第一篇：公司戰(zhàn)略管理對(duì)人力資源的調(diào)整管控

公司戰(zhàn)略管理對(duì)人力資源的調(diào)整管控

人力資源管理一直以來在華為扮演非常重要的角色，華為在人才的選用預(yù)留以及激勵(lì)方面非常厲害，非常值得我們深度學(xué)習(xí)借鑒。

這是8月20日任正非在華為“人力資源工作匯報(bào)會(huì)”上的講話，值得我們細(xì)細(xì)咀嚼品味的一份報(bào)告，強(qiáng)烈建議老板帶著公司高層一起閱讀討論。這次講話中任正非開始強(qiáng)化公司戰(zhàn)略管理貢獻(xiàn)、配置資源實(shí)現(xiàn)班長作戰(zhàn)。同時(shí)要建立一個(gè)“類似微信”的內(nèi)部平臺(tái)，以便加強(qiáng)技能經(jīng)驗(yàn)共享，提高作戰(zhàn)隊(duì)伍的能力。

以下為任正非的講話整理：

一、關(guān)于人力資源公司戰(zhàn)略管理

賈思遠(yuǎn)（國家級(jí)行政文秘專家，原中國高等文秘學(xué)院副院長?。﹪衣殬I(yè)核心能力培訓(xùn)師 國家人力資源管理師一級(jí) 教育部秘書職業(yè)資格培訓(xùn)師

教育部職教學(xué)會(huì)文秘公關(guān)專業(yè)委員 原中國高等文秘學(xué)院教授、副院長！

堅(jiān)持聚焦管道的針尖公司戰(zhàn)略管理，有效增長，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者。業(yè)務(wù)與人力資源政策都應(yīng)支撐這一公司戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)施。

我有一個(gè)想法，針尖公司戰(zhàn)略管理的發(fā)展，其實(shí)就是和平崛起。我們逐漸突進(jìn)無人區(qū)，踩不到各方利益集團(tuán)的腳，就會(huì)和平崛起。堅(jiān)持這個(gè)公司戰(zhàn)略管理不變化，有可能在這個(gè)時(shí)代行業(yè)領(lǐng)先，實(shí)際就是超越美國。因此公司戰(zhàn)略管理目標(biāo)中，將“超越美國”這句話改為“有效增長，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者”。將來業(yè)務(wù)政策、人力資源政策等各種政策，都應(yīng)支撐“和平崛起”這樣一種方式。

二、關(guān)于組織

在主航道組織中實(shí)現(xiàn)“班長戰(zhàn)爭”，一線呼喚炮火，機(jī)關(guān)轉(zhuǎn)變職能；非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理，簡化組織管理。虛擬考核評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略管理貢獻(xiàn)，搶占公司戰(zhàn)略管理高地。

1、簡化組織管理：讓組織更輕、更靈活，是我們未來組織改革的奮斗目標(biāo)。

你們要去研究一下美國軍隊(duì)變革，喬良寫的一本書叫《超限戰(zhàn)》，軍隊(duì)的作戰(zhàn)單位已經(jīng)開始從“師”變成“旅”，作戰(zhàn)的能力卻增強(qiáng)很厲害，而且美國還在變革，未來的方向是，作戰(zhàn)單位有可能從“旅”直管“營”，去除“團(tuán)”一級(jí)，還要縮小成“排”、“班”??班長可能真就是“少將”或“少?！保?yàn)橐粋€(gè)班的火力配置很強(qiáng)（巡航導(dǎo)彈、飛機(jī)、航母??），就沒有必要大部隊(duì)作戰(zhàn)。

“班長的戰(zhàn)爭”這個(gè)理念應(yīng)該這么來看：大規(guī)模人員作戰(zhàn)很笨重，縮小作戰(zhàn)單位，更加靈活，綜合作戰(zhàn)能力提升了，機(jī)關(guān)要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應(yīng)未來社會(huì)發(fā)展的，也是我們未來組織改革的奮斗目標(biāo)。

將來，華為的作戰(zhàn)方式也應(yīng)該是綜合性的，我們講“班長的戰(zhàn)爭”，強(qiáng)調(diào)授權(quán)以后，精化前方作戰(zhàn)組織，縮小后方機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)公司戰(zhàn)略管理機(jī)動(dòng)部隊(duì)的建設(shè)。劃小作戰(zhàn)單位，不是指分工很細(xì)，而是通過配備先進(jìn)武器和提供重型火力支持，使小團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)實(shí)力大大增強(qiáng)。

當(dāng)然，授權(quán)不是一兩天能完成的。目前，管理上的問題沒有落地，所以3——5年內(nèi)把ITC、賬實(shí)相符，“五個(gè)一”作為重點(diǎn)，一定要實(shí)現(xiàn)端到端貫通。五年以后，堅(jiān)定不移地逐步實(shí)現(xiàn)讓前方來呼喚炮火，多余的機(jī)構(gòu)要關(guān)掉，這樣機(jī)關(guān)逐漸不會(huì)那么官僚化。

當(dāng)年我們從小公司走向大公司時(shí)，不知道怎么管理，分工過細(xì)?，F(xiàn)在我們使用的工具先進(jìn)了，很多流程打通了，功能組織也要綜合化，不僅減少層級(jí)，也要縮小規(guī)模，幾個(gè)組織合并成一個(gè)組織。如商務(wù)合同評(píng)審的專業(yè)組織，應(yīng)該涵蓋運(yùn)營商BG、企業(yè)網(wǎng)BG，沒有必要成立兩個(gè)平臺(tái)。

矩陣化管理主要用于主航道上的作戰(zhàn)隊(duì)伍上，是需要一個(gè)大規(guī)模的平衡，耗費(fèi)一點(diǎn)人力資源，稱稱這個(gè)、平衡那個(gè)。非主航道就不需要這么復(fù)雜的平衡。慧通去矩陣化，第一必須對(duì)華為服務(wù)，不能到社會(huì)上招攬生意，這是對(duì)它的制約；第二必須自己養(yǎng)活自己。

內(nèi)服弱矩陣化，就是流程責(zé)任制，只有幾個(gè)管理的核心干部還是矩陣化的。組織的優(yōu)化，不要等同時(shí)發(fā)令上，哪個(gè)模塊成熟了，就可以先走，若總是追求完美的“齊步走”，等候時(shí)間就太長了。

我們要有個(gè)假設(shè)，將來如果我們擔(dān)負(fù)起700億美元銷售收入，不意味著華為總?cè)藬?shù)會(huì)產(chǎn)生大幅度增長。我們每年要招聘一些尖子進(jìn)來，置換不合適的人員，因此總?cè)藬?shù)增長是有限的，但作戰(zhàn)結(jié)果會(huì)有極大提高。811規(guī)劃中，不能大幅度增加人力資源編制，不要總向研發(fā)與市場傾斜。但是可以增加薪酬包。

