第一篇：跨部門(mén)溝通學(xué)習(xí)心得大全

跨部門(mén)溝通培訓(xùn)心得

一個(gè)成功的企業(yè)，其部門(mén)之間團(tuán)結(jié)協(xié)作的重要性是不言而喻的。只有通過(guò)各個(gè)部門(mén)加強(qiáng)溝通，然后融合各自的專業(yè)知識(shí)結(jié)合起來(lái)才能為企業(yè)帶來(lái)更大的效益。只有每個(gè)人發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，形成與團(tuán)隊(duì)其它成員優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的局面，才能顯示出整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，更好地促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展。

在本次跨部門(mén)溝通培訓(xùn)的過(guò)程中，陳老師從多個(gè)角度、多個(gè)方面闡述了如何進(jìn)行有效的溝通，并通過(guò)詳盡的案例加以證明。通過(guò)本次學(xué)習(xí)，我在以下幾個(gè)方面獲得了啟示：

一、在跨部門(mén)溝通過(guò)程中，首先要加強(qiáng)自我團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，必然是業(yè)務(wù)處理能力強(qiáng)、內(nèi)部人員團(tuán)結(jié)且具有合作精神的團(tuán)隊(duì)。加強(qiáng)自我團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，提升自我團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力、凝聚力與影響力，其他部門(mén)才有興趣、有意愿與本部門(mén)合作。

二、要樹(shù)立“業(yè)務(wù)溝通是管理最重要的工作”的理念

國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)均表明，管理最重要的工作就是業(yè)務(wù)溝通。只有加強(qiáng)業(yè)務(wù)溝通，才能避免本部門(mén)工作中存在的“形象損失”“錯(cuò)誤無(wú)效”“自信降低”、“人員流動(dòng)率高”等負(fù)面情況，才能在企業(yè)發(fā)展中做到高效率、無(wú)障礙、無(wú)沖突地完成部門(mén)乃至全行的工作。

三、加強(qiáng)溝通能力刻不容緩

為什么要進(jìn)行溝通？如何進(jìn)行溝通？如何突破溝通的障礙？這些問(wèn)題陳老師都用案例的形式展現(xiàn)出來(lái)。在這些問(wèn)題都一一被解答的同時(shí)，我明白了如何進(jìn)行有效溝通。溝通其實(shí)并不難，關(guān)鍵是要掌握溝通的技巧。平時(shí)在工作的溝通的過(guò)程當(dāng)中，少了理解，多了爭(zhēng)辯。這樣不僅浪費(fèi)了時(shí)間，同時(shí)也沒(méi)有提高工作效率。所以有條理的表達(dá)自己的意思還是非常重要的，我們要使自己講的明白，對(duì)方聽(tīng)得清楚，達(dá)到有效溝通。

四、強(qiáng)化自己在跨部門(mén)溝通中的角色意識(shí)

通過(guò)學(xué)習(xí)，我認(rèn)識(shí)到部門(mén)經(jīng)理需要在部門(mén)中扮演兩個(gè)角色：一個(gè)是發(fā)言人的角色，一個(gè)是公關(guān)代表的角色。你要在管理好自己團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，還要帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)通過(guò)有效的團(tuán)隊(duì)與協(xié)商，爭(zhēng)取自己團(tuán)隊(duì)的權(quán)益與其它部門(mén)的支持、建立良好的合作，達(dá)成預(yù)定的工作目標(biāo)，并且協(xié)助其它部門(mén)，建立與維持良好的關(guān)系。作為部門(mén)經(jīng)理，通常會(huì)比自己的團(tuán)隊(duì)成員更了解自己以及其它部門(mén)的運(yùn)作模式，清楚地了解本團(tuán)隊(duì)與其它部門(mén)之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，強(qiáng)化自己在跨部門(mén)溝通中的角色意識(shí)，擔(dān)負(fù)起自己應(yīng)盡的義務(wù)，是今后工作中努力的方向之一。

五、溝通的技巧是工作中必不可少的潤(rùn)滑劑

在溝通中，“多給他人一些關(guān)心、理解、贊美、開(kāi)心的話語(yǔ)”，感覺(jué)贊美這一點(diǎn)也是極其重要的，這也是人際交往過(guò)程中的潤(rùn)滑劑。在平時(shí)的工作生活中，大家不乏外界來(lái)的批評(píng)、指責(zé)、抱怨、不滿，但這些都不是我們內(nèi)心最渴求的，在我們每個(gè)人的內(nèi)心深處，都渴望來(lái)自外界的認(rèn)可、肯定、鼓勵(lì)、贊美、關(guān)心，這些是我們不斷勇往直前的動(dòng)力器，是我們不斷提升內(nèi)心士氣的催化劑。

經(jīng)過(guò)這次學(xué)習(xí)讓我懂得了要想做為一名優(yōu)秀的管理者就應(yīng)該調(diào)整自己的工作心態(tài)，做到在快樂(lè)中工作，應(yīng)該以高度的敬業(yè)精神，默默地奉獻(xiàn)；應(yīng)該抱著務(wù)實(shí)認(rèn)真的工作態(tài)度，敬業(yè)愛(ài)崗，勤勤懇懇地做好本職工作。我做為省分行營(yíng)業(yè)部的一員，應(yīng)該積極改善工作中的不足，不斷地展現(xiàn)自己的熱情和智慧，為我行和自己創(chuàng)造一個(gè)更加優(yōu)美的工作環(huán)境。

第二篇：如何進(jìn)行跨部門(mén)溝通

關(guān)于跨部門(mén)溝通的三篇文章

文章

一、如何進(jìn)行跨部門(mén)溝通

關(guān)鍵在于溝通和全局觀念。建議部門(mén)間做些團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)，增進(jìn)部門(mén)間同事的互相了解和友誼。業(yè)務(wù)上，讓其它部門(mén)了解本部門(mén)的需求，同時(shí)主動(dòng)去了解其它部門(mén)的需求，即使消除誤會(huì)和促進(jìn)相互了解，業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)就水到渠成了。

1、各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)定期（建議每月一次）舉行部門(mén)間會(huì)晤磋商，就一段時(shí)期內(nèi)各部門(mén)溝通過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行集體討論分析，得出結(jié)果，提出改善措施。會(huì)后各部門(mén)召開(kāi)部門(mén)會(huì)議，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將部門(mén)間領(lǐng)導(dǎo)會(huì)晤中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及改善措施與部門(mén)人員共同討論學(xué)習(xí)，就本部門(mén)自身問(wèn)題提出改善意見(jiàn)并運(yùn)用于以后的工作中。

2、工作關(guān)聯(lián)度較大的部門(mén)之間可以在工作之余通過(guò)娛樂(lè)活動(dòng)、部門(mén)聚餐等非正式溝通方式增進(jìn)相互了解和友誼，以促進(jìn)工作中的溝通與協(xié)調(diào)。

案例分析：

朋友所在的部門(mén)和公司另一部門(mén)在工作上處于流程的一前一后，工作關(guān)系應(yīng)該說(shuō)是十分密切。但兩個(gè)部門(mén)的關(guān)系卻很微妙。

一帆風(fēng)順的時(shí)候還好，但一碰到需要承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)，或是需要對(duì)什么錯(cuò)誤負(fù)責(zé)的時(shí)候，就開(kāi)始相互推脫。給人的感覺(jué)就是，有了功勞一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脫得干干凈凈。

結(jié)果，即使是些很小的事，也動(dòng)不動(dòng)就上報(bào)到高層領(lǐng)導(dǎo)那里。部門(mén)之間總有一種相互不信任的氣氛。本來(lái)能夠兩個(gè)部門(mén)合力一起解決好的問(wèn)題，往往因?yàn)樵谡l(shuí)對(duì)最后結(jié)果負(fù)責(zé)的糾纏中，增加了問(wèn)題的復(fù)雜性，也拖延了解決問(wèn)題的時(shí)間。

本案例提出的問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是：上下游部門(mén)間合作存在著問(wèn)題，主要表現(xiàn)是不合作不信任，只管爭(zhēng)功諉過(guò)，不講求整體效率，因而存在上下游部門(mén)關(guān)系急需改進(jìn)的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題也是個(gè)企業(yè)管理工作當(dāng)中經(jīng)常會(huì)遇到的典型管理溝通問(wèn)題，因?yàn)槠淦毡?，所以我選擇對(duì)它較詳細(xì)深入地分析解答，以幫助其他管理者能夠舉一反三，從中能夠借鑒一二。

一、本案例管理溝通問(wèn)題產(chǎn)生原因分析

從本案例所描述的情況來(lái)看，對(duì)于這兩個(gè)部門(mén)的合作情況可做如下基本判斷：

1、該兩合作部門(mén)沒(méi)有存在主要負(fù)責(zé)人或兩部門(mén)下屬之間的個(gè)人恩怨問(wèn)題，一是案例沒(méi)有表述有相關(guān)情況，二是案例描述說(shuō)“一帆風(fēng)順的時(shí)候還好，但一碰到需要承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)，或是需要對(duì)什么錯(cuò)誤負(fù)責(zé)的時(shí)候，就開(kāi)始相互推脫。”證明了大家只是害怕?lián)?fù)責(zé)任，但相互之間還算尊重，對(duì)對(duì)方?jīng)]有什么明顯惡意。

2、兩個(gè)部門(mén)都一樣害怕?lián)?fù)相關(guān)工作失誤的直接責(zé)任是本案例產(chǎn)生溝通合作問(wèn)題的主要原因之一。在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，尤其是上下游部門(mén)間，確實(shí)存在著一項(xiàng)工作成功或失誤的功過(guò)歸屬問(wèn)題，作為部門(mén)也好個(gè)人也好，人們都是本能地趨利避害，其心理大體如下：一是希望有功時(shí)能夠全部或多少部分歸功于自己，有過(guò)時(shí)則希望全部或起碼部分歸于別人，以保持、鞏固、提升自己個(gè)人或部門(mén)在公司的地位；

二、在缺乏仲裁機(jī)制或責(zé)權(quán)劃人機(jī)制的情況下，個(gè)人或部門(mén)為了維護(hù)或爭(zhēng)奪利益，多數(shù)情況下會(huì)采取暴力式工作方式，目的在于企圖通過(guò)以勢(shì)壓人壓制對(duì)方，達(dá)到更好地趨利避害的效果。這兩種基本心理完全基于利益反映，在缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制管理的情況下，非常容易演變成利益沖突和管理糾紛。正是因?yàn)楹ε聯(lián)?fù)責(zé)任，所以兩個(gè)部門(mén)在合作時(shí)都變得比較謹(jǐn)慎，只要自己認(rèn)為可能會(huì)出現(xiàn)被人誤解或不了解的地方，就馬上：

一、趕緊向上級(jí)匯報(bào)自己個(gè)人或自己部門(mén)已經(jīng)做了什么，目的是想要告訴領(lǐng)導(dǎo)我們應(yīng)該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)什么事情我們不應(yīng)該有責(zé)任；

二、雞毛蒜皮的小事本來(lái)完全可以自己處理或與對(duì)方部門(mén)商量處理，但卻仍然不主動(dòng)決策，也不與合作部門(mén)溝通聯(lián)合決策，而是直接提交給高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，以避免自己擔(dān)負(fù)責(zé)任和盡量少地與相關(guān)部門(mén)打交道。其實(shí)這兩種做法的實(shí)質(zhì)都是自己不擔(dān)責(zé)任，自己不干自己份內(nèi)應(yīng)該干的事，而將事情轉(zhuǎn)嫁給自己的上司去解決，這在管理上屬于不正常的錯(cuò)誤管理行為，正式稱呼叫“反授權(quán)現(xiàn)象”，就是說(shuō)我本來(lái)給了你權(quán)力做的事你自己不做好，反而將你自己應(yīng)該做的事再反過(guò)來(lái)踢回來(lái)給我做領(lǐng)導(dǎo)的做，這其實(shí)一方面是下級(jí)管理者的失職，更是對(duì)高級(jí)管理人員高價(jià)管理資源的浪費(fèi)。

