第一篇：戰(zhàn)略管理—海航的集團管控措施

請結(jié)合課程材料冊中的相關(guān)閱讀材料，結(jié)合您的個人經(jīng)歷，舉例說明您認為多業(yè)務(wù)企業(yè)實施集團管控最有效的幾個措施（不超過3個）。

海航集團是目前國內(nèi)第四大航空集團，在高速發(fā)展的同時保持了優(yōu)秀的運營品質(zhì)和服務(wù)品質(zhì)。海航能有今天的成就，原因有很多，在眾多的原因中，海航對集團卓越的管控能力在其“速度高，質(zhì)量好”的發(fā)展路徑中扮演了關(guān)鍵的角色，是海航名副其實的“先進生產(chǎn)力”，這種“先進的管控生產(chǎn)力”，助其成為激烈市場競爭中的翹楚。

一．戰(zhàn)略管控

海航始終以戰(zhàn)略管控統(tǒng)攬全局。從海航的發(fā)展軌跡看，其戰(zhàn)略目標和發(fā)展思路是非常清晰的。在實施擴張戰(zhàn)略所涉及的經(jīng)營范圍上，海航選擇了相關(guān)多元化戰(zhàn)略，以盡量降低擴張帶來的風險，即在發(fā)展航空運輸主業(yè)的同時，積極進軍機場管理業(yè)、酒店旅游業(yè)等上下游產(chǎn)業(yè)及其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)，形成了主業(yè)相對突出、資源充分共享、產(chǎn)業(yè)價值鏈構(gòu)造合理的相關(guān)多元化經(jīng)營格局。在實施擴張的途徑上，海航主要采取了外部交易性戰(zhàn)略，即通過兼并和收購、組建合資企業(yè)等資本運營手段，以較低的成本快速壯大企業(yè)規(guī)模和實力，擴大發(fā)展空間和市場份額。在實施品牌戰(zhàn)略方面，海航著力進行體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，積極培育企業(yè)文化，確保航空安全，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，樹立良好信譽，以體制、機制、管理、文化的先進性和安全、服務(wù)、信譽的優(yōu)異性，集中鑄就優(yōu)秀企業(yè)品牌形象。

二．管控平臺搭建

海航通過建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，形成規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，積極搭建管控平臺。

第一，海航在運營之初就進行了股份制改造，成為全國第一家股份制航空運輸企業(yè)，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。

第二，海航集團及下屬各成員公司基于投資主體多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，形成了比較規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。

第三，建立科學合理的內(nèi)部激勵與約束機制。三．文化管控

海航十分重視企業(yè)文化建設(shè)，通過對中國傳統(tǒng)文化的挖掘、遴選和利用，大膽創(chuàng)新，不斷完善，已形成獨具特色的企業(yè)文化體系。

為了使其企業(yè)文化深入人心，員工進入海航工作前必須進行企業(yè)文化培訓；專門成立企業(yè)文化策劃辦公室，設(shè)立了專職編制，做企業(yè)文化的策劃和推廣工作。海航文化的作用在海航的擴張過程中得到了最好的體現(xiàn)。企業(yè)的聯(lián)合重組是一個非常復雜的過程，資源和市場的整合相對容易，而文化的融合最為艱難，往往決定了重組的成敗。海航近幾年連續(xù)重組多家企業(yè)，除了調(diào)換極少的主要負責人外，基本上保持了原來企業(yè)的管理干部和員工，主要靠輸出企業(yè)文化，輸出管理，使被重組的企業(yè)都迅速改變了面貌。

很明顯，海航在對集團的管控方面已經(jīng)建立了比較完善的管控體系，正是這種有效的“先進管控生產(chǎn)力”，讓海航集團的發(fā)展加速，質(zhì)量上乘，可以這樣說，海航正在享受在管控方面投資和努力帶來的果實及回報。

