第一篇：戰(zhàn)略管理總結(jié)

名詞解釋：

1、企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境，對目前從事或?qū)韽氖碌幕顒铀M(jìn)行的決策，是使企業(yè)活動適應(yīng)于環(huán)境變化的一種連線，是一種長遠(yuǎn)性、全局性的經(jīng)營謀劃或方案。2競爭戰(zhàn)略：是指企業(yè)正確地分析和界定本企業(yè)在競爭中的地位后所形成的戰(zhàn)略

3、戰(zhàn)略群體：在一個特定行業(yè)中推行相同戰(zhàn)略的一組企業(yè)。

4、公司戰(zhàn)略：最高決策者指導(dǎo)和控制企業(yè)行為的最高綱領(lǐng)。

5、進(jìn)入壁壘：新進(jìn)入者對本行業(yè)的威脅的大小取決于該企業(yè)進(jìn)入新企業(yè)需要克服的障礙和付出的代價以及進(jìn)入新行業(yè)后，原有企業(yè)反應(yīng)的強(qiáng)烈程度。

6、價值鏈：企業(yè)各種價值活動相互聯(lián)系、相互作用而形成的鏈條。

7、企業(yè)愿景：是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。（是指企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。由企業(yè)核心理念和對未來的展望構(gòu)成。）

8、運(yùn)營環(huán)境：與企業(yè)在產(chǎn)、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境。

9、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況及國家經(jīng)濟(jì)政策。

10、企業(yè)基本活動：

11、核心競爭力：使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。簡答題： 1.戰(zhàn)略管理過程 第一步驟：對外部環(huán)境及內(nèi)部條件進(jìn)行分析 第二步驟：確定企業(yè)使命和經(jīng)營目標(biāo) 第三步驟：擬定企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)選方案 第四步驟：以一貫的或共認(rèn)的經(jīng)營理念為標(biāo)準(zhǔn)，選擇戰(zhàn)略方案 第五步驟：圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，分別制定事業(yè)部戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略，形成完整的戰(zhàn)略體系和具體的實(shí)施計(jì)劃 第六步驟：對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 第七步驟：戰(zhàn)略執(zhí)行和控制 2.企業(yè)價值鏈活動包括 價值活動：構(gòu)成企業(yè)價值鏈的各組成部分的活動 ①、基本活動 l）進(jìn)貨后勤，原材料搬運(yùn)、倉儲、庫存管理、退貨等 2）生產(chǎn)作業(yè)，加工、包裝、組裝、設(shè)備維修、廠房設(shè)備管理等； 3）發(fā)貨后勤，產(chǎn)品庫存、運(yùn)貨、定單處理、進(jìn)度安排等； 4）市場營銷，廣告、促銷、定價、渠道選擇、銷售隊(duì)伍、報價及相應(yīng)的關(guān)系等； 5）服務(wù) 安裝、維修、培訓(xùn)、零配件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)整等。②輔助活動 l）采購：購置各種投入資源的活動 2）技術(shù)開發(fā)：產(chǎn)品和工藝技術(shù)活動，包括技術(shù)訣竅、程序及工藝設(shè)備

3）人力資源管理 4）企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：計(jì)劃、財會、行政等

3.企業(yè)進(jìn)入國際市場方式P187

.貿(mào)易出口進(jìn)入模式： 1）間接出口進(jìn)入模式；(1)國內(nèi)出口貿(mào)易商；(2)國內(nèi)出口代理商 ；(3)合作組織(4)出口管理合同

2）直接出口進(jìn)入模式；(1)企業(yè)出口部；(2)出口銷售代表3)國外經(jīng)銷商或代理商4)國外銷售分支機(jī)構(gòu) 3）反向貿(mào)易進(jìn)口模式。

(1)易貨貿(mào)易 ；(2)補(bǔ)償貿(mào)易；(3)回購貿(mào)易；（4）互換貿(mào)易(5)轉(zhuǎn)手貿(mào)易

①.股權(quán)參與進(jìn)入模式：1）獨(dú)資經(jīng)營進(jìn)入模式；2）合資經(jīng)營進(jìn)入模式；3）跨國兼并進(jìn)入模式 ②.非股權(quán)參與進(jìn)入模式：1）許可證合同方式進(jìn)入模式；2）管理合同方式進(jìn)入模式；3）工程承包方式進(jìn)入模式4）銷售協(xié)議方式進(jìn)入模式；5）特許營銷方式進(jìn)入模式。4.如何制定差異化戰(zhàn)略 含義：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨(dú)具特色、別具一格，從而建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的制定： 確定實(shí)際購買者，弄清企業(yè)價值鏈對買方價值鏈的影響 確定買方的購買標(biāo)準(zhǔn) 評估企業(yè)價值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨(dú)特性來源 制定差異化戰(zhàn)略方案 檢驗(yàn)差異化戰(zhàn)略的持久性 5.如何實(shí)施制定低成本戰(zhàn)略 涵義：企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的制定： 確定開展成本分析的價值鏈、分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn)； 了解和分析競爭對手的價值鏈； 研究價值活動的成本形成機(jī)制； 控制價值活動的成本形成機(jī)制，建立成本優(yōu)勢； 6.戰(zhàn)略理論的演變過程 ①.戰(zhàn)略理論演變?nèi)A段： 古典戰(zhàn)略管理理論：20世紀(jì)60年代，形成了古典戰(zhàn)略理論的十大學(xué)派。競爭戰(zhàn)略理論：20世紀(jì)80年代以來，競爭戰(zhàn)略理論：行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派： 核心能力理論： ②.戰(zhàn)略管理的脈絡(luò) 萌芽：20世紀(jì)初康芒斯（1934年）首次使用“戰(zhàn)略因素”一詞，巴納德（1938 年）首次將戰(zhàn)略的概念引人管理理論； 興起：20世紀(jì)60年代 ,體系成型戰(zhàn)略研究具備了宏觀特點(diǎn)，將企業(yè)活動看成是一個整體

錢德勒（1962年）：《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》

安索夫（1965年）：《企業(yè)戰(zhàn)略論》 熱 潮：20世紀(jì)70年代，成為體系完整、相對獨(dú)立的學(xué)科 回

落：20世紀(jì)80年代，以財務(wù)分析預(yù)測為主的誤區(qū) 重

振：20世紀(jì)90年代，競爭優(yōu)勢理論//核心能力理論//組織學(xué)習(xí)

③.企業(yè)戰(zhàn)略管理的沿革

生產(chǎn)管理階段19世紀(jì)末到20世紀(jì)初

謀求生產(chǎn)效率 經(jīng)營管理階段: 20世紀(jì)20年代后 被動適應(yīng)市場需求、對付競爭對手 戰(zhàn)略管理階段：20世紀(jì)60年代后