3、兩部門(mén)之間由于利益之爭(zhēng)，溝通上沒(méi)有一個(gè)良好機(jī)制，最終導(dǎo)致兩部門(mén)尤其是兩部門(mén)負(fù)責(zé)人、骨干之間出現(xiàn)越來(lái)越明顯的工作情緒，嚴(yán)重時(shí)必然釀成吵架、打架等惡性事件，輕點(diǎn)的也是相互盡量減少來(lái)往，內(nèi)心對(duì)對(duì)方產(chǎn)生一種否定、厭惡的負(fù)面情緒；不管是嚴(yán)重也好，不嚴(yán)重也好，但共同的不良后果就是兩部門(mén)及兩部門(mén)人員之間逐漸喪失相互之間的信任關(guān)系，慢慢地由開(kāi)始盡量去理解對(duì)方的立場(chǎng)和觀點(diǎn)，變成了猜測(cè)、懷疑對(duì)方居心不良，從一開(kāi)始合作就對(duì)合作方存在惡意，既然對(duì)方對(duì)我們有惡意，那我們就只好而且應(yīng)當(dāng)多多防范警惕才能確實(shí)保證我部門(mén)的利益和聲譽(yù)。從本案例描述情況來(lái)看，兩部門(mén)相互之間已經(jīng)存在著一定的負(fù)面評(píng)價(jià)，但尚未演變成完全沒(méi)有信任關(guān)系，最基本的信任關(guān)系似乎還在維系著，暫時(shí)不存在信任完全崩潰的問(wèn)題。

4、兩部門(mén)存在的以上問(wèn)題遲遲沒(méi)有解決，按管理規(guī)律和經(jīng)驗(yàn)分析，主要由于以下兩大原因：一是可能企業(yè)對(duì)于兩部門(mén)間的工作流程制度制定不清晰，對(duì)于相關(guān)工作的職責(zé)責(zé)任劃分不夠清晰，尤其是兩部門(mén)之間的責(zé)任交接點(diǎn)上游工作責(zé)任劃分、工作質(zhì)量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有清晰規(guī)定，既然工作流程沒(méi)有大家一致認(rèn)同的劃分和質(zhì)量接收標(biāo)準(zhǔn)，那么一個(gè)連續(xù)性的工作其責(zé)任和貢獻(xiàn)就難以清晰劃清，沒(méi)有劃清的工作責(zé)任、貢獻(xiàn)，就為開(kāi)啟兩部門(mén)間爭(zhēng)端提供了源源不絕的火星，所以只要一天工作流程不理順，合作部門(mén)間的爭(zhēng)端就一天不會(huì)自動(dòng)消停。

二、二部門(mén)間在正式溝通和非正式溝通上缺乏有效的溝通機(jī)制。事實(shí)上，企業(yè)兩部門(mén)間的工作大部分能夠很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些執(zhí)行細(xì)節(jié)可能仍然無(wú)法用固定流程進(jìn)行固定，理論上也好實(shí)踐上也好，凡是能夠流程化的工作必須事先流程化，對(duì)其一一建立起相應(yīng)的工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，從而將其轉(zhuǎn)化為人人公認(rèn)的例行管理事務(wù)；而對(duì)于那些部分不好、不能轉(zhuǎn)化為流程制度的部分工作和因工作任務(wù)變化而不能完全適用于原有工作流程的工作，則需要兩部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)總體工作原則充分溝通協(xié)調(diào)，以高質(zhì)量低成本完成工作為根本目的來(lái)修訂工作過(guò)程，來(lái)重新劃分兩部門(mén)間的工作內(nèi)容和工作責(zé)任。從本案例描述來(lái)看，該企業(yè)同時(shí)存在流程不清和溝通不力兩方面的問(wèn)題。

二、針對(duì)本案的建議解決辦法

綜上所述，表面看，這兩個(gè)部門(mén)的矛盾沖突是一些工作上的小事沖突，是一些工作上不合作的問(wèn)題，但其實(shí)質(zhì)卻是一個(gè)兩部門(mén)如何維護(hù)自己部門(mén)利益并如何在維護(hù)自身利益基礎(chǔ)上改進(jìn)與相關(guān)部門(mén)工作合作的問(wèn)題。而改進(jìn)合作的根本方法正如提問(wèn)的管理者已經(jīng)意識(shí)到了的，只有兩個(gè)：一是梳理工作流程，二是制定部門(mén)間溝通制度，改善溝通，提高協(xié)作效率。具體改進(jìn)做法建議如下：

1、首先建議你的朋友即其中一個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人尋找一個(gè)時(shí)間坐下來(lái)，與另一部門(mén)負(fù)責(zé)人詳細(xì)溝通，共同分析研討目前兩部門(mén)合作中存在的一些問(wèn)題，并實(shí)事求是地向?qū)Ψ秸f(shuō)清楚自己部門(mén)和個(gè)人對(duì)這些事實(shí)的基本看法，在充分交換意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，先做好兩件事：

一、對(duì)兩部門(mén)合作存在的問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，二、停止相互指責(zé)，共同面對(duì)這些問(wèn)題，轉(zhuǎn)而從流程和溝通制度上尋找解決問(wèn)題的方法。

2、在以上分析研討的基礎(chǔ)上，兩個(gè)部門(mén)各自分別召開(kāi)專題研討會(huì)，通過(guò)集體研討，對(duì)兩位部門(mén)經(jīng)理提出的問(wèn)題及建議解決方案進(jìn)行深度二度研討，通過(guò)負(fù)責(zé)具體工作的同事，深化對(duì)問(wèn)題的理解，并且將解決問(wèn)題的流程建議和溝通制度設(shè)計(jì)完全深入到具體日常工作的細(xì)節(jié)中去，目的在于：

一、使兩部門(mén)所有同事而不只是兩位經(jīng)理對(duì)合作問(wèn)題及解決方案建議達(dá)成共識(shí)，二、同時(shí)也使兩部門(mén)所有員工通過(guò)研討明白了自己以往工作中存在的不足之處和接下來(lái)要實(shí)施的改進(jìn)工作中自己應(yīng)當(dāng)做什么，以及這樣做的理由原因是什么。

（內(nèi)審參與流程設(shè)計(jì)、流程梳理、流程文檔制定的前提是： 1）涉及跨部門(mén)合作。若僅僅是部門(mén)內(nèi)的流程，由各部門(mén)自行確定。2）內(nèi)控內(nèi)審部，依據(jù)書(shū)面/郵件提出梳理需求的順序，依次處理。若有緊急case，報(bào)高管書(shū)面/郵件審批后，方可優(yōu)先處理。

3）目前流程梳理團(tuán)隊(duì)尚未建立，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)期間，流程梳理需求串行處理，不做并行處理。待內(nèi)控人員經(jīng)驗(yàn)較豐富后，再各自承接流程梳理任務(wù)，屆時(shí)內(nèi)控內(nèi)審部將并行處理各流程梳理項(xiàng)目需求）

3、由兩部門(mén)經(jīng)理總結(jié)兩部門(mén)研討結(jié)果，并整合兩部門(mén)研討成果，將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮刹块T(mén)都共同認(rèn)可的一個(gè)合作問(wèn)題及解決建議方案。

4、由兩部門(mén)經(jīng)理聯(lián)合署名，將研討結(jié)果形成書(shū)面工作流程建議文件和溝通制度建議，呈交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考慮審批。二部門(mén)經(jīng)理在呈交報(bào)告時(shí)應(yīng)該共同前往，并簡(jiǎn)單扼要地向領(lǐng)導(dǎo)做口頭要點(diǎn)說(shuō)明。

5、上司同意審批了更加完善清晰的工作流程和溝通制度之后，由該上司出面，主持召開(kāi)一次兩部門(mén)骨干或全體員工大會(huì)，宣讀解釋新的工作游戲規(guī)劃，確保所有員工都清晰知道自己以后應(yīng)當(dāng)做什么、怎么做。

（宣貫時(shí)，若有員工提出新問(wèn)題，統(tǒng)統(tǒng)不當(dāng)場(chǎng)解決。而是記錄備案，只要問(wèn)題不重大，先按照宣貫的流程執(zhí)行。記錄備案的問(wèn)題，稍后組織2部門(mén)經(jīng)理和骨干一起討論是否更新流程，若需要更新，每周或兩周更新一次）

6、在上面的新規(guī)劃宣示會(huì)議中，應(yīng)當(dāng)考慮請(qǐng)兩部門(mén)經(jīng)理及兩部門(mén)的主要骨干發(fā)布感言，確保核心人員完全理解并真正支持新規(guī)劃的實(shí)行，以防止新規(guī)定成為一紙空文。如果員工普遍不理解不支持，新規(guī)定歸規(guī)定，做仍然照舊做，那只能給二部門(mén)帶來(lái)更大的工作打擊。

（互聯(lián)網(wǎng)公司流程梳理需求遍地開(kāi)花，新流程層出不窮，每個(gè)流程梳理都這么搞，沒(méi)時(shí)間。。得從簡(jiǎn)）

對(duì)于本案例，梳理工作流程和個(gè)人崗位職責(zé)是首要的，但正式和非正式的部門(mén)及個(gè)人間工作溝通機(jī)制不可忽視

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二、如何協(xié)調(diào)企業(yè)各部門(mén)之間關(guān)系

目前，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來(lái)越細(xì)化。業(yè)務(wù)部門(mén)越多，業(yè)務(wù)部門(mén)的煙囪問(wèn)題也越加突出。一些負(fù)責(zé)企業(yè)效益的業(yè)務(wù)部門(mén)或者核心業(yè)務(wù)部門(mén)，往往容易產(chǎn)生對(duì)其他支撐或者服務(wù)部門(mén)的忽視和抱怨。而這些現(xiàn)象又從另一個(gè)方面制約企業(yè)效率的最大化，很多企業(yè)內(nèi)部的金礦未被挖掘和開(kāi)采，浪費(fèi)了巨大的資源。那么企業(yè)部門(mén)之間究竟該如何進(jìn)行有效的跨部門(mén)溝通？出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？今天我們采訪的嘉賓是中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院楊杜教授。

提問(wèn)：對(duì)于企業(yè)管理層，您認(rèn)為應(yīng)該如何定義各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系？如何看待不同部門(mén)之間的角色？如何看待不同部門(mén)之間的合作？

楊杜：回歸企業(yè)發(fā)展階段來(lái)看部門(mén)的本質(zhì)吧！小企業(yè)管理者的工作方式本來(lái)是身兼數(shù)職，在一個(gè)人的腦子和時(shí)間表中，綜合平衡協(xié)調(diào)各種工作的。設(shè)立不同業(yè)務(wù)部門(mén)是因?yàn)楣ぷ髁看罅耍Σ贿^(guò)來(lái)了，需要業(yè)務(wù)專家分工負(fù)責(zé)，更有效率地完成工作，但這些部門(mén)的業(yè)務(wù)管理者應(yīng)該理解超部門(mén)的組織總目標(biāo)，也就是原來(lái)那個(gè)腦袋在想什么。所以，第一，創(chuàng)造價(jià)值的各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系應(yīng)該是以服從組織總目標(biāo)而形成的相互合作關(guān)系；第二，維護(hù)秩序的各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系應(yīng)該是避免單個(gè)部門(mén)沖動(dòng)的相互制衡關(guān)系；第三，所有部門(mén)處理關(guān)系的原則都必須以為外部客戶服務(wù)為最終導(dǎo)向。

提問(wèn)：出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

楊杜：最根本的原因是你實(shí)行的是直線職能制組織，部門(mén)間出現(xiàn)煙囪是必然的。正如德魯克所講，要重視對(duì)外部的貢獻(xiàn)，煙囪現(xiàn)象是因?yàn)槠髽I(yè)以部門(mén)業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)目標(biāo)為主，忽視了對(duì)外（客戶、供應(yīng)商、政府等）的主流程。