第二篇：“集團管控”淺談

“集團管控”淺談

近年來，“集團管控”已成為企業(yè)經(jīng)營管理和咨詢界十分熱門的概念。幾乎每個高速成長的民營或國有企業(yè)在遇到發(fā)展瓶頸，借助管理咨詢改進企業(yè)管理的過程中，往往首先從集團管控入手。關(guān)于集團管控的概念范疇，咨詢行業(yè)和理論界也在不斷進行爭論。以下通過部分企業(yè)案例對集團管控的主要概念與體系建設(shè)做一粗線探 討。

一、什么是集團管控？

“集團管控”是企業(yè)發(fā)展到集團階段（多元化、跨地域、復雜系統(tǒng)），對集團總部及下屬公司在戰(zhàn)略定位、公司治理、管控模式、組織結(jié)構(gòu)、管理權(quán)限、管理制度、工作流程等方面進行設(shè)計、管理與控制的系統(tǒng)工程。

集團管控體系需要經(jīng)過方案設(shè)計、實施、完善等幾個階段。

二、為什么需要設(shè)計、實施并不斷改進集團管控體系？

企業(yè)集團在發(fā)展過程中，經(jīng)常面臨一系列挑戰(zhàn)，諸如：

1.母公司與子公司在法律上是相互獨立的法人實體。集團對子公司的管理，一般無法直接進行管理，需要通過資本，控制與協(xié)調(diào)等手段進行

例如：2008年第三財季，聯(lián)想電腦集團出現(xiàn)連續(xù)三個季度虧損。柳傳志復出重新?lián)温?lián)想電腦董事局主席，楊元慶改任CEO，直接推動聯(lián)想電腦經(jīng)營，于2009第三季度恢復盈利。而此前，聯(lián)想于2005年由DELL挖來的前任CEO阿梅里奧，沒能幫助聯(lián)想實現(xiàn)盈利。

2.集團組織跨區(qū)域，組織復雜程度增加。對下屬公司是集權(quán)還是放權(quán)？控制的程度如何？

例如：民營企業(yè)S集團1999年由工業(yè)建筑起家，2005年進入汽車零部件制造業(yè)，2007年開始涉足房地產(chǎn)。直到2009年，誰來擔任建筑公司總經(jīng)理，一直成為無法解決的問題。其原因就在于企業(yè)創(chuàng)始人同時擔任集團總裁，建筑公司總經(jīng)理以及最大項目的項目經(jīng)理。企業(yè)無法在企業(yè)創(chuàng)始人所熟悉的建筑業(yè)務(wù)上在放 權(quán)的同時進行有效控制。

如果企業(yè)過度集權(quán)，將無法有效培育子公司對市場的敏感和反應速度。由于歷史原因，很多民營企業(yè)銷售往往掌握在企業(yè)老板一人手中。長期的集權(quán)使得企業(yè)成為“只有一個超級銷售”的公司。成長為集團后，培養(yǎng)經(jīng)營團隊一直成為企業(yè)的困擾。

而當企業(yè)過度分權(quán)，就會出現(xiàn)各自為政，無法實現(xiàn)協(xié)同效應。例如，航天機械研究院在改革開發(fā)之后，陸續(xù)成立了80多個子公司。涉及有限責任公司、集體所有 制、全資、控股、上市等不同體制，業(yè)務(wù)范圍包括煤化工、新材料，風能、稀土電機研究、無紡布、汽車部件、航天特種技術(shù)、衛(wèi)星經(jīng)營等不同領(lǐng)域。分布在北京，南通，內(nèi)蒙，遼寧，江蘇，蘭州等地。研究院對子公司的管理包括：任命總經(jīng)理，業(yè)績考核（述職）。多數(shù)子公司沒有設(shè)立董事會。由于管控薄弱，研究院對子公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展，人力資源管理等均處于基本失控狀態(tài)。管控不到位，極易出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。例如，2004年12月1日中國航油（新加坡）發(fā)布消息：公司因石油衍生產(chǎn)品交易，總計虧損5.5億美元。其原因就在于從2004年起，陳久霖掌控的中航油在未經(jīng)批準的情況下，擅自從事石油衍生品期權(quán)交易，最終導致巨額虧損。又如，1995年2月26日，有200多年歷史的巴林銀行從歷史舞臺上黯然退場。其罪魁禍首是該銀行的交易員尼克?里森。尼克?李森（Nick Leeson）在衍生性金融商品超額交易，投機失敗，導致?lián)p失14億美元。

