第一篇：集團管控體系方案

集團管控下的公司運行方案及相關工作建議

為強化集團架構下的公司運行和管控，進一步形成集團公司運行體系和機制，特提出如下集團公司正常運行工作方案，呈請領導閱示。

一、總裁辦公會制度：集團公司總裁根據需要召開，研究決策集團公司及分子公司重大事項。

二、例會制度：通報集團系統(tǒng)上月生產、經營等企業(yè)運營情況；布置集團公司下月重點工作。

三、月報制度：各分、子公司，集團公司各職能部門按月上報本月度工作總結及下月度工作計劃。月報要求：⑴分、子公司月報包括：上月生產、經營工作總結，重點工作進展情況；工作中存在的問題和不足；下月工作計劃和具體工作安排。⑵集團公司職能部門月報包括：上月工作總結、重點工作進展情況、下月工作計劃。

四、年度工作大會：召開集團公司年度工作大會，全面總結本年度工作，具體部署下年度工作。會議內容：⑴全面總結集團公司一年度的工作成績；具體部署集團公司下一年度工作；⑵獎勵和表彰先進典型。

五、相關建議

1、確定集團管控模式。建議公司進一步明確集團對分子公司所采取的管控模式，對白酒主業(yè)以及其他未來可能的多元化業(yè)務經營進行有效的治理和管控。鑒于集團公司剛成立不久，集團系統(tǒng)的成員企業(yè)較少，且集團的主營業(yè)務就是白酒，產業(yè)比較單一，集團公司的主要戰(zhàn)略目標就是做大做強白酒產業(yè)，在這種情況下，集團有能力、也有必要對成員企業(yè)實行

緊密的集權型管控，建議集團公司對控股分子公司采?。ㄟ\營）操作型管控模式為主，戰(zhàn)略管控、財務管控為輔的集團管控模式，外請咨詢公司根據企業(yè)發(fā)展實際，進行集團管控模式設計，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施。

2、組織體系（架構）再設計，采取條塊職能管理，集團按條線明確分管領導。在進行組織架構再設計時，要考慮企業(yè)所處行業(yè)的特點，企業(yè)的規(guī)模、任務、所處的發(fā)展階段等多種因素。因而，在江蘇洋河酒廠股份有限公司集團的組織架構再設計中，應充分結合江蘇洋河酒廠股份有限公司涉及行業(yè)的特點，力求在綜合考慮各種利弊的基礎上，做到組織架構的合理性，并具有一定的前瞻性。首先，管理過寬。有些部門職能很多，如果完全由一個領導來負責，而這個領導又兼職集團另外一個部門的職務時，也許就不能集中精力去管所有的事情，也不能專心做自己的部門的工作，也就不能做到專業(yè)化管理。其次，職責不清。對于部門職能應明確分管領導，而不應由集團其他部門領導兼職。比如參觀旅游應在集團層面明確一個分管領導來負責；產銷協(xié)調也應該明確一個分管領導負責等。

3、強化全面預算管理。首先，盡快啟動2011年全面預算管理編制工作。全面預算管理是集企業(yè)計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預算管理過程。財務部關于印發(fā)《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》的通知里就提到國有大中型企業(yè)應建立全面預算管理制度。以現金流量為重點，對生產經營各個環(huán)節(jié)實施預算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴格限制無預算資金支出，最大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。預算內資金支出實行責任人限額審批制，限額以上資金支出實行集體審議聯(lián)簽制。其次，建議于2010年12月底之前完成全面預算管理編制工作。

由集團公司財務部審核、平衡所屬各分子公司的財務預算；集團公司財務部匯總編制總預算。根據集團公司總體經營計劃提出修改意見和方案,報集團公司領導審批。根據集團公司領導審批意見編制集團公司預算草案，報董事會審批。集團公司總部根據董事會確定的經營目標進行目標分解。各分子公司根據集團公司總部下達的分解目標進行2011年預算的最終修改、細化，并上報集團公司總部。完成時間：2011年12月底之前。

4、召開業(yè)績與預算偏差分析會

由集團公司財務副總裁牽頭召開，全面了解各分、子公司的業(yè)績和全面預算執(zhí)行情況，根據實際情況調整各分、子公司年度預算，進行業(yè)績糾偏。會議主要內容有：

⑴分子公司分別匯報全面預算管理執(zhí)行情況；對出現的偏差做出實事求是分析，并說明將要采取的改善措施和需要的支持；

⑵集團總裁提出具體工作要求。

5、強化經營目標責任。強化對分子公司經理層的目標指標，強化對分子公司經營層的考核。主要內容有：

⑴分子公司經營層分別向集團公司領導層匯報上年度工作完成情況、主要工作業(yè)績、存在問題和不足，下一年度工作目標和具體工作計劃。

⑵集團公司領導層進行考評質詢、要求和指示。

⑶集團公司總裁提出期望和要求。

6、發(fā)揮黨群工團作用

（1）加強黨組織的自身建設，增強黨組織的凝聚力。（2）加強領導班子的自身建設、增強班子的凝聚力和戰(zhàn)斗力。（3）抓好黨風廉政建設工作

增強黨員干部廉潔自律和拒腐防變能力。（4）加強員工的思想政治工作、確保安全穩(wěn)定的生產、生活局面，主要包括：統(tǒng)一員工思想；關心員工生活，解決員工后顧之憂等。（5）加大精神文明創(chuàng)建工作力度、樹立企業(yè)良好形象，主要包括：選樹典型工作；文體活動；社會公益活動；行風建設工作等。（6）發(fā)揮工會組織的橋梁與紐帶作用。比如廠務公開工作；職工代表大會；送溫暖工程等。

7、強化集團危機管理。應該放到集團層面，其職能建議放到黨委辦。危機的危險性和機遇性并存，有必要在從集團層面建立危機管理制度。首先，危機可以暴露企業(yè)的弊端，使企業(yè)能夠對癥下藥，為進一步發(fā)展清楚障礙。其次，企業(yè)在危機中往往會成為工作關注的焦點，如果危機處理得當，可以比在常態(tài)下更為有效地提高企業(yè)的知名度和美譽度，是提升企業(yè)公眾形象的一次機遇。

黨委辦要根據公司要求建立自己的危機預警體系；收集、分析和利用預警信息；建立適合自己的一套危機反饋、處理的機制。

第二篇：“集團管控”淺談

“集團管控”淺談

近年來，“集團管控”已成為企業(yè)經營管理和咨詢界十分熱門的概念。幾乎每個高速成長的民營或國有企業(yè)在遇到發(fā)展瓶頸，借助管理咨詢改進企業(yè)管理的過程中，往往首先從集團管控入手。關于集團管控的概念范疇，咨詢行業(yè)和理論界也在不斷進行爭論。以下通過部分企業(yè)案例對集團管控的主要概念與體系建設做一粗線探 討。