2、組織績效：根據(jù)“當(dāng)期產(chǎn)糧多少”來確定基本評(píng)價(jià)（KPI），根據(jù)“對(duì)土壤未來肥沃的改造”來確定公司戰(zhàn)略管理貢獻(xiàn)，兩者要兼顧，沒有“當(dāng)期貢獻(xiàn)”就沒有薪酬包，沒有“公司戰(zhàn)略管理貢獻(xiàn)”就不能提拔。

我們認(rèn)為，還是根據(jù)產(chǎn)糧食多少來確定基本評(píng)價(jià)（KPI），根據(jù)對(duì)土壤未來肥沃的改造程度，來確定公司戰(zhàn)略管理貢獻(xiàn)。比如，根據(jù)銷售收入+優(yōu)質(zhì)交付所產(chǎn)生的共同貢獻(xiàn)，拿薪酬包；若沒有做出公司戰(zhàn)略管理貢獻(xiàn)，不能被提拔。我們現(xiàn)在的KPI也包含了很多公司戰(zhàn)略管理性貢獻(xiàn)，公司戰(zhàn)略管理貢獻(xiàn)要搞KPI，我也同意，但要單列，公司戰(zhàn)略管理KPI和銷售收入KPI不能一致。將來公司所有指標(biāo)都要關(guān)注到搶糧食，關(guān)注到公司戰(zhàn)略管理指標(biāo)。

我們?cè)瓉淼奶摂M考核方法很好，可以繼續(xù)沿用。舉例：我們有68個(gè)公司戰(zhàn)略管理制高地、200多個(gè)公司戰(zhàn)略管理機(jī)會(huì)點(diǎn)，搶占公司戰(zhàn)略管理高地要靠能力提升、靠策劃、靠方法，不完全靠激勵(lì)。當(dāng)然，激勵(lì)也是應(yīng)該的。雖然做了公司戰(zhàn)略管理高地，但若利潤是負(fù)值，乘以任何系數(shù)都沒用，因此還是至少要實(shí)現(xiàn)薄利，不要簡單地說“未來如何賺錢”，即使未來賺錢，也是破壞了今天的公司戰(zhàn)略管理平衡。設(shè)定的公司戰(zhàn)略管理目標(biāo)，有銷售收入浮動(dòng)的比例。

公司戰(zhàn)略管理機(jī)會(huì)點(diǎn)攻入進(jìn)去了，不允許降價(jià)作惡性競爭，但是允許多花錢，比如可以派兩個(gè)少將去。BG重心是銷售收入，既想賣東西，又想搶占公司戰(zhàn)略管理高地，是虛擬考核；區(qū)域考核的是盈利和公司戰(zhàn)略管理，即使薄利，也是盈利。當(dāng)BG和區(qū)域的訴求完全不一致時(shí)，由區(qū)域說了算。

三、關(guān)于人才

改良金字塔管理，用人才管理奠定勝利的基礎(chǔ)。

1、保持金字塔的基本架構(gòu)，拉開金字塔的頂端，形成蜂窩狀，讓引領(lǐng)發(fā)展的“蜂子”飛進(jìn)來；異化金字塔的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理關(guān)鍵崗位，優(yōu)秀骨干與一般骨干，可以拉開差距。向外差異化對(duì)標(biāo)，引入、用好更優(yōu)秀的人才。

決定華為公司成敗關(guān)鍵的重要時(shí)期，估計(jì)就在未來3-5年。在大數(shù)據(jù)超寬帶時(shí)代，如果我們能夠在制高點(diǎn)搶占到一定份額，其實(shí)就奠定了我們的勝利基礎(chǔ)。人力資源政策要支持和平崛起，就是改良人才金字塔結(jié)構(gòu)。

第一，拉伸金字塔頂端，形成蜂窩狀。需要一群外面的“蜂子”飛進(jìn)來，就要有蜂子能夠飛進(jìn)來的空間。現(xiàn)在遇到一個(gè)問題，世界上有很多優(yōu)秀人才進(jìn)不來，不僅是工資問題，還有組織模型問題。科學(xué)家進(jìn)來，因?yàn)檩^少涉及人際關(guān)系處理，所以能留下來。但對(duì)于新招入的管理者，他領(lǐng)導(dǎo)的千軍萬馬都是上甘嶺來的兄弟連，誰服他？所以這批人員先放到重裝旅去參加循環(huán)打仗，打仗過程中，也會(huì)形成“兄弟血緣”關(guān)系，再任命時(shí)他已經(jīng)適應(yīng)華為文化。

第二，金字塔內(nèi)部結(jié)構(gòu)要異化。我們?nèi)肆Y源有很多模塊，以前薪酬待遇都是對(duì)標(biāo)電子工程師，太標(biāo)準(zhǔn)化。現(xiàn)在金字塔架構(gòu)體系不發(fā)生變化，但里面的各個(gè)模塊要異化，各自去和市場對(duì)標(biāo)。華為機(jī)器的核心制造和新產(chǎn)品制造去市場上對(duì)標(biāo)，技師只要做到高質(zhì)量，可以高工資。制造要盡快開始激活，把全世界最優(yōu)秀的技師都挖到我們這里來，還做不出全世界最優(yōu)秀的產(chǎn)品？也歡迎走掉的技師回來共創(chuàng)未來。

2、適應(yīng)業(yè)務(wù)與管理變化，針對(duì)性管理各類人才，激活各級(jí)隊(duì)伍。

第二篇：ABC公司人力資源戰(zhàn)略

ABC公司人力資源戰(zhàn)略

人力資源哲學(xué)

專為ABC公司而設(shè)計(jì)

ABC公司人力資源基本理念

每一項(xiàng)人力資源基本理念的陳述都與ABC公司的商業(yè)戰(zhàn)略和基本價(jià)值觀念一致，這些核心價(jià)值觀念包括成本效率、令人驕傲的優(yōu)質(zhì)服務(wù)、誠實(shí)、正直、責(zé)任共擔(dān)。這些闡述將鼓勵(lì)公司高層、經(jīng)理、主管、雇員在公司發(fā)展的過程中全方位的交流。

隊(duì)伍建設(shè)：吸引、選拔、保持一支高素質(zhì)員工隊(duì)伍，這支員工隊(duì)伍將致力于：專業(yè)、技術(shù)領(lǐng)先，運(yùn)作高效，可信賴，合格的管理，廣泛合作，顧客、社區(qū)向?qū)АT工關(guān)系：創(chuàng)造一種信任的和充分溝通的環(huán)境，在這種環(huán)境中，人力資源政策能有力地支持企業(yè)戰(zhàn)略和文化，也能被恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用；在這種環(huán)境中，基礎(chǔ)廣泛的團(tuán)隊(duì)能為組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。培訓(xùn)與開發(fā)：創(chuàng)導(dǎo)一種促進(jìn)發(fā)展的共同責(zé)任感，這種共同的責(zé)任感將提升工作績效，打造一種有助于促進(jìn)組織成功的工作能力?？冃Ч芾恚禾峁┯?jì)劃、反饋、評(píng)估、開發(fā)，使得員工和組織成功的機(jī)會(huì)最大化。信息管理：展開技術(shù)和信息管理流程，以有效的識(shí)別、接觸、收集、流轉(zhuǎn)、使用，有助于組織目標(biāo)達(dá)成的信息。變革管理：通過組織對(duì)變革的接受來改變企業(yè)的戰(zhàn)略，認(rèn)可支持設(shè)想中的企業(yè)文化。溝通：推動(dòng)有效的、全方位的溝通，不斷建設(shè)一種信任的文化氛圍，從而使員工為ABC公司的成功作出貢獻(xiàn)。