解決方案之一是變煙囪為管道或鏈條，變直線職能組織為流程組織，將各部門(mén)按照客戶需求串聯(lián)起來(lái)，派員組成項(xiàng)目組織。這時(shí)最大的問(wèn)題是涉及到的人能否換腦，不能換腦則換規(guī)則，再不能換規(guī)則，則換人。去掉阻礙流程化，阻礙建成無(wú)邊界組織的“人”是最的挑戰(zhàn)。因?yàn)?/p>

一、他們可能是原來(lái)的功臣，因?yàn)?/p>

二、去掉他們可能在短期內(nèi)影響業(yè)務(wù)。

之二是比較容易的解決方案，變直線職能制組織為事業(yè)部組織。將部門(mén)間的煙囪統(tǒng)歸一個(gè)事業(yè)部管理，將部門(mén)煙囪變?yōu)槭聵I(yè)部煙囪，至少可以減少部分扯皮。產(chǎn)品事業(yè)部或地區(qū)事業(yè)部都可以，但產(chǎn)品事業(yè)部為主。

提問(wèn)：您有認(rèn)為業(yè)務(wù)部門(mén)之間合作對(duì)企業(yè)最大的收益會(huì)是什么？最大的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在哪里？

楊杜：首先部門(mén)之間合作自然會(huì)提高工作效率和執(zhí)行力，上層只要提出原則目標(biāo)，部門(mén)間就會(huì)商量著、配合著去完成。其次也會(huì)促進(jìn)人們對(duì)組織的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)人們的社會(huì)人需求，為企業(yè)長(zhǎng)期盡心服務(wù)。

風(fēng)險(xiǎn)在于部門(mén)間的合作有時(shí)會(huì)形成組織僵化，成為阻礙變革的力量。中層之間的合作也會(huì)成為削弱高層領(lǐng)導(dǎo)力的因素。這將是比較危險(xiǎn)的。

提問(wèn)：從您自身的經(jīng)歷中，有什么值得借鑒的案例？

楊杜：某企業(yè)變革組織，促進(jìn)部門(mén)間合作，以達(dá)到快速反應(yīng)市場(chǎng)，提高研發(fā)效率和縮短交貨期的目的，其痛苦是1/4的原有業(yè)務(wù)尤其是職能部門(mén)干部無(wú)法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型而不得不離職。

部門(mén)之間不合作，會(huì)造成權(quán)力失效。某企業(yè)參加大型展覽會(huì)，A部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)來(lái)命令給客戶資料和禮品要成套發(fā)放，展臺(tái)員工遵命執(zhí)行；一會(huì)兒B部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)也過(guò)來(lái)，又命令各種資料和禮品要分開(kāi)發(fā)放，展臺(tái)員工也遵命執(zhí)行。下午A部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)又來(lái)，發(fā)現(xiàn)沒(méi)照其命令做，怒！責(zé)令一定要成套發(fā)放。三天展會(huì)，員工的做法是，看到哪位部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)視察，就趕緊按他的意思做。真正的權(quán)力是在員工一方了。

文章

三、部門(mén)煙囪發(fā)展，該采取怎樣措施？？

目前，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來(lái)越細(xì)化。業(yè)務(wù)部門(mén)越多，業(yè)務(wù)部門(mén)的煙囪問(wèn)題也越加突出。一些負(fù)責(zé)企業(yè)效益的業(yè)務(wù)部門(mén)或者核心業(yè)務(wù)部門(mén)，往往容易產(chǎn)生對(duì)其他支撐或者服務(wù)部門(mén)的忽視和抱怨。而這些現(xiàn)象又從另一個(gè)方面制約企業(yè)效率的最大化，很多企業(yè)內(nèi)部的金礦未被挖掘和開(kāi)采，浪費(fèi)了巨大的資源。

企業(yè)部門(mén)之間究竟該如何進(jìn)行有效的跨部門(mén)溝通？出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？

今天我們采訪的嘉賓是正略鈞策的合伙人閆強(qiáng)先生，他對(duì)企業(yè)部門(mén)之間存在的溝通問(wèn)題做了詳細(xì)的闡述。

BNET：對(duì)于企業(yè)管理層，您認(rèn)為應(yīng)該如何定義各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系？如何看待不同部門(mén)之間的角色？如何看待不同部門(mén)之間的合作？

閆強(qiáng)：當(dāng)公司進(jìn)一步做大、做強(qiáng)后，一定是希望分工越來(lái)越細(xì)化、職能也更加清晰、流程更加完善，這是標(biāo)準(zhǔn)化管理的一個(gè)階段；之后，關(guān)鍵就是著眼點(diǎn)于如何去分工，如何做好分工，非常關(guān)鍵的就是如何去定位，首先，要職能界定要非常清楚。公司每一個(gè)部門(mén)都有一個(gè)職能，每一個(gè)人都各司其職，各盡其責(zé)。第二：在職能架構(gòu)上定崗、定編、定人。一個(gè)職能最終要有一個(gè)組織來(lái)承載，如何避免部門(mén)之間相互扯皮，一是職能梳理清楚；二是協(xié)調(diào)部門(mén)之間如何去溝通，這包括橫向溝通和縱向溝通。縱向溝通就是我們把每一個(gè)崗位職能去細(xì)化；橫向溝通就是跨部門(mén)的溝通，從組織學(xué)來(lái)講，最難溝通的就是跨部門(mén)溝通問(wèn)題，要解決跨部門(mén)溝通問(wèn)題，首先，我們要用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的流程把它界定清楚，流程結(jié)點(diǎn)要界定清楚。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)申請(qǐng)的一個(gè)文件，誰(shuí)來(lái)分析、誰(shuí)來(lái)撰寫(xiě)、誰(shuí)來(lái)審核、誰(shuí)來(lái)審批等等，每個(gè)流程結(jié)點(diǎn)都把它界定清楚，流程上管理的關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)也都理得很清楚，那么職責(zé)就算是梳理清楚了。我們說(shuō)500強(qiáng)企業(yè)為什么相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化做得比較好？在某種意義上講，他們就是相關(guān)的制度、相關(guān)的流程、相關(guān)的職責(zé)制定的非常清晰，部門(mén)之間就會(huì)各司其職，各負(fù)其責(zé)。另外，企業(yè)軟實(shí)力的提升也很重要，這是企業(yè)文化的一個(gè)導(dǎo)向的問(wèn)題。如果企業(yè)老板有很強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，并且以身作則，他會(huì)用行動(dòng)影響他主管的日常行為，他的主管會(huì)影響他的員工的日常行為，這樣就會(huì)形成一種良性的發(fā)展，也就是我們通常說(shuō)的有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的員工，也會(huì)逐漸形成公司的主流文化。

企業(yè)部門(mén)不一樣，承擔(dān)的業(yè)務(wù)也有所不同，個(gè)人分工也不同，這就決定不同的工種在企業(yè)內(nèi)部扮演不同的角色，另外，部門(mén)之間都有習(xí)慣性的本位主義，思考問(wèn)題都會(huì)優(yōu)先考慮部門(mén)利益，這樣，部門(mén)之間溝通就埋下了不順暢基因；部門(mén)之間的溝通也就會(huì)存在相互扯皮與不合作的態(tài)度與問(wèn)題。這也是我們常見(jiàn)的組織問(wèn)題，面對(duì)難題如何解決？我認(rèn)為，首先要界定清楚部門(mén)職責(zé)，責(zé)任明確。其次是崗位職責(zé)要清楚，責(zé)、權(quán)、利要清晰。只有責(zé)、權(quán)、利非常清楚時(shí)，部門(mén)之間合作才回按章辦事，有據(jù)可依，部門(mén)之間的協(xié)助也會(huì)和諧發(fā)展。對(duì)于制度和流程覆蓋不到地方；就需要增加部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，推動(dòng)問(wèn)題的解決。在過(guò)往的咨詢案例中，我們通常會(huì)考慮部門(mén)之間的業(yè)務(wù)溝通頻度與相關(guān)性在部門(mén)之上組成一個(gè)大的單元，安排一個(gè)副總來(lái)統(tǒng)籌管理。舉個(gè)例子，比如說(shuō)業(yè)務(wù)部門(mén)之間，設(shè)置一個(gè)業(yè)務(wù)副總，統(tǒng)籌業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與管理；和職能有關(guān)部門(mén)設(shè)置一個(gè)主管副總，和支撐部門(mén)有關(guān)的設(shè)置一個(gè)職能副總。這樣，首先保障體制內(nèi)的小團(tuán)隊(duì)的溝通是比較順暢的，如果部門(mén)之間溝通不暢可以通過(guò)找主管副總出面幫他們協(xié)調(diào)，促進(jìn)部門(mén)之間的合作。

BNET：出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

閆強(qiáng)：根源是責(zé)、權(quán)、利清晰化是法器，企業(yè)文化導(dǎo)向是根源。無(wú)論是外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，還是央企、國(guó)企，文化導(dǎo)向在某種意義上就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值導(dǎo)向。如果要改善或解決這個(gè)問(wèn)題根源，企業(yè)必須建立一個(gè)開(kāi)放的管理文化，不能再犯老板的高度決定企業(yè)的發(fā)展老毛病。首先，老板要有一種開(kāi)放的心態(tài)，能夠聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，在企業(yè)文化中創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，廣開(kāi)言路，聽(tīng)取促進(jìn)公司發(fā)展的言論。另外就是健全相關(guān)的流程制度、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制。

BNET：您有認(rèn)為業(yè)務(wù)部門(mén)之間合作對(duì)企業(yè)最大的收益會(huì)是什么？最大的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在哪里？

閆強(qiáng)：現(xiàn)在胡主席提倡了一個(gè)時(shí)髦的詞：和諧。業(yè)務(wù)部門(mén)之間的合作如果配合得很順暢，對(duì)企業(yè)最大的收益就是說(shuō)將部門(mén)職員都整合起來(lái)，工作效率就會(huì)很高。如果部門(mén)之間合作不暢，相互推諉，那勢(shì)必會(huì)在部門(mén)之間形成一個(gè)制約關(guān)系，就像封建王朝總拿宰相和宦官相互制約一樣，這樣的好處就是企業(yè)不會(huì)一股獨(dú)大。如果解決不好這個(gè)問(wèn)題，制約就會(huì)變成一種內(nèi)耗，即浪費(fèi)了資源，也失去了市場(chǎng)的商機(jī)。

BNET：從您自身的經(jīng)歷中，有什么值得借鑒的案例？部門(mén)之間的合作對(duì)于您所管理的部門(mén)有哪些意想不到的收獲？對(duì)您在哪些方面有特別的幫助和提升？

閆強(qiáng)：舉一個(gè)國(guó)企的例子，國(guó)企雖然掌握了一些核心的資源，但是內(nèi)耗非常的嚴(yán)重，內(nèi)耗嚴(yán)重的一個(gè)核心就是相互牽制，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理總是不和諧，董事長(zhǎng)應(yīng)該是負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資方向的，集團(tuán)總經(jīng)理應(yīng)該是負(fù)責(zé)具體運(yùn)營(yíng)管理與執(zhí)行的，但他們之間總會(huì)有一些不和諧的因素。舉一個(gè)案例：一家國(guó)企的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理各領(lǐng)一路人馬在暗戰(zhàn)，二者誰(shuí)都不妥協(xié)，誰(shuí)都不好協(xié)調(diào)，因?yàn)樗麄兇硎巧蠈宇I(lǐng)導(dǎo)的面子與意圖。那這樣的問(wèn)題如何去解決？我們就通過(guò)管理工具去推動(dòng)。所謂的管理工具，第一，定位要很清楚，要讓集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子明白，集團(tuán)未來(lái)要做成什么樣的公司，集團(tuán)管理基調(diào)是什么，未來(lái)怎么樣的經(jīng)營(yíng)思路。比如，我們先對(duì)其管理架構(gòu)梳理一遍，找到阻礙他們溝通不暢的核心原因。然后，促進(jìn)三大核心問(wèn)題解決：第一理清職責(zé)，每個(gè)部門(mén)應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)是什么，界定清楚；第二部門(mén)避免職責(zé)交叉問(wèn)題，杜絕多頭管理；第三提升組合能力，擰緊組織中每一個(gè)小螺絲釘按，形成系統(tǒng)能力。