還有：著名國有藥業(yè)巨頭三九集團，其創(chuàng)始人趙新先一人身兼四職。三九集團2001年8月爆發(fā)首次危機，導致證監(jiān)會對三九醫(yī)藥通報批評，披露控股股東占用上 市公司資金25億元。2003年，三九集團再陷債務(wù)危機，“三九系”整體銀行債務(wù)高達98億元。2004年，趙新先被免職。

3.業(yè)務(wù)多元化

隨著業(yè)務(wù)的成長與擴張，企業(yè)往往不滿足于單一業(yè)務(wù)，會通過縱向、橫向一體化等方式，進入新的相關(guān)或非相關(guān)領(lǐng)域，發(fā)展新的核心業(yè)務(wù)。例如，大唐國際發(fā)電股份公司，從初創(chuàng)時的6-7個下屬公司發(fā)展到160個企業(yè)，涉及煤化工，鐵路，港口等。

又如，從20世紀90年代，種子及轉(zhuǎn)基因生物技術(shù)，成為世界各國農(nóng)業(yè)增長中的關(guān)鍵因素。居于領(lǐng)導地位的跨國化工公司，如杜邦、孟山都、先正達等，通過并 購，成為既有先進的種子繁育，轉(zhuǎn)基因生物工程技術(shù)，同時擁有強大的作物保護產(chǎn)品的公司，進一步鞏固和加強了其在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導地位。

4.企業(yè)文化多元化

隨著企業(yè)成長，員工來源于構(gòu)成日趨復雜，存在地域、民族和文化等差異。無論西方的跨國公司及走出國門的中國企業(yè)均面臨此項挑戰(zhàn)。對此，跨國公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。歐美跨國企業(yè)中很多關(guān)鍵崗位由本地化的人才擔任。其中，原微軟中國總裁唐駿，谷歌中國總裁李開復等都是人才本地化的典型代表。

5.信息化建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，信息技術(shù)及應用上存在差異，無法在整個集團內(nèi)實現(xiàn)無縫溝通

例如：S集團下屬汽車部件公司的ERP項目，2006年開始建設(shè)，直到2009年都沒能投入運行，子公司和集團總部無法獲得及時有效的生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)。

6.管理流程局部化

在很多集團中，下屬企業(yè)只注重局部業(yè)務(wù)流程，缺乏全局眼光

7.集團總部沒有明確戰(zhàn)略，定位不清、角色“錯位”

集團僅成為某個專項服務(wù)提供者。例如，主要為子公司融資服務(wù)。很多民營企業(yè)中有著“7個瓶子八個蓋”的說法，就是指集團總部花費大量精力為子公司提供融資服務(wù)，而對集團整體及分子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，則十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次S集團下屬子公司召開月度經(jīng)營例會時，集團總部都要派高管及外部邀請的運營專家參會。例會上，專家及集團高管直接聽取子公司中層管理人員匯報，打亂子公司的管理程序，對子公司總經(jīng)理的積極性造成了傷害。

9.子公司“諸侯化與內(nèi)部人控制”

廊坊JT集團，經(jīng)營業(yè)務(wù)為電子產(chǎn)品、汽車銷售與服務(wù)以及房地產(chǎn)。2007年開始建設(shè)4S店。先后投資了起亞和東風本田2個4S店。由于引進了汽車行業(yè)人 才，兩個店的經(jīng)營業(yè)績在廊坊乃至整個河北省都居于領(lǐng)先地位，甚至超過某些北京的4S店。該企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，邀請了包括麥肯錫在內(nèi)的十幾家管理 咨詢公司，期望為期提供“管理者品行測評”方法，實際上也是面臨建立管控體系，以保證對新店有效進行控制，以避免出現(xiàn)“管理人品行風險”。