整體謀劃，適應(yīng)、引導(dǎo)變化求發(fā)展 7.五力模型：

波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內(nèi)向地集中于企業(yè)的內(nèi)部各個職能部門。波特五力模型考慮因素： 1）潛在新競爭者：入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分

銷

渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預(yù)期的反擊；

2）供應(yīng)商：決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅；

3）產(chǎn)業(yè)競爭者: 競爭的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長、固定（存儲）成長/附加價值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險、退出壁壘

4）購買者：決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價格/購買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵；

5）潛在替代品：決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代

品的使用傾向；

6）互補(bǔ)品：行業(yè)互補(bǔ)品的發(fā)展?fàn)顩r有時對行業(yè)的發(fā)展也起著至關(guān)重要的影響

通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動因素，需要什么樣的核心能力，結(jié)合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進(jìn)的可能性。8.縱向一體化利弊

概念: 將企業(yè)的活動范圍后向擴(kuò)展到供應(yīng)源或前向擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶。

優(yōu)勢：企業(yè)實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略可能為企業(yè)帶來兩方面的戰(zhàn)略優(yōu)勢—以成本為基礎(chǔ)的競爭

優(yōu)勢和一差異化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。

1）后向一體化使企業(yè)對原材料的成本、可獲得性及質(zhì)量等有更大的控制權(quán)。2）如果原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤時，后向一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。3）前向一體化使企業(yè)能夠控制銷售渠道有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面 4）當(dāng)經(jīng)銷商有很大毛利時，前向一體化企業(yè)可增加自己的利潤。5）縱向一體化使企業(yè)從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。

6）一些企業(yè)采用一體化來擴(kuò)大在特定市場的規(guī)模和勢力，從而達(dá)到某種程度的壟斷。劣勢：1)縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，想脫離這些行業(yè)就非常困難。

2)公司需要較多的投資，而且要求掌握多方面的技術(shù)，帶來管理復(fù)雜化。)向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。

4)可能導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。

9.戰(zhàn)略評價三個標(biāo)準(zhǔn)

①、戰(zhàn)略的一致性，戰(zhàn)略應(yīng)保持企業(yè)目標(biāo)、資源條件與外部環(huán)境的一致性。②、戰(zhàn)略的可行性，依靠公司的資源和能力能否實(shí)施這一戰(zhàn)略 ③、戰(zhàn)略的可接受性 最難把握的一個標(biāo)準(zhǔn)，有更多的主觀性

10.增長戰(zhàn)略特征

1）公司比同類企業(yè)，比整個行業(yè)市場增長得更快

2）總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。

3）試圖延緩甚至消除無休止的價格競爭的危險。

4）定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。

5）不是去適應(yīng)外界的變化，試圖通過創(chuàng)新讓環(huán)境適應(yīng)自己。

11.公司戰(zhàn)略的三個層次

①.總體戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略

最高管理層為整個企業(yè)確定的長期目標(biāo)和發(fā)展方向。主要任務(wù)：確定企業(yè)的業(yè)務(wù)組合及優(yōu)先順序

②.事業(yè)部戰(zhàn)略：經(jīng)營戰(zhàn)略/競爭戰(zhàn)略

各項(xiàng)經(jīng)營事業(yè)的目標(biāo)和策略。

最根本：在某一產(chǎn)品與市場建立競爭優(yōu)勢

④.職能戰(zhàn)略

各職能領(lǐng)域在特定階段如何形成特定的優(yōu)勢生產(chǎn)戰(zhàn)略//營銷戰(zhàn)略//研發(fā)戰(zhàn)略//財務(wù)戰(zhàn)略//人力資源戰(zhàn)略

12.明茨伯格對戰(zhàn)略的定義

明茨伯格：20世紀(jì)80年代，加拿大借鑒營銷學(xué)中的4P的概念，提出5P定義，即計(jì)劃（Plan）策略（Ploy）模式（Pattern）定位（position）觀念（Perspective）

問答題

1、戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變性

答：由于環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略在戰(zhàn)略的實(shí)施過程中往往會與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)有所偏離，遇到一些估計(jì)到的或不可能完全估計(jì)到的問題。戰(zhàn)略的實(shí)施過程本身就應(yīng)該是一個解決問題的過程。但是，如果情況發(fā)展的變化超出預(yù)想情況，以致原定的戰(zhàn)略成為不可行(或部分地不可行)，需要進(jìn)行較大的調(diào)整，這就成為一個實(shí)施中的權(quán)變問題。

(1)權(quán)變的觀念應(yīng)貫串于戰(zhàn)略管理的全過程，從戰(zhàn)略的制定直到戰(zhàn)略的實(shí)施。真正實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略則是在實(shí)施過程中適應(yīng)環(huán)境條件的不斷演變的一個動態(tài)決策過程，是一個對未預(yù)料到的事件及時做出反應(yīng)，不斷尋求成功機(jī)會或減少失敗損失的“摸索前進(jìn)”的“邏輯漸進(jìn)”的過程，這是一個沒有真正的起點(diǎn)和終點(diǎn)的動態(tài)過程。

(2)權(quán)變觀念不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應(yīng)是對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響，以及應(yīng)采取的應(yīng)變方案都要有足夠的了解和準(zhǔn)備，從而具備足夠的應(yīng)變能力。

戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變性要求不能把戰(zhàn)略的實(shí)施看成一個刻板不變地按原定戰(zhàn)略行事的過程。（為確保戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)，需要不斷增強(qiáng)戰(zhàn)略的應(yīng)變能力，且必須通過戰(zhàn)略控制來加強(qiáng)實(shí)施效果，二者相結(jié)合達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。）

2、在新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)會遇到的問題 答：（1）缺乏獲得原材料和零部件的能力；新技術(shù)和新產(chǎn)品的出現(xiàn)，往往要求開辟新的原料供應(yīng)來源，或要求現(xiàn)有的供應(yīng)者擴(kuò)大其規(guī)模并改進(jìn)其供應(yīng)品的質(zhì)量，以符合企業(yè)的要求。但一般來講，企業(yè)往往在取得原材料及配件等方面會遇到困難，因而導(dǎo)致供應(yīng)不足或價格上漲。

（2）缺乏基礎(chǔ)，基礎(chǔ)工作薄弱。首先，企業(yè)缺乏技術(shù)熟練的工人、技術(shù)協(xié)作和服務(wù)設(shè)置及銷售渠道等方面較難配合好；其次，缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，因此原材料及零配件都難于達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化；再次，新產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，可能對企業(yè)的形象造成不利影響（3）顧客的困惑；