再一個(gè)舉民營(yíng)企業(yè)的案例，我們做過(guò)一個(gè)公共基金行業(yè)的案例，一個(gè)典型的家族式企業(yè)，年?duì)I業(yè)額幾十億，其特點(diǎn)是老板所有的親戚都是公司管理的骨干。當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)了，引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人后，職業(yè)經(jīng)理人和他的家族成員就發(fā)生一些溝通不暢問(wèn)題，大家都知道，如果問(wèn)題不解決將出現(xiàn)嚴(yán)重的內(nèi)耗，也成為嚴(yán)重制約企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。面對(duì)問(wèn)題，我們提出了清晰定位、明晰職責(zé)、完善架構(gòu)、梳理流程、開(kāi)發(fā)工具、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目解決思路。首先，找出溝通不暢的核心的問(wèn)題；其次，把他們的責(zé)任、權(quán)利都界定得非常的清楚，并建立相應(yīng)的授權(quán)制度、相應(yīng)的管理體系。另外，搭建公司發(fā)展支撐的制度和流程，做事有法可依，按章辦事；同時(shí)，建立輔助工具，提升團(tuán)隊(duì)工作效率；最后，按崗位價(jià)值提出團(tuán)隊(duì)的薪酬激勵(lì)，多勞多得，激勵(lì)領(lǐng)先。

第三篇：跨部門(mén)溝通心得

跨部門(mén)溝通心得

現(xiàn)在眾多企業(yè)都趨于扁平化，使得跨部門(mén)、跨文化溝通之間的溝通與合作更加頻繁。部門(mén)之間地位平等，不存在上下級(jí)關(guān)系，按說(shuō)人際溝通應(yīng)該比較容易。但現(xiàn)實(shí)的情況是，部門(mén)之間協(xié)調(diào)的成本相當(dāng)高昂，這種溝通成本不僅存在于大規(guī)模組織內(nèi)，同樣也困擾著中小型公司。

許多事情，其實(shí)并不復(fù)雜，而是人與人之間的溝通不暢，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司來(lái)協(xié)調(diào)。繞了大大的圈子，走了長(zhǎng)長(zhǎng)的彎路，耽誤了你我他的寶貴時(shí)間。俗話說(shuō)，浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)金錢(qián)，這其實(shí)就是高昂的人際溝通成本。有句話說(shuō)得很直接，搬出上司來(lái)協(xié)調(diào)，就是你我他的溝通能力無(wú)能。有效的溝通能力與技巧，能節(jié)約大家的時(shí)間，避免占用上司的時(shí)間。

那么，造成跨部門(mén)溝通技巧如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三：

一、職能部門(mén)未能將各自的目標(biāo)有效地整合在組織目標(biāo)之下——盡管各自制定的目標(biāo)似乎都無(wú)懈可擊，但都各自為政。如A部門(mén)在某件事情上做出讓步，對(duì)B部門(mén)有利、對(duì)組織整體也有利，但對(duì)A部門(mén)不利，則跨部門(mén)溝通就不好協(xié)調(diào)了。

二、由于部門(mén)不同，大家在認(rèn)知上難免有差異。如果再加上溝通的信息不對(duì)等、不能及時(shí)反饋等因素，就會(huì)導(dǎo)致目的或結(jié)果預(yù)期的不同。

三、組織所倡導(dǎo)和形成的文化氛圍及員工的互動(dòng)方式，決定了溝通效率的差別。

在公司里，員工和中級(jí)主管花在內(nèi)部溝通的時(shí)間大約占其工作時(shí)間的40%～50%，而對(duì)于高層主管，這個(gè)比率會(huì)更高。如何提高公司內(nèi)部跨部門(mén)溝通的運(yùn)營(yíng)效率呢?

一、有效整合部門(mén)目標(biāo)

有部門(mén)就必然存在部門(mén)利益、小團(tuán)體利益，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。盡管大家理論上都知道要摒棄小團(tuán)體利益，要從公司整體來(lái)考慮問(wèn)題;但一旦公司利益侵犯到部門(mén)利益時(shí)，這個(gè)部門(mén)一般都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地維護(hù)部門(mén)利益，而不是簡(jiǎn)單地首先犧牲小團(tuán)體利益。這是人的自利本性造成的;即使部門(mén)經(jīng)理不想這么做，但迫于部門(mén)基層員工的壓力也不得不這么做。這個(gè)問(wèn)題的根子在于兩者利益的不一致性，或者說(shuō)是兩者的目標(biāo)是不一致的。

為此，我們應(yīng)該整合那種各自為政的部門(mén)目標(biāo)，使部門(mén)的各個(gè)目標(biāo)與組織的總目標(biāo)同心。如很多大企業(yè)給部門(mén)設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，都采取企業(yè)內(nèi)部的計(jì)算依據(jù);這樣便于考核，但顯然這種內(nèi)部的計(jì)算依據(jù)是不面向市場(chǎng)的，也就是說(shuō)部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)不是面向市場(chǎng)，而企業(yè)是面向市場(chǎng)的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業(yè)設(shè)置的指揮棒方向性不一致，直接導(dǎo)致部門(mén)和企業(yè)的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。

二、換位思考

在溝通過(guò)程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要。對(duì)于一個(gè)部門(mén)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，換位思考也即應(yīng)該多了解其他部門(mén)的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，多從其他部門(mén)的角度考慮問(wèn)題，要理解其他部門(mén)的難處。這樣才能溝通無(wú)極限。當(dāng)其它部門(mén)不配合你的工作時(shí)，你應(yīng)該檢討自己，站在對(duì)方的角度去看問(wèn)題，而不能一味地埋怨、抱怨。

那么，企業(yè)能為員工的換位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，為員工創(chuàng)造一些條件跨部門(mén)溝通，也可以成立跨部門(mén)的項(xiàng)目小組進(jìn)行工作。不過(guò)，最常做的也是最有效的一招就是實(shí)行崗位輪換或者是互相兼職!80/20規(guī)律告訴我們，公司內(nèi)部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各部門(mén)的主管和秘書(shū)就是公司內(nèi)部溝通的“關(guān)鍵少數(shù)”。所以，應(yīng)該鼓勵(lì)崗位輪換，請(qǐng)業(yè)務(wù)背景的人員擔(dān)當(dāng)支持部門(mén)的主管，請(qǐng)業(yè)務(wù)鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學(xué)習(xí)到多種知識(shí)，很好地規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，也可以讓各部門(mén)的員工站在更高的一個(gè)職位角度思考問(wèn)題，使團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神得以發(fā)揮。

三、注重非正式溝通

企業(yè)內(nèi)部溝通中有正式溝通技巧和非正式溝通技巧。正式溝通技巧很普遍，在跨部門(mén)溝通時(shí)經(jīng)常被運(yùn)用，如會(huì)議溝通。但我們需注意，部門(mén)間需要溝通的較為敏感問(wèn)題，最好能在會(huì)議前私下解決，迫不得已需要在會(huì)議上討論的，也應(yīng)該先通氣。此外在會(huì)上的溝通討論，要盡量以解決問(wèn)題為主，而不能相互指責(zé)、相互挖墻腳。

部門(mén)經(jīng)理們應(yīng)該常“串門(mén)”，要多與溝通對(duì)象面談。現(xiàn)在很多企業(yè)的部門(mén)都是塊塊管理，各自為塊，部門(mén)經(jīng)理們很少“互訪”，用得最多的溝通就是電話溝通。對(duì)于面談，很多人會(huì)說(shuō)“我正事都忙不過(guò)來(lái)，哪有空去串門(mén)閑聊?”孰不知，面對(duì)面的溝通借助豐富的表情，表達(dá)更加準(zhǔn)確，可以大幅減少信息失真，還可以增進(jìn)部門(mén)間的感情和理解。

要避免告狀式溝通。發(fā)現(xiàn)了相關(guān)部門(mén)的問(wèn)題，最好與這個(gè)問(wèn)題的相關(guān)部門(mén)責(zé)任人協(xié)調(diào)解決，而不能簡(jiǎn)單直接地把問(wèn)題端給部門(mén)經(jīng)理，更不能直接端給部門(mén)經(jīng)理的上司。否則，這樣做，對(duì)于這個(gè)責(zé)任人而言，就是“告狀”;即使這個(gè)問(wèn)題由上司出面干涉解決了，但以后的溝通協(xié)調(diào)可能更麻煩。

四、堅(jiān)持跟進(jìn)

跨部門(mén)溝通的一個(gè)重要原則就是永遠(yuǎn)不要嫌麻煩。不要以為開(kāi)完會(huì)、發(fā)個(gè)文件、寫(xiě)個(gè)報(bào)告就沒(méi)事了，事后應(yīng)該隨時(shí)保持聯(lián)系，主動(dòng)了解其它部門(mén)的工作進(jìn)度，掌握最新的情況。不要被動(dòng)等對(duì)方告訴你問(wèn)題發(fā)生了，而是要主動(dòng)而持續(xù)地溝通，預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。

很多人常常抱怨：“事情怎么會(huì)這樣，為什么不早說(shuō)?”很多人都有過(guò)這樣的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)方事前都沒(méi)有主動(dòng)聯(lián)系，任由問(wèn)題擴(kuò)大，等到無(wú)法解決了，才緊急跑來(lái)求救。這樣導(dǎo)致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴你，為何你不主動(dòng)去問(wèn)對(duì)方?

不過(guò)，除了要跟進(jìn)其它部門(mén)的執(zhí)行之外，還需關(guān)照自己的部門(mén)狀況。首先要確保與屬下之間的信息是完全流通的。要避免這樣的事情發(fā)生，如有時(shí)部門(mén)主管之間約定的事情，屬下卻完全不知情，還在為這事徒傷腦筋;有時(shí)則是屬下之間彼此協(xié)調(diào)好的事情，卻沒(méi)有事先告知主管就去做了，主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來(lái)過(guò)。其次，要跟進(jìn)屬下在與其它部門(mén)溝通時(shí)是否遇到了某些困難，你可以主動(dòng)詢問(wèn)員工，是否需要你出面聯(lián)系，以便盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、盡早解決問(wèn)題。

五、倡導(dǎo)有效溝通技巧的文化

跨部門(mén)溝通還有一個(gè)最為明顯的障礙是企業(yè)缺乏一種氛圍。很多企業(yè)的企業(yè)文化沒(méi)有鼓勵(lì)溝通的內(nèi)容。因此，企業(yè)的老板如果想打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，各部門(mén)之間不會(huì)因?yàn)闇贤ú粫扯鴥?nèi)耗的話，就應(yīng)努力在企業(yè)中營(yíng)造一個(gè)良好的溝通氛圍。

比如很多員工在企業(yè)內(nèi)部不愿意去有效溝通，這有可能是他曾經(jīng)因?yàn)橹鲃?dòng)溝通而遭受過(guò)打擊。因此，企業(yè)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該為員工營(yíng)造一個(gè)交流的平臺(tái)，能包容各種不同意見(jiàn)，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業(yè)采取“頭腦風(fēng)暴法”，把問(wèn)題拿出來(lái)，每個(gè)人都可以說(shuō)，什么意見(jiàn)都能講，慢慢地再把它總結(jié)出來(lái)。方法很多，關(guān)鍵一點(diǎn)還是能包容不同的意見(jiàn)，企業(yè)要慢慢營(yíng)造這種氣氛。

企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)部門(mén)的員工與相關(guān)部門(mén)的員工建立朋友關(guān)系，采用“人盯人”的戰(zhàn)術(shù)，告別以前那種只是“半熟臉”、沒(méi)事不說(shuō)話的現(xiàn)象;在有可能的情況下，請(qǐng)需要配合的部門(mén)主管來(lái)參加本部門(mén)的業(yè)務(wù)會(huì)，一方面可以讓他了解本部門(mén)的意圖和需要獲得的配合，而且還可以聽(tīng)取他的建議，以便在實(shí)施過(guò)程可以更順利地配合;而且其它部門(mén)主管可能也會(huì)吸取這個(gè)經(jīng)驗(yàn)而請(qǐng)你“回訪”。同時(shí)，不要總指望由企業(yè)出面組織部門(mén)之間的溝通和聯(lián)誼，因?yàn)槟强峙乱荒暌矝](méi)有兩次?？绮块T(mén)溝通不應(yīng)拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進(jìn)交流和默契的合作，達(dá)到整個(gè)事業(yè)的提升。

溝通的有效性與企業(yè)文化直接相關(guān)，其關(guān)鍵在于企業(yè)如何去引導(dǎo)和執(zhí)行。

六、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)

如果部門(mén)間需要頻繁的沒(méi)有得到有效溝通，則有必要考慮調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，使跨部門(mén)溝通變成部門(mén)內(nèi)部溝通，這有助于改善溝通。如果信息傳遞鏈過(guò)長(zhǎng)，會(huì)減慢流通速度并造成信息失真，則有必要減少組織機(jī)構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。

總之，有溝通技巧才能把握全局、了解真?zhèn)?，拓寬領(lǐng)導(dǎo)者視野;有溝通才能凝成合力、構(gòu)成堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì);也只有更好地溝通，才能使人心暢通、企業(yè)興旺!

