的總目標是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標和履行施工合同。

10.工程項目信息管理是指工程項目的各類信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與使用等一系列工作的總稱。

11.在確定項目組織時，應考慮責、權(quán)、利的統(tǒng)一，其中，職責是責、權(quán)、利系統(tǒng)的核心。

12.項目結(jié)構(gòu)分解是將整個項目系統(tǒng)分解成可控制的活動，以滿足項目計劃和控制的需求。

13.組織結(jié)構(gòu)確定了正式關(guān)系與職責的形式，形成了組織的責任體系。

14.工程項目是一種投資行為和建設(shè)行為相結(jié)合的投資項目。

15.項目控制策劃是指對項目實施系統(tǒng)和項目全過程的控制策劃。

16.項目系統(tǒng)中的各個子系統(tǒng)的功能、目標和要求都不一樣，常產(chǎn)生相互不協(xié)調(diào)或相互排斥現(xiàn)象。這種子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的間隔，就是系統(tǒng)/系統(tǒng)界面。

17.責任體系是項目組織責、權(quán)、利系統(tǒng)的核心。

18.工程項目結(jié)構(gòu)分解的編碼是采用父碼+子碼的方法編制。

19.CM合同一般采用成本加酬金的計價方式。

20.控制是指在實現(xiàn)行為對象目標的過程中，行為主體按預定的計劃實施各項工作，由于在實施過程中會遇到許多干擾因素，行為主體應通過檢查，收集實施狀態(tài)的信息，并將它與原計劃（標準）作比較，若發(fā)現(xiàn)偏差，則采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃正常實施，達到預定目標的全部活動。

21.工程項目實施控制的行為對象是工程項目的技術(shù)系統(tǒng)。

22.主動控制是指預先對特定條件下的項目干擾因素進行分析，并事前主動地采取預防措施，以盡可能地減少、甚至避免預定目標值與實際值的偏離。

23.工程變更是指項目實施過程中，因業(yè)主或承包商的原因引起的任務范圍、工程標準等方面的變動，這種變動對合同中已確定的項目費用和進度會產(chǎn)生影響和變化。

24.工程項目進度控制的措施中，最關(guān)鍵的是組織措施。

25.單代號網(wǎng)絡計劃中，箭線表示邏輯關(guān)系。

26.檢查施工進度時，從檢查時刻的時間標點出發(fā)，要點劃線依次連接各工作任務的實際進度點，最后到計劃檢查時的坐標點為止，形成前鋒線。

27.工作質(zhì)量是指所有工程項目的參加者為了保證工程的質(zhì)量所從事工作的水平和完善程

度。

28.實行質(zhì)量否決權(quán)就是工程項目對項目成員評價和利益分配具有最終的否決權(quán)。

29.工程項目成本控制是指在項目管理中監(jiān)控工程項目費用，記錄大量的相關(guān)成本數(shù)據(jù)，分

析這些數(shù)據(jù)，以保證及時采取正確的糾偏工作。

30.施工項目成本控制應當建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。

簡答題

1．在編制可行性研究報告時應注意哪些問題？

要準確簡明地闡述工程項目的意義、必要性和重要性，突出針對性、要注意表達的精確性、編寫可行性研究報告應嚴肅認真、注意內(nèi)容的系統(tǒng)化和格式的統(tǒng)一、報告內(nèi)容應規(guī)范。

2．工程項目協(xié)調(diào)職能包括哪些內(nèi)容？

人際關(guān)系的協(xié)調(diào)、組織關(guān)系的協(xié)調(diào)、供求關(guān)系的協(xié)調(diào)、配合關(guān)系的協(xié)調(diào)、約束關(guān)系的協(xié)調(diào)

3．簡述工程項目總承包模式。

工程項目總承包模式是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設(shè)計，施工、材料和設(shè)備采購任務一次性地發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負責工程的設(shè)計、施工和采購的全部工作，最后向業(yè)主交出一個達到動用條件的工程項目。