風(fēng)險(xiǎn)/安全：和員工一起共同承擔(dān)提供安全的工作環(huán)境的責(zé)任，遵守聯(lián)邦、政府、州、當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)和環(huán)保法規(guī)。員工福利計(jì)劃：反映組織的價(jià)值，員工的計(jì)劃安排，保證不同層次的選擇、靈活性和安全，在保持經(jīng)濟(jì)性、競爭性、合法性原則的同時(shí)不斷的反映員工的需求。

ABC公司人力資源管理基本理念和指導(dǎo)原則 隊(duì)伍建設(shè)：

? 基本理念闡述：吸引、選拔、保持一支高素質(zhì)員工隊(duì)伍，這支員工隊(duì)伍將致力于：專業(yè)、技術(shù)領(lǐng)先，運(yùn)作高效，可信賴，合格的管理，廣泛合作，顧客、社區(qū)向?qū)?。指?dǎo)原則：ABC公司相信為維持整個(gè)系統(tǒng)（公司）的可信賴性，技術(shù)高超的，有“ABC公司特色”技能和能力的員工是現(xiàn)在和將來都需要的。ABC承諾不斷滿足擴(kuò)大管理基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以顧客為導(dǎo)向的勝任能力建設(shè)的需要，從而支持它的戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)。

員工關(guān)系 基本理念闡述：創(chuàng)造一種信任的和充分溝通的環(huán)境，在這種環(huán)境中，人力資源政策能有力地支持企業(yè)戰(zhàn)略和文化，也能被恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用；在這種環(huán)境中，基礎(chǔ)廣泛的團(tuán)隊(duì)能為組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。指導(dǎo)原則：

? ABC公司相信它的人力資源政策會(huì)被恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用，確保員工能受到尊重。

? ABC公司承諾通過直線經(jīng)理、主管和人力資源部的共同努力來不斷發(fā)現(xiàn)和解決公司內(nèi)部

有關(guān)員工利益的問題。

? ABC公司信任并鼓勵(lì)基礎(chǔ)廣泛的團(tuán)隊(duì)工作以致各層次的信息共享。

? ABC公司中不存在種族、宗教、性別、膚色、殘疾歧視。我們是一個(gè)堅(jiān)持機(jī)會(huì)平等原則的雇主，我們遵守聯(lián)邦、州、地方政府的各種有關(guān)公平就業(yè)機(jī)會(huì)、殘疾人保護(hù)、職業(yè)健康安全、環(huán)境保護(hù)的法規(guī)

? 確保ABC公司以人力資源政策支持員工隊(duì)伍不斷向多樣化方向發(fā)展。

培訓(xùn)與發(fā)展： 基本理念：創(chuàng)導(dǎo)一種促進(jìn)發(fā)展的共同責(zé)任感，這種共同的責(zé)任感將提升工作績效，打造一種有助于促進(jìn)組織成功的工作能力。指導(dǎo)原則：

? ABC公司相信發(fā)展是公司、主管、經(jīng)理共同的責(zé)任，員工對(duì)自己的發(fā)展負(fù)責(zé)。? ABC公司承諾每個(gè)員工都會(huì)受到全方位的培訓(xùn)，都會(huì)有機(jī)會(huì)跨部門學(xué)習(xí)。

? ABC公司的培訓(xùn)與開發(fā)將會(huì)直接和領(lǐng)導(dǎo)力，商業(yè)計(jì)劃結(jié)果，技術(shù)進(jìn)步有關(guān)?？冃Ч芾恚?基本理念：提供計(jì)劃、反饋、評(píng)估、開發(fā)，使得員工和組織成功的機(jī)會(huì)最大化。指導(dǎo)原則：

? ABC公司致力于將績效管理建設(shè)成為一個(gè)不斷持續(xù)的過程，這個(gè)過程包括了員工確定崗

位特定目標(biāo)和每年一度的績效計(jì)劃中的期望，并且確保崗位特定目標(biāo)同組織、部門目標(biāo)緊密相聯(lián)。

? 作為績效管理流程的一部分，每個(gè)雇員的工作績效應(yīng)當(dāng)在一個(gè)績效回顧中至少評(píng)估

一次，并且載之以檔案。

? ABC公司致力于以一種標(biāo)準(zhǔn)化的一貫方式將績效管理流程建設(shè)得適應(yīng)所有員工。鼓勵(lì)員

工和上級(jí)之間每天面對(duì)面的討論。

信息管理：

基本理念：：展開技術(shù)和信息管理流程，以有效的識(shí)別、接觸、收集、流轉(zhuǎn)、使用，有助于組織目標(biāo)達(dá)成的信息。指導(dǎo)原則：

? ABC公司將不斷提高員工對(duì)所有人力資源計(jì)劃和活動(dòng)的參與度。

? ABC公司將運(yùn)用相關(guān)設(shè)備，使得終端使用者能得到對(duì)其部門目標(biāo)有用的人事信息。? ABC公司將建立維持一個(gè)綜合信息管理系統(tǒng)，以便為高層領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理和主管提供增值信

息服務(wù)。

變革管理： 基本理念：通過組織對(duì)變革的接受來改變企業(yè)的戰(zhàn)略，認(rèn)可支持設(shè)想中的企業(yè)文化。指導(dǎo)原則：

? ABC公司致力于不斷開發(fā)資源以便在執(zhí)行變革計(jì)劃過程中同管理層結(jié)成伙伴關(guān)系。? ABC公司認(rèn)為成為一個(gè)有活力的組織是關(guān)鍵的，它承諾在變革管理的各方面將員工當(dāng)作

伙伴。

溝通： 基本理念：推動(dòng)有效的、全方位的溝通，不斷建設(shè)一種信任的文化氛圍，從而使員工為ABC公司的成功作出貢獻(xiàn)。

指導(dǎo)原則：

? 有效的溝通能培育信任，幫助員工理解公司的業(yè)務(wù)、目標(biāo)和他們自己在實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)中的角色。

? 有效的溝通導(dǎo)致ABC公司和顧客之間，各級(jí)層雇員之間的 開放、誠實(shí)、頻繁、及時(shí)的信息交換。

? 有效的溝通是全方位的，因而也是每個(gè)人的責(zé)任。

? 有效的溝通承認(rèn)ABC公司員工中的不同的聽眾。

? 有效的溝通將是長期的過程，在ABC公司的日常活動(dòng)中是一個(gè)完整的持續(xù)進(jìn)行的部分。? 公司溝通的有效性將被定期評(píng)估和改進(jìn)；