第四篇：跨部門(mén)溝通會(huì)議記錄

親愛(ài)的學(xué)員，我們的在線答疑將在15：00準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，請(qǐng)稍候！

主持人陳思蓓：同聚天下精英，共成千秋偉業(yè)。大家好，歡迎進(jìn)入聚成華企在線答疑的直播課堂，我是主持人思蓓。在企業(yè)日常管理過(guò)程當(dāng)中，不管你是身在高層的高管還是基層的職員，每天要處理不同的人際關(guān)系以及跟不同部門(mén)人際協(xié)調(diào)，聚成作為一家企業(yè)咨詢培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)商，我們?cè)诜?wù)企業(yè)過(guò)程當(dāng)中，被咨詢最多的問(wèn)題就是如何可以提高跨部門(mén)溝通的效果，如何可以開(kāi)好公司的會(huì)議。

今天我們非常有幸邀請(qǐng)到企業(yè)規(guī)范化專家，聚成咨詢集團(tuán)合作講師顏廷錄老師與我們一起交流跨部門(mén)溝通與企業(yè)會(huì)議管理的話題，現(xiàn)在先有請(qǐng)我們嘉賓跟在線學(xué)員打個(gè)招呼。顏廷錄老師：各位朋友大家下午好。

主持人陳思蓓：顏教授您好，相信您在為企業(yè)做咨詢過(guò)程當(dāng)中，也經(jīng)常被企業(yè)咨詢到一類問(wèn)題，就是企業(yè)如何去處理一些跨部門(mén)溝通的疑難問(wèn)題，可能有些人也會(huì)問(wèn)你如何開(kāi)好企業(yè)的一些會(huì)議?？偨Y(jié)下來(lái)，您覺(jué)得是什么原因，會(huì)讓我們企業(yè)出現(xiàn)跨部門(mén)溝通不暢，或者說(shuō)公司開(kāi)會(huì)的品質(zhì)不高，這樣子的一類問(wèn)題呢？

顏廷錄老師：很高興今天能夠跟思蓓主持和在座的各位學(xué)員下午交流一下這個(gè)問(wèn)題，像我在全國(guó)各地做了很多的咨詢，最近幾個(gè)月來(lái)到長(zhǎng)春一汽集團(tuán)專門(mén)給他講了這樣的一個(gè)課題，我覺(jué)得這個(gè)課題非常具有代表性。所以當(dāng)你們邀請(qǐng)我參加這個(gè)在線答疑的時(shí)候，我也做了一下思考，如何能夠在很短的時(shí)間之內(nèi)，能夠給大家?guī)?lái)一些啟迪，或者一些方法，然后使得企業(yè)的發(fā)展，更加順暢。但是在所有的一些管理方面、技能方面的培訓(xùn)當(dāng)中，溝通這樣類的課程是講的最多，公司在管理成本當(dāng)中，溝通成本占了很大的一部分，包括會(huì)議成本，有了一些像我做的一些企業(yè)，比如說(shuō)像浙大網(wǎng)絡(luò)，像上海澳光，四川中盛陶瓷、浙江的企業(yè)等等，這些企業(yè)我都是每個(gè)月到他企業(yè)幾天，到他幾天以后，很多的主管包括一些員工，都來(lái)找我，說(shuō)我們的溝通方面出現(xiàn)哪些哪些問(wèn)題，最終我感覺(jué)到，在本部門(mén)的溝通非常肝膽，因?yàn)閺纳贤氯贤ǎ@個(gè)上級(jí)說(shuō)什么，他本來(lái)帶有一種威懾性，他不得不聽(tīng)，甚至沒(méi)通下屬也要做的。但是在跨部門(mén)當(dāng)中就不一樣。

跨部門(mén)大家彼此之間，沒(méi)有權(quán)利的約束性，再一個(gè)本位主義，就是動(dòng)了我的利益的時(shí)候，其實(shí)他知道你說(shuō)的是對(duì)的，但是他不跟你去配合，今天的下午我就想，就跨部門(mén)溝通與會(huì)議管理談?wù)?，為什么這么難？談?wù)勗颍缓笳務(wù)劮椒ā?/p>

主持人陳思蓓：好，我們非常希望顏教授能多分享這些方法，分析這些原因給我們了解。顏廷錄老師：當(dāng)然不同的企業(yè)情況不一樣，比如說(shuō)有的一些是比較素質(zhì)高的員工，他們?cè)跍贤ǖ臅r(shí)候，可能點(diǎn)到為止，有一些比如說(shuō)生產(chǎn)制造型企業(yè)，可能做的幾百個(gè)億，幾十個(gè)億，但是他們有的時(shí)候，他不會(huì)溝通，這個(gè)目標(biāo)很明確，這個(gè)主管自己本身都不會(huì)的。所以在這種情況之下，我們作為上級(jí)，如何把下級(jí)主管培養(yǎng)起來(lái)，讓他會(huì)溝通，所以有的時(shí)候不是說(shuō)就這個(gè)問(wèn)題溝不通，是他想把這個(gè)問(wèn)題溝通他表述不清楚，不明白。

主持人陳思蓓：沒(méi)有方法。

顏廷錄老師：就是這樣一個(gè)問(wèn)題，那么如何做好跨部門(mén)溝通與會(huì)議管理呢？我首先談一下跨部門(mén)溝通這個(gè)問(wèn)題。

我覺(jué)得現(xiàn)在的一些企業(yè)，80%民營(yíng)企業(yè)他不是溝通，是在通溝，就是這個(gè)溝不通了，拿個(gè)桿子捅一捅就通了。這樣就是等于給企業(yè)造成了一些浪費(fèi)，就像我們平時(shí)的會(huì)議，緊急會(huì)議很多，原因在哪里呢？更多都是出了問(wèn)題大家去開(kāi)會(huì)，在沒(méi)出問(wèn)題之前，把這個(gè)會(huì)議開(kāi)的明確，每個(gè)人目標(biāo)很清晰，然后分配下去大家又樂(lè)意去接受，并且弄明白做到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，符合上級(jí)的要求。

所以在這塊沒(méi)有做到，所以每次開(kāi)會(huì)都是有問(wèn)題了，大家一起一坐然后一提出來(lái)，大家的心情都非常沉重，無(wú)非是扣分或者罰款或者批評(píng)，甚至有的性格不太好，再大喊大叫，這樣把一個(gè)整整和諧的一個(gè)工作環(huán)境給搞壞了，所以在這方面，我們?cè)趺慈マk？所以我認(rèn)為，跨部門(mén)溝通第一點(diǎn)，從企業(yè)的層面，要建立這個(gè)工作的環(huán)境。就是溝通的工作環(huán)境。主持人陳思蓓：就是適合溝通的一個(gè)環(huán)境要去營(yíng)造出來(lái)。

顏廷錄老師：對(duì)，這一點(diǎn)非常重要。比如說(shuō)一個(gè)老總，他平時(shí)說(shuō)話不是很注意，發(fā)號(hào)施令習(xí)慣了，他讓你去做什么，下屬敢怒不敢言，甚至也不敢把自己相反的，或者不同的觀點(diǎn)表述出來(lái)。這種很被動(dòng)的一種接受，從而影響了很多人的建議，就不想或者不敢和你溝通，所以這一點(diǎn)我們的老總要做好表率，不要造成這方面的一種影響。因?yàn)槟愕挠绊?，又?fù)制了你的下級(jí)，你的下級(jí)又跟你一樣的姿態(tài)對(duì)待下屬，可能就會(huì)出現(xiàn)溝通環(huán)境沒(méi)有營(yíng)造好，這是一個(gè)方面，第二個(gè)方面，我們平時(shí)的本部門(mén)溝通，我們不談，我們談一談跨部門(mén)溝通，跨部門(mén)溝通平時(shí)比如說(shuō)部門(mén)溝通會(huì)議，總經(jīng)理理會(huì)等等這些，如果有董事長(zhǎng)、總經(jīng)理參與的時(shí)候，你一定要學(xué)會(huì)引導(dǎo)，引導(dǎo)下屬溝通，不能職責(zé)或者抱怨批評(píng)都不能有的，有了這樣的一個(gè)環(huán)境好了大家敢于說(shuō)了，但是你說(shuō)了有了這個(gè)環(huán)境你說(shuō)了，有的人說(shuō)的不在點(diǎn)上，一說(shuō)就圍繞自己那一快去說(shuō)，也不聽(tīng)對(duì)方怎么說(shuō)，他就像抱個(gè)機(jī)關(guān)槍一樣，不把子彈打光他不停下來(lái)，但是很少有人愿意去堵槍眼，所以人家看打機(jī)關(guān)槍的時(shí)候能藏就藏能躲就躲，結(jié)果他認(rèn)為我子彈打光了大家一定被我打倒了，實(shí)際上沒(méi)有做到這一點(diǎn)。

這個(gè)什么意思？就是希望我們跨部門(mén)溝通當(dāng)中，你不是他的上級(jí)，你沒(méi)有他的權(quán)利約束性，如果你那么一下子全部倒出來(lái)，根本不明白別人聽(tīng)還是沒(méi)聽(tīng)，這種時(shí)候，你等于白說(shuō)，這是一個(gè)方面，這就是說(shuō)我們不要急于表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

再一個(gè)，如果跨部門(mén)溝通，我認(rèn)為所有跨部門(mén)溝通的那個(gè)主管，和員工，一定要注重一種溝通時(shí)的形象。

主持人陳思蓓：溝通形象？

顏廷錄老師：我覺(jué)得這非常重要，有的人不修邊幅，或者即便穿著工作服也不是很整潔，這個(gè)我覺(jué)得是對(duì)被溝通人的一種不尊重。你比如說(shuō)當(dāng)有了一個(gè)很好的溝通形象，人家會(huì)認(rèn)為你是很認(rèn)真的對(duì)待這個(gè)問(wèn)題，你比如說(shuō)你坐在這邊，像我們主持思蓓，比如說(shuō)當(dāng)人看到你的形象時(shí)候，可以說(shuō)不溝都通了，因?yàn)槟忝利惖男蜗笕思腋杏X(jué)得舒服。那么如果你坐在這里眼睛看著天花板，或者說(shuō)自己擺弄手機(jī)等等，那么這種形象，就打消了人家與你溝通的念頭。特別是我們那些上層，當(dāng)有人跟你去溝通的時(shí)候，或者對(duì)其他部門(mén)，對(duì)他有看法的時(shí)候，來(lái)了。他給人感覺(jué)到不是很認(rèn)真，這種時(shí)候他也不會(huì)跟你認(rèn)真的去溝通。