反之，2008年在長三角崛起的化妝品連鎖經(jīng)營機構(gòu)歌詩瑪，短短的1年時間里就在江浙地區(qū)快速發(fā)展了50個分店，并計劃在未來的2年中將分店數(shù)量發(fā)展到200個。其主要原因就在于該企業(yè)成立之初，就對如何采用ERP等手段實行分店管控進行了明確細致的設(shè)計。

10.持股結(jié)構(gòu)與集團治理不匹配

股權(quán)結(jié)構(gòu)對集團進行有效地管控起到至關(guān)重要的作用。在著名的達娃之爭中，法國達能公司與哇哈哈在經(jīng)歷10年多的合資之后，于2006年在品牌使用，股權(quán)等方面爆發(fā)嚴重爭執(zhí)與沖突，導致雙方對簿公堂。最終在2009年以達能退出合資公司，哇哈哈向達能補償數(shù)億歐元宣告結(jié)束。

產(chǎn)生上述沖突，除了雙方基于各自利益訴求產(chǎn)生分歧外，合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（達能與哇哈哈的股權(quán)比例為51：49）使雙方均無法行使對合資公司的有效管控也是一個關(guān)鍵因素。

11.人才現(xiàn)狀不能滿足集團管理需求

很多民營企業(yè)，都不同程度存在“我們沒有合適的人才”的困擾。國有企業(yè)則經(jīng)常面臨如何派出稱職的董事，以代表集團對子公司進行有效管控的問題。

三、集團管控的三種模式

要進行有效地集團管控，首先要明確總部對子公司的管控模式。一般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運營型管控，戰(zhàn)略型管控，財務(wù)型管控。

例如，深圳中航集團定位于“高科技制造、地產(chǎn)、零售”，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，采用了戰(zhàn)略管控模式。主要體現(xiàn)在：

以控股子公司為主的組織架構(gòu)

采取相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控模式

充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)板塊活力，子公司決策效率較高

通過子公司的戰(zhàn)略協(xié)同形成集團競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)關(guān)鍵資源（技術(shù)、市場、人才、管理、財務(wù)）共享，降低交易成本，發(fā)揮集團效能，體現(xiàn)集團總部創(chuàng)造價值的作用。

而作為國有大型的行業(yè)集團，中國船舶工業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略是突出主業(yè)、成為全球最大的船舶制造集團之一，因此采用了操作型管控模式。經(jīng)過專業(yè)管理咨詢，其集 團總部功能定位由管理中心上升到運營中心，管控模式由原來的相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控型，演變到相對集權(quán)的經(jīng)營管控型，通過“資金、財務(wù)、采購、業(yè)務(wù)四集中”管 理模式，實現(xiàn)了集團總部共享核心資源、獲得規(guī)模效益、控制經(jīng)營風險的效果。

四、集團管控三大體系

所謂戰(zhàn)略運營體系包括：

明確集團發(fā)展目標及戰(zhàn)略

建立并實施集團計劃管理體系

建立并實施集團預算管理體系

建立并實施集團績效管理體系

業(yè)務(wù)職能體系包括：

財務(wù)管理

人力資源管理

業(yè)務(wù)流程管理

信息管理

審計管理

組織管理體系包括：

集團總部定位

集團及子公司治理結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)

管理權(quán)限

組織文化

五、集團公司的功能

在集團管控體系設(shè)計與實施過程中，集團總部主要的功能與價值有：

宏觀調(diào)控

價值創(chuàng)造

制度輸出

投融資

決策

審計監(jiān)督（并非限于財務(wù)，重點在執(zhí)行制度與流程的合規(guī)性）

六、集團公司定位

集團公司定位也稱為集團總部的功能或價值。如表-2所示，主要包括：戰(zhàn)略管理，資產(chǎn)與投資管理，績效管理，財務(wù)管理，人力資源管理以及協(xié)調(diào)與共享服務(wù)。