風(fēng)險(xiǎn)/安全： 基本理念：和員工一起共同承擔(dān)提供安全的工作環(huán)境的責(zé)任，遵守聯(lián)邦、政府、州、當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)和環(huán)保法規(guī)。

指導(dǎo)原則：

? ABC公司的價(jià)值觀反映在公司的風(fēng)險(xiǎn)/安全程序當(dāng)中，這種程序?qū)T工個(gè)人安全強(qiáng)烈關(guān)

心。

? 確保安全的工作環(huán)境是ABC公司和員工的共同責(zé)任。

? ABC公司遵守所有的聯(lián)邦、州、地方政府法規(guī)以及有關(guān)環(huán)保的法規(guī)。

? ABC公司相信人員和財(cái)產(chǎn)損失將會(huì)受到有效處理。

員工福利方案： 基本理念：反映組織的價(jià)值，員工的計(jì)劃安排，保證不同層次的選擇、靈活性和安全，在保持經(jīng)濟(jì)性、競爭性、合法性原則的同時(shí)不斷的反映員工的需求。指導(dǎo)原則：

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

ABC公司使員工福利在公司可承受范圍內(nèi)； ABC公司確信員工需求決定福利計(jì)劃的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行。HR和雇主分配預(yù)算給不同的福利計(jì)劃。設(shè)計(jì)福利方案時(shí)，管理層鼓勵(lì)長期的、從員工角度出發(fā)的計(jì)劃。HR和雇主對(duì)福利計(jì)劃的成本有效性共同負(fù)責(zé)。員工必須對(duì)自己的福利決策負(fù)責(zé)。ABC公司重視員工對(duì)福利方案有效性的評(píng)價(jià)。ABC公司必須爭取雇員對(duì)福利方案整體價(jià)值的重視。ABC公司確信一個(gè)更龐大的、健康計(jì)劃津貼應(yīng)當(dāng)運(yùn)用于所有雇員而不是只需要它的雇員。員工福利計(jì)劃被看作是有助于建立一個(gè)更有競爭力的整體報(bào)酬計(jì)劃。ABC公司的員工福利計(jì)劃的競爭力應(yīng)當(dāng)定位在亞里桑納州同行業(yè)的中位水平。招聘時(shí)員工福利計(jì)劃能增強(qiáng)/減弱競爭優(yōu)勢(shì)。ABC公司將遵守所有的 聯(lián)邦、州、地方政府的相關(guān)法規(guī)； ABC公司相信員工福利應(yīng)當(dāng)被所有員工理解。溝通過程應(yīng)支持每年的福利決策過程和員工經(jīng)歷的生活變遷。ABC公司必須小心地對(duì)雇員的期望進(jìn)行引導(dǎo)。

薪酬：

基本理念：以一種公平而有競爭力的方式回報(bào)員工，薪酬應(yīng)激勵(lì)員工成長、改善績效并且

基于員工的貢獻(xiàn)。指導(dǎo)原則：

? ABC公司承諾為員工提供有競爭力的，同ABC公司的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)相一致的現(xiàn)金回報(bào)。? ABC公司承諾為員工提供基于崗位職責(zé)和要求的基本薪酬。

? ABC公司將會(huì)通過與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的貢獻(xiàn)相聯(lián)系的回報(bào)來激勵(lì)高水平的業(yè)績，ABC公司將

會(huì)對(duì)與業(yè)務(wù)需求相一致的員工成長予以回報(bào)。

? ABC公司的薪酬方案將會(huì)在組織的成功中“創(chuàng)造出”股東。

第三篇：民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理探討

民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理探討

摘 要： 隨著全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，民營企業(yè)面臨的競爭日益激烈，其長期健康持續(xù)發(fā)展受到嚴(yán)重威脅，而影響民營企業(yè)發(fā)展最重要的因素是人才的培養(yǎng)。論文通過對(duì)民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從建構(gòu)民營企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，提出民營企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，希望為民營企業(yè)的發(fā)展提供一定的理論指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞： 民營企業(yè)； 核心能力； 人力資源戰(zhàn)略管理

一、引 言

民營企業(yè)作為我國市場經(jīng)濟(jì)的重要補(bǔ)充，對(duì)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的影響日益增強(qiáng)。我國經(jīng)濟(jì)增長和充分就業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均離不開我國民營企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。但是目前我國民營企業(yè)的發(fā)展卻仍然存在著管理水平不高、體制不健全、技術(shù)創(chuàng)新水平偏低等諸多阻礙企業(yè)長期發(fā)展的問題，這些問題歸根結(jié)底是由民營企業(yè)人才的嚴(yán)重匱乏，人力資源管理水平低下造成的。

企業(yè)的核心能力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的能量之源，而核心能力的構(gòu)建、維持和提高都離不開企業(yè)的知識(shí)和文化載體—員工，筆者依托企業(yè)核心能力理論，為民營企業(yè)建立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從而能為民營企業(yè)在市場上獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)提供一定的理論參考。

二、企業(yè)核心能力內(nèi)涵的界定目前關(guān)于企業(yè)核心能力的內(nèi)涵界定，理論界還沒有統(tǒng)一的定論。國外比較具有代表性的理論觀點(diǎn)主要有以下幾種觀點(diǎn)和 Hamel 是較早提出核心能力含義和內(nèi)涵的學(xué)者，他們認(rèn)為企業(yè)的核心能力是不同技能與技術(shù)的整合，但是并沒有對(duì)各種能力進(jìn)行分解，比較籠統(tǒng)。

等學(xué)者在前面學(xué)者的基礎(chǔ)上將核心能力的內(nèi)涵界定為各種資產(chǎn)與技能的協(xié)調(diào)配置，并對(duì)資產(chǎn)和技能進(jìn)行了細(xì)分，大致分為卓越資產(chǎn)、認(rèn)知能力、程序與常規(guī)、組織結(jié)構(gòu)、行為與文化等。

等學(xué)者認(rèn)為核心能力的構(gòu)建不僅來自于企業(yè)內(nèi)部各種能力的組合，他通過將核心能力分解為用戶洞察力、產(chǎn)品技術(shù)能力、制造工藝能力、組織能力等將核心能力的影響因素通過產(chǎn)品這個(gè)平臺(tái)與企業(yè)外部的利益相關(guān)者聯(lián)系起來。