一、什么是集團管控？

“集團管控”是企業(yè)發(fā)展到集團階段（多元化、跨地域、復雜系統(tǒng)），對集團總部及下屬公司在戰(zhàn)略定位、公司治理、管控模式、組織結構、管理權限、管理制度、工作流程等方面進行設計、管理與控制的系統(tǒng)工程。

集團管控體系需要經過方案設計、實施、完善等幾個階段。

二、為什么需要設計、實施并不斷改進集團管控體系？

企業(yè)集團在發(fā)展過程中，經常面臨一系列挑戰(zhàn)，諸如：

1.母公司與子公司在法律上是相互獨立的法人實體。集團對子公司的管理，一般無法直接進行管理，需要通過資本，控制與協(xié)調等手段進行

例如：2008年第三財季，聯(lián)想電腦集團出現連續(xù)三個季度虧損。柳傳志復出重新?lián)温?lián)想電腦董事局主席，楊元慶改任CEO，直接推動聯(lián)想電腦經營，于2009第三季度恢復盈利。而此前，聯(lián)想于2005年由DELL挖來的前任CEO阿梅里奧，沒能幫助聯(lián)想實現盈利。

2.集團組織跨區(qū)域，組織復雜程度增加。對下屬公司是集權還是放權？控制的程度如何？

例如：民營企業(yè)S集團1999年由工業(yè)建筑起家，2005年進入汽車零部件制造業(yè)，2007年開始涉足房地產。直到2009年，誰來擔任建筑公司總經理，一直成為無法解決的問題。其原因就在于企業(yè)創(chuàng)始人同時擔任集團總裁，建筑公司總經理以及最大項目的項目經理。企業(yè)無法在企業(yè)創(chuàng)始人所熟悉的建筑業(yè)務上在放 權的同時進行有效控制。

如果企業(yè)過度集權，將無法有效培育子公司對市場的敏感和反應速度。由于歷史原因，很多民營企業(yè)銷售往往掌握在企業(yè)老板一人手中。長期的集權使得企業(yè)成為“只有一個超級銷售”的公司。成長為集團后，培養(yǎng)經營團隊一直成為企業(yè)的困擾。

而當企業(yè)過度分權，就會出現各自為政，無法實現協(xié)同效應。例如，航天機械研究院在改革開發(fā)之后，陸續(xù)成立了80多個子公司。涉及有限責任公司、集體所有 制、全資、控股、上市等不同體制，業(yè)務范圍包括煤化工、新材料，風能、稀土電機研究、無紡布、汽車部件、航天特種技術、衛(wèi)星經營等不同領域。分布在北京，南通，內蒙，遼寧，江蘇，蘭州等地。研究院對子公司的管理包括：任命總經理，業(yè)績考核（述職）。多數子公司沒有設立董事會。由于管控薄弱，研究院對子公司的戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展，人力資源管理等均處于基本失控狀態(tài)。管控不到位，極易出現內部人控制現象。例如，2004年12月1日中國航油（新加坡）發(fā)布消息：公司因石油衍生產品交易，總計虧損5.5億美元。其原因就在于從2004年起，陳久霖掌控的中航油在未經批準的情況下，擅自從事石油衍生品期權交易，最終導致巨額虧損。又如，1995年2月26日，有200多年歷史的巴林銀行從歷史舞臺上黯然退場。其罪魁禍首是該銀行的交易員尼克?里森。尼克?李森（Nick Leeson）在衍生性金融商品超額交易，投機失敗，導致?lián)p失14億美元。

還有：著名國有藥業(yè)巨頭三九集團，其創(chuàng)始人趙新先一人身兼四職。三九集團2001年8月爆發(fā)首次危機，導致證監(jiān)會對三九醫(yī)藥通報批評，披露控股股東占用上 市公司資金25億元。2003年，三九集團再陷債務危機，“三九系”整體銀行債務高達98億元。2004年，趙新先被免職。

3.業(yè)務多元化

隨著業(yè)務的成長與擴張，企業(yè)往往不滿足于單一業(yè)務，會通過縱向、橫向一體化等方式，進入新的相關或非相關領域，發(fā)展新的核心業(yè)務。例如，大唐國際發(fā)電股份公司，從初創(chuàng)時的6-7個下屬公司發(fā)展到160個企業(yè)，涉及煤化工，鐵路，港口等。

又如，從20世紀90年代，種子及轉基因生物技術，成為世界各國農業(yè)增長中的關鍵因素。居于領導地位的跨國化工公司，如杜邦、孟山都、先正達等，通過并 購，成為既有先進的種子繁育，轉基因生物工程技術，同時擁有強大的作物保護產品的公司，進一步鞏固和加強了其在農業(yè)領域的領導地位。

4.企業(yè)文化多元化

隨著企業(yè)成長，員工來源于構成日趨復雜，存在地域、民族和文化等差異。無論西方的跨國公司及走出國門的中國企業(yè)均面臨此項挑戰(zhàn)。對此，跨國公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。歐美跨國企業(yè)中很多關鍵崗位由本地化的人才擔任。其中，原微軟中國總裁唐駿，谷歌中國總裁李開復等都是人才本地化的典型代表。

5.信息化建設缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，信息技術及應用上存在差異，無法在整個集團內實現無縫溝通

例如：S集團下屬汽車部件公司的ERP項目，2006年開始建設，直到2009年都沒能投入運行，子公司和集團總部無法獲得及時有效的生產運營數據。

6.管理流程局部化

在很多集團中，下屬企業(yè)只注重局部業(yè)務流程，缺乏全局眼光

7.集團總部沒有明確戰(zhàn)略，定位不清、角色“錯位”

集團僅成為某個專項服務提供者。例如，主要為子公司融資服務。很多民營企業(yè)中有著“7個瓶子八個蓋”的說法，就是指集團總部花費大量精力為子公司提供融資服務，而對集團整體及分子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，則十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次S集團下屬子公司召開月度經營例會時，集團總部都要派高管及外部邀請的運營專家參會。例會上，專家及集團高管直接聽取子公司中層管理人員匯報，打亂子公司的管理程序，對子公司總經理的積極性造成了傷害。

9.子公司“諸侯化與內部人控制”