七、集團企業(yè)文化管控

集團企業(yè)文化管理是集團定位協(xié)調(diào)與共享服務(wù)中的重要功能之一。其作用是：（1）建立統(tǒng)一、鮮明和符合集團實際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略；（2）培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的集團企業(yè)文化；（3）提高集團的凝聚力。

集團企業(yè)文化管理的核心是集團公司企業(yè)文化向下屬公司的傳播與輸出。包括

三個方面：

核心價值觀

行為規(guī)范

制度文化

八、集團人力資源管控

集團人力資源管理主要有平臺功能和指導監(jiān)督功能。其中，平臺功能包括：

指導子公司設(shè)計完善人力資源管理體系

建立集團人才庫，有計劃地培養(yǎng)復合型經(jīng)營人才

培養(yǎng)集團人力資源人才

交流各下屬企業(yè)好經(jīng)驗和做法

集團人力資源管理的指導監(jiān)督功能包括：

對子公司高管、核心人員的管理

對子公司人工成本總額的調(diào)控管理

對子公司薪酬考核的管理

對子公司人力資源管理工作的指導

九、集團財務(wù)管控

集團財務(wù)管控的核心是將子公司財權(quán)集中到集團，把集團財務(wù)管理權(quán)延伸到子公司。行之有效的財務(wù)管控包括：

建立財務(wù)人員委派制度

財務(wù)人員委派制度在跨國公司子公司管理中廣泛采用。通常，子公司財務(wù)總監(jiān)向上一級財務(wù)總監(jiān)負責，與同級企業(yè)總經(jīng)理的工作關(guān)系在組織結(jié)構(gòu)上是“虛線”。

財務(wù)管理：財務(wù)信息及財務(wù)報表管理

會計核算

資金管理

投融資管理

固定資產(chǎn)管理

成本費用管理

對外擔保管理

預算管理

預算管理通常在集團運營中與經(jīng)營計劃的編制及績效管理成為一個完整的運營管控體系。在子公司的預算編制與實施管理過程中，集團應提供預算管理的指導原則與細則。審計管理：

集團公司的審計職能，不僅僅在于對下屬單位的財務(wù)審計監(jiān)督，同樣重要的是管理審計與監(jiān)督。即下屬企業(yè)是否按照集團的管理制度與流程進行管理。

如何確定集團財務(wù)權(quán)限？

在集團財務(wù)管理中，十分重要的環(huán)節(jié)是確定財務(wù)管理權(quán)限。

綜上所述，有效建立集團管控體系，需要完成如下幾個方面的工作，即：

明確集團管控面臨挑戰(zhàn)

明確集團管控模式

明確集團公司定位

建設(shè)集團管控體系

第三篇：管控措施

進度管控措施

一、技術(shù)措施：

1、根據(jù)總進度計劃分解每月進度計劃、每周進度計劃、每日進度計劃，并每日進行進度核對，形成進度對比表每日上傳。

2、根據(jù)工程量大小及竣工時間統(tǒng)籌安排各區(qū)重點和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，區(qū)分哪些是關(guān)鍵線路。

二、組織管理措施：

1、每日進度滯后夜間值班監(jiān)理監(jiān)督加班情況，包括加班人員、數(shù)量、部位、時間，確保每日完成。并召開日清會，及時解決需協(xié)調(diào)的問題。

2、針對A8、B3區(qū)段等重點區(qū)域進行總監(jiān)理工程師、項目經(jīng)理、勞務(wù)經(jīng)理現(xiàn)場跟蹤監(jiān)督、督促，確保計劃如期完成。

3、配合建設(shè)單位每日召開項目協(xié)調(diào)會，及時匯報現(xiàn)場準確信息，并針對現(xiàn)場實際情況提出合理化及建議。

4、減小檢驗批進行分段驗收并夜間加班驗收。

三、經(jīng)濟組織措施：

1、每周進度滯后二天以上，每天進行經(jīng)濟處罰5000元（趕回工期后可免除），并要求項目管理、勞務(wù)經(jīng)理到場親自指揮調(diào)度直至工期符合要求。