4.用S形曲線進行進度控制時，比較兩條S形曲線可得到哪些信息？

項目實際進度與計劃進度比較；項目實際進度比計劃進度超前或拖后的時間；項目實際進度比計劃進度超前或拖欠的任務量或成本量。

5.如何加強施工成本開支的監(jiān)督？

（1）落實分項工程及項目單元成本目標，落實資源消耗和工作效率指標；

（2）加強開支的事前批準、事中監(jiān)督和事后審核；

（3）簽訂各種外包合同時，在合同價方面進行嚴格控制，包括價格水準、付款方式、付款期、價格補償條件和范圍

6.風險分析的主要內(nèi)容有哪些？

風險存在和發(fā)生的時間分析；風險的影響和損失分析；風險發(fā)生的可能性分析；風險級別；風險的起因和可控性分析。

五、問答題

1．試述工程項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則。

(1)確保各項目單元內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分

(2)項目結(jié)構(gòu)分解是線性的，一個項目單元Ji只能從屬于—個上層項目單元J，不能同時

交叉屬于兩個上層項目單元J和I。否則，兩上層項目單元J和I的界面不清。一旦發(fā)生這種情況，則必須進行處理，以保證項目結(jié)構(gòu)分解的線性關(guān)系。

(3)項目單元J所分解得到的J1，J2，…，Jn應具有相同的性質(zhì)，或同為功能，或同為要

素，或同為實施過程。

(4)每一個項目單元應能區(qū)分不同的責任人和不同的工作內(nèi)容，應有較高的整體性和獨立性。

(5)項目結(jié)構(gòu)分解是工程項目計劃和控制的主要對象，應為項目計劃的編制和工程實施控制服務。

(6)項目結(jié)構(gòu)分解應有—定的彈性。當項目實施中作設(shè)計變更與計劃的修改時，能方便地擴展項目的范圍、內(nèi)容和變革項目的結(jié)構(gòu)。

(7)項目結(jié)構(gòu)分解應詳細得當。

2.試述資源計劃的過程。

（1）在工程技術(shù)設(shè)計和施工方案的基礎(chǔ)上確立資源的種類、質(zhì)量、用量。

（2）資源供應情況調(diào)查和詢價。調(diào)查資源的各種來源渠道，各供應商資源的供應能力、質(zhì)量和穩(wěn)定性，通過市場比較確定資源的供應單位，進而確定各種資源的費用。

（3）確定各種資源使用的約束條件，包括資源總量、單位時間用量限制、供應條件和

過程的限制。

（4）在工程項目時間進度計劃的基礎(chǔ)上，確定資源使用計劃，確定各資源的使用時間和地點。

（5）確定各種資源的采購供應方案，各個供應環(huán)節(jié)，并確定其時間安排，如材料、設(shè)備的存儲、運輸、采購、定貨計劃，人員的調(diào)遣、培訓、招雇、解聘計劃。

（6）確定項目的后勤保障體系，如現(xiàn)場的倉庫、辦公室、宿舍、工棚、運輸工具的數(shù)量及平面布置，確定現(xiàn)場的水電管網(wǎng)及布置。

3.試述雙比例單側(cè)橫道圖比較過程。

雙比例單側(cè)橫道圖比較法適用于工作的進度按變速進展的情況。（1分）該方法用涂黑粗線(或其他填實圖案線)表示—工作任務實際進度的同時，標出其對應時刻完成任務的累計百分比。將該百分比與其同時刻計劃完成任務的累計百分比相比較，判斷工作的實際進度與計劃進度之間的關(guān)系，其比較方法的步驟為：

(1)根據(jù)工程項目橫道圖進度計劃，分別描述當前各項工作任務的計劃狀況。

(2)在每—工作任務計劃進度線的上方、下方，分別標出各主要時間工作的計劃、實際

完成任務累計百分比。

(3)用粗線標出實際進度線。由實際開工標起。同時反映實施過程中的連續(xù)與間斷情況，間斷時，將實際進度線作相應的空白。

(4)對照橫道線上方計劃完成任務累計量與同時間的下方實際完成任務累計量。比較它們的偏差，分析對比結(jié)果。

同—時刻上下兩個累計百分比相等，表明實際進度與計劃一致；

同一時刻上方的累計百分比大于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度拖后，拖后的量為二者之差；

同—時刻上方的累計百分比小于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度超前，超前的量為二者之差。