（5）在金融界的信譽(yù)度可能較差；

（4）在獲得政府部門的批準(zhǔn)方面可能遇到困難。

（5）產(chǎn)品銷售困難。用戶對新產(chǎn)品或服務(wù)了解不多，在購買時往往持觀望態(tài)度，有的用戶要等到產(chǎn)品的技術(shù)更為成熟、產(chǎn)品基本定型、質(zhì)量和性能更為穩(wěn)定、價格有所下降以后猜考慮購買。在新產(chǎn)品開始生產(chǎn)時，由于產(chǎn)品成本較高，企業(yè)可能處于虧損狀態(tài)，在新產(chǎn)品投入市場，要替代一部分老產(chǎn)品時，也必然面臨與老產(chǎn)品競爭的考驗(yàn)。

3、集中化戰(zhàn)略的利弊 答：集中化戰(zhàn)略的益處

（1）企業(yè)在特定細(xì)分市場上實(shí)施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好的服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。

（2）集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)成果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。根據(jù)中小企業(yè)的規(guī)模、資源等方面固有的一些特點(diǎn)及集中化戰(zhàn)略的特性，可以說集中化戰(zhàn)略對中小企業(yè)來說哦可能是最適宜的戰(zhàn)略。

（3）將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好的調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”。即使是大企業(yè)，集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險

（1）競爭對手可能會進(jìn)入企業(yè)選定的細(xì)分市場，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。企業(yè)選擇的細(xì)分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場的利潤。（2）產(chǎn)品銷量可能變少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加；狹窄市場中的顧客需求可能會與大市場中一般顧客需求趨同，集中化的優(yōu)勢就會被削弱或消失。（3）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個特定的市場，當(dāng)顧客的偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊。

4、差異化戰(zhàn)略的利弊 答：差異化戰(zhàn)略的益處（1）能建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度；降低顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的價格發(fā)生變化時的敏感程度。這樣，差異化戰(zhàn)略可以為企業(yè)在同行業(yè)競爭中形成一個隔離地帶，避免競爭對手的侵害。（2）顧客對商標(biāo)的信賴和忠誠形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙，增加了新加入者進(jìn)入的難度；如果行業(yè)新的加入者參加競爭，它必須扭轉(zhuǎn)顧客對原產(chǎn)品的信賴和克服原產(chǎn)品的獨(dú)特性的影響，這就增加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度（3）企業(yè)的差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生了高邊際效益，增強(qiáng)了企業(yè)對付供應(yīng)商的討價還價的能力（4）企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購買商對價格的敏感度；另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。這些都可以削弱購買商的討價還價的能力（5）企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險（1）面臨實(shí)行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅。實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能因?yàn)樵黾釉O(shè)計(jì)和研究費(fèi)用，選用高檔原材料等而增加。如果顧客對某種差異化產(chǎn)品可覺察價值的評價，不足以使其認(rèn)同該產(chǎn)品的高價格，這時低成本戰(zhàn)略會輕而易舉地?fù)魯〔町惢瘧?zhàn)略。（2）買方需要的差異化程度下降帶來的威脅。當(dāng)顧客變得更加精明時，他們降低了對產(chǎn)品或服務(wù)的差異化要求，轉(zhuǎn)而選擇價格較低的產(chǎn)品。（3）模仿者的威脅。隨著企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成熟期，差異化產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)很可能為競爭對手所模仿，削弱產(chǎn)品的優(yōu)勢，而這時若企業(yè)不能推出新的差異化，那么競爭對手的模仿可縮小顧客感覺到的產(chǎn)品差異，這是隨著行業(yè)成熟而發(fā)生的一種普遍現(xiàn)象。

第二篇：戰(zhàn)略管理總結(jié)

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)

戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能。

戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。2.戰(zhàn)略管理的過程框架：（3個過程）（p13）

戰(zhàn)略分析:是指對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評價，并預(yù)測這些環(huán)對未來發(fā)展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。

戰(zhàn)略選擇：實(shí)質(zhì)上就是戰(zhàn)略決策過程，及對戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇。戰(zhàn)略實(shí)施：一個企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定之后，必須進(jìn)行具體化的實(shí)際活動，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、產(chǎn)業(yè)競爭性分析（p29）：產(chǎn)業(yè)競爭性分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán) 境分析，它的內(nèi)容主要是分析本行業(yè)中的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)和其他行業(yè)的關(guān)系。行業(yè)的結(jié)構(gòu)及競爭性決定著行業(yè)的競爭原則和企業(yè)采取的措施，因此產(chǎn)業(yè)競爭性分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。

5種基本的競爭力量 ：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力、現(xiàn)有競爭者之間的競爭。

4、戰(zhàn)略集團(tuán)（p42）；一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。

戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競爭要素：戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場相互牽連程度、戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量及它們的相對規(guī)模、戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化、各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異（上述4個要素的共同作用決

定了產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)競爭的激烈程度）5.價值鏈分析(p48)含義：企業(yè)所從事各種活動，即設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動的集合體。

價值鏈中的價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動（輔助活動）

基本活動要素（進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售、服務(wù)）

支持性活動要素（采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施）運(yùn)用企業(yè)價值鏈分析企業(yè)內(nèi)部能力，一般包括兩方面：一是對每項(xiàng)價值活動的逐項(xiàng)分析，屬單項(xiàng)分析能力，用以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在這一價值活動環(huán)節(jié)上存在的弱點(diǎn)和優(yōu)勢；二是對價值鏈各項(xiàng)價值活動之間的聯(lián)系分析，屬綜合能力分析。

6、SWOT分析矩陣(p67)

含義：是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。

過程：①進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會（O）和威脅（T）

②進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析列出企業(yè)目前所具有的長處（S）和弱點(diǎn)（W）③繪制SWOT矩陣

④進(jìn)行組合分析（WT組合、WO組合、ST組合、SO組合）

7、戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成

①杜拉克的目標(biāo)構(gòu)成：

1、獲利能力

2、生產(chǎn)率--基本目標(biāo)層次

3、公共責(zé)任--社會責(zé)任層次

4、革新

5、市場信譽(yù)產(chǎn)品--市場戰(zhàn)略層次

6、物質(zhì)資源和財力資源

7、經(jīng)理的績效和態(tài)度--結(jié)構(gòu)層次

8、戰(zhàn)略目標(biāo)（或稱長期目標(biāo)）的制定原則：關(guān)鍵性原則、可行性原則、定量化原則、一致性原則、激勵性原則、穩(wěn)定性原則、可接受性原則

9、發(fā)展戰(zhàn)略（即增長戰(zhàn)略）

發(fā)展戰(zhàn)略的類型：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略

密集增長戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)