再一個(gè)語(yǔ)言，也是一個(gè)人溝通形象的表達(dá)。有的人在溝通的時(shí)候，一般是出了問(wèn)題，他跑去找你。這是一種救火式的溝通。

主持人陳思蓓：是沒(méi)錯(cuò)。

顏廷錄老師：這種救火式的溝通，往往會(huì)產(chǎn)生一些彼此之間的沖突。他會(huì)有情緒，因?yàn)橛袉?wèn)題了可能你沒(méi)有配合好，我認(rèn)為你說(shuō)我本來(lái)認(rèn)為我配合的很好，結(jié)果你認(rèn)為，我沒(méi)配合好，結(jié)果之后他就跟你產(chǎn)生了一種內(nèi)心的抵觸，內(nèi)心的抵觸出現(xiàn)怎么辦呢？我是這樣思考的。語(yǔ)言的時(shí)候，當(dāng)語(yǔ)言交流的時(shí)候，如果認(rèn)為對(duì)方?jīng)]有很好的配合好你，而你帶著一種怒氣去找對(duì)方，我想你首先要記住一點(diǎn)，不能發(fā)火，控制好情緒。這一點(diǎn)是非常重要的。因?yàn)樵谝恍┎块T(mén)主管里面平時(shí)的關(guān)系也是有的，往往是根據(jù)關(guān)系好壞溝通的，當(dāng)你一點(diǎn)做不好的時(shí)候，他跑去找你溝通，他本來(lái)有怒他就很難控制，我覺(jué)得控制情緒很重要，比如說(shuō)我到了峨嵋山上跟傳志法師交流了半個(gè)小時(shí)以上，我覺(jué)得他說(shuō)一句話對(duì)我很重要，他說(shuō)一念嗔新起，百念障門(mén)開(kāi)。

就是說(shuō)當(dāng)你準(zhǔn)備發(fā)脾氣發(fā)怒的時(shí)候，還沒(méi)有發(fā)脾氣發(fā)怒的時(shí)候，就是所有的障礙大門(mén)已經(jīng)給你打開(kāi)，也就是說(shuō)在未來(lái)工作生活當(dāng)中你會(huì)遇到更多阻力，何況你發(fā)出來(lái)了，你未來(lái)溝通各個(gè)方面更會(huì)產(chǎn)生障礙，這一點(diǎn)一定會(huì)控制住，像發(fā)火發(fā)怒這就是一個(gè)人的修為，菜根譚里對(duì)怒有一種解釋，說(shuō)怒為東方之情，而行陰賊之氣。

你看你要發(fā)怒，不但傷別人也傷自己，所以在部門(mén)溝通當(dāng)中，這一點(diǎn)要注意，這是從溝通的語(yǔ)言上。剛才談到了溝通形象。

還有一點(diǎn)我認(rèn)為關(guān)鍵是溝通的一個(gè)規(guī)范化，這個(gè)跨部門(mén)溝通，如果僅僅憑大家主動(dòng)性，溝通不好的。我主動(dòng)你不一定主動(dòng)，我主動(dòng)了你不斷打擾我的，占用我的時(shí)間打擾我，他會(huì)有這種看法。這一點(diǎn)公司怎么規(guī)范呢？我在中盛陶瓷公司，我給他做了這樣一個(gè)規(guī)范，就是要有管道，部門(mén)與部門(mén)之間有一個(gè)管道，就是程序化。

溝通首先要有程序，沒(méi)有程序比如說(shuō)我部門(mén)的員工，到你部門(mén)去溝通，那么我去找那個(gè)部門(mén)的誰(shuí)呢？這一點(diǎn)非常重要。有的人可能你是我的主管，我到那個(gè)部門(mén)去溝通，可能你都不知道，我就去溝通了。溝通回來(lái)結(jié)果你不知道，我下屬知道了。

主持人陳思蓓：這樣子也會(huì)形成，可能跨部門(mén)之間會(huì)形成一種感覺(jué)就是說(shuō)，要么是越級(jí)匯報(bào)工作，或者越級(jí)溝通一些重要工作，就變得說(shuō)這個(gè)工作本來(lái)應(yīng)該先請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)再溝通的，結(jié)果主動(dòng)溝通的人并沒(méi)有通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)這邊直接找到他想溝通的人就去講了，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)都不知道這個(gè)事情。

顏廷錄老師：不知道兩個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)都不知道的，這一點(diǎn)要規(guī)范。什么意思呢？部門(mén)與部門(mén)溝通，比如說(shuō)溝通的程序化，企業(yè)要注意做好溝通的流程，程序化。第二溝通一定要精細(xì)化。

就是每一個(gè)部門(mén)之間的溝通，他的節(jié)點(diǎn)，誰(shuí)跟誰(shuí)溝通？什么時(shí)間溝通？溝通要達(dá)到什么樣的要求？標(biāo)準(zhǔn)？這些都要把它之前就把它擬定出來(lái)，所以有了程序，比如說(shuō)我跟思蓓在一起溝通，我以后比如說(shuō)到了我們這樣的一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，我不跟別的主持在一起交流，不能跟別的，比如說(shuō)不能跟董卿，只能跟你思蓓我舉例，這就是歸類。

第二個(gè)精細(xì)化我跟你溝通什么時(shí)間開(kāi)始溝通，溝通達(dá)到什么樣的效果？要求什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？滿足如果你沒(méi)有做到這種程度，在后來(lái)的反饋當(dāng)中，我們?cè)趺礃尤プ肪?？這個(gè)東西要把它明確，這叫第二個(gè)化叫精細(xì)化。

第三個(gè)化叫做及時(shí)化。

主持人陳思蓓：溝通及時(shí)化。

顏廷錄老師：部門(mén)溝通的及時(shí)，你本來(lái)今天十萬(wàn)火急，你覺(jué)得不急，那么把這個(gè)東西放在那里，等到第二天上班再去可能耽誤了時(shí)機(jī)，往往大家靠自己的感覺(jué)，有人說(shuō)我認(rèn)為他急，有人說(shuō)我認(rèn)為他不急，這里把公司信息急與不急的信息要擬定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，有的當(dāng)天必須溝通，有的三天以后或者兩天沒(méi)問(wèn)題的，這個(gè)要講清楚不能讓他自我找感覺(jué)，這就叫及時(shí)，在規(guī)定時(shí)間某個(gè)信息一定要找到某個(gè)人的，這叫及時(shí)。

再一個(gè)準(zhǔn)確，準(zhǔn)確化。準(zhǔn)確化這個(gè)東西，不太好說(shuō)。因?yàn)槲以谝恍┢髽I(yè)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)我天天跟總經(jīng)理、董事長(zhǎng)在交流的時(shí)候，我覺(jué)得下邊的一些報(bào)表，各部門(mén)的報(bào)表都是很準(zhǔn)確的。事實(shí)上不是，當(dāng)我深入到基層的時(shí)候，我才發(fā)現(xiàn)，有很多報(bào)表填的，都讓你非常滿意的，而事實(shí)那個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，會(huì)讓你大吃一驚。所以信息的不準(zhǔn)確，往往又導(dǎo)致了怎么樣？我們決策的失誤，部門(mén)與部門(mén)之間溝通就是這樣一個(gè)道理，你給我信息不準(zhǔn)確了，那我就按照你這種錯(cuò)誤的信息，進(jìn)行去配合。從而也導(dǎo)致給企業(yè)產(chǎn)生了一些影響，這叫準(zhǔn)確化。

最后一個(gè)叫責(zé)任化，第五個(gè)。就是不按我的程序走，你不及時(shí)，你信息不準(zhǔn)確，這些方面，我們叫追究責(zé)任，這一點(diǎn)很重要。所以只有在這個(gè)方面做好了，你才能夠去調(diào)整溝通部門(mén)的主管，或者員工，他們跨部門(mén)溝通，你才能說(shuō)提高他溝通技能調(diào)整他心態(tài)，你連這個(gè)軌道、程序都沒(méi)有，你再調(diào)整也沒(méi)用，就像火車(chē)一樣，他動(dòng)力再足沒(méi)有軌道鋪出來(lái)，你說(shuō)他怎么運(yùn)行？這是我們企業(yè)在這方面要加強(qiáng)，這是談到跨部門(mén)溝通。

但是在溝通當(dāng)中除了公司的程序化，溝通的精細(xì)化、及時(shí)化、準(zhǔn)確化、責(zé)任化五化之外，這是公司層面，那么我剛才簡(jiǎn)單講到了，溝通當(dāng)中的形象和語(yǔ)言就是情緒的控制，我講到的。其實(shí)最最重要的是責(zé)任心。

主持人陳思蓓：溝通時(shí)的那種？

顏廷錄老師：不是溝通時(shí)的，本來(lái)這個(gè)部門(mén)的主管的責(zé)任心就不強(qiáng)的，你怎么找他溝而不通呢？他是油煙不進(jìn)這種人，原因是什么呢？有這種可能，一種他認(rèn)為公司對(duì)他的待遇過(guò)低，他沒(méi)有這種積極性了，他就在這里混著，反正混到什么時(shí)間就什么時(shí)間，也有一種。還有一種確實(shí)不怨他，每一次他的主動(dòng)溝通，結(jié)果都不夠理想，人家都不配合，他就覺(jué)得我來(lái)回去找他，也沒(méi)用的。

你像有一些生產(chǎn)制造型企業(yè)，他的部門(mén)溝通，可能員工素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)不是很高，他們你不配合他會(huì)大喊大叫的，到處說(shuō)。有的時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，但是有一些高素質(zhì)的這樣的企業(yè)，每個(gè)員工可能都是專科以上的水平，那么可能他們每個(gè)人，表面上溝通的很到位，實(shí)際上都把內(nèi)心的東西，壓抑在心里，沒(méi)有真心跟你談到本質(zhì)點(diǎn)的東西。

主持人陳思蓓：就真是的感受沒(méi)表達(dá)出來(lái)。

顏廷錄老師：沒(méi)有，他只是點(diǎn)到為止的，所以這個(gè)問(wèn)題是最難發(fā)現(xiàn)，這是我給一些企業(yè)，特別一些大型企業(yè)，我就不點(diǎn)名字，他們表面上全部是一團(tuán)和氣，部門(mén)在一起開(kāi)會(huì)，看不到大家誰(shuí)不高興的，最終也都一致通過(guò)的，都最終溝通完了也就完了，那也會(huì)出現(xiàn)這種情況，我認(rèn)為這是一個(gè)責(zé)任心。好像大家?guī)е撤N動(dòng)機(jī)，也就是個(gè)人的利益在里邊，我覺(jué)得是這一點(diǎn)，也造成了部門(mén)溝通之間產(chǎn)生困難，所以說(shuō)我認(rèn)為第一點(diǎn)，企業(yè)老總在座的也有企業(yè)家，也有董事長(zhǎng)、總經(jīng)理都有，我覺(jué)得就像手機(jī)，你要給它充電，你不給它充電它沒(méi)電了，你說(shuō)它能通嗎？它不通了，成一塊磚頭了，這個(gè)電就是一種激勵(lì)，這就是給他，比如說(shuō)必要的技能的培訓(xùn)，心態(tài)的調(diào)整，物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)等等這方面，首先給他電，然后才能通。

不能僅僅講精神激勵(lì)，那我都要餓死了，你還激勵(lì)我沒(méi)用啊，我首先要有點(diǎn)吃的，有點(diǎn)喝的，然后在這種情況下，我們?cè)侔盐幕@一塊，比如說(shuō)敬業(yè)心，責(zé)任心，感恩心、自信心這些東西，把它給他培養(yǎng)起來(lái)，或者調(diào)整過(guò)來(lái)，那每一個(gè)人，都把自己做這件事情，當(dāng)做自己的一份事業(yè)了，不是在打工了，就能溝通好。因?yàn)榭绮块T(mén)溝通，有的時(shí)候大家主動(dòng)性都不是很強(qiáng)的，往往自己的利益，比如說(shuō)人家不配合你的時(shí)候，你急了，你去找他。

或者當(dāng)自己的利益已經(jīng)很好的時(shí)候，別人利益受損了，你不管了，他找你也不去配合他，是這方面導(dǎo)致的。這是部門(mén)溝通方面，跨部門(mén)溝通方面的，我跟主持人交流這樣的一個(gè)觀點(diǎn)，其實(shí)有很多方面影響，這可能在剩下來(lái)一些時(shí)間，跟企業(yè)家朋友提一些相關(guān)問(wèn)題，根據(jù)這些相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行一些溝通，這是跨部門(mén)溝通。