廊坊JT集團，經營業(yè)務為電子產品、汽車銷售與服務以及房地產。2007年開始建設4S店。先后投資了起亞和東風本田2個4S店。由于引進了汽車行業(yè)人 才，兩個店的經營業(yè)績在廊坊乃至整個河北省都居于領先地位，甚至超過某些北京的4S店。該企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，邀請了包括麥肯錫在內的十幾家管理 咨詢公司，期望為期提供“管理者品行測評”方法，實際上也是面臨建立管控體系，以保證對新店有效進行控制，以避免出現“管理人品行風險”。

反之，2008年在長三角崛起的化妝品連鎖經營機構歌詩瑪，短短的1年時間里就在江浙地區(qū)快速發(fā)展了50個分店，并計劃在未來的2年中將分店數量發(fā)展到200個。其主要原因就在于該企業(yè)成立之初，就對如何采用ERP等手段實行分店管控進行了明確細致的設計。

10.持股結構與集團治理不匹配

股權結構對集團進行有效地管控起到至關重要的作用。在著名的達娃之爭中，法國達能公司與哇哈哈在經歷10年多的合資之后，于2006年在品牌使用，股權等方面爆發(fā)嚴重爭執(zhí)與沖突，導致雙方對簿公堂。最終在2009年以達能退出合資公司，哇哈哈向達能補償數億歐元宣告結束。

產生上述沖突，除了雙方基于各自利益訴求產生分歧外，合資公司的股權結構（達能與哇哈哈的股權比例為51：49）使雙方均無法行使對合資公司的有效管控也是一個關鍵因素。

11.人才現狀不能滿足集團管理需求

很多民營企業(yè)，都不同程度存在“我們沒有合適的人才”的困擾。國有企業(yè)則經常面臨如何派出稱職的董事，以代表集團對子公司進行有效管控的問題。

三、集團管控的三種模式

要進行有效地集團管控，首先要明確總部對子公司的管控模式。一般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運營型管控，戰(zhàn)略型管控，財務型管控。

例如，深圳中航集團定位于“高科技制造、地產、零售”，業(yè)務關聯(lián)度低，采用了戰(zhàn)略管控模式。主要體現在：

以控股子公司為主的組織架構

采取相對分權的戰(zhàn)略管控模式

充分發(fā)揮各業(yè)務板塊活力，子公司決策效率較高

通過子公司的戰(zhàn)略協(xié)同形成集團競爭優(yōu)勢，實現關鍵資源（技術、市場、人才、管理、財務）共享，降低交易成本，發(fā)揮集團效能，體現集團總部創(chuàng)造價值的作用。

而作為國有大型的行業(yè)集團，中國船舶工業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略是突出主業(yè)、成為全球最大的船舶制造集團之一，因此采用了操作型管控模式。經過專業(yè)管理咨詢，其集 團總部功能定位由管理中心上升到運營中心，管控模式由原來的相對分權的戰(zhàn)略管控型，演變到相對集權的經營管控型，通過“資金、財務、采購、業(yè)務四集中”管 理模式，實現了集團總部共享核心資源、獲得規(guī)模效益、控制經營風險的效果。

四、集團管控三大體系

所謂戰(zhàn)略運營體系包括：

明確集團發(fā)展目標及戰(zhàn)略

建立并實施集團計劃管理體系

建立并實施集團預算管理體系

建立并實施集團績效管理體系

業(yè)務職能體系包括：

財務管理

人力資源管理

業(yè)務流程管理

信息管理

審計管理

組織管理體系包括：

集團總部定位

集團及子公司治理結構

組織結構

管理權限

組織文化

五、集團公司的功能

在集團管控體系設計與實施過程中，集團總部主要的功能與價值有：

宏觀調控

價值創(chuàng)造

制度輸出

投融資

決策

審計監(jiān)督（并非限于財務，重點在執(zhí)行制度與流程的合規(guī)性）

六、集團公司定位

集團公司定位也稱為集團總部的功能或價值。如表-2所示，主要包括：戰(zhàn)略管理，資產與投資管理，績效管理，財務管理，人力資源管理以及協(xié)調與共享服務。

七、集團企業(yè)文化管控

集團企業(yè)文化管理是集團定位協(xié)調與共享服務中的重要功能之一。其作用是：（1）建立統(tǒng)一、鮮明和符合集團實際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略；（2）培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的集團企業(yè)文化；（3）提高集團的凝聚力。

集團企業(yè)文化管理的核心是集團公司企業(yè)文化向下屬公司的傳播與輸出。包括

三個方面：

核心價值觀

行為規(guī)范

制度文化

八、集團人力資源管控

集團人力資源管理主要有平臺功能和指導監(jiān)督功能。其中，平臺功能包括：

指導子公司設計完善人力資源管理體系

建立集團人才庫，有計劃地培養(yǎng)復合型經營人才

培養(yǎng)集團人力資源人才

交流各下屬企業(yè)好經驗和做法

集團人力資源管理的指導監(jiān)督功能包括：

對子公司高管、核心人員的管理

對子公司人工成本總額的調控管理

對子公司薪酬考核的管理

對子公司人力資源管理工作的指導

九、集團財務管控

集團財務管控的核心是將子公司財權集中到集團，把集團財務管理權延伸到子公司。行之有效的財務管控包括：

建立財務人員委派制度

財務人員委派制度在跨國公司子公司管理中廣泛采用。通常，子公司財務總監(jiān)向上一級財務總監(jiān)負責，與同級企業(yè)總經理的工作關系在組織結構上是“虛線”。

財務管理：財務信息及財務報表管理

會計核算

資金管理

投融資管理

固定資產管理

成本費用管理

對外擔保管理

預算管理

預算管理通常在集團運營中與經營計劃的編制及績效管理成為一個完整的運營管控體系。在子公司的預算編制與實施管理過程中，集團應提供預算管理的指導原則與細則。審計管理：

集團公司的審計職能，不僅僅在于對下屬單位的財務審計監(jiān)督，同樣重要的是管理審計與監(jiān)督。即下屬企業(yè)是否按照集團的管理制度與流程進行管理。

如何確定集團財務權限？

在集團財務管理中，十分重要的環(huán)節(jié)是確定財務管理權限。

綜上所述，有效建立集團管控體系，需要完成如下幾個方面的工作，即：

明確集團管控面臨挑戰(zhàn)