一體化增長戰(zhàn)略：前向一體化、后向一體化、水平一體化

多元化增長戰(zhàn)略：同心多元化、水平多元化、綜合多元化

公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式：購并（可稱之為兼并發(fā)展），購并的幾種普通方式（合并、聯(lián)合統(tǒng)一、控股經(jīng)營、收購或兼并），購并的一個主要原因是雙方公司的股東們有可能從購并中獲得潛在的利益。

購并：企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。

企業(yè)并購的動因：推動企業(yè)的快速發(fā)展、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、加強(qiáng)對市場的控制力、獲取價值被低估的公司、避稅

并購的缺點(diǎn)：但是，選擇兼并方式進(jìn)入國際市場也需要一定的代價。首先，相對來說費(fèi)用較高而且常需要借債融資，因此存在著舉債的風(fēng)險；其次，國際兼并談判十分復(fù)雜，由于掌握信息的完整性、準(zhǔn)確性等有限，因此成功率較低。據(jù)估計(jì)國際兼并談判成功率約為20%，而國內(nèi)兼并談判成功率在40%以上；最后，國際兼并面臨的不僅是不同企業(yè)文化的沖突，而且要應(yīng)對不同的社會文化和習(xí)慣帶來的沖突。

緊縮性戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般包括收獲戰(zhàn)略（選擇性收縮）、調(diào)整戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略）、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略

一、緊縮型戰(zhàn)略的特點(diǎn) 1．緊縮型戰(zhàn)略的含義

緊縮型戰(zhàn)略又稱為撤退型戰(zhàn)略、退卻型戰(zhàn)略。是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。它是企業(yè)在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些產(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。

2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)

第一，采取縮小經(jīng)營的措施，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

第二，收縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實(shí)施，都需要對人員進(jìn)行調(diào)整，可能會導(dǎo)致職工士氣低落、內(nèi)部矛盾加劇。

第三，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時，企業(yè)緊縮經(jīng)營將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退。

3、緊縮型戰(zhàn)略的適用條件

①外部環(huán)境的變化 ②企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營失誤③ 出現(xiàn)有利機(jī)會

4、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

第一，在衰退或經(jīng)營不善的情況下實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，改善財務(wù)狀況，使企業(yè)渡過難關(guān)。

第二，采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配臵資源，提高經(jīng)營素質(zhì)，使自身取得新的發(fā)展機(jī)會。

第三，可以避免行業(yè)競爭，防止兩敗俱傷。

9、基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。（p139）差異化戰(zhàn)略：所謂差異化戰(zhàn)略，就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，將充分發(fā)揮和運(yùn)用其產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)特的某一部分直至全部不同于其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢，作為指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。

差異化戰(zhàn)略風(fēng)險：

1、差異化優(yōu)勢難以彌補(bǔ)成本劣勢

2、差異化喪失

3、偽造假冒偽劣產(chǎn)品對產(chǎn)品差異化企業(yè)的沖擊

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險：

1、成本優(yōu)勢難以彌補(bǔ)差異化優(yōu)勢

2、成本領(lǐng)先地位喪失3.競爭對手成功模仿了企業(yè)的價值鏈系統(tǒng)

10.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：戰(zhàn)略規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式、只有使戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相匹配，才能成功的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略、一個企業(yè)如果在其組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，就很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略（p250）11.戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制主要有四種類型：

1．回避控制問題2．具體活動的控制3．績效控制4．人員控制

戰(zhàn)略控制的必要性：

1、控制與效率

2、控制與品質(zhì)。

3、控制與創(chuàng)新。

4、控制與客戶響應(yīng)。

形式：事前控制（在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對戰(zhàn)略行動的結(jié)果趨勢進(jìn)行預(yù)測，并將預(yù)測結(jié)果與既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較和評價，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，從而提前采取糾正措施，使戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果始終不偏離正確的軌道，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）、事中控制（又稱開關(guān)型控制，指字戰(zhàn)略實(shí)施控制過程中，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略姓丁，確定其正確與否，類似于開關(guān)的通與止）、事后控制（又稱后饋控制，指在戰(zhàn)略管理過程中對行動的結(jié)果與預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，然后根據(jù)偏差大小及其發(fā)生的原因，對行動過程采取校正措施，以使最終結(jié)果符合既定的標(biāo)準(zhǔn)）（p288）

12、戰(zhàn)略評價

評價標(biāo)準(zhǔn)：股息支付;每股平均收益;雇員的跳槽、曠工、遲到和不滿;銷售增長率；市場占有率；凈利潤額或增長率；銷售利潤率；投資收益率（最常用的的評價標(biāo)準(zhǔn)）；股票價格

1、影響戰(zhàn)略評價的基本因素：

（一）戰(zhàn)略評價者的價值觀與行為偏好

（二）戰(zhàn)略評價者所采取的工具與方法

（三）戰(zhàn)略評價者掌握的信息與資料

（四）戰(zhàn)略評價的時效限制

2、戰(zhàn)略可接受性：

一、獲利性分析：資金收益率、投資回收期、貼現(xiàn)現(xiàn)金流

二、成本/效益分析，三、風(fēng)險分析：—敏感性分析（sensitivity analysis）

四、受益人(Stakeholder)的態(tài)度

13、一般的外部環(huán)境分析（PEST分析）

政治因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會因素、技術(shù)因素

1.如果企業(yè)在某一目標(biāo)市場上追求技術(shù)領(lǐng)先或性能獨(dú)特，那么它實(shí)施的是（）

A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B． 成本集中戰(zhàn)略 C．差異集中戰(zhàn)略

D．差異化戰(zhàn)略

2.如果企業(yè)資金實(shí)力雄厚、生產(chǎn)能力強(qiáng)但研發(fā)能力較弱時，適宜采取的競爭戰(zhàn)略是（）

A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B． 收縮型戰(zhàn)略 C．穩(wěn)定型戰(zhàn)略

D．差異化戰(zhàn)略

3．企業(yè)通過有效降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手甚至同行業(yè)的成本，從而贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略是（）。

A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 C．競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 D．差異化戰(zhàn)略

4.集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是（）。

A．差異的集中化 B．產(chǎn)品線集中化 C．顧客集中化 D．地區(qū)集中化

5.所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與（）產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。

A．原產(chǎn)品 B．競爭對手C．同行業(yè)產(chǎn)品

6、貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHA+AA”營養(yǎng)成分，與普通配方奶粉相比，品質(zhì)明顯提高：“DHA+AA”的合理配比，能更加促進(jìn)寶寶智力和視力的發(fā)育。此營養(yǎng)配比是目標(biāo)顧客購買奶粉的重要動機(jī)。貝因美奶粉采取的戰(zhàn)略是（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.集中化戰(zhàn)略 D.一體化戰(zhàn)略

7.某企業(yè)為了獲得更多的利潤，采取了一系列的戰(zhàn)略，將市場定位在中層消費(fèi)者，并且達(dá)到產(chǎn)品成本最低，該企業(yè)采取的戰(zhàn)略是（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.集中差異戰(zhàn)略