談到會(huì)議管理我也很清楚，確實(shí)會(huì)議管理，有問(wèn)題，很多企業(yè)的開(kāi)會(huì)，沒(méi)有效率，沒(méi)有效益，確實(shí)是文山會(huì)海，連我都頭痛。我有一次在某家企業(yè)開(kāi)會(huì)，說(shuō)好了一個(gè)小時(shí)會(huì)議，結(jié)果從下班吃過(guò)晚飯開(kāi)，開(kāi)到凌晨，結(jié)果都吃八寶粥，那么這種會(huì)議開(kāi)到最后有什么價(jià)值呢？所以說(shuō)我今天要跟大家講的會(huì)議管理，我很少講會(huì)議管理技巧，比如說(shuō)我們這個(gè)會(huì)議，主持人怎么當(dāng)？參與會(huì)議的人怎么發(fā)言？記錄員要做到哪些？我不會(huì)講這個(gè)，我會(huì)跟大家講，你這個(gè)會(huì)議如何能夠讓他發(fā)揮效益？有效率？

這一點(diǎn)非常重要。如果說(shuō)有效益有效率的，我一個(gè)月開(kāi)一次都可以，如果沒(méi)有效益沒(méi)有效率，我覺(jué)得一天開(kāi)四次開(kāi)五次沒(méi)有用的，所以這一點(diǎn)我們要清楚，那么為什么現(xiàn)在很多主管抵觸會(huì)議呢？相同的一個(gè)會(huì)議，可能今天是這樣開(kāi)，明天還是那樣開(kāi)，結(jié)果大家都厭煩了，成形式了，本質(zhì)的問(wèn)題解決不了，所以到這種情況下，誰(shuí)還不抵觸？越是抵觸問(wèn)題越是解決不了，結(jié)果就變成惡性循環(huán)。

這一點(diǎn)我認(rèn)為在這方面，我會(huì)告訴他這個(gè)會(huì)議應(yīng)該這樣開(kāi)，不要天天中層、高層在辦公室里邊象牙塔，那種會(huì)議是自欺欺人，我認(rèn)為要把會(huì)議從上往下去開(kāi)。公司所有的精神，一次性會(huì)議，部門(mén)經(jīng)理級(jí)以上全部都清楚了，但是我們那些部門(mén)經(jīng)理聽(tīng)完這個(gè)會(huì)議以后也認(rèn)同了，也理解了，當(dāng)他再去落實(shí)的時(shí)候，可能跟原來(lái)的已經(jīng)走樣了。

所以說(shuō)應(yīng)該從部門(mén)經(jīng)理，或者往車(chē)間主任，甚至往基層班組長(zhǎng)把最基層的會(huì)議開(kāi)好，上面的會(huì)議是指導(dǎo)性的，下基層的會(huì)議是解決性的，這樣的一種結(jié)合，然后規(guī)定他這個(gè)會(huì)議，比如說(shuō)基層會(huì)議，每天根據(jù)企業(yè)不同的情況，每天你的基層主管，你必須就當(dāng)天出現(xiàn)的問(wèn)題，拿出來(lái)，不要把所有問(wèn)題拿出來(lái)，最突出的問(wèn)題拿出來(lái)，為什么今天不能完成這個(gè)目標(biāo)？就是說(shuō)比如說(shuō)質(zhì)量問(wèn)題，或者是數(shù)量問(wèn)題，或者安全問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，隨便拿一個(gè)大家基層，包括員工找出，一至兩個(gè)代表，我們現(xiàn)在開(kāi)會(huì)就除了主管開(kāi)會(huì)，員工都沒(méi)開(kāi)過(guò)會(huì)的，我們開(kāi)基層會(huì)議的時(shí)候，一定要有現(xiàn)場(chǎng)的員工，找兩個(gè)代表，這一次這兩個(gè)，下一次那兩個(gè)，來(lái)自基層的聲音又是基層的主管，他們把這個(gè)問(wèn)題拿出來(lái)，解決措施拿出來(lái)，然后上報(bào)給他的上級(jí)，比如說(shuō)中層。

中層根據(jù)每一天上交的問(wèn)題，他感覺(jué)到是每一天出現(xiàn)新問(wèn)題還是老問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候由中層主管召集各基層主管在一起進(jìn)行交流，這個(gè)時(shí)候在一起開(kāi)會(huì)又能更近一層，然后往上開(kāi)，這種問(wèn)題會(huì)議才能落到實(shí)處，所以說(shuō)不能整天開(kāi)高層會(huì)議，應(yīng)該開(kāi)基層會(huì)議，這個(gè)效果效率是最大的。

至于基層的主管他的能力可能并不是很高，并不是我們?cè)谧挠械娜四芰Σ⒉桓?。他不?huì)開(kāi)會(huì)，那我們就告訴他，幾點(diǎn)開(kāi)，什么人開(kāi)？那么開(kāi)會(huì)要求是什么樣的主要問(wèn)題？應(yīng)該怎么樣去發(fā)言？說(shuō)哪一些話？因?yàn)槟阋膊皇翘焯斓淖儎?dòng)，偶爾的東西，我覺(jué)得在這個(gè)方面，能夠給他換個(gè)模式出來(lái)，就是特別生產(chǎn)制造型企業(yè)，你換個(gè)模式他就能夠開(kāi)的。

主持人陳思蓓：把會(huì)議剛才說(shuō)到的那些內(nèi)容全部設(shè)計(jì)好了，然后他只要參照里邊所涉及到的部分，會(huì)議的時(shí)候就照著來(lái)去組織。

顏廷錄老師：大概給他組織一下主持，要有記錄，每天都是要有記錄的。像這種會(huì)議開(kāi)起來(lái)非常有效，這個(gè)也是我在企業(yè)指導(dǎo)當(dāng)中，覺(jué)得給企業(yè)帶來(lái)的效益。比如說(shuō)我現(xiàn)在還給一家企業(yè)做顧問(wèn)，比如說(shuō)中盛陶瓷的吳董，我跟他談到會(huì)議的時(shí)候，我一開(kāi)始覺(jué)得公司大大小小的會(huì)議太多，后來(lái)我們兩個(gè)人在一起，精簡(jiǎn)，覺(jué)得大家很好，原來(lái)會(huì)議都是在董事長(zhǎng)、辦公室或者會(huì)議室開(kāi)，回去之后員工不清楚，現(xiàn)在我們改過(guò)來(lái)全部從基層往上開(kāi)，結(jié)果吳董他又覺(jué)得這個(gè)效果非常好，這一點(diǎn)就感覺(jué)到，馬上就給企業(yè)帶來(lái)了效益性的問(wèn)題，問(wèn)題也不斷的解決，當(dāng)然也會(huì)有一些不合理的地方，我們還會(huì)不斷的進(jìn)行調(diào)整，所以這個(gè)東西，我希望在座的能夠記住這一點(diǎn)，然后我們解答我們。

主持人陳思蓓：我們?cè)卺槍?duì)企業(yè)他個(gè)性化的，圍繞這個(gè)顏教授給我們做一些解答，可能學(xué)員這一塊更迫切想知道一些。

顏廷錄老師：我講的跟各位朋友講的時(shí)候，我有一種感覺(jué)。因?yàn)椴涣私飧鱾€(gè)企業(yè)的具體情況。但是有一個(gè)好處，今天我們是面對(duì)面，我看不到你，你可以看到我，但是我相信，我們未來(lái)有機(jī)會(huì)，會(huì)能夠坐在一起，就你企業(yè)當(dāng)中的問(wèn)題，我們拿來(lái)一起探討，要具有針對(duì)性，有的時(shí)候你提的一些問(wèn)題，可能是你帶著某種自己的認(rèn)為帶來(lái)，他可能并不是很客觀，可能帶有某種主觀，我只能從共性上如何跨部門(mén)溝通，你給我提問(wèn)題的時(shí)候我覺(jué)得不要提的過(guò)于寬泛，能夠盡量細(xì)，如果有一個(gè)比較經(jīng)典的你的案例，就你本公司部門(mén)之間發(fā)生的，這個(gè)部門(mén)什么事，那個(gè)部門(mén)什么事放在一起，我就能夠聽(tīng)出來(lái)然后跟大家交流。

主持人陳思蓓：通過(guò)案例分析的方式解答問(wèn)題，可能得到的結(jié)果可能更實(shí)效一些。既然這樣我們就看一下，現(xiàn)在在線的學(xué)員，會(huì)議管理還有跨部門(mén)溝通這兩方面的話題，都有哪些疑問(wèn)？我們看他們關(guān)心的都是哪些話題？

現(xiàn)在我們先來(lái)看一位會(huì)員企業(yè)，他拋過(guò)來(lái)有四個(gè)問(wèn)題。圍繞跨部門(mén)溝通這一塊的。這家企業(yè)是江蔭市經(jīng)城玻璃有限公司，他問(wèn)到的問(wèn)題是，跨部門(mén)溝通怎樣做到領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)之間保持和氣？我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題是跟剛才您說(shuō)的溝通的形象和語(yǔ)言這塊，可能是從這方面可以去解答一下的。

第五篇：跨部門(mén)溝通心得

篇一：

沒(méi)有溝通，就沒(méi)有一切。沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)---《大雁精神》多問(wèn)多聽(tīng)是溝通的根基，良好的氛圍是溝通法寶。行動(dòng)就是力量，信念就是未來(lái)。

一跨部門(mén)溝通的渠道

1跨部門(mén)溝通平臺(tái)有：

書(shū)面文件：文本，附圖，附錄

小型會(huì)議： 分析員文件，演示報(bào)告，演講，電子文檔。

溝通方式：

向下：說(shuō)明、面談、會(huì)議電話、訓(xùn)話、講習(xí)、文書(shū)、備忘錄?? 向上：報(bào)告、面談、會(huì)議、電話、文書(shū)、提案、意見(jiàn)箱??平級(jí)：面談、會(huì)議、電話、文書(shū)、報(bào)表??

良好的人際關(guān)系建立在良好語(yǔ)氣溝通語(yǔ)句，抓重點(diǎn)用一些引用語(yǔ)句更容易溝通。

例如：

我能為你做些什么？這是我的錯(cuò)；這件事我來(lái)負(fù)責(zé)！是我的責(zé)任！放心，包在我身上！我一定全力配合你！你希望我怎么配合你？ 我們一起想辦法、解決；咱們是一起的，必須相互體諒和支持！

二高品質(zhì)跨部門(mén)會(huì)議召開(kāi)

會(huì)議過(guò)程要注意：1換位思考；2不爭(zhēng)執(zhí)，不爭(zhēng)辯。3嚴(yán)禁看笑話式，告狀式，指責(zé)式表達(dá)，不許指責(zé)和批評(píng)其他部門(mén)，只找自己原因，并

且必須提出改善建議。

參會(huì)要把握溝通的角度重點(diǎn)：沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，立場(chǎng)不同角度不同，層級(jí)不同而已。聚焦改善和建議。

三會(huì)議中化對(duì)立為和諧的七言絕句：

1我認(rèn)同李經(jīng)理的XX觀點(diǎn)?或就像李經(jīng)理所說(shuō)的那樣?

2你說(shuō)的很有道理。你的建議好額看法太重要了，我怎么沒(méi)想到！

4我很理解你的心情。

5你也是為我好，你覺(jué)得我能為你做些什么？那你覺(jué)得怎樣才能最快的解決這個(gè)問(wèn)題？

四 意見(jiàn)分歧，怎樣反駁？

抽象的反對(duì)意見(jiàn)或是帶情緒的反對(duì)意見(jiàn)是不會(huì)有說(shuō)服力的。越是具體的提出觀點(diǎn)越好，要客觀，要有數(shù)據(jù)，要以理服人。反駁對(duì)方一定要誠(chéng)懇、理性，切記激動(dòng)和情緒化。

“我理解你有這樣的想法（先認(rèn)同）?從這點(diǎn)可看出您是一個(gè)（再贊美）?只不過(guò)從我部門(mén)的角度（后解釋）??