明確集團管控模式

明確集團公司定位

建設集團管控體系

第三篇：IT管控體系 提升集團信息化執(zhí)行力

雷萬云：IT管控體系 提升集團信息化執(zhí)行力

比特網（Chinabyte)1月28日訪談——集團管控一直就不乏關注的目光，特別是在經濟危機過后，央企“重組工程”即將推向下一個高潮之時。然而集團控制管理體系的落地則更多地依賴于信息化的手段。如何利用信息化提高集團管控能力，已經成為當前集團企業(yè)特別是央企關注重點之一。

中國醫(yī)藥集團總公司是由國務院國資委直接管理的以醫(yī)藥分銷、醫(yī)藥和生物技術產品科研和生產為主業(yè)的中國最大的醫(yī)藥產業(yè)集團。旗下?lián)碛卸胰Y或控股子公司，國藥控股一家H股上市公司及天壇生物、國藥股份、一致藥業(yè)三家A股上市公司。2009上半年，集團在141家中央企業(yè)中營業(yè)收入排名第 47位，利潤總額排名第40位。2009年銷售收入預計達到625億元。旗下?lián)碛袊幙毓珊鸵恢滤帢I(yè)兩個A股上市公司，中國醫(yī)藥集團作為中央企業(yè)中最大的醫(yī)藥健康產業(yè)平臺。2009年9月中國醫(yī)藥集團又與國內最大的生物制品生產商——中國生物強強聯(lián)手，業(yè)務涵蓋到醫(yī)藥產業(yè)的全產業(yè)鏈。

經過多年、持續(xù)的集團信息化建設，國藥集團已經形成以集團為主的管理、決策、分析平臺，全國一體化的物流平臺，及各個子公司圍繞著主營業(yè)務建設的信息系統(tǒng)。為主營業(yè)務發(fā)展、集團精細化管理、集團管控，以及對市場快速響應、滿足國家救災防疫、突發(fā)事件的醫(yī)藥調撥提供了良好的保障。

國藥集團信息化專家組組長，信息化領導小組副組長，信息部副主任雷萬云博士在參加比特網(Chinabyte)《CIO百家講壇》欄目錄制時，就鄭重地告訴記者：“我們計劃在未來三年內全面完成了國藥集團IT轉型?！?/p>

國藥集團信息化專家組組長，信息化領導小組副組長，信息部副主任雷萬云博士

雷萬云視頻訪談

國藥集團是由原來分布在全國各地的醫(yī)藥批發(fā)站等國資企業(yè)，通過長時間的重組、并購、整合形成。分散、孤立的信息系統(tǒng)各自為政，隨著集團業(yè)務戰(zhàn)略的明確——打造一個“貿、科、工一體化”的一個醫(yī)藥行業(yè)航空母艦，與之相統(tǒng)一的信息化戰(zhàn)略也隨之明確。

“從信息化管控體系、信息化的標準體系和重點、關鍵項目的建設入手，實現統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一標準?！崩兹f云說：“要落實集團的信息化戰(zhàn)略必須有一個強有力的管控體系，也就是信息化的管控體系。這也是這幾年我們致力于建設的軟環(huán)境，它是一個組織體系，包括制度和各項措施，以提升集團信息化的執(zhí)行力?！?/p>

國藥集團 “1567工程”

集團管控與信息化，很難說是單純的技術或管理，然而其根本目的是實現統(tǒng)一的管理平臺，其中集權和分權直接決定了對集團的管控程度，如何把握 “集”與“分”的平衡？

在國藥集團，管控與服務信息化平臺和集團的主數據管理系統(tǒng)——也叫國藥編碼系統(tǒng)，部署在了集團層面，由各分支機構共享。而醫(yī)藥一體化分銷、物流平臺部署在了集團最大的控股公司——國藥控股。其它各相關公司的主營業(yè)務系統(tǒng)，則分別部署在了二級和三級公司。正是這樣的IT架構促使“集中管理”與“分散經營”得以融合，統(tǒng)一的平臺解決了信息不對等問題，分散的業(yè)務系統(tǒng)又確保了經營的靈活性。

根據集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管控情況、主營業(yè)務的構成和中央企業(yè)的實際狀況，尤其是在“后危機”時代以及新醫(yī)改體制之下，國藥集團未來三年內將逐步完成對各大信息系統(tǒng)平臺的遷移和建設，最終完成集團信息化規(guī)劃目標——1567工程。

雷萬云為比特網(Chinabyte)記者詳細解釋了“1567工程”的含義?！?”指的是建立統(tǒng)一信息管理與集成平臺，也就是管理決策分析平臺，集團信息化建設將在這個統(tǒng)一的業(yè)務協(xié)同、信息集成與共享的平臺基礎之上進行。集團總部，二級公司，甚至三級公司領導以及業(yè)務管理部門都在這個平臺上對相關業(yè)務進行管理與控制。

“5”是指落實五大業(yè)務一體化應用系統(tǒng)。五大系統(tǒng)是根據集團業(yè)務戰(zhàn)略梳理區(qū)分而來，包括了商業(yè)——物流、零售、分銷一體化系統(tǒng)，科技一體化系統(tǒng)，工業(yè)——醫(yī)藥工業(yè)、中藥材工業(yè)和器械工業(yè)一體化系統(tǒng)，工程服務一體化系統(tǒng)和會展服務一體化系統(tǒng)。

國藥集團的六大信息化體系，也就是“1567工程”中的“6”。集團將通過六個方面進行信息化建設，包括信息化應用體系、信息體系、技術體系、標準體系、安全體系，及IT管控體系。

“7”是指七大板塊協(xié)同部署。按垂直的業(yè)務管理與橫向的產業(yè)鏈協(xié)同原則，國藥集團將五大業(yè)務一體化應用系統(tǒng)有效地部署到了七大業(yè)務板塊，形成特有的價值網絡，實現了集團對各大板塊的有效管控。

國藥集團的“1567”工程編織了一張無形的信息化網絡，各子公司在集團統(tǒng)一信息管理和集成平臺上進行管理、決策、分析，使數據更加完整、準確、及時，實現了集團的有效管控。

標準化與價值網絡

“世界競爭格局的變化和加劇，導致現代企業(yè)間的競爭，不再是點對點的競爭，鏈條對鏈條的競爭，而是網絡對網絡的競爭?；诂F狀，國藥集團提出了構建醫(yī)藥行業(yè)全產業(yè)鏈醫(yī)藥健康平臺，包括有貿、科、工等不同的板塊，以及不同的產業(yè)鏈。” 雷萬云用價值網絡的概念定義了新一輪企業(yè)競爭。而國藥集團的信息化價值網絡則是強調了縱向的集團一體化管理和橫向的產業(yè)鏈協(xié)同。