第三篇：戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)總結(jié)

個人學(xué)習(xí)總結(jié)

我是工商管理專業(yè)的李華，在此對本學(xué)期的戰(zhàn)略管理課程學(xué)習(xí)做出總結(jié)，在高老師的帶領(lǐng)下，我順利地完成了本學(xué)期課程的學(xué)習(xí)，從中收獲了很多，不僅在專業(yè)知識的學(xué)習(xí)上，更重要的是在做人方面也學(xué)到了很多道理，對我將來到社會上工作奠定了基礎(chǔ)。

首先在專業(yè)學(xué)習(xí)上，剛開始對于戰(zhàn)略管理這門課，感覺它是一門大而空的課程，沒有什么好學(xué)的，但是隨著學(xué)習(xí)的深入，覺得這門課不簡單，它之中蘊(yùn)含著大學(xué)問。戰(zhàn)略管理，顧名思義，對個人、企業(yè)、公司乃至國家戰(zhàn)略進(jìn)行把握，控制和管理，戰(zhàn)略 是一個方向，它關(guān)乎整體的前進(jìn)方向，一個沒有任何戰(zhàn)略的企業(yè)也就沒有了靈魂猶如行尸走肉般。但是制訂了戰(zhàn)略還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)榄h(huán)境以及競爭不是一成不變的，它時刻都在改變，因此沒有絕對的戰(zhàn)略，任何的戰(zhàn)略都是一時的，它要根據(jù)環(huán)境的改變不斷地調(diào)整，最終使整個企業(yè)向一個良性的方向發(fā)展，在調(diào)整的過程中，還要考慮人事、部門以及競爭對手相互之間的聯(lián)系，并全面協(xié)調(diào)好它們之間的關(guān)系，最終制定一個合適的戰(zhàn)略。

另外在做人方面，高老師也傳授了很多道理，對于我們?yōu)槿颂幨掠兄艽蟮囊嫣?，其中講到要服從組織，并且一定要敬業(yè)，這是人最基本的素質(zhì)，而且還告誡我們對待上司要服從還要學(xué)會尊重；對待同事要包容，做人低調(diào)；對待下屬關(guān)愛，呵護(hù)。這樣才能營造一個溫馨的氛圍，干起工作來也很有精神。對于自己來說，貴在堅(jiān)持，明確目標(biāo)之后就不要動搖，積極主動地做好自己的本職工作，事后不忘總結(jié)，有助于提高自我。除此之外，人際關(guān)系一定要處理好，這樣對我們自己才更加有利，不會變成孤家寡人的局面?？傊?，在做人方面，與人交往方面學(xué)到了很多實(shí)用的東西，有助于我自身能力的提高。

如果戰(zhàn)略管理是片大海，那我就是大海中的一葉扁舟，看到的東西很多，但是沒看到的遠(yuǎn)在天邊的東西更多，就像牛頓談到自己對于物理研究的見解時說道的那樣，我研究物理就像一個小孩子在海邊撿貝殼，撿到一個卻發(fā)現(xiàn)前面還有一個，撿到最后發(fā)覺面前的大海中有無數(shù)只貝殼永遠(yuǎn)也撿不完，我想戰(zhàn)略管理也是如此吧！雖然，本學(xué)期的戰(zhàn)略管理課程就要結(jié)束了，但是我學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的知識遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，我會尋找下個貝殼，在知識的大海中揚(yáng)帆起航！

第四篇：戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)總結(jié)

戰(zhàn)略管理個人總結(jié)

歲月如梭，時間過得真快，這學(xué)期的戰(zhàn)略管理課程的學(xué)習(xí)已經(jīng)接近尾聲。通過老師的這種學(xué)習(xí)與實(shí)踐相結(jié)合的教學(xué)方法使我收益頗豐，至此感謝老師這學(xué)期對我的辛勤培育。

通過老師每周一次上課和一次分析案例相結(jié)合的形式，使我們即學(xué)會了課本的基礎(chǔ)知識的同時還可以將所學(xué)的東西運(yùn)用到具體的案例中去，這使得我們更加充分的掌握了這門課的教學(xué)內(nèi)容。即不會因?yàn)榭菰锏恼n本知識而對這么課感到厭煩，反而會為了做好ppt而認(rèn)真的聽課，抑制了我們學(xué)習(xí)的惰性。

由于我們學(xué)的是工商管理這個專業(yè)，它要求我們必須具備最基本的戰(zhàn)略分析能力，而這門課就是對我們這種能力的最好提升。通過對戰(zhàn)略管理這門課的學(xué)習(xí)使使我從一個不知道如何對一個企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析，到一個可以對企業(yè)進(jìn)行一個簡單的分析有了一個很大的提升。即可以對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，內(nèi)外優(yōu)勢和劣勢分析，在此基礎(chǔ)上對競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇進(jìn)行價值鏈分析以進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略定位，我們組以濰柴動力股份有限公司為案例，雖然它不像國內(nèi)其他的大型企業(yè)那么為大家所熟知，但是濰柴動力股份有限公司在戰(zhàn)略制定和運(yùn)用上也有自己完善的體系架構(gòu)并且運(yùn)用的非常成功。同時我們想讓更多的人通過這個案例了解學(xué)習(xí)濰柴動力股份有限公司的戰(zhàn)略管理經(jīng)驗(yàn)。

我作為我們組的一名成員，其主要任就是上臺演講與資料的整理。通過對戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)及小組案例分析我學(xué)到了很多，在每次做ppt時我們組都會提前進(jìn)行小組討論，在討論的過程中都各抒己見。雖然有過摩擦也有過沖突，但是在這個過程中不僅鍛煉了我們的團(tuán)體合作能力而且還提高了我們的語言表達(dá)能力。通過對《星巴克的咖啡宗教》的分析，認(rèn)識到一個企業(yè)要想成功必須品牌戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確，正確的戰(zhàn)略管理有助于形成共同的愿景，明確企業(yè)的使命與目標(biāo)。因此，研究企業(yè)戰(zhàn)略的形成，戰(zhàn)略執(zhí)行等整個管理過程對企業(yè)未來的發(fā)展具有及其重要的意的意義。通過《美國西南航空公司》，我們了解了企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件分析、什么是核心競爭力、怎么用SWORT進(jìn)行分析以及其他的綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)。老師還給我們了課本之外的案例分析。通過《盛大理想國》，我們分析了盛大的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及最初的戰(zhàn)略與執(zhí)行是否一致是值得我們深思的和考慮的。通過對《九陽》的分析了解公司未來戰(zhàn)略目標(biāo),公司的榨汁機(jī)的業(yè)務(wù)前景。從而發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略實(shí)施過程中可能面臨的問題及找出問題如何解決，提高了我的分析問題解決問題的能力。