4.試述成本控制與進度、質(zhì)量控制的區(qū)別。

與進度、質(zhì)量控制相比，成本控制的不確定性較大，工程項目進度與質(zhì)量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大。而成本的精確度不高。成本控制的內(nèi)容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。這主要是因為，除受各種成本因素影響外，進度、質(zhì)量目標的變更與控制的結(jié)果對項目成本產(chǎn)生較大的影響，項目的策劃、項目目標的確定對項目成本產(chǎn)生的影響巨大，但項目的策劃與項目目標的確定卻很難去科學地規(guī)范，成本控制與質(zhì)量、進度控制的主要差別在于：

(1)進度控制可通過調(diào)整計劃，增加作業(yè)時間、作業(yè)資源等彌補工期拖延或延誤；

(2)質(zhì)量控制可通過局部修補、返工、設(shè)計變更等來改進發(fā)生的質(zhì)量不足；

(3)成本—旦出現(xiàn)超支，無法彌補，除非減少工程量或降低質(zhì)量與使用要求目標；

(4)進度與質(zhì)量控制的糾偏往往都會造成成本的額外增加；

(5)一些風險因素，如市場價格的波動、工程索賠事件、國際結(jié)算匯率的變化可能對質(zhì)量、進度產(chǎn)生的影響較小，但對工程項目成本的影響較大，幾乎所有的風險都會對項目成本產(chǎn)生較大的影響。

第四篇：如何加強工程項目管理

如何加強工程項目管理

工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應形勢發(fā)展的需要。本文結(jié)合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談談自己的一些認識，共同探討。

一、要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應盈利的反而虧損，看來關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用?！吨泄仓醒腙P(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經(jīng)營管理者的三大素質(zhì)條件和一條原則，就是我們選聘項目經(jīng)理和項目管理人員的主要依據(jù)。

其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應從受過正規(guī)培訓、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風建設(shè)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務素質(zhì)。

第三，要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)

實行項目評估、項目經(jīng)理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導，要成立專門的領(lǐng)導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標實現(xiàn)。

三、要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點

施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、要把加強外帶勞務管理，作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。當前部分施工企業(yè)對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業(yè)承擔，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對勞務隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理：

1．規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。

2．嚴格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴”、分包“三必須”?！皟蓢馈?，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）?！叭仨殹?，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體

分包和層層轉(zhuǎn)包。

3．加強動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務、安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。

五、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作。

1．切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

2．建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。

1．實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。

2．全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責任問題的，要給予相應的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

3．搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領(lǐng)導，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務公開”，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

第五篇：工程項目管理

1、工程項目的生命周期

（1）概念階段（2）規(guī)劃設(shè)計階段（3）實施階段（4）結(jié)束階段

2、項目決策階段的主要工作是編制項目建議書、進行可行性研究、編制可行性研究報告。

3、工程項目管理的概念：工程項目管理是以工程項目為對象，在有限的資源約束條件下，為實現(xiàn)工程項目目標和達到規(guī)定的工程質(zhì)量標準，根據(jù)工程建設(shè)的規(guī)律性，運用科學的管理理論與方法，對工程項目從策劃到竣工交付使用全過程進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等系統(tǒng)化管理的過程。

4、工程項目管理的特征（1）工程項目管理的復雜性

（2）工程項目管理主體是多方面的（3）工程項目管理具有科學性

（4）目標管理是工程項目管理的核心（5）合同管理是工程項目管理的紐帶

（6）社會經(jīng)濟環(huán)境是工程項目管理的組織保證

5、施工方項目管理的目標包括施工的而成本目標、進度目標、質(zhì)量目標。

6、工程項目管理的基本原則：科學化原則、專業(yè)化原則、效能化原則。

7、工程項目管理通用管理模式的分類（1）建設(shè)單位自行組織建設(shè)（2）工程指揮部

（3）設(shè)計——招標-建造模式（4）建筑工程管理（CM）模式（5）管理承包（MC）模式

（6）建造——運營——移交（BOT）模式（7）建造-移交（BT）模式

8、工程項目管理組織的構(gòu)成要素：管理層次、管理跨度、管理部門、管理職能。

9、工程項目組織的設(shè)計原則（1）目的性原則（2）分工協(xié)作原則（3）命令統(tǒng)一原則

（4）管理幅度與管理層次統(tǒng)一的原則（5）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則（6）責權(quán)利對應原則（7）精干高效原則

