第一篇：全球十大ERP實施成功案例

全球十大ERP實施成功案例

1、美鋁公司（Alcoa）公司簡介

美鋁公司創(chuàng)辦于19世紀80年代中期，目前是世界最大的氧化鋁、電解鋁和鋁加工產(chǎn)品的生產(chǎn)商，活躍于包括基礎(chǔ)研究和開發(fā)、技術(shù)及回收利用等鋁工業(yè)的所有主要領(lǐng)域。美鋁產(chǎn)品應(yīng)用于航空航天、汽車、包裝、建筑、商業(yè)運輸和工業(yè)市場。美鋁日用消費產(chǎn)品包括美鋁輪轂（Alcoa wheels）、雷諾膜（Reynolds Wrap）和 貝克家用膜（Baco Household Wrap）。其他業(yè)務(wù)還包括乙烯基側(cè)板、包裝系統(tǒng)、精密鑄件、瓶蓋以及轎車和卡車的配電系統(tǒng)。美鋁在全球43個國家雇員總數(shù)達13.1萬人。美鋁成為道瓊斯工業(yè)指數(shù)成員已有45年之久并于2001年成為道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)成員。美鋁是中國鋁行業(yè)的最大投資商和鋁產(chǎn)品貿(mào)易伙伴，目前在華擁有5個獨資、合資企業(yè)，員工2，200人。2004年，美鋁公司的營業(yè)額達到235億美元。

ERP實施概況

自2001年起，美鋁公司開始實施Oracle提供的ERP系統(tǒng)，目前已經(jīng)實施成功的模塊包括財務(wù)管理、人力資源管理、訂單到現(xiàn)金（Order to cash，OTC）業(yè)務(wù)流程管理以及需求到付款（Requisition to pay，RTP）業(yè)務(wù)流程管理。由于美鋁在世界各國的分支機構(gòu)繁多，其ERP的實施也十分復(fù)雜，因此按照不同地域分階段進行。他們最初在歐洲的50家分公司實施了財務(wù)和需求犢盍鞒棠？椋廡┠？檳殼鞍ㄅ分?、北灭伃改大拉盖、亚痔\湍廈樂蕕鵲氐姆種Щ溝玫焦惴河τ謾R模塊已經(jīng)在澳大利亞分公司實施完畢，而歐洲及拉丁美洲等地有望在年底結(jié)束。OTC模塊則在美鋁公司的所有全球分支機構(gòu)中至少完成了60%。

目前，美鋁公司使用ERP的員工人數(shù)已超過10,000。

2、德國巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司簡介

德國巴斯夫是世界領(lǐng)先的化工公司，向客戶提供一系列的高性能產(chǎn)品，包括化學(xué)品、塑料品、特性產(chǎn)品、農(nóng)用產(chǎn)品、精細化學(xué)品以及原油和天然氣。其別具特色的聯(lián)合體戰(zhàn)略（即德語中的“Verbund”）是公司的優(yōu)勢所在。它使巴斯夫?qū)崿F(xiàn)了低成本優(yōu)勢，從而保證了極大競爭優(yōu)勢。巴斯夫遵循可持續(xù)發(fā)展的原則來開展業(yè)務(wù)。2002年，巴斯夫的銷售額達320億歐元（約340億美元），在全球擁有超過89,000名員工。

ERP實施概況 巴斯夫公司的ERP實施始于上世紀80年代末，并與90年代初完成由SAP提供的全套ERP系統(tǒng)。在過去10多年間，公司還對老系統(tǒng)進行了近10次升級，最近一次升級是SAP的R/3 V4.7版。繼最初在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用采購、銷售、庫存管理、財務(wù)管理、設(shè)備維護成本管理等模塊對企業(yè)內(nèi)部的資源進行優(yōu)化之后，又陸續(xù)引入了供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、業(yè)務(wù)商務(wù)智能等應(yīng)用軟件。巴斯夫在公司許多環(huán)節(jié)中成功地應(yīng)用了SAP的解決方案：應(yīng)用供應(yīng)鏈模塊實現(xiàn)在全球的供需平衡，通過電子采購與供應(yīng)商進行協(xié)同，如自動采購，自動補貨，應(yīng)用商業(yè)智能模塊幫助企業(yè)決策。

目前，巴斯夫使用ERP的員工總數(shù)已超過35，000。

3、第一資本金融公司（Capital One Financial Corp.）

公司簡介

1995年，Capital One公司作為美國Signet公司的一家銀行分公司，開始進入信用卡商務(wù)市場，并將自己的策略稱為“基于信息的策略”。目前，它已經(jīng)成為美國銀行信用卡公司的前10強企業(yè)，員工總數(shù)超過15，000人，2004年的總營業(yè)額為15億美元。