由于九陽的案例是我上臺展示的，所以我對其深有體會。當(dāng)你上臺面對這么多的同學(xué)還有老師犀利的問題時，是很鍛煉你的語言表達(dá)能力的。記得以前的老師說過，也許只有在學(xué)校才會無償給你提供鍛煉語言表達(dá)能力的機(jī)會。語言表達(dá)的重要性就不用多說了，所以我們應(yīng)該抓住每次來之不易的機(jī)會。做好課下的準(zhǔn)備機(jī)會，才不會在上臺時感到無助，因?yàn)闄C(jī)會總是留給準(zhǔn)備的人。而面對老師提問的問題，有事感覺自己的回答有些不知所云，而這些問題都是自己在以后有待提高的方面。只有經(jīng)歷過才知道過程的美麗，這樣當(dāng)我們不管是以后參加工作的面試、考研的復(fù)試還是公務(wù)員的面試都是一筆寶貴的經(jīng)驗(yàn)。再次感謝老師對我們的培育與良苦用心。

第五篇：戰(zhàn)略管理

機(jī)

密★啟用前

大連理工大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院

2018年春《戰(zhàn)略管理》

期末考試復(fù)習(xí)題

☆ 注意事項(xiàng)：本復(fù)習(xí)題滿分共：400分。

一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題4分，共80分）

1、下列說法中錯誤的是（）。

A.戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是全局和局部的關(guān)系。B.戰(zhàn)略是指為達(dá)到戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)所采取的具體行為。C.戰(zhàn)略與策略是目的與手段的關(guān)系。D.策略是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采取的措施和方法。答案：B

2、下列說法中正確的是（）。A.獨(dú)特競爭力決定企業(yè)的職能層戰(zhàn)略。

B.規(guī)模不經(jīng)濟(jì)是與大規(guī)模產(chǎn)出有關(guān)的單位成本降低。C.全面質(zhì)量管理（TQM）是為了實(shí)現(xiàn)庫存持有成本的經(jīng)濟(jì)化。D.研發(fā)戰(zhàn)略的主要挑戰(zhàn)是提高員工生產(chǎn)力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐飲業(yè)中，消費(fèi)者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（）因素影響的表現(xiàn)。

A.政治法律 B.經(jīng)濟(jì) C.社會文化 D.技術(shù) 答案：B

4、肯德基自1987年進(jìn)入北京市場以來，不斷地發(fā)展連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，這屬于（）。A.市場開發(fā)戰(zhàn)略 B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 C.多元化戰(zhàn)略 D.市場滲透戰(zhàn)略 答案：D

5、在《競爭戰(zhàn)略》一書中，（）提出了著名的五種競爭力量模型。

A.波特 B.錢德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集團(tuán)正在策劃進(jìn)軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（）。

A.公司戰(zhàn)略 B.競爭戰(zhàn)略 C.職能戰(zhàn)略 D.產(chǎn)品戰(zhàn)略

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 答案：A

7、你認(rèn)為手機(jī)行業(yè)最主要的特征是（）。

A.產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化 B.規(guī)模經(jīng)濟(jì)不太明顯 C.行業(yè)的進(jìn)入/退出壁壘都很高 D.產(chǎn)品技術(shù)更新比較緩慢 答案：C

8、奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實(shí)行的競爭戰(zhàn)略類型是（）。

A.成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.低成本集中化 D.差異集中化 答案：A

9、消費(fèi)者從產(chǎn)品和服務(wù)中所獲得的效用越（），企業(yè)的定價選擇越（）。A.??；不一定 B.??；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏觀環(huán)境要素的改變不會影響（）。

A.產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu) B.五種競爭力量 C.相對優(yōu)勢 D.產(chǎn)業(yè)吸引力 答案：A

11、下列關(guān)于差異化戰(zhàn)略的說法中不正確的是（）。A.差異化企業(yè)追求盡可能地差異化。B.差異化企業(yè)專注于品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)。C.差異化企業(yè)在眾多市場細(xì)分中競爭。D.差異化企業(yè)不可以將漲價轉(zhuǎn)嫁給顧客。答案：D

12、實(shí)施多元業(yè)務(wù)模式的進(jìn)入戰(zhàn)略不包括（）。

A.特許經(jīng)營 B.內(nèi)部創(chuàng)業(yè) C.收購 D.建立合資企業(yè) 答案：A

13、下列選項(xiàng)中，（）不是有效控制系統(tǒng)的特點(diǎn)。

A.靈活性 B.準(zhǔn)確的信息 C.準(zhǔn)時 D.及時 答案：C

14、企業(yè)不能通過（）開發(fā)新市場。

A.多元化 B.垂直整合 C.戰(zhàn)略外包 D.國際化擴(kuò)張 答案：C

15、企業(yè)相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的持續(xù)性與（）無關(guān)。

A.模仿壁壘 B.顧客的忠誠度 C.產(chǎn)業(yè)動態(tài)機(jī)制 D.競爭對手的能力

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 答案：B 16、3C戰(zhàn)略三角模型中不包括下列哪種因素？（）

A.公司 B.顧客 C.競爭對手 D.供應(yīng)商 答案：D

17、企業(yè)失敗的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前戰(zhàn)略承諾 C.伊卡洛斯悖論 D.標(biāo)桿管理 答案：D

18、（）是根據(jù)需求和偏好方面的重大差異對顧客群體進(jìn)行分類以獲得競爭優(yōu)勢。A.戰(zhàn)略市場 B.差異化市場 C.細(xì)分市場 D.利基市場 答案：C

19、（）是通過建立規(guī)則和程序的系統(tǒng)來指導(dǎo)部門、職能及個體的行動。A.個人控制 B.產(chǎn)出控制 C.整體控制 D.行為控制 答案：D 20、下列關(guān)于本地化戰(zhàn)略實(shí)施的說法中正確的是（）。A.需要整合機(jī)制

B.職權(quán)分散到每個海外分部

C.全球總部的管理者不負(fù)責(zé)評估海外分部的績效 D.專業(yè)化活動的重復(fù)使成本降低 答案：B

二、判斷題（本大題共20小題，每小題2分，共40分）

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的

6、愿景是對企業(yè)前景和發(fā)展方向的高度概括。（）答案：正確

7、管理者們只有采取能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)贏利能力和利潤增長的戰(zhàn)略，才能提高股東的價值。（）答案：正確

8、產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者不可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進(jìn)行分銷的批發(fā)和零售企業(yè)。（）答案：錯誤