（8）穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則

10、工程項目管理的組織形式

（1）項目式工程項目管理組織（2）職能式（3）矩陣式

11、項目經(jīng)理部的設(shè)置原則（1）組織結(jié)構(gòu)科學合理

（2）有明確的管理目標和責任制度（3）組織成員具備相應的職業(yè)資格

（4）保持相對穩(wěn)定，并根據(jù)實際需要進行調(diào)整

12、項目前期策劃的概念：項目前期策劃，是在項目建設(shè)前期，通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對項目的決策和實施，或決策和實施的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學分析和論證，這將使項目建設(shè)者的工作有正確的方向和明確的目的，也使建設(shè)項目設(shè)計工作有明確的方向并充分體現(xiàn)業(yè)主的建設(shè)目的。

13、前期策劃的根本目的：

是為項目建設(shè)的決策和實施增值。

14、項目前期策劃的內(nèi)容：

項目投資機會選擇、項目建議書的編制與審批、可行性研究報告的編制與審批。

15、項目建議書的定義：項目建議書又稱立項報告，是項目建設(shè)籌建單位或項目法人，根據(jù)國民經(jīng)濟的發(fā)展、國家和地方中長期規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、生產(chǎn)力布局、國內(nèi)外市場、所在地的內(nèi)外部條件，提出的某一具體項目的建議文件，是對擬建項目提出的框架性的總體設(shè)想。

16、編制項目建議書的目的：

（1）機會研究或規(guī)劃設(shè)想的效益前途是否可信，是否可以在此階段闡明的資料基礎(chǔ)上伸出投資建議的決策。

（2）建設(shè)項目是否需要和值得進行可行性研究的詳盡分析。

（3）項目研究中有哪些關(guān)鍵問題，是否需要作專題研究。

（4）所有可能的項目方案是否均已審查甄選過。(5)在已獲資料基礎(chǔ)上，是否可以決定項目有無足夠吸引力和可行度。

18、工程項目投資前期的可行性研究工作分為機會研究、初步可行性研究、可行性研究、評估與決策四個階段。

19、項目管理策劃的主要內(nèi)容（1）確定組織架構(gòu)

（2）項目管理目標分解—核心內(nèi)容（3）項目合同分解

（4）項目管理工作內(nèi)容分解（5）總控計劃的編制（6）溝通程序制度的建立

20、建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵：

自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的進度目標、費用目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。

21、建設(shè)工程項目的進度控制的基本概念：

是指對工程項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和邏輯關(guān)系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施過程中檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。進度控制的最終目標是確保進度目標的實現(xiàn)。

22、施工階段進度控制的主要工作內(nèi)容：（1）施工進度的跟蹤檢查

（2）收集、整理和統(tǒng)計有關(guān)進度數(shù)據(jù)

（3）將實際進度與計劃進度進行對比分析（4）分析進度偏差對工期和后續(xù)工作的影響（5）分析是否要進行進度調(diào)整（6）采取進度調(diào)整措施

（7）實施調(diào)整后的進度計劃

23、工程項目成本控制的定義：

為了保證完成項目目標，在批準的項目預算內(nèi)，對項目實施成本所進行的按時、保質(zhì)、高效的管理過程和活動。

24、工程項目成本的構(gòu)成： 直接成本、間接成本。

25、工程項目成本控制的基本依據(jù)：

（1）工程承包合同（2）成本計劃（3）進度報告（4）工程變更

26、工程項目成本控制的任務：（1）成本預測（2）成本計劃：是以貨幣形式編制項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。（3）成本控制（4）成本核算：是指按照規(guī)定開支范圍對項目費用進行歸集，計算出項目費用的實際發(fā)生額，并根據(jù)成本核算對象，采用適當?shù)姆椒?，計算出該項目的總成本和單位成本。?）成本分析（6）成本考核

27、工程項目質(zhì)量五大影響因素控制： 人、機械、方法、材料、環(huán)境。

28、通常工程項目質(zhì)量是由工作質(zhì)量、工序質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量三者構(gòu)成。

29、三全管理：全面質(zhì)量控制、全過程質(zhì)量控制、全員參與控制。

30、工程項目合同管理的工作內(nèi)容：根據(jù)工程項目的特點和要求確定工程項目建設(shè)任務的委托模式和承包模式、選擇合同文本、確定合同計價方法和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠等。