雖然各位學(xué)者的研究角度不同，但不難看出，各位學(xué)者都認(rèn)為核心能力的構(gòu)建不是來源于企業(yè)某一部分技術(shù)和能力，而是來自多方面能力的動(dòng)態(tài)組合和協(xié)調(diào)。國內(nèi)王毅、陳勁、許慶瑞等學(xué)者在對(duì)核心能力主要理論歸納和總結(jié)后，提出了核心能力的能力層次系統(tǒng)概念。把核心能力分為經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)、學(xué)科、技術(shù)、產(chǎn)品、產(chǎn)品核心子系統(tǒng)等六個(gè)層次。經(jīng)營環(huán)境層次能力可以簡稱環(huán)境能力，就是對(duì)環(huán)境的認(rèn)知與反應(yīng)能力，積極利用政府、供應(yīng)商、用戶、競爭對(duì)手、替代品生產(chǎn)商、大學(xué)、研究所，與它們進(jìn)行有效合作，營造良好的企業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。企業(yè)層次的能力包括戰(zhàn)略管理能力、管理意識(shí)、核心人才管理能力、企業(yè)研究開發(fā)能力、制造能力、營銷能力、創(chuàng)新資金投入能力等。學(xué)科層次的能力就是在各相關(guān)學(xué)科方面的能力以及整合這些學(xué)科的能力。技術(shù)層次的能力就是在各相關(guān)技術(shù)方面的能力以及整合這些技術(shù)流與相關(guān)技能的能力。產(chǎn)品層次的能力就是關(guān)于各產(chǎn)品子系統(tǒng)和產(chǎn)品整體構(gòu)架的知識(shí)，以及把相關(guān)學(xué)科、技術(shù)、技能融合到產(chǎn)品與產(chǎn)品子系統(tǒng)之中的能力。產(chǎn)品子系統(tǒng)層次的能力就是關(guān)于各產(chǎn)品元件和產(chǎn)品子系統(tǒng)整體構(gòu)架的知識(shí)，以及把相關(guān)學(xué)科、技術(shù)、技能融合到產(chǎn)品元件與產(chǎn)品子系統(tǒng)之中的能力。

核心能力層次系統(tǒng)模型較為全面的反映了企業(yè)核心能力組成部分。企業(yè)核心

能力的六個(gè)層次系統(tǒng)，每一個(gè)層次系統(tǒng)的具體實(shí)施都需要知識(shí)的載體—人才發(fā)揮巨大作用。沒有人才，沒有對(duì)人才制訂出具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，整個(gè)核心能力的構(gòu)建就無從談起。所以，依托核心能力理論構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是民營企業(yè)在市場競爭中取得一席之地，獲取競爭優(yōu)勢(shì)的重要途徑。

三、民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀民營企業(yè)多是一人創(chuàng)辦起來的，到最后往往演變成整個(gè)家族的企業(yè)，從高層到低層各個(gè)層次上的管理者和非管理者都有一定程度上的血緣和地緣關(guān)系。這種人力資源模式在某種程度上可以在企業(yè)成立初期承擔(dān)共患難的角色，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，但是隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，這種人力資源組成和管理模式的弊端就不斷凸現(xiàn)隼礎(chǔ)Ｄ殼捌淙肆ψ試垂芾砟Ｊ降奈侍庵饕性諞韻錄父齜矯嫫笠導(dǎo)胰狽θ肆ψ試垂芾硪饈?。这詮恼嗰营俭覍?dǎo)倚「患窗駁男睦硐窒?。震}歉燦謚泄澄幕械納畈憒蔚募壑倒郟貝匆嫡咦ㄗ⒂諮矍暗睦笫保銜厥油蹲嗜肆ψ試垂芾砭褪竊黽悠笠檔某殺荊笠狄簿兔揮諧ぴ斗⒄溝拿蝸牒投

人力資源制度不科學(xué)、缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制。民營企業(yè)的人力資源組成呈現(xiàn)出這樣一種特點(diǎn)，越往高層，管理者之間的血緣關(guān)系越近，越往低層，這種血緣關(guān)系越淡。從而造成企業(yè)的規(guī)范制度對(duì)企業(yè)高層沒有約束作用，而對(duì)基層員工才存在明顯的約束作用。

人力資源管理只流于表面。許多民營企業(yè)家也明白企業(yè)的長期發(fā)展需要補(bǔ)充新鮮血液，需要具備管理專業(yè)知識(shí)的高級(jí)人才。在人才招聘的過程中，也開始重視學(xué)歷和能力等因素。但是一旦這些人才被招聘到企業(yè)當(dāng)中，卻得不到應(yīng)該得到的重視，反而處處受到企業(yè)家族管理人員的壓制，從而造成企業(yè)人才的不斷流失。據(jù)資料顯示，民營企業(yè)中高層次管理和科研技術(shù)人才的工齡平均為 2 ～3 年，最短的只有 2 個(gè)月。

人力資源管理水平的提升并不是一朝一夕的事情，民營企業(yè)如果真的想把企業(yè)做大做強(qiáng)，就必須及早儲(chǔ)備和培養(yǎng)人才，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

四、構(gòu)建民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃層次系統(tǒng)圖 1 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施離不開高校這個(gè)人才平臺(tái)，基于企業(yè)的核心能力理論，筆者把人力資源組成劃分為公關(guān)人才、營銷人才、工商管理人才、技術(shù)人才、財(cái)務(wù)管理人才（見圖 1）。各類型人才在企業(yè)中發(fā)揮作用的部分和權(quán)重均有所不同。公關(guān)人才對(duì)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境有著敏銳的洞察力和觀察力。能夠清晰地描述出企業(yè)在整個(gè)社會(huì)環(huán)境中所處有利和不利環(huán)境。這是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境能力層次的要求。能夠在政府政策、顧客、競爭者、供應(yīng)商策略變化中分辨出對(duì)企業(yè)整體運(yùn)行有利的因素，并能對(duì)不利因素進(jìn)行合理規(guī)避。公關(guān)人才對(duì)人才整體分析和解決問題的能力提出較高的要求。

營銷人才能在一系列營銷計(jì)劃中不斷洞悉市場需求的變化，塑造產(chǎn)品的品牌，并為企業(yè)產(chǎn)品和營銷方式的創(chuàng)新不懈努力。這既是核心能力層次系統(tǒng)中企業(yè)層次的要求，也是把知識(shí)不斷內(nèi)化為產(chǎn)品價(jià)值的要求。

工商管理人才是所有人才中最重要的人才，也是現(xiàn)代企業(yè)中所需的高級(jí)人才。他具備最廣泛的知識(shí)基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、產(chǎn)品品牌的塑造、文化的提升以及技術(shù)和管理方式的創(chuàng)新都能貢獻(xiàn)一份自己的力量，他具有不斷學(xué)習(xí)和汲取新知識(shí)的欲望，并且能夠不斷的把自己所學(xué)到的知識(shí)內(nèi)化為企業(yè)價(jià)值。工商管理人才是企業(yè)核心能力系統(tǒng)所需知識(shí)載體的集中體現(xiàn)。

技術(shù)人才和財(cái)務(wù)管理人才是分管產(chǎn)品技術(shù)和企業(yè)財(cái)務(wù)狀況兩大區(qū)域的人才，他們是核心能力層次系統(tǒng)中技術(shù)層次能力的體現(xiàn)。