9、產(chǎn)業(yè)周期一定總是符合生命周期模式的。（）答案：錯誤

10、同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)間在利潤水平上不存在差別。（）答案：錯誤

11、卓越的效率通過降低成本結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。（）答案：正確

12、消費(fèi)者剩余是消費(fèi)者效用“超過”所支付價格的部分。（）答案：正確

13、消費(fèi)者從產(chǎn)品和服務(wù)中所獲得的效用越大，企業(yè)的定價選擇越少。（）答案：錯誤

14、經(jīng)驗(yàn)曲線的戰(zhàn)略重要性表現(xiàn)為增加產(chǎn)出和市場份額可以降低相對于競爭對手的成本結(jié)構(gòu)。（答案：正確

15、贏利的商業(yè)模式取決于能否在向顧客提供最大價值的同時保持可行的成本結(jié)構(gòu)。（）答案：正確

16、成本領(lǐng)導(dǎo)者有意嘗試成為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新者。（）答案：錯誤

17、博弈論的基本原理可以用于選擇商業(yè)模式和戰(zhàn)略的決策。（）答案：正確

18、標(biāo)準(zhǔn)的出現(xiàn)是為了獲取與其相關(guān)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。（）答案：正確

19、成為先行者就能保證成功。（）答案：錯誤

20、全球化過程中不需要考慮運(yùn)輸成本、貿(mào)易壁壘、政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。（）答案：錯誤

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題）

三、簡答題（本大題共12小題，每小題10分，共120分）

1、影響市場成長率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 產(chǎn)品相對優(yōu)點(diǎn)； ⑵ 使用的復(fù)雜程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可觀察性； ⑸ 互補(bǔ)產(chǎn)品； ⑹ 可測試性。

2、成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略有哪些優(yōu)勢？ 答案：

⑴ 通過成本優(yōu)勢在產(chǎn)業(yè)競爭中保護(hù)自己； ⑵ 較少受強(qiáng)大供應(yīng)商提價的影響；

⑶ 較少受強(qiáng)大購買者投入品價格下降的影響； ⑷ 大宗采購提高了相對于供應(yīng)商的討價還價的力量； ⑸ 有能力降低價格與替代產(chǎn)品競爭； ⑹ 低成本和價格是阻止競爭者進(jìn)入的壁壘。

3、簡述戰(zhàn)略決策與一般業(yè)務(wù)決策的差別。答案：

⑴ 改進(jìn)效率不是戰(zhàn)略； ⑵ 戰(zhàn)略決策要權(quán)衡取舍； ⑶ 戰(zhàn)略要為發(fā)展設(shè)限； ⑷ 戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動上； ⑸ 戰(zhàn)略決策要有預(yù)見性； ⑹ 戰(zhàn)略具有內(nèi)在一致的邏輯性。

4、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略的區(qū)別。答案：

⑴ 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是全局和局部的關(guān)系；

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題

9、IT技術(shù)對于多事業(yè)部企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)揮著哪些重要作用？ 答：⑴ IT技術(shù)為企業(yè)提供了共同的軟件平臺，方便了信息的共享；

⑵ IT技術(shù)有助于進(jìn)行產(chǎn)出和財務(wù)控制；

⑶ IT技術(shù)提供了高品質(zhì)和及時的信息，有助于管理者作出更快的反應(yīng)； ⑷ IT技術(shù)有利于實(shí)行分權(quán)控制，但在必要時也可以作出快速的反應(yīng)； ⑸ IT技術(shù)所提供的標(biāo)準(zhǔn)化信息令歪曲信息變得困難； ⑹ IT減少了轉(zhuǎn)移定價的困難。

10、簡述先發(fā)優(yōu)勢的主要來源。答：先發(fā)優(yōu)勢的五項(xiàng)主要來源是：

⑴ 先行者有機(jī)會探索網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和正反饋回路，封殺競爭對手的技術(shù)，將顧客鎖定在本企業(yè)的技術(shù)中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠誠，后來者很難打破。

⑶ 先行者可通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢，當(dāng)后來者進(jìn)入時可以通過削價保持市場份額。⑷ 先行者建立顧客轉(zhuǎn)移成本，競爭對手很難奪走顧客。

⑸ 先行者可積累起關(guān)于顧客、分銷和技術(shù)的知識，后來者很難獲得或必須付出昂貴代價才能獲得。

11、簡述產(chǎn)業(yè)生命周期的主要階段。答：⑴ 萌芽階段——產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最初階段；

⑵ 成長階段——新顧客的首次消費(fèi)需求出現(xiàn)； ⑶ 振蕩階段——需求接近成熟，主要來自產(chǎn)品更新； ⑷ 成熟階段——市場完全成熟，成長很少或沒有； ⑸ 衰退階段——產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)負(fù)增長。

12、簡述差異化企業(yè)的優(yōu)勢。答：⑴ 顧客會形成品牌忠誠；

⑵ 強(qiáng)大的供應(yīng)商不再是威脅，因?yàn)槠髽I(yè)更關(guān)注它所收取的價格而不是生產(chǎn)的成本； ⑶ 差異化企業(yè)可以將漲價轉(zhuǎn)嫁給顧客；

⑷ 強(qiáng)大的購買者也不再是威脅，因?yàn)楫a(chǎn)品具有獨(dú)特性； ⑸ 差異化和品牌忠誠度構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘；

⑹ 替代產(chǎn)品的威脅取決于競爭對手滿足顧客需求的能力。

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題

四、論述題（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、試論述戰(zhàn)略管理的作用。

答：⑴ 戰(zhàn)略管理作為管理學(xué)的重要分支，同樣具有科學(xué)性和藝術(shù)性相結(jié)合的特點(diǎn)，科學(xué)性側(cè)重于如何讓人高效地做事；藝術(shù)性側(cè)重于如何讓人愉快地做事；戰(zhàn)略性則側(cè)重于如何讓人有效益地做事。

⑵ 戰(zhàn)略管理的積極意義有：

① 有利于企業(yè)建立長遠(yuǎn)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，并能在經(jīng)營中兼顧當(dāng)前和長遠(yuǎn)發(fā)展，做到增強(qiáng)后勁，持續(xù)成長。

② 有利于企業(yè)明確自己在市場競爭中所處的地位，制定并實(shí)施有效的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競爭能力。由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施，而戰(zhàn)略的實(shí)施又同日常的經(jīng)營計(jì)劃控制結(jié)合了在一起，這就把近期目標(biāo)（或作業(yè)性目標(biāo)）又長遠(yuǎn)目標(biāo)（戰(zhàn)略性目標(biāo)）結(jié)合了起來，把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。

③ 有利于提高企業(yè)在管理思想、管理組織、管理人員、管理方法和管理手段等各方面實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，全面推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進(jìn)程。