將信息化價值網絡落實到集團IT架構上，縱向體現為綜合管理、決策分析、共享服務平臺，而橫向產業(yè)鏈協(xié)同指的是商業(yè)一體化平臺、工業(yè)一體化平臺、科研一體化平臺、會展服務一體化平臺及工程一體化平臺。平臺與平臺間同樣存在著協(xié)同，通過集團管控一體化平臺將產業(yè)鏈有效串聯(lián)，通過信息集成、應用集成，以及基于SOA流程集成，最終形成完整的國藥價值網絡。

雷萬云認為：“集團企業(yè)一體化管控體系的前提是信息一體化。在實現戰(zhàn)略之前，必須確

保信息的一體化，而信息一體化的基石則是標準體系的建設?！?/p>

國藥集團近年來，非常重視標準體系的建設，發(fā)布了集團標準體系框架，并形成了以國藥編碼為主的信息標準體系。隨著醫(yī)藥監(jiān)管及醫(yī)藥行業(yè)質量監(jiān)管的深度發(fā)展，通過幾年來的積累，已經形成十六萬條的國藥編碼庫，其中包括有藥品編碼，客戶和供應商編碼等。在信息推進的過程中，標準體系已嵌入到各三級公司的主營業(yè)務系統(tǒng)，有效地支持了集團一體化管理的信息集成共享需求，為集團的信息共享打了一個良好基礎。2010年國藥集團還將通過升級、改造集團主數據管理系統(tǒng)進一步支持集團標準體系的建設。

2009年9月中國生物并入國藥集團后，一體化標準的IT平臺，也使得原本撓頭的IT對接成為了水到渠成的事情。國藥集團計劃今年將醫(yī)藥工業(yè)產品板塊，包括新進的生物制品板塊的編碼和標準體系增加到集團的主數據庫中，為新生物板塊一體化建設打造同樣良好的標準化基礎。

CoBIT IT管控架構

雷萬云曾經說過“主營業(yè)務和信息化融合才能形成自己的核心競爭力，而不是局部考慮某一塊的業(yè)務或局部建立ERP就能夠完成”。這個觀點更加適用于集團企業(yè)，尤其是環(huán)境復雜、結構復雜的“央企”。

在雷萬云看來兩化融合，首先是對外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)的組織、流程的深刻認識。在認識、理解的基礎上要把企業(yè)戰(zhàn)略逐步分解、落實形成信息化戰(zhàn)略，而這個過程就是兩化融合的過程。

第二，IT系統(tǒng)要有敏捷度和可見度，尤其是大規(guī)模性的集團企業(yè)。需要落實自上而下的管控體系，在信息化戰(zhàn)略制定和系統(tǒng)建設過程中要重點關注它的敏捷度和靈活性。根據戰(zhàn)略不斷更新流程，升級系統(tǒng)，使系統(tǒng)與業(yè)務不斷的融合。

雷萬云特別強調，在落實戰(zhàn)略的過程中要不斷完善IT管控體系，這個過程就是融合能力提升的重要標志，也是信息化發(fā)展的執(zhí)行力。國藥集團的IT管控體系架構參照了美國IT治理研究院的CoBIT模型，它重點關注企業(yè)需要什么，而不是企業(yè)需要如何做。CoBIT從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、運營層面給出了對IT的評測、量度和審計方法。最后是符合行業(yè)、集團特點的標準體系建設。

通過IT管理控體系的不斷完善，使得國藥集團信息化與企業(yè)業(yè)務高度融合，從而形成企業(yè)的核心競爭力，而這則是其它公司和集團模仿不了的。

集團信息化建設四部曲

在采訪的最后，比特網(Chinabyte)記者問到集團企業(yè)信息化建設思路與單一體制企業(yè)相比有何特別之處。雷萬云基于國藥集團信息化建設經驗概括出了集團信息化建設的四部曲。

首先，從集團發(fā)展戰(zhàn)略到信息化戰(zhàn)略的映射、落地，并加強信息化戰(zhàn)略管理。要不斷、持續(xù)完善集團信息化規(guī)劃，將企業(yè)規(guī)劃通過信息化落實形成企業(yè)戰(zhàn)略的管控能力。

第二、建立集團IT管控體系，提升集團信息化執(zhí)行力。

第三、建立集團信息化標準體系，為集團信息集成共享打好基礎。對集團企業(yè)來說要進行信息的集成共享，要有比較科學、完善的標準體系，這是信息化建設的重要內容。有些企業(yè)管理者往往覺得標準體系構建時間長、見效慢，但在企業(yè)并購、重組的關鍵時刻，缺乏信息化標準體系的集成或一體化應用是沒有法進行的，形成信息孤島也是CIO們的無奈之舉了。如果這方面做好了，集成共享則成了水到渠成的事。

第四、做好集團層面的信息化項目建設，實現集團管控、應用集成和管理創(chuàng)新。集團對信息化要做到四統(tǒng)一：統(tǒng)一領導、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標準。

國藥集團近年來遵循集團信息化建設四部曲的指導，信息化得到了全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展。2010年集團還將進一步完善管控體系建設，完成集團管理、決策分析系統(tǒng)建設，及商業(yè)板塊BI系統(tǒng)的升級改造。主數據系統(tǒng)的升級改造也將在2010年完成，主營業(yè)務系統(tǒng)將逐步升級成一體化ERP系統(tǒng)，完成國大藥房一體化零售業(yè)務系統(tǒng)、一體化的分銷、物流系統(tǒng)，國藥外貿的醫(yī)藥進出口外貿平臺系統(tǒng)，一體化中藥材科研、種植、流通平臺，以及一體化的工業(yè)ERP系統(tǒng)建設。

最后雷萬云說：“未來三年內我們將完成集團1567工程建設，為國藥集團進軍世界五百強打造強有力的信息化保障?！?/p>

第四篇：IT管控體系 提升集團信息化執(zhí)行力

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IT管控體系 提升集團信息化執(zhí)行力

IT管控體系 提升集團信息化執(zhí)行力.txt愛一個人很難，恨一個人更難，又愛又恨的人最難。愛情永遠不可能是天平，想在愛情里幸福就要舍得傷心！有些煩惱是我們憑空虛構的，而我們卻把它當成真實去承受。雷萬云：IT管控體系 提升集團信息化執(zhí)行力

比特網（Chinabyte)1月28日訪談——集團管控一直就不乏關注的目光，特別是在經濟危機過后，央企“重組工程”即將推向下一個高潮之時。然而集團控制管理體系的落地則更多地依賴于信息化的手段。如何利用信息化提高集團管控能力，已經成為當前集團企業(yè)特別是央企關注重點之一。