上述幾類人才其素質(zhì)優(yōu)勢(shì)都各有側(cè)重，但是企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)需要不斷的完善和補(bǔ)充新的知識(shí)和技術(shù)，也就是企業(yè)內(nèi)部和從外界吸收的各種知識(shí)需要不斷流動(dòng)，這也就需要企業(yè)各類人才進(jìn)行不斷的溝通和交流。從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識(shí)的不斷更新整合和創(chuàng)新能力的提高。

在民營企業(yè)的人力資源儲(chǔ)備系統(tǒng)不斷完備的同時(shí)，企業(yè)還需要制定相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略管理規(guī)劃，具體步驟如下民營企業(yè)依據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，并對(duì)現(xiàn)有企業(yè)人力資源管理狀況進(jìn)行分析和整理，依托建立企業(yè)核心能力的理論根據(jù)，總結(jié)企業(yè)長期發(fā)展過程中所欠缺的企業(yè)人才。

與民營企業(yè)所在地或者所在地附近的高校建立長期合作關(guān)系，并對(duì)人才資源的需求狀況和培養(yǎng)狀況進(jìn)行雙向交流。與此同時(shí)，與高校專業(yè)學(xué)生進(jìn)行面對(duì)面交流，建立民營企業(yè)的品牌，并為學(xué)生的學(xué)習(xí)指明方向。

民營企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)員工整體素質(zhì)的提高，包括企業(yè)家自身的科學(xué)文化素質(zhì)。從基層到高層對(duì)管理者進(jìn)行分類，對(duì)于無法勝任的管理者降級(jí)，對(duì)于具有潛力的管理者給予去高校進(jìn)一步培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，使之真正成長為企業(yè)的高級(jí)人才。對(duì)各個(gè)層次的管理者進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，而各個(gè)層次的管理者進(jìn)一步對(duì)本部門的員工做職業(yè)生涯規(guī)劃。

改革現(xiàn)有的人力資源管理制度，努力打破現(xiàn)有血緣關(guān)系所形成的公私不分格局。建立有效地監(jiān)督管理機(jī)制，完善績效考核制度。一是為每位員工建立日?？冃Э己擞涗洐n案。根據(jù)不同的工作性質(zhì)確定不同的工作定額，每月或每季度定期考核，根據(jù)其工作任務(wù)的完成情況、出勤情況、工作態(tài)度、工作業(yè)績等綜合評(píng)定后給出相應(yīng)的評(píng)定等級(jí)，作為其定崗、晉升、獎(jiǎng)懲的依據(jù)。二是建立特殊事項(xiàng)記錄檔案。記錄那些在企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)的關(guān)鍵時(shí)刻，能夠做出準(zhǔn)確判斷，積極進(jìn)言獻(xiàn)

策幫助企業(yè)度過難關(guān)的優(yōu)秀人才，將以上考核記錄及時(shí)反饋給員工本人和提供給機(jī)關(guān)管理人員，既可以督促員工更加努力地為企業(yè)的生存發(fā)展做貢獻(xiàn)，也為企業(yè)及時(shí)地發(fā)現(xiàn)人才提供了便利。

參考文獻(xiàn)［1］陳 勁，王 毅。國外核心能力研究評(píng)述［J］?？蒲泄芾?，2008，20，（5）:13 －18.［2］王 毅，陳 勁。企業(yè)核心能力： 理論溯源與邏輯結(jié)構(gòu)剖析［J］。管理科學(xué)學(xué)報(bào)，2000，3，（3）:25 －30.［3］劉鳳姣。我國民營企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀分析［J］。益陽職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2006，（3）:78 －82.［4］鄭 奎。淺析民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策［J］。

更多在職研究生信息http:///

第四篇：論人力資源戰(zhàn)略管理

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定 人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格二級(jí)）

論文題目：人力資源戰(zhàn)略管理

姓名：尹鵬

身份證號(hào)：***3160319

論人力資源戰(zhàn)略管理

------尹鵬

引：

人力資源戰(zhàn)略管理雛形產(chǎn)生于上世紀(jì)80年代，1981年《人力資源管理：一個(gè)戰(zhàn)略》一文中詳細(xì)分析了人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的密切關(guān)系，三年后《管理人力資本》一書的出版標(biāo)志人力資源管理向企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略靠近，此書中大部分篇幅是闡述人力資源作為企業(yè)發(fā)展的核心資源之一，是如何在企業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揮作用，體現(xiàn)價(jià)值，從而牽動(dòng)其他系列動(dòng)作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)貢獻(xiàn)能量的。

一、人力資源戰(zhàn)略管理的特性

1、前瞻性：

人力資源戰(zhàn)略管理是企業(yè)或組織在建設(shè)初期最重要的工作之一，是頂屋設(shè)計(jì)的重要組成部分，其前瞻性雖然在實(shí)際操作中不能顯現(xiàn)，但是客觀目標(biāo)要求人力資源配臵必須先行。一個(gè)好的企業(yè)或有前景的組織如果不能在人力資源上相對(duì)具備前瞻性，那么其他工作是絕對(duì)滯后的。從而影響企業(yè)或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)導(dǎo)致失敗。

2、目標(biāo)導(dǎo)向性：

人力資源戰(zhàn)略管理是基于企業(yè)或組織目標(biāo)制定的，包括但不限于架構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)臵，人員素質(zhì)的戰(zhàn)略要求，組織提升的戰(zhàn)略安排。薪酬與福利體系的超前規(guī)劃及績效管理工具的戰(zhàn)略造用，都是由企業(yè)或組織的目標(biāo)決定的，“適合性”是目標(biāo)導(dǎo)向的原則，不可假大空，更不可淺易簡。

3、系統(tǒng)性：

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，沒有獨(dú)立運(yùn)行的戰(zhàn)略構(gòu)想，同樣不存在獨(dú)立運(yùn)行的人力資源，作為企業(yè)或組織最重要的資源之一，人力資源各模塊的工作更顯其系統(tǒng)性和不可分拆性，也正是人力資源工作系統(tǒng)的有序地開展，才能使公司各方面的建設(shè)系統(tǒng)地有序地開展，企業(yè)的發(fā)展可能不是人本位的，但企業(yè)是必須是人力資源本位的。

4、關(guān)鍵引導(dǎo)性

人力資源配臵與規(guī)劃是在相對(duì)成本控制，相對(duì)管理幅度，相關(guān)利益最大化的前提下進(jìn)行戰(zhàn)略部署的，是所有工作的基礎(chǔ)性工作，正是因?yàn)樗泄ぷ鞫际恰叭恕?/p>

來完成的，人員的關(guān)鍵素質(zhì)將在工作成果中體現(xiàn)的淋漓盡致，正如馬云所說：“給我一個(gè)100分的項(xiàng)目，不如給我一個(gè)60分的團(tuán)隊(duì)”，可見人力資源戰(zhàn)略管理之一的團(tuán)隊(duì)建設(shè)是企業(yè)或組織成敗的關(guān)鍵，也是導(dǎo)致最終結(jié)果的關(guān)鍵原因。