2、對基礎(chǔ)驗收、主體封頂、竣工驗收等里程碑式節(jié)點及公司一級節(jié)點按滯后一天壹萬元經(jīng)濟處罰，并在付款中扣除。

3、對棟號完不成每月節(jié)點的暫停該棟號工程款支付。

四、特殊措施：

1、針對近期商品砼供應不及時問題，配合項目經(jīng)理協(xié)調(diào)總公司采用外供水泥及現(xiàn)款交易等措施。

質(zhì)量管控措施

一、技術(shù)措施

①要求施工單位提前上報鋼筋、砼、模板、大體積砼、防水、回填、砌體、實測實量等各種方案并嚴格審批和提出合理化建議。②編制模板、鋼筋、支撐腳手架、鋼筋間距及保護層等各種質(zhì)量管控措施，現(xiàn)場嚴格監(jiān)控。

③規(guī)定主體結(jié)構(gòu)實測實量時限，及時向建設(shè)單位反饋實測數(shù)據(jù)，并配合施工單位制訂整改措施，確保主體結(jié)構(gòu)后續(xù)施工實測實量符合聯(lián)查要求。

④針對預制構(gòu)件安裝質(zhì)量，要求預制件廠家參與編制施工方案并進行現(xiàn)場交底。

二、組織管理措施

①要求總包單位公司質(zhì)量處每月至少一次工地現(xiàn)場檢查并溝通反饋發(fā)現(xiàn)問題及采取措施。

②強化總包單位、勞務(wù)單位質(zhì)量保證體系和人員技術(shù)素質(zhì)。

③每層進行實測實量反饋并制定整改方案。

④鑒于聯(lián)查對實測實量要求嚴格，特與總包、勞務(wù)單位簽訂主體結(jié)構(gòu)實測實量責任狀，從思想意識上增加總包項目負責人及勞務(wù)項目負責人的重視程度。

三、經(jīng)濟措施

①對質(zhì)量缺陷嚴重者進行經(jīng)濟處罰2000-5000元。

②對聯(lián)查成績不佳者進行經(jīng)濟處罰5000-10000元。

安全管控措施

一、技術(shù)措施

①嚴格審核各專項安全方案，并嚴格監(jiān)督落實。②對爬架等新技術(shù)進行監(jiān)理及管理人員內(nèi)部培訓。

③安全例會針對重點安全問題進行整改交底，明確責任人及整改期限。

④學習借鑒其他工地先進經(jīng)驗并形成技術(shù)方案。

二、管理組織管理措施

①建立每周安全檢查制度，檢查內(nèi)容第二天以表格、圖片、監(jiān)理通知形式下發(fā)。

②要求總包單位安全處每月至少一次安全檢查并反饋至監(jiān)理、建設(shè)單位。

③強化安全員權(quán)利及責任，形成安全一票否決制。

④安全文明與工程驗收掛鉤，安全文明較差的區(qū)段暫停驗收。

⑤對于同一安全問題多次整改不到位的情況，總監(jiān)理工程師同總包單位項目經(jīng)理共同督辦。

三、經(jīng)濟措施

①對違反施工現(xiàn)場管理辦法中強制性規(guī)定，按管理辦法直接進行經(jīng)濟處罰。

②對于未在監(jiān)理通知規(guī)定時限內(nèi)整改完成的按規(guī)定進行經(jīng)濟處罰。

③充分利用支付手段，對于安全文明不達標樓號暫停該區(qū)段工程款支付。

第四篇：信息化建設(shè)助力越秀集團集團戰(zhàn)略管控

信息化建設(shè)助力越秀集團集團戰(zhàn)略管控

他，擁有地產(chǎn)、交通基建、金融證券三大核心產(chǎn)業(yè)和造紙、水泥、電池等傳統(tǒng)制造業(yè)，形成了“3+X”產(chǎn)業(yè)體系。他，是廣州市資產(chǎn)規(guī)模最大的國有企業(yè)集團之一，控股總資產(chǎn)超過900億元人民幣，營業(yè)收入超過150億元人民幣。