31、訂立工程項目施工合同應當具備的條件 1)初步設(shè)計已經(jīng)批準

2)工程項目已列入建設(shè)計劃

3)有能夠滿足施工需要的設(shè)計文件和有關(guān)技術(shù)資料 4)建設(shè)資金和主要建筑材料設(shè)備來源已經(jīng)落實 5）招投標工程，中標通知已經(jīng)下達

32、訂立工程項目施工合同的方式：直接發(fā)包和招標發(fā)包。

33、可調(diào)價合同中合同價款的調(diào)整因素：

（1）法律、行政法規(guī)和國家有關(guān)政策變化（2）工程造價管理部門公布的價格調(diào)整

（3）一周內(nèi)非承包人原因停水、停電、停氣造成停工累計超過8小時

（4）雙方約定的其他因素

34、工程預付款：是發(fā)包人為了幫助承包人解決工程施工前期資金緊張的困難，提前給付的一筆款項。

35、在確認計量結(jié)果后14天內(nèi)，發(fā)包人應向承包人支付工程進度款。

36、不可抗力包括：因戰(zhàn)爭、**、空中飛行物體墜落或其他非發(fā)包人承包人責任造成的爆炸、火災，以及專用條款約定的雨、雪、洪水、地震等自然災害。

37、因不可抗力事件導致的費用及延誤的工期，由雙方按以下方法分別承擔：

（1）工程本身的損害、第三方人員傷亡和財產(chǎn)損失以及運至施工場地用于施工的材料和待安裝的設(shè)備的損害，由發(fā)包人承擔

（2）承發(fā)包雙方人員傷亡由其所在單位負責，并承擔相應費用

（3）承包人機械設(shè)備損壞及停工損失，由承包人承擔

（4）停工期間，承包人應工程師要求留在施工場地的必要的管理人員及保衛(wèi)人員的費用由發(fā)包人承擔（5）工程所需清理、修復費用，由發(fā)包人承擔（6）延誤的工期相應順延

38、工程分包：是指經(jīng)合同約定和發(fā)包單位認可，從工程承包人承包的工程中承包部分工程的行為。

39、變更價款的確定原則：

（1）合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款

（2）合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款

（3）合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人提出適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)工程師確認后執(zhí)行。40、施工索賠：是當事人在合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一方當事人提出給予賠償或補償要求的行為。

41、工期索賠：由于非承包人責任的原因而導致施工進程延誤，要求批準順延合同工期的索賠，稱之為工期索賠。

42、承包人的索賠程序：（1）發(fā)出索賠意向通知（2）遞交索賠報告

（3）工程師審核索賠報告（4）確定合理的補償額（5）發(fā)包人審查索賠處理

（6）承包人是否接受最終索賠處理

43、FIDIC《施工合同條件》中，業(yè)主的索賠主要限于施工質(zhì)量缺陷和拖延工期等違約行為導致的業(yè)主損失。

44、合同工期：是所簽合同內(nèi)注明的完成全部工程或分布移交工程的時間，加上合同履行過程中因非承包商應負責原因?qū)е伦兏退髻r事件發(fā)生后，經(jīng)工程師批準順延工期之和。

45、人力資源管理：人力資源是指在一定時間和空間條件下勞動力數(shù)量和質(zhì)量的總和。工程項目中的人力資源管理關(guān)鍵在于使用，使用的關(guān)鍵在提高效率，提高效率的關(guān)鍵是如何調(diào)動職工的積極性。

46、工程項目生產(chǎn)要素管理的一般程序：（1）編制生產(chǎn)要素使用計劃（2）生產(chǎn)要素的供應（3）生產(chǎn)要素的使用控制（4）生產(chǎn)要素的核算、（5）生產(chǎn)要素使用效果分析與改進

47、項目人力資源管理的目的：是調(diào)動所有項目參與人員的積極性，在參加建設(shè)的組織內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。