ERP實施概況 自2000年開始，Capital One公司開始實施由前PeopleSoft提供的ERP系統(tǒng)，已經(jīng)使用的模塊包括財務(wù)管理、人力資源管理、供應(yīng)鏈管理和資產(chǎn)管理。實施初期，公司著重于英國分公司的財務(wù)管理模塊實施，并隨后實施了人力資源管理模塊，之后在美國分公司予以推廣。2002年，當(dāng)先期實施的ERP系統(tǒng)趨于穩(wěn)定之后，Capital One公司開始第二輪的人力資源管理模塊及財務(wù)管理的實施，并改進了相應(yīng)業(yè)務(wù)流程。2004年公司還基于BEA系統(tǒng)成功實┝薊RP的門戶系統(tǒng)，所有這些系統(tǒng)的投入總成本有數(shù)千萬美元，而目前其用戶數(shù)量超過18，000。

4、高露潔－棕欖公司（Colgate-Palmolive）公司簡介

高露潔－棕欖是全球頂尖的消費品公司之一，總部在美國紐約，在全球200多個國家和地區(qū)設(shè)有分公司或辦事機構(gòu)，雇員總數(shù)達40000人。公司在口腔護理、個人護理、家居護理和寵物食品等方面為大眾提供高品質(zhì)消費品，其中有很多是廣大消費者耳熟能詳?shù)娜蛑放?，如高露潔、棕欖、潔齒白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。公司自20世紀30年代就在歐洲幾個國家建立了公司，其后不斷向國外擴展業(yè)務(wù)。截至1993年，公司已在全世界70多個國家開展了業(yè)務(wù)。2004年，其總營業(yè)額達到106億美元。

ERP實施概況

高露潔公司采用了SAP提供的ERP系統(tǒng)，實施成功的模塊包括供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、人力資源管理、財務(wù)管理、綜合應(yīng)用程序、訂單處理流程管理，物料清單管理、生產(chǎn)制造管理、員工自助服務(wù)及其他。該公司的ERP實施始于1996年，至今已完成2次全面升級，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高級排程計劃與優(yōu)化、CRM、SAP門戶和mySAP商業(yè)倉庫（Business Warehouse）。他們分別在歐洲，北美、南美、南亞太平洋等地的分支機構(gòu)以及其Hill Science Diet品牌實施了R/3系列的5個實例。此外，還實施了全球人力資源管理，而SAP的商業(yè)倉庫中目前存儲有超過6TB（注：1TB相當(dāng)于1024GB）的客戶數(shù)據(jù)。目前，其ERP使用人數(shù)超過15，000。

5、戴姆勒-克萊斯勒（DaimlerChrysler）公司簡介

1998年7月由德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美國紐約和德國法蘭克福上市。合并之前，戴姆勒-奔馳公司在世界高級轎車和6噸以上卡車市場占領(lǐng)導(dǎo)地位。克萊斯勒公司在美國三大汽車公司排名第三，在面包車市場占領(lǐng)先地位。合并后的公司為世界第三大汽車生產(chǎn)商，在全球擁有雇員384，723人。2004年其總營業(yè)額達到1421億歐元。

ERP實施概況

采用了SAP的ERP產(chǎn)品，已實施的模塊包括財務(wù)，制造和物流管理。在1998年前后，德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并之前，他們已分別實施了R/3的財務(wù)管理模塊，在合并之后，該模塊仍被獨立使用。2002年，奔馳事業(yè)部開始單獨實施SAP的制造和物流模塊，而克萊斯勒事業(yè)部實施了100個SAP模塊的實例，總數(shù)超過320個安裝點，其中包括亞洲共11個國家共一個SAP實例。隨后，他們還在歐洲15個國家進行推廣，其中大部分實例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用戶數(shù)量超過50，000。

6、德爾蒙食品公司（Del Monte Foods）公司簡介

總部位于美國舊金山德爾蒙食品公司，是一家著名的經(jīng)銷水果及蔬菜罐頭的企業(yè)。目前在全球擁有8500名全職員工，并在美國、南美洲、加拿大、墨西哥以及菲律賓等地擁有超過9800名季節(jié)性兼職員工。2004年，其總營業(yè)額達到30億美元。ERP實施概況

該公司采用了SSA提供的ERP產(chǎn)品。2003年自德爾蒙食品公司合并了幾家小公司之后，開始實施基于IBM AS/400服務(wù)器和DB2數(shù)據(jù)庫的第一個實例，并迅速替換了之前在不同操作平臺上運行的老系統(tǒng)。他們最近一次實施成功的項目是于2004年展示的EXE倉庫管理模塊。目前，其用戶數(shù)量超過1200。

7、美國道康寧公司（Dow Corning）公司簡介

美國道康寧公司（DOW CORNING?）是美國道化學(xué)公司（陶氏化學(xué)）和美國康寧公司的子公司，公司股份由美國陶氏化學(xué)公司和康寧公司對半持有，是世界上有機硅和固體潤滑技術(shù)最具權(quán)威的特大型跨國公司。道康寧成立于1943年，目前為全世界有著不同需求的25,000家客戶提供增強性能的解決方案。作為硅產(chǎn)品技術(shù)革新的全球領(lǐng)導(dǎo)者，公司提供7,000多種產(chǎn)品和服務(wù)，公司一半以上的銷售額來自美國以外地區(qū)。目前其全球員工總數(shù)有8，800人，2004年的總營業(yè)額達到33.7億美元。