他借助信息化規(guī)劃工作，推動實現(xiàn)了管理層次清晰、業(yè)務(wù)單元專業(yè)的管理模式，推動實現(xiàn)了“強總部管控下的專業(yè)化經(jīng)營”，即1個中心+5個環(huán)節(jié)+3個體系的貫徹和落實。

他就是在剛剛結(jié)束的有AMT咨詢主辦的戰(zhàn)略執(zhí)行在中國大獎信息化最佳實踐的獎項獲得者：廣州越秀集團！

2011年8月18日，第三屆“戰(zhàn)略執(zhí)行在中國”（SISS）大會暨流程管理、知識管理、信息化建設(shè)最佳案例頒獎大會 廣州舉辦，經(jīng)過層層角逐，包括越秀集團在內(nèi)的7家企業(yè)獲獎。大會的評委介紹說：“越秀集團是橫跨穗港、輻射海外的多元化大型投資控股集團，旗下?lián)碛蟹康禺a(chǎn)、水泥、造紙、交通、金融證券、電池等多個產(chǎn)業(yè)，控股總資產(chǎn)逾600億港元。越秀集團致力于成為以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，以現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為依托，既有強大投融資能力、又有可持續(xù)發(fā)展后勁的現(xiàn)代國際化企業(yè)集團。為了實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標，越秀集團開展信息化規(guī)劃項目工作，從戰(zhàn)略執(zhí)行保障的各個層面，規(guī)劃梳理了全集團經(jīng)營管理的難點與需求，規(guī)劃設(shè)計了總部信息化平臺，推動集團總部委托板塊受權(quán)主體公司進行專業(yè)化經(jīng)營。

另據(jù)獲獎企業(yè)越秀集團負責人介紹到：“集團總部計劃在三年內(nèi)，投資大量資金組織建設(shè)二十多個信息化項目，搭建包括協(xié)同辦公與知識管理、人力資源、審計、戰(zhàn)略競爭情報、計劃與預算、合并報表和商務(wù)智能平臺在內(nèi)的七大信息平臺，同時開展多項集團管理提升項目匹配信息化建設(shè)，從各方面支撐“1+5+3”體系。”

戰(zhàn)略執(zhí)行在中國大會是信息化戰(zhàn)略執(zhí)行權(quán)威獎項，已成功舉辦過兩屆，迄今為止評選出了國內(nèi)外十余家卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)。SISS 大會由 AMT 集團主辦，設(shè)有流程管理、知識管理、信息化建設(shè)以及戰(zhàn)略執(zhí)行等最佳實踐大獎。評選活動從2011年2月發(fā)起，歷時近5個月，經(jīng)過企業(yè)申報、專家初評、專家回訪、二輪復評后最終評出在本屆 SISS 大會的“中國信息化建設(shè)最佳實踐獎”。

第五篇：海航集團 企業(yè)文化

同仁共勉十條：

團體以和睦為興盛，精進以持恒為準則； 健康以慎食為良藥，諍議以寬恕為旨要； 長幼以慈愛為進德，學問以勤習為入門； 待人以至誠為基石，處眾以謙恭為有理； 凡事以預立而不勞，接物以謹慎為根本。

四個共同：

共同理想：是“造福于人類的幸福與世界的和平”； 共同信仰：是“天佑善人、天自我立、自我主宰”，是“真、善、美”，是“無疆大愛”；

共同追求：是“大眾認同、大眾參與、大眾成就、大眾分享”；

共同理念：是“誠信、業(yè)績、創(chuàng)新”。

誠信十條：

遵守法律法規(guī)，堅持實事求是； 嚴守公司規(guī)章，禁止不當?shù)美?恪守職業(yè)道德，避免不當支付； 保守商業(yè)秘密，保護知識產(chǎn)權(quán)； 珍惜公司商譽，維護社會公德。