48、項目材料管理的三個層次：

（1）經(jīng)營管理層是企業(yè)的主管領(lǐng)導和總部各有關(guān)部門。

（2）執(zhí)行層是企業(yè)主管部門和項目有關(guān)職能部門。（3）勞務層是各類材料的直接使用者。

49、材料的供應管理：包括材料從項目采購供應前的策劃，供方的評審與評定，合格供方的選擇、采購、運輸、倉儲供應到施工現(xiàn)場（或加工地點）的全過程。50、材料在庫存管理中采用A、B、C分類法，即分清主要材料、次要材料、一般材料，找出材料的管理重點。

51、機械設(shè)備的修理可分為大修、中修、零星小修。

52、項目風險管理：是指通過風險識別、風險分析和風險評價去認識項目的風險，并以此為基礎(chǔ)，合理地使用各種風險應對措施、管理方法及技術(shù)和手段，對項目風險實行有效控制，妥善處理風險事件造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標實現(xiàn)的全過程。

53、風險識別：是指風險管理人員在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，運用各種方法對尚未發(fā)生的潛在風險以及客觀存在的各種風險進行系統(tǒng)的歸類和全面的識別。

54、風險識別的依據(jù)：（1）項目規(guī)劃（2）風險管理規(guī)劃（3）風險種類（4）歷史資料

（5）制約因素與假設(shè)條件

55、風險評估一般分為定性評估和定量評估。

56、工程項目常用的風險對策有風險回避、風險轉(zhuǎn)移、損失控制、風險自留。

57、企業(yè)安全生產(chǎn)教育培訓一般包括對管理人員、特種作業(yè)人員、企業(yè)員工的安全教育。

58、企業(yè)員工的安全教育主要有新員工上崗前的三級安全教育、改變工藝和變換崗位安全教育、經(jīng)常性安全教育三種形式。

59、安全檢查的內(nèi)容：查思想、查管理、查隱患、查整改、查傷亡事故處理等。

60、安全生產(chǎn)技術(shù)措施的主要內(nèi)容：（1）進入施工現(xiàn)場的安全規(guī)定（2）地面及深槽作業(yè)的防護（3）高處及立體交叉作業(yè)的防護（4）施工用電安全

（5）施工機械設(shè)備的安全使用

（6）在采取“四新”技術(shù)時，有針對性的專門安全技術(shù)措施

（7）有針對自然災害預防的安全措施

（8）預防有毒、有害、易燃、易爆等作業(yè)造成危害的安全技術(shù)措施（9）現(xiàn)場消防措施

61、工程安全隱患包括三個部分的不安全因素：人的不安全因素、物的不安全因素、組織管理上的不安全因素。

62、安全事故隱患治理原則：（1）冗余安全治理原則（2）單項隱患綜合治理原則

（3）事故直接隱患與間接隱患并治原則（4）預防與減災并重治理原則（5）重點治理原則（6）動態(tài)治理原則 63、事故處理的原則（“四不放過”處理原則）：（1）事故原因未查清不放過

（2）事故責任人未受到處理不放過

（3）事故責任人和周圍群眾沒有受到教育不放過（4）事故沒有制定切實可行的整改措施不放過

64、信息的基本特征：客觀性、加工性、可存儲性、可共享性。

65、信息管理的內(nèi)容：

（1）工程項目管理信息的建立和信息流的組織（2）工程項目信息的收集（3）工程項目信息的傳遞

（4）工程項目信息的加工與處理（5）工程項目信息的儲存

66、建設(shè)工程竣工驗收的條件：

（1）完成建設(shè)工程全部設(shè)計和合同約定的各項內(nèi)容，達到使用要求

（2）有完整的技術(shù)檔案和施工管理資料

（3）有工程使用的主要建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備的進場實驗報告

（4）有勘察、設(shè)計、施工、工程監(jiān)理單位分別簽署的質(zhì)量合格文件

（5）有施工單位簽署的工程保修書

67、由建設(shè)單位負責組織竣工驗收小組。68、工程項目的回訪一般采用三種形式：季節(jié)性回訪、技術(shù)性回訪、保修期滿前的回訪。

69、工程項目后評價的作用：項目后評價是項目建設(shè)周期中最后一個環(huán)節(jié)，是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效手段。70、工程項目后評價的內(nèi)容：（1）項目決策與建設(shè)過程評價（2）項目效益后評價（3）項目管理后評價（4）項目影響后評價

71、項目后評價的方法：前后對比法、有無對比法、目標樹——邏輯框架法。