換位思考，把對(duì)方換做我方

五建立跨部門(mén)主動(dòng)溝通責(zé)任機(jī)制

缺乏信息溝通的主動(dòng)性，都認(rèn)為對(duì)方應(yīng)該主動(dòng)溝通。臨時(shí)性跨部門(mén)事物雙方都有責(zé)任主動(dòng)溝通。

2常規(guī)性工作商議決定由某一方主動(dòng)溝通，并計(jì)入流程。

六灰色地帶處理機(jī)制

當(dāng)各部門(mén)溝通工作有信息交叉，都沒(méi)有主動(dòng)溝通導(dǎo)致不良后果。第一次出現(xiàn)時(shí)，涉及部門(mén)都要承擔(dān)責(zé)任。

反復(fù)出現(xiàn)時(shí)，遵循就近主導(dǎo)和責(zé)任損害方提出原則。

權(quán)責(zé)不明顯時(shí)，共同領(lǐng)導(dǎo)指定原則。

七 接口流程標(biāo)準(zhǔn)化。

沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)、沒(méi)有承諾、流程，模糊空間就有多大，亂來(lái)的空間就有多大。沒(méi)有責(zé)任就沒(méi)有責(zé)任心。負(fù)責(zé)人不僅是一種心態(tài)，更是一種思維方式。負(fù)責(zé)人是迅速提升能力的入口。責(zé)任必須一對(duì)一，責(zé)任除以二等于零。重復(fù)的工作必須流程化標(biāo)準(zhǔn)化。化責(zé)任為主導(dǎo)和配合協(xié)助。

八 主導(dǎo)工作的跟進(jìn)和監(jiān)管

提倡經(jīng)理人的“主導(dǎo)精神”對(duì)上只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下只能有一個(gè)主導(dǎo)。

主導(dǎo)時(shí)成熟人的基本需要，你只要把它發(fā)掘出來(lái)就行。主導(dǎo)時(shí)管理的精神，是管理著的必修課。用主導(dǎo)代替責(zé)任感，適合和適應(yīng)今天時(shí)代的人性特征。

如何主導(dǎo)？1記錄文件不要輕易丟出去；2決定任務(wù)溝通結(jié)果，第一時(shí)間記下來(lái)，4你不做我做；5建立作業(yè)異常報(bào)告。6主導(dǎo)到位，跟催及時(shí)有力；7平級(jí)之間定主導(dǎo)分責(zé)任；8主導(dǎo)到強(qiáng)有力；9上司也有待你的跟催。

跟進(jìn)監(jiān)管方法：計(jì)劃審核法，進(jìn)度表監(jiān)控法，異常狀況報(bào)告法，盯要逼迫法（溝通，跟進(jìn)檢查/監(jiān)督，達(dá)成/未達(dá)成目標(biāo)，反饋，再溝通，循環(huán)進(jìn)行）預(yù)警提醒法。

直指人心話語(yǔ)流程：1我看到/聽(tīng)到?2我猜到?3我感覺(jué)?4因此，我認(rèn)為有必要跟你核對(duì)/確認(rèn)一下。5直視對(duì)方，沉默，知道對(duì)方開(kāi)口。營(yíng)造一個(gè)良好的溝通氛圍。

1融洽的題外話，適時(shí)的短時(shí)間愉悅聊天會(huì)帶來(lái)好的氛圍。

2贊美，每個(gè)人都需要贊美，贊美的質(zhì)量越高，越易營(yíng)造好的氛圍。方法：1找準(zhǔn)一個(gè)切入點(diǎn)。2他是一個(gè)事實(shí)。3因人而異---職業(yè)動(dòng)機(jī)。4目光對(duì)視+真誠(chéng)的態(tài)度+掏心窩的語(yǔ)氣。5越具體越好（說(shuō)一個(gè)案例）。

快樂(lè)溝通，完美的完成工作，加油！

篇二：

一個(gè)成功的企業(yè)，其部門(mén)之間團(tuán)結(jié)協(xié)作的重要性是不言而喻的。只有通過(guò)各個(gè)部門(mén)加強(qiáng)溝通，然后融合各自的專業(yè)知識(shí)結(jié)合起來(lái)才能為企業(yè)帶來(lái)更大的效益。只有每個(gè)人發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，形成與團(tuán)隊(duì)其它成員優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的局面，才能顯示出整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，更好地促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展。在本次跨部門(mén)溝通培訓(xùn)的過(guò)程中，陳老師從多個(gè)角度、多個(gè)方面闡述了如何進(jìn)行有效的溝通，并通過(guò)詳盡的案例加以證明。通過(guò)本次學(xué)習(xí)，我在以下幾個(gè)方面獲得了啟示：

一、在跨部門(mén)溝通過(guò)程中，首先要加強(qiáng)自我團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，必然是業(yè)務(wù)處理能力強(qiáng)、內(nèi)部人員團(tuán)結(jié)且具有合作精神的團(tuán)隊(duì)。加強(qiáng)自我團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，提升自我團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力、凝聚力與影響力，其他部門(mén)才有興趣、有意愿與本部門(mén)合作。

二、要樹(shù)立“業(yè)務(wù)溝通是管理最重要的工作”的理念

國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)均表明，管理最重要的工作就是業(yè)務(wù)溝通。只有加強(qiáng)業(yè)務(wù)溝通，才能避免本部門(mén)工作中存在的“形象損失”“錯(cuò)誤無(wú)效”“自信降低”、“人員流動(dòng)率高”等負(fù)面情況，才能在企業(yè)發(fā)展中做到高效率、無(wú)障礙、無(wú)沖突地完成部門(mén)乃至全行的工作。

三、加強(qiáng)溝通能力刻不容緩

為什么要進(jìn)行溝通？如何進(jìn)行溝通？如何突破溝通的障礙？這些問(wèn)題陳老師都用案例的形式展現(xiàn)出來(lái)。在這些問(wèn)題都一一被解答的同時(shí)，我明白了如何進(jìn)行有效溝通。溝通其實(shí)并不難，關(guān)鍵是要掌握溝通的技巧。平時(shí)在工作的溝通的過(guò)程當(dāng)中，少了理解，多了爭(zhēng)辯。這樣不僅浪費(fèi)了時(shí)間，同時(shí)也沒(méi)有提高工作效率。所以有條理的表達(dá)自己的意思還是非常重要的，我們要使自己講的明白，對(duì)方聽(tīng)得清楚，達(dá)到有效溝通。

四、強(qiáng)化自己在跨部門(mén)溝通中的角色意識(shí)

通過(guò)學(xué)習(xí)，我認(rèn)識(shí)到部門(mén)經(jīng)理需要在部門(mén)中扮演兩個(gè)角色：一個(gè)是發(fā)言人的角色，一個(gè)是公關(guān)代表的角色。你要在管理好自己團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，還要帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)通過(guò)有效的團(tuán)隊(duì)與協(xié)商，爭(zhēng)取自己團(tuán)隊(duì)的權(quán)益與其它部門(mén)的支持、建立良好的合作，達(dá)成預(yù)定的工作目標(biāo)，并且協(xié)助其它部門(mén)，建立與維持良好的關(guān)系。作為部門(mén)經(jīng)理，通常會(huì)比自己的團(tuán)隊(duì)成員更了解自己以及其它部門(mén)的運(yùn)作模式，清楚地了解本團(tuán)隊(duì)與其它部門(mén)之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，強(qiáng)化自己在跨部門(mén)溝通中的角色意識(shí)，擔(dān)負(fù)起自己應(yīng)盡的義務(wù)，是今后工作中努力的方向之一。

五、溝通的技巧是工作中必不可少的潤(rùn)滑劑

在溝通中，“多給他人一些關(guān)心、理解、贊美、開(kāi)心的話語(yǔ)”，感覺(jué)贊美這一點(diǎn)也是極其重要的，這也是人際交往過(guò)程中的潤(rùn)滑劑。在平時(shí)的工作生活中，大家不乏外界來(lái)的批評(píng)、指責(zé)、抱怨、不滿，但這些都不是我們內(nèi)心最渴求的，在我們每個(gè)人的內(nèi)心深處，都渴望來(lái)自外界的認(rèn)可、肯定、鼓勵(lì)、贊美、關(guān)心，這些是我們不斷勇往直前的動(dòng)力器，是我們不斷提升內(nèi)心士氣的催化劑。

經(jīng)過(guò)這次學(xué)習(xí)讓我懂得了要想做為一名優(yōu)秀的管理者就應(yīng)該調(diào)整自己的工作心態(tài)，做到在快樂(lè)中工作，應(yīng)該以高度的敬業(yè)精神，默默地奉獻(xiàn)；應(yīng)該抱著務(wù)實(shí)認(rèn)真的工作態(tài)度，敬業(yè)愛(ài)崗，勤勤懇懇地做好本職工作。我做為省分行營(yíng)業(yè)部的一員，應(yīng)該積極改善工作中的不足，不斷地展現(xiàn)自己的熱情和智慧，為我行和自己創(chuàng)造一個(gè)更加優(yōu)美的工作環(huán)境。

篇三：

作為公司員工，我明白一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體對(duì)公司的.重要性。只有通過(guò)各個(gè)部門(mén)加強(qiáng)溝通，然后融合各自的專業(yè)知識(shí)結(jié)合起來(lái)才能為公司帶來(lái)更大的效益。只有每個(gè)人發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，形成與團(tuán)隊(duì)其它成員優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的局面，才能顯示出整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，更好地促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展。

在培訓(xùn)的過(guò)程中，老師從多個(gè)角度、多個(gè)方面闡述了如何進(jìn)行有效的溝通，并通過(guò)詳盡的案例加以證明。為什么要進(jìn)行溝通？如何進(jìn)行溝通？如何突破溝通的障礙？這些問(wèn)題老師都用笑話的形式展現(xiàn)出來(lái)。讓我對(duì)課題增加了趣味性。在這些問(wèn)題都一一被解答的同時(shí)，我們明白了如何進(jìn)行有效溝通。溝通其實(shí)并不難，關(guān)鍵是要掌握溝通的技巧。我們平時(shí)在工作的溝通的過(guò)程當(dāng)中，少了理解，多了爭(zhēng)辯。這樣不僅浪費(fèi)了時(shí)間，同時(shí)也沒(méi)有提高工作效率。所以有條理的表達(dá)自己的意思還是非常重要的，我們要使自己講的明白，對(duì)方聽(tīng)得清楚，達(dá)到有效溝通。在溝通中，“多給他人一些關(guān)心、理解、贊美、開(kāi)心的話語(yǔ)”，感覺(jué)贊美這一點(diǎn)也是極其重要的，這也是人際交往過(guò)程中的潤(rùn)滑劑。在平時(shí)的工作生活中，大家不乏外界來(lái)的批評(píng)、指責(zé)、抱怨、不滿，但這些都不是我們內(nèi)心最渴求的，在我們每個(gè)人的內(nèi)心深處，都渴望來(lái)自外界的認(rèn)可、肯定、鼓勵(lì)、贊美、關(guān)心，這些是我們不斷勇往直前的動(dòng)力器，是我們不斷提升內(nèi)心士氣的催化劑。

經(jīng)過(guò)這次學(xué)習(xí)讓我懂得了要想做為一名優(yōu)秀的員工就應(yīng)該調(diào)整自己的工作心態(tài)，做到在快樂(lè)中工作，應(yīng)該以高度的敬業(yè)精神，默默地奉獻(xiàn)；應(yīng)該抱著務(wù)實(shí)認(rèn)真的工作態(tài)度，敬業(yè)愛(ài)崗，勤勤懇懇地做好本職工作。我做為公司營(yíng)業(yè)部的一員，應(yīng)該積極改善工作中的不足，不斷地展現(xiàn)自己的熱情和智慧，為公司和自己創(chuàng)造一個(gè)更加優(yōu)美的工作環(huán)境。

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