二、人力資源戰(zhàn)略管理模塊

1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理

作為模塊之一的人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展過程中人力資源各項(xiàng)工作的開端，一個(gè)好的規(guī)劃，不僅能產(chǎn)生出科學(xué)、實(shí)際的企業(yè)組織架構(gòu)，還能使企業(yè)協(xié)調(diào)運(yùn)行起來。而運(yùn)行平穩(wěn)的關(guān)鍵正是組織架構(gòu)設(shè)臵合理的體現(xiàn)。

2、人力資源戰(zhàn)略招聘管理

合理的架構(gòu)在為招聘工作指明方向的同時(shí)能使負(fù)責(zé)招聘的工作人員對(duì)招聘任務(wù)有最清晰合理性的認(rèn)識(shí)，在招聘工作中可以根據(jù)架構(gòu)設(shè)臵來測定各崗位人員相關(guān)素質(zhì)所必須具備的要求，進(jìn)一步完善所需要的人應(yīng)具備什么樣的技能和應(yīng)為什么樣的風(fēng)格，在錄用時(shí)才能為公司所需，備公司所用。

3、人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)管理

沒有哪個(gè)企業(yè)所招的人員百分之百符合公司發(fā)展需求，但任何企業(yè)的“人力資源培訓(xùn)”都須以此為目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，就算短時(shí)間內(nèi)此培訓(xùn)所針對(duì)的員工不能符合公司需求、為公司或企業(yè)發(fā)展提供動(dòng)力，也不至于為公司或企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生過多的負(fù)能量。這就要求“人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)”必須是經(jīng)查長時(shí)間對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的篩選，所定的最佳培訓(xùn)資源。利用優(yōu)秀的資源針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)，并對(duì)其效果動(dòng)態(tài)跟蹤，才是戰(zhàn)略人力資源培訓(xùn)的重要價(jià)值。

4、人力資源戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)與福利定制管理

企業(yè)或組織在不同程度上依賴薪酬待遇吸引和保有人力關(guān)鍵崗位資源。在此模塊中考慮戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)，薪酬與福利設(shè)計(jì)必須相輔相成，互為補(bǔ)充才能實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略性功能。沒有完全符合公司或企業(yè)的薪酬制度，也沒有完全符合公司或企業(yè)的福利制度，此二者只不過是在某一階段對(duì)公司或企業(yè)比較適合而已。想要從戰(zhàn)略方面考慮并實(shí)施薪酬與福利的近完美體系，必須充分考慮公司或企業(yè)總體戰(zhàn)略。以超前的意識(shí)創(chuàng)造吸引力、競爭力、同化力、感染力來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)作用。如果說我們流動(dòng)的人力資源是生長在某一種介質(zhì)上，那么薪酬和福利的戰(zhàn)略性規(guī)劃是對(duì)此介質(zhì)的最好塑造材料。

5、人力資源戰(zhàn)略性員工關(guān)系管理

此模塊迫近于上層建設(shè)，是企業(yè)或組織發(fā)展方向的基礎(chǔ)建設(shè)部分，因地因區(qū)而大有不同。從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略角度分析，只要公司條件允許，建立穩(wěn)定的員工關(guān)系，提升員工滿意度，不僅是企業(yè)中員工的需求，也是企業(yè)或組織塑造自身形象和彰顯企業(yè)價(jià)值的客觀手法，也只有這種手法最直接產(chǎn)生企業(yè)影響力。

6、人力資源戰(zhàn)略績效考核管理

績效考核發(fā)展至今已不完全是理論上或形而上學(xué)的東西，平時(shí)被籠統(tǒng)的在企業(yè)中以考核工具的形式所代替，各個(gè)指標(biāo)的提取也不再約定俗成，而是充分利用考核工具對(duì)階段工作目標(biāo)和戰(zhàn)略，在企業(yè)發(fā)展中的不同重要性來確定考核內(nèi)容。

沒有完不成的任務(wù)，只有不切合實(shí)際的考核，在所有激勵(lì)中更不是只有負(fù)激勵(lì)才能達(dá)到預(yù)期目的，正激勵(lì)在考核中有不可忽視的正面作用是新一代管理人員善用的考核手段。這種方式有利于企業(yè)在發(fā)展中最大限度地給員工發(fā)揮空間，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績效考核的雙贏。

還是那幾個(gè)模塊，更沒有新的工作內(nèi)容，只不過給前面或后面加上戰(zhàn)略性三個(gè)字，就產(chǎn)生了對(duì)相關(guān)工作的新要求，而此要求在以上闡述中無外乎幾個(gè)關(guān)鍵性：①前瞻性②目標(biāo)導(dǎo)向性③系統(tǒng)性④關(guān)鍵引導(dǎo)性。

三、“人力資源戰(zhàn)略性管理”與一般人力或系統(tǒng)人力資源管理的異同。

在各模塊戰(zhàn)略性工作論述中已提到多了“戰(zhàn)略”兩個(gè)字需要注意的關(guān)鍵性要求，而傳統(tǒng)人力資源與戰(zhàn)略人力資源的區(qū)別除此之外，還有其因不同文化產(chǎn)生的不同效果，或不同效果導(dǎo)致的不同文化，戰(zhàn)略性人力資源是改變文化或塑造、沉淀文化的前提，傳統(tǒng)的人力資源是管理在文化方面更多的是尊循而非創(chuàng)新和變革。

當(dāng)今的企業(yè)或組織正是需要這種創(chuàng)新和變革來不斷適應(yīng)日益變化的市場和生存環(huán)境，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)。這種變革和創(chuàng)新是戰(zhàn)略人力資源以“人”為本的具體表現(xiàn)。

四、戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略的精神

不是所有的戰(zhàn)略都必須花費(fèi)昂貴的費(fèi)用來維持，更不是非得燒錢來打基礎(chǔ)，相反，其戰(zhàn)略的正確性將導(dǎo)致成本的節(jié)約和資源的相對(duì)節(jié)約。人力資源的戰(zhàn)略定位更多的應(yīng)考慮自身制定的正確性、實(shí)事求是性，不索取或索取少而產(chǎn)生的良好的效果才是其存在的意義所在。

五、人力資源戰(zhàn)略的及時(shí)調(diào)整與可持續(xù)性

所有組織各和工具都是服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)的，即使企業(yè)的目標(biāo)不變，作為工具或主導(dǎo)者自己都應(yīng)采取及時(shí)調(diào)整相關(guān)工作內(nèi)容和調(diào)整管理工具為原則，使之不間斷不脫節(jié)地發(fā)揮作用。

人力資源戰(zhàn)略管理的可持續(xù)性取決于頂層設(shè)計(jì)者對(duì)相關(guān)工具利用的信任度和熟識(shí)度，其中還摻雜著主要企業(yè)管理人員對(duì)人力資源各模塊工作的認(rèn)可，而且關(guān)鍵的是實(shí)現(xiàn)以上各條的正面影響，就必須有專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，周密的管理制度和企業(yè)各部門的通力配合才能得以可持續(xù)性。