中國醫(yī)藥集團總公司是由國務院國資委直接管理的以醫(yī)藥分銷、醫(yī)藥和生物技術產品科研和生產為主業(yè)的中國最大的醫(yī)藥產業(yè)集團。旗下?lián)碛卸胰Y或控股子公司，國藥控股一家H股上市公司及天壇生物、國藥股份、一致藥業(yè)三家A股上市公司。2009上半年，集團在141家中央企業(yè)中營業(yè)收入排名第 47位，利潤總額排名第40位。2009年銷售收入預計達到625億元。旗下?lián)碛袊幙毓珊鸵恢滤帢I(yè)兩個A股上市公司，中國醫(yī)藥集團作為中央企業(yè)中最大的醫(yī)藥健康產業(yè)平臺。2009年9月中國醫(yī)藥集團又與國內最大的生物制品生產商——中國生物強強聯(lián)手，業(yè)務涵蓋到醫(yī)藥產業(yè)的全產業(yè)鏈。

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經過多年、持續(xù)的集團信息化建設，國藥集團已經形成以集團為主的管理、決策、分析平臺，全國一體化的物流平臺，及各個子公司圍繞著主營業(yè)務建設的信息系統(tǒng)。為主營業(yè)務發(fā)展、集團精細化管理、集團管控，以及對市場快速響應、滿足國家救災防疫、突發(fā)事件的醫(yī)藥調撥提供了良好的保障。

國藥集團信息化專家組組長，信息化領導小組副組長，信息部副主任雷萬云博士在參加比特網(Chinabyte)《CIO百家講壇》欄目錄制時，就鄭重地告訴記者：“我們計劃在未來三年內全面完成了國藥集團IT轉型?！?/p>

國藥集團信息化專家組組長，信息化領導小組副組長，信息部副主任雷萬云博士

雷萬云視頻訪談

國藥集團是由原來分布在全國各地的醫(yī)藥批發(fā)站等國資企業(yè)，通過長時間的重組、并購、整合形成。分散、孤立的信息系統(tǒng)各自為政，隨著集團業(yè)務戰(zhàn)略的明確——打造一個“貿、科、工一體化”的一個醫(yī)藥行業(yè)航空母艦，與之相統(tǒng)一的信息化戰(zhàn)略也隨之明確。

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“從信息化管控體系、信息化的標準體系和重點、關鍵項目的建設入手，實現統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一標準?！崩兹f云說：“要落實集團的信息化戰(zhàn)略必須有一個強有力的管控體系，也就是信息化的管控體系。這也是這幾年我們致力于建設的軟環(huán)境，它是一個組織體系，包括制度和各項措施，以提升集團信息化的執(zhí)行力?！?/p>

國藥集團 “1567工程”

集團管控與信息化，很難說是單純的技術或管理，然而其根本目的是實現統(tǒng)一的管理平臺，其中集權和分權直接決定了對集團的管控程度，如何把握 “集”與“分”的平衡？

在國藥集團，管控與服務信息化平臺和集團的主數據管理系統(tǒng)——也叫國藥編碼系統(tǒng)，部署在了集團層面，由各分支機構共享。而醫(yī)藥一體化分銷、物流平臺部署在了集團最大的控股公司——國藥控股。其它各相關公司的主營業(yè)務系統(tǒng)，則分別部署在了二級和三級公司。正是這樣的IT架構促使“集中管理”與“分散經營”得以融合，統(tǒng)一的平臺解決了信息不對等問題，分散的業(yè)務系統(tǒng)又確保了經營的靈活性。

根據集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管控情況、主營業(yè)務的構成和中央企業(yè)的精心收集

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實際狀況，尤其是在“后危機”時代以及新醫(yī)改體制之下，國藥集團未來三年內將逐步完成對各大信息系統(tǒng)平臺的遷移和建設，最終完成集團信息化規(guī)劃目標——1567工程。

雷萬云為比特網(Chinabyte)記者詳細解釋了“1567工程”的含義?！?”指的是建立統(tǒng)一信息管理與集成平臺，也就是管理決策分析平臺，集團信息化建設將在這個統(tǒng)一的業(yè)務協(xié)同、信息集成與共享的平臺基礎之上進行。集團總部，二級公司，甚至三級公司領導以及業(yè)務管理部門都在這個平臺上對相關業(yè)務進行管理與控制。

“5”是指落實五大業(yè)務一體化應用系統(tǒng)。五大系統(tǒng)是根據集團業(yè)務戰(zhàn)略梳理區(qū)分而來，包括了商業(yè)——物流、零售、分銷一體化系統(tǒng)，科技一體化系統(tǒng)，工業(yè)——醫(yī)藥工業(yè)、中藥材工業(yè)和器械工業(yè)一體化系統(tǒng)，工程服務一體化系統(tǒng)和會展服務一體化系統(tǒng)。

國藥集團的六大信息化體系，也就是“1567工程”中的“6”。集團將通過六個方面進行信息化建設，包括信息化應用體系、信息體系、技術體系、標準體系、安全體系，及IT管控體系。

“7”是指七大板塊協(xié)同部署。按垂直的業(yè)務管理與橫向的產業(yè)鏈協(xié)同原則，國藥集團將五大業(yè)務一體化應用系統(tǒng)有效地部署到了七大業(yè)務板塊，形成特有的價值網絡，實現了集團對各大板塊的有效管

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控。

國藥集團的“1567”工程編織了一張無形的信息化網絡，各子公司在集團統(tǒng)一信息管理和集成平臺上進行管理、決策、分析，使數據更加完整、準確、及時，實現了集團的有效管控。

標準化與價值網絡

“世界競爭格局的變化和加劇，導致現代企業(yè)間的競爭，不再是點對點的競爭，鏈條對鏈條的競爭，而是網絡對網絡的競爭。基于現狀，國藥集團提出了構建醫(yī)藥行業(yè)全產業(yè)鏈醫(yī)藥健康平臺，包括有貿、科、工等不同的板塊，以及不同的產業(yè)鏈。” 雷萬云用價值網絡的概念定義了新一輪企業(yè)競爭。而國藥集團的信息化價值網絡則是強調了縱向的集團一體化管理和橫向的產業(yè)鏈協(xié)同。