2、什么是價值鏈？企業(yè)價值鏈有何特點(diǎn)？

答：⑴ 價值鏈指的是企業(yè)將投入轉(zhuǎn)換為對顧客有價值的產(chǎn)出的一連串活動，其中包括基本的和支持性的活動。

⑵ 企業(yè)價值鏈的特點(diǎn)：

① 價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值，而不是成本； ② 價值鏈主要由各種價值活動構(gòu)成； ③ 價值鏈列示了總價值；

④ 企業(yè)價值鏈不是孤立存在的，企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在更廣泛的價值系統(tǒng)中； ⑤ 在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的價值鏈；

⑥ 對同一個企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時期，會具有不同的價值鏈。

3、宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境有何區(qū)別？

答：宏觀環(huán)境是指對所有行業(yè)和企業(yè)運(yùn)行都會產(chǎn)生不同程度影響的環(huán)境因素。宏觀環(huán)境因素一般包括經(jīng)濟(jì)、政治、社會、技術(shù)和生態(tài)因素。

行業(yè)環(huán)境是直接影響一個企業(yè)及其競爭行為與反應(yīng)的一組因素，包括新進(jìn)入者的威脅、供應(yīng)商、購買2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 者、替代品和當(dāng)前競爭對手之間競爭的激烈程度等五類因素。這五類因素常被稱為波特的“五力模型”，“五力”之間的互動關(guān)系共同決定著一個行業(yè)的盈利能力。行業(yè)環(huán)境較之于宏觀環(huán)境對企業(yè)行為、績效及競爭優(yōu)勢的影響更直接。

競爭環(huán)境則是指與企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷、時間、信息等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境，是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境，主要包括競爭者、債權(quán)人、消費(fèi)者、供應(yīng)商、人力資源五類因素。因此，競爭環(huán)境是企業(yè)的微觀環(huán)境和直接環(huán)境，它比宏觀環(huán)境對企業(yè)的影響更直接、更具體。

4、正確處理與解決戰(zhàn)略實(shí)施中各種沖突的主要方法有哪些？

答：沖突是指雙方或多方在一個或多個問題上的分歧，目標(biāo)間的相互依賴和為得到有限資源而進(jìn)行的競爭往往導(dǎo)致沖突。對于沖突的處理與解決，通常采用以下三類方法：

⑴ 回避：無視問題而寄希望于沖突的自行解決，將相互矛盾著的個人或群體進(jìn)行分離；

⑵ 緩解：減弱矛盾雙方的沖突，強(qiáng)調(diào)雙方的共同點(diǎn)和共同利益，通過妥協(xié)使雙方不分勝負(fù)，少數(shù)服從多數(shù)，請求更高級權(quán)威裁決，或改變目前立場；

⑶ 正視：包括對立各方交換人員以促進(jìn)彼此間的相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標(biāo)，或召開會議使對立各方各抒己見、解決分歧。

五、案例分析（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、A公司是一家生產(chǎn)手機(jī)的企業(yè)，目前，人們生活水平日益提高，對手機(jī)產(chǎn)品的消費(fèi)需求較高。其公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件支持。但是和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉(zhuǎn)向其他公司產(chǎn)品的趨勢。而且，手機(jī)產(chǎn)品的模仿速度快，更新?lián)Q代的速度非?？臁?/p>

請談?wù)勀銓WOT分析法的認(rèn)識，并結(jié)合案例，運(yùn)用SWOT分析法對該公司進(jìn)行分析。

答：⑴ SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機(jī)會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅。一旦做出了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

SWOT的四個要素：優(yōu)勢，指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨(dú)特能力；劣勢，是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面；機(jī)會，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機(jī)；威脅，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機(jī)。

⑵ 對該企業(yè)SWOT分析如下：

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 ① 優(yōu)勢：該公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件支持；

② 劣勢：該公司和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉(zhuǎn)向其他公司產(chǎn)品的趨勢； ③ 機(jī)會：人們生活水平日益提高，對手機(jī)產(chǎn)品的消費(fèi)需求較高，這對手機(jī)行業(yè)的發(fā)展是一次機(jī)會； ④ 威脅：手機(jī)產(chǎn)品的模仿速度快，更新?lián)Q代的速度非?？?，這是同行業(yè)共同面臨的問題。

2、某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發(fā)展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性決策。然而公司內(nèi)部高層意見不統(tǒng)一。一派認(rèn)為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應(yīng)果斷進(jìn)入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本；另一派認(rèn)為盡管農(nóng)用拖拉機(jī)市場競爭也很激烈，而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機(jī)面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農(nóng)”的各項(xiàng)優(yōu)惠政策的出臺，我國農(nóng)村對農(nóng)用拖拉機(jī)的需求很大，公司應(yīng)該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn)入這一領(lǐng)域。

閱讀上述材料，回答下列問題：

⑴ 請指出以上兩派觀點(diǎn)各自應(yīng)采用什么樣的增長戰(zhàn)略? ⑵ 請指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。

答：⑴ 主張進(jìn)入鋼鐵行業(yè)，采用的是垂直整合向后進(jìn)入戰(zhàn)略；主張進(jìn)入農(nóng)用拖拉機(jī)行業(yè)，采用的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

⑵ 垂直整合向后進(jìn)入戰(zhàn)略就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。

該戰(zhàn)略的適宜條件是：

① 供應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要； ② 供應(yīng)商數(shù)量少而需求方競爭者眾多； ③ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；

④ 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等； ⑤ 供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高。

相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰(zhàn)略的適宜條件是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰(zhàn)略。

3、位于佛羅里達(dá)州的紀(jì)念醫(yī)院和澳大利亞的文森特醫(yī)院都是急診護(hù)理醫(yī)院，在這兩家醫(yī)院中，醫(yī)療護(hù)理工作是由醫(yī)生、護(hù)士、試驗(yàn)室技術(shù)人員等組成的各自互相約束的隊(duì)伍承擔(dān)，這些隊(duì)伍是圍繞病人和他們的2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 家庭成員的需要，而不是醫(yī)院內(nèi)的職能部門來組織的。這些醫(yī)院已建立了集中護(hù)理或特殊治療病房以處理病人從人院到出院期間的大多數(shù)需要，病人不再需要從一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續(xù)和化驗(yàn)，取而代之的是，在每個集中護(hù)理單位內(nèi)，各個隊(duì)伍都有設(shè)備和資源為病人提供全部的護(hù)理，由于院方很關(guān)注某些設(shè)施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實(shí)地降低了運(yùn)營成本，加快了病人的康復(fù)過程，使病人和護(hù)理人員感到更大的滿意。

結(jié)合本案例談?wù)勂髽I(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)注意的問題。

答：⑴ 該兩所醫(yī)院都是急診護(hù)理醫(yī)院，這一特點(diǎn)決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應(yīng)的檢查治療，速度是