不可忽視的是此可持續(xù)性的持續(xù)性是企業(yè)或組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和成敗的重中之重。

第五篇：人力資源管控建議報(bào)告

天潤商業(yè)－人事－報(bào)字－[2013]號(hào)

關(guān)于天潤商業(yè)人力資源

管控建議的報(bào)告

廣東天潤商業(yè)經(jīng)營有限公司：

為使我們公司人力資源管理工作進(jìn)一步系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化，為了更科學(xué)、合理、有效的對(duì)下屬公司及分店的人力資源進(jìn)行管控，現(xiàn)提出建議報(bào)告如下：

隨著我們商業(yè)公司組織規(guī)模日益擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)也愈來愈復(fù)雜，目前已初步形成集團(tuán)化管理模式。想要讓商業(yè)公司持續(xù)不斷發(fā)展，就必須建立一套有效的適合于我們公司的人力資源管控模式。

一、集團(tuán)化企業(yè)的管控模式

集團(tuán)化公司按照經(jīng)營運(yùn)作方式，管控模式一般劃分為三種：操作管控型、戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型。

二、集團(tuán)化企業(yè)人力資源的管控模式

相應(yīng)地集團(tuán)化公司的人力資源管控模式可以劃分為：集中管控型、政策監(jiān)控型、顧問服務(wù)型三種。

1、集中管控型

集中管控型式管理，整個(gè)公司各級(jí)企業(yè)的人力資源管理需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一地執(zhí)行，本部擁有絕對(duì)管理權(quán)限，各級(jí)下屬企關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報(bào)告

業(yè)的人力資源管理嚴(yán)格受本部約束，是本部人力資源管理制度、政策的忠實(shí)執(zhí)行者。

2、政策監(jiān)控型

本部人力資源管理很少有嚴(yán)格意義的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，本部掌握必要的控制權(quán)，根據(jù)下屬企業(yè)的管理實(shí)際營運(yùn)需要及不同的發(fā)展階段，給下屬公司一定的權(quán)限，這是最常見的集團(tuán)化人力資源管控模式。

3、顧問服務(wù)型

本部只負(fù)責(zé)整個(gè)公司人力資源政策、制度的制定與實(shí)施監(jiān)督；下屬企業(yè)自身人力資源政策、制度的審核；掌握本部的人力資源信息等；而將更多的管理權(quán)限賦予下屬企業(yè)，各下屬企業(yè)人力資源部門可以在本部統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點(diǎn)制定并實(shí)施自己的政策與制度，因而顯得更為獨(dú)立。

三、人力資源管理的三個(gè)層面

人力資源管理工作依據(jù)重要性與發(fā)生頻率的不同劃分為三個(gè)層面，分別為：戰(zhàn)略性職能層面、管理性職能層面和事務(wù)性職能層面。

1、戰(zhàn)略性職能層面

是指依據(jù)公司戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源規(guī)劃，并為核心的人力 資源制度設(shè)計(jì)導(dǎo)向原則等；

2、管理性職能層面 關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報(bào)告

是指人力資源核心制度的設(shè)計(jì)，比如薪酬管理制度、績 效考核制度、福利管理制度、勞動(dòng)關(guān)系管理制度等等；

3、事務(wù)性職能層面

是指日常的人力資源相關(guān)的管理工作，比如人事檔案 的管理、日常考核的開展等。

四、商業(yè)公司人力資源部的定位建議

商業(yè)公司人力資源部主要基于商業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展，以管理制度、流程為依托，通過協(xié)同督導(dǎo)下屬公司、分店有效進(jìn)行人力資源管理工作。商業(yè)公司人力資源管理要立足于面向競爭、面向如何提高管理效益、為商業(yè)公司的發(fā)展提供更具有價(jià)值和創(chuàng)造性的專業(yè)支持。

1、管控模式定位

從我們商業(yè)公司目前的實(shí)際情況出發(fā)，并遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、有效管控、分工合作、統(tǒng)一指揮、精簡高效的原則，立足商業(yè)公司發(fā)展的需要，結(jié)合我們商業(yè)公司目前的經(jīng)營運(yùn)作，本人建議統(tǒng)一采用政策監(jiān)控型的人力資源管控模式進(jìn)行管控。

2、職能定位

商業(yè)公司人力資源工作主要定位于完成人力資源的戰(zhàn)略性職能和部分管理性職能，商業(yè)公司下屬公司人力資源管理主要定位于完成人力資源的事務(wù)性職能和部分管理性職能。商業(yè)公司人力資源部將主要以：人力資源規(guī)劃、人力資源政策擬定、人力資源管理監(jiān)督、人力資源公共平臺(tái)搭建四關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報(bào)告

大主要職能定位。

五、商業(yè)公司人力資源部主要職能

1、商業(yè)公司人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，并指導(dǎo)下屬企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃；

2、商業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)與宣傳，并指導(dǎo)下屬企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化貫宣；

3、商業(yè)公司本部人力資源招聘及下屬企業(yè)總監(jiān)級(jí)以上職位的招聘，并指導(dǎo)下屬企業(yè)進(jìn)行總監(jiān)級(jí)以下員工的招聘；

4、商業(yè)公司本部人力資源開發(fā)、培訓(xùn)，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行；

5、商業(yè)公司本部薪酬與福利管理，并監(jiān)控下屬企業(yè)按薪酬預(yù)算及相關(guān)政策執(zhí)行；

6、商業(yè)公司本部績效與考核管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行；

7、商業(yè)公司本部人事異動(dòng)管理及下屬企業(yè)總監(jiān)級(jí)以上職位的異動(dòng)管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行；

8、商業(yè)公司本部人事檔案管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行；

9、建立商業(yè)公司有效的激勵(lì)機(jī)制，并指導(dǎo)下屬企業(yè)建立完善激勵(lì)機(jī)制；

10、商業(yè)公司本部員工關(guān)系管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行； 關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報(bào)告

11、定期對(duì)下屬各企業(yè)人力資源管理工作進(jìn)行檢查與監(jiān)督；

12、商業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子指派的各類工作執(zhí)行。

六、商業(yè)公司人力資源部的發(fā)展方向

1、創(chuàng)造一個(gè)適合吸引人才、培養(yǎng)人才的良好環(huán)境；

2、設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬分配機(jī)制及激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、提高工作質(zhì)量與效率；

3、建立人才儲(chǔ)備、開發(fā)、培養(yǎng)的機(jī)制，滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的需求；

4、擴(kuò)展企業(yè)的人力資本、提升競爭力；

5、成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴、決策者的參謀、管理者的顧問；

6、最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

特此報(bào)告。

廣東天潤商業(yè)經(jīng)營有限公司

人力資源部 2013年12月26日

報(bào)告人：段鐵軍