將信息化價值網絡落實到集團IT架構上，縱向體現為綜合管理、決策分析、共享服務平臺，而橫向產業(yè)鏈協(xié)同指的是商業(yè)一體化平臺、工業(yè)一體化平臺、科研一體化平臺、會展服務一體化平臺及工程一體化平臺。平臺與平臺間同樣存在著協(xié)同，通過集團管控一體化平臺將產業(yè)鏈有效串聯(lián)，通過信息集成、應用集成，以及基于SOA流程集成，最終形成完整的國藥價值網絡。

雷萬云認為：“集團企業(yè)一體化管控體系的前提是信息一體化。

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在實現戰(zhàn)略之前，必須確保信息的一體化，而信息一體化的基石則是標準體系的建設?！?/p>

國藥集團近年來，非常重視標準體系的建設，發(fā)布了集團標準體系框架，并形成了以國藥編碼為主的信息標準體系。隨著醫(yī)藥監(jiān)管及醫(yī)藥行業(yè)質量監(jiān)管的深度發(fā)展，通過幾年來的積累，已經形成十六萬條的國藥編碼庫，其中包括有藥品編碼，客戶和供應商編碼等。在信息推進的過程中，標準體系已嵌入到各三級公司的主營業(yè)務系統(tǒng)，有效地支持了集團一體化管理的信息集成共享需求，為集團的信息共享打了一個良好基礎。2010年國藥集團還將通過升級、改造集團主數據管理系統(tǒng)進一步支持集團標準體系的建設。

2009年9月中國生物并入國藥集團后，一體化標準的IT平臺，也使得原本撓頭的IT對接成為了水到渠成的事情。國藥集團計劃今年將醫(yī)藥工業(yè)產品板塊，包括新進的生物制品板塊的編碼和標準體系增加到集團的主數據庫中，為新生物板塊一體化建設打造同樣良好的標準化基礎。

CoBIT IT管控架構

雷萬云曾經說過“主營業(yè)務和信息化融合才能形成自己的核心競爭力，而不是局部考慮某一塊的業(yè)務或局部建立ERP就能夠完成”。

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這個觀點更加適用于集團企業(yè)，尤其是環(huán)境復雜、結構復雜的“央企”。

在雷萬云看來兩化融合，首先是對外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)的組織、流程的深刻認識。在認識、理解的基礎上要把企業(yè)戰(zhàn)略逐步分解、落實形成信息化戰(zhàn)略，而這個過程就是兩化融合的過程。

第二，IT系統(tǒng)要有敏捷度和可見度，尤其是大規(guī)模性的集團企業(yè)。需要落實自上而下的管控體系，在信息化戰(zhàn)略制定和系統(tǒng)建設過程中要重點關注它的敏捷度和靈活性。根據戰(zhàn)略不斷更新流程，升級系統(tǒng)，使系統(tǒng)與業(yè)務不斷的融合。

雷萬云特別強調，在落實戰(zhàn)略的過程中要不斷完善IT管控體系，這個過程就是融合能力提升的重要標志，也是信息化發(fā)展的執(zhí)行力。國藥集團的IT管控體系架構參照了美國IT治理研究院的CoBIT模型，它重點關注企業(yè)需要什么，而不是企業(yè)需要如何做。CoBIT從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、運營層面給出了對IT的評測、量度和審計方法。最后是符合行業(yè)、集團特點的標準體系建設。

通過IT管理控體系的不斷完善，使得國藥集團信息化與企業(yè)業(yè)務高度融合，從而形成企業(yè)的核心競爭力，而這則是其它公司和集團模仿不了的。

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集團信息化建設四部曲

在采訪的最后，比特網(Chinabyte)記者問到集團企業(yè)信息化建設思路與單一體制企業(yè)相比有何特別之處。雷萬云基于國藥集團信息化建設經驗概括出了集團信息化建設的四部曲。

首先，從集團發(fā)展戰(zhàn)略到信息化戰(zhàn)略的映射、落地，并加強信息化戰(zhàn)略管理。要不斷、持續(xù)完善集團信息化規(guī)劃，將企業(yè)規(guī)劃通過信息化落實形成企業(yè)戰(zhàn)略的管控能力。

第二、建立集團IT管控體系，提升集團信息化執(zhí)行力。

第三、建立集團信息化標準體系，為集團信息集成共享打好基礎。對集團企業(yè)來說要進行信息的集成共享，要有比較科學、完善的標準體系，這是信息化建設的重要內容。有些企業(yè)管理者往往覺得標準體系構建時間長、見效慢，但在企業(yè)并購、重組的關鍵時刻，缺乏信息化標準體系的集成或一體化應用是沒有法進行的，形成信息孤島也是CIO們的無奈之舉了。如果這方面做好了，集成共享則成了水到渠成的事。

第四、做好集團層面的信息化項目建設，實現集團管控、應用集成和管理創(chuàng)新。集團對信息化要做到四統(tǒng)一：統(tǒng)一領導、統(tǒng)一規(guī)劃、精心收集

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統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標準。

國藥集團近年來遵循集團信息化建設四部曲的指導，信息化得到了全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展。2010年集團還將進一步完善管控體系建設，完成集團管理、決策分析系統(tǒng)建設，及商業(yè)板塊BI系統(tǒng)的升級改造。主數據系統(tǒng)的升級改造也將在2010年完成，主營業(yè)務系統(tǒng)將逐步升級成一體化ERP系統(tǒng)，完成國大藥房一體化零售業(yè)務系統(tǒng)、一體化的分銷、物流系統(tǒng)，國藥外貿的醫(yī)藥進出口外貿平臺系統(tǒng)，一體化中藥材科研、種植、流通平臺，以及一體化的工業(yè)ERP系統(tǒng)建設。

最后雷萬云說：“未來三年內我們將完成集團1567工程建設，為國藥集團進軍世界五百強打造強有力的信息化保障?！?/p>

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第五篇：【復星集團】復星集團的集團管控體系剖析

【復星集團】復星集團的集團管控體系剖析

復星集團1992年由復旦大學五名年輕教師創(chuàng)辦，是上海第一家民營高科技企業(yè)集團。復星集團只用13年時間，就從一家自有資金3.8萬元的小型科技咨詢公司起步，發(fā)展到年銷售收入281.3億元，上繳稅收34.7億元的大型控股企業(yè)集團。在醫(yī)藥、房地產、鋼鐵、商貿流通、金融等產業(yè)領域，逐步形成了各產業(yè)皆有支柱企業(yè)、專業(yè)化能力強、有相當競爭力的企業(yè)集團。復星集團的成功可以說是戰(zhàn)略的成功，可以說是產業(yè)經營的成功，但是華彩認為：復星成功的關鍵基礎在于集團管控體系的建立。第一節(jié) 復星集團集團管控問題的由來

作為一家知識性的企業(yè)，在旁人看來，復星的發(fā)展仿佛也受到特別的眷顧，漂亮地實現了很多企業(yè)夢寐以求的發(fā)展中速度與效率的平衡、發(fā)展和穩(wěn)定的平衡、以及多元化和專業(yè)化的平衡。

其實，在漂亮的業(yè)績的背后，可以給我們更多啟示和借鑒意義的是復星在建立強大產業(yè)投資和產業(yè)經營能力過程中，對于橫跨多個產業(yè)、擁有集群企業(yè)的大型企業(yè)集團的集團管控方法的艱辛探索之路。

眾所周知，復星集團以“多元化投資，專業(yè)化經營、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構筑“利潤和現金流平衡、成長性和穩(wěn)定性并重、國內國外二個市場依存、產業(yè)資本和金融資本并舉”的產業(yè)結構，使整個集團能夠長期穩(wěn)健成長；通過專業(yè)化經營，在所投資的每一個分支領域均達到國內同行前三名，并積極擴展對標體系，努力成為有國際競爭力的專業(yè)化企業(yè)；通過專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領域專業(yè)化使用，并通過自有資金增量、股權融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當的借貸實現融資形式的多樣性。

復星產業(yè)經營之路理念上無疑是先進的。但值得大家注意的是：德隆擁有同樣的夢想和理念，德隆甚至在這條道路上邁出了更大的步伐。最大的疑問就在于，為什么德隆倒下了，而復星卻依舊穩(wěn)步前進呢？

復星產業(yè)運營成功的關鍵有兩點：集團戰(zhàn)略上對于產業(yè)的整體把握，及集團資源的有效共享；產業(yè)上及產業(yè)中的核心企業(yè)在專業(yè)性和主觀能動性上，得到充分發(fā)展。兩者結合復星擁有敏銳的行業(yè)發(fā)展預測能力、良好的項目掌控和運做能力以及獨特資金運做能力；同時在企業(yè)的管理方面具有持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，良好的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，良好的集團管理體系。能夠結合這兩點優(yōu)勢的只有——集團管控。

其實，復星有效的集團管控體系并不是與生俱來，也不是郭廣昌精明的大腦憑空想來的，而是在經營管理中遇到困難，甚至遇到危機不斷逼出來的。

一貫追求內部管理的復星集團在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過程中不斷思索下面三個問題。1.1如何實現從企業(yè)經營到產業(yè)經營？

復星的創(chuàng)始人深刻的認識到：企業(yè)要做大要發(fā)展，就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。只有從產業(yè)的高度來經營企業(yè)，企業(yè)才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是，企業(yè)經營與產業(yè)經營之間有一條天然的溝壑：企業(yè)經營是一個企業(yè)，產業(yè)經營是幾個企業(yè)的聯(lián)合，各企業(yè)之間如何協(xié)調，如何發(fā)揮能動性，形成最大合力，建立產業(yè)優(yōu)勢，而不是內部競爭資源，內耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產業(yè)經營的問題絕對不是有先進理念就可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。

1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經營？

復星集團要跨行業(yè)發(fā)展，需要面臨一個難題。在多個產業(yè)中攻城略地，取得良好的績效，復星憑什么在每一個產業(yè)中實現專業(yè)化？憑什么提高每個產業(yè)單獨的經營效率？同時，每個產業(yè)的專業(yè)化又必須在集團整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對是對管理者功力的一大考驗。1.2如何兼顧發(fā)展的速度和效率？

企業(yè)要發(fā)展，提高發(fā)展速度，擴大規(guī)模，搶占市場先機自然重要。但是發(fā)展不是我們的終極目標。效率才是根本，如何在快速發(fā)展的過程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問題。集團發(fā)展過程中，規(guī)模或者發(fā)展速度就會具有強大的迷惑力，讓我們忘記企業(yè)經營和發(fā)展的真諦。如何實現有效的管控，從集團浩如煙海的數據和信息中，找到我們的戰(zhàn)略，找到我們的終極目標。越大越迷失是容易的錯誤，如何越大越清晰是我們的課題。第二節(jié) 問題的挖掘和解剖

復星集團敏銳地感覺到對于產業(yè)的管理，對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復星戰(zhàn)略中產業(yè)經營的成?。〉懊嫠撌龅膯栴}，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。

復星與華彩合作，對于復星集團管控中可能存在的問題，進行了深入的挖掘，并對所發(fā)現的問題進行解剖，正確的診斷是改進的第一步，也是關鍵的一步。

對復星集團集團管控問題的診斷和解決方法序號

問題挖掘

深層原因剖析

解決思路概覽1

集團戰(zhàn)略協(xié)調性差，協(xié)同效應難以發(fā)揮

集團在各產業(yè)，產業(yè)中各子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導性規(guī)劃，無法形成有效戰(zhàn)略管理，實現協(xié)同效應

建立分級戰(zhàn)略管理體系和戰(zhàn)略經營計劃及全面預算管理體系2

集團沖突，內部資源爭奪激烈，整體效率低下

集團權責分配不盡合理，界定不清，導致灰色空間大，各方積極性沒有充分技法

優(yōu)化母子管控模式，調整并明確集團職能和權利劃分3

原有管理制度不盡合理，導致制度不斷虛化，邊緣化

原有制度執(zhí)行力不強的關鍵在于制度設計的反思和博弈分析不夠，虛化和邊緣化是必然的在清晰權責分配的基礎上，運用現代博弈制度設計思想進行制度優(yōu)化4

集團風險管理缺位，母公司風險被顯著放大

集團信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務預算、成本控制、商務和約、營運監(jiān)控的綜合風險控制體系

從戰(zhàn)略、經營計劃、預算、財務、審計、監(jiān)察和偏差分析諸方面建立立體風險防控網絡5

對產業(yè)、子公司高層經理人員績效管理薄弱，績效不好，且認同度較低

缺乏一套吸引、使用和管理高級經理人員的有效機制，收放適當，經營效率不高，經理人員認同也不高

從戰(zhàn)略、經營計劃、預算的經營層面，從職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的個人層面進行管理，提高集團戰(zhàn)略性人力資源管理能力6

母公司規(guī)模過大，效率亟待提高

由于母公司事務性工作量較大，導致人員配置較多，母公司的規(guī)模過大。而目前公司項目較少，母公司的人員配置與企業(yè)經營規(guī)模不匹配

母公司強化項目前期投資分析、營銷策劃和規(guī)劃設計的管理