ERP實施概況

采用SAP提供的ERP產(chǎn)品，已使用的模塊包括供應(yīng)鏈管理、客戶管理管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、人力資源管理、財務(wù)管理、綜合應(yīng)用程序、訂單處理流程管理，物料清單管理、生產(chǎn)制造管理、員工自助服務(wù)及其他。整個項目實施從1996年開始至1998年結(jié)束。最近一次升級是今年6月份，升級至SAP ERP核心組件5.0，實施總投入約1億美元。在公司總部，道康寧運行覆蓋全球范圍的單個SAP實例，其數(shù)據(jù)庫SAP商業(yè)倉庫中的客戶數(shù)據(jù)也迅速增長至數(shù)TB。目前，幾乎每個道康寧的員工都在使用該套系統(tǒng)，在高峰時段，同時使用的員工數(shù)量高達1，500。

8、聯(lián)邦快遞空運公司（FedEx）公司簡介

聯(lián)邦快遞空運公司（FedEx Express）全球最大的快遞公司，憑借其無與倫比的航線權(quán)及基礎(chǔ)設(shè)施使其成為全球最蟮目斕莨荊?20個國家及地區(qū)提供快速、可靠、及時的快遞運輸服務(wù)。聯(lián)邦快遞每個工作日運送的包裹超過320萬個，其在全球擁有超過138,000名員工、50,000個投遞點、671架飛機和41,000輛車輛。公司通過FedEx Ship Manager at fedex.com、FededEx Ship Manager Software 與全球100多萬客戶保持密切的電子通訊聯(lián)系。2004年，其總營業(yè)額達到290億美元。

ERP實施概況 采用Oracle提供的ERP產(chǎn)品。已使用的模塊包括PeopleSoft的資產(chǎn)管理、會計總帳管理、財務(wù)管理、人力資源管理，電子采購、開支報告、庫存管理、項目成本核算及其他。1997年，公司開始實施PeopleSoft的會計總帳和資產(chǎn)管理模塊。在之后幾年內(nèi)的兩次重大升級之后，2004年，整個系統(tǒng)已包括12個PeopleSoft的模塊。FedEx’s的國內(nèi)及國際運營共用同一實例，而合作服務(wù)、運輸?shù)仁褂昧硪粋€實例。目前其用戶超過20，000人。

9、家得寶公司（Home Depot）

公司簡介

該公司創(chuàng)立于1978年，在紐約證交所上市，也是道瓊斯工業(yè)指數(shù)和標(biāo)準普爾500指數(shù)的成分股，目前是全球最具規(guī)模的家居裝飾用品零售商，也是美國僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵?。其全球員工總數(shù)超過325，000人，2004年總營業(yè)額高達730億美元。

ERP實施概況

采用SAP提供的ERP產(chǎn)品。已使用的模塊包括財務(wù)管理和零售管理。最初由財務(wù)管理的實施開始，近年來逐步實施零售管理。

10、惠而浦公司（Whirlpool）公司簡介

世界500強之一的美國惠而浦公司成立于1911年,是全球最具規(guī)模的白色家電制造商，并在北美洲、拉丁美洲及印度居領(lǐng)導(dǎo)地位，銷售網(wǎng)橫跨四大洲，十三個國家。目前，公司員工總數(shù)約68，000人，2004年總營業(yè)額為132億美元。

ERP實施概況 采用SAP提供的全套ERP產(chǎn)品。自1999年～2000年間在北美洲分支機構(gòu)開始實施面向產(chǎn)生品的流程管理（除了制造流程），至今有98%的業(yè)務(wù)流程在該平臺上進行。在公司總部安裝了供全球分支機構(gòu)使用的單個實例，其IBM的DB2數(shù)據(jù)庫也積累了數(shù)TB的數(shù)據(jù)。目前，其用戶接近10，000人。

AMT研究院 陳琦 編譯

第二篇：大寶實施ERP案例

大寶實施ERP案例

隨著人民生活水平的日益提高，國內(nèi)化妝品市場呈現(xiàn)快速發(fā)展的勢頭。市場的競爭也日趨白熱化,中國加入ＷＴＯ后，這種局面也愈演愈烈。

一、企業(yè)簡介

北京大寶化妝品有限公司（以下簡稱“大寶”）是國家專業(yè)生產(chǎn)化妝品的大型國有骨干企業(yè)。大寶集團現(xiàn)有職工1210名，集團公司擁有1個新產(chǎn)品開發(fā)研究所、7個生產(chǎn)車間、18條生產(chǎn)流水線，1個美容保健品公司、1個美容學(xué)校、1個廣告公司、1個商業(yè)批發(fā)公司。是一個集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易于一體的現(xiàn)代化企業(yè)。

大寶牌天然植物系列化妝品，有護膚、護發(fā)、美容（彩妝）、香水和特殊療效共5個系列100多個品種?！按髮殹碑a(chǎn)品的性能體現(xiàn)了中國天然植物養(yǎng)顏美容的特點，具有濃厚的民族特色。產(chǎn)品多次獲得國際大獎：1986年“大寶”特效生發(fā)靈榮獲第35屆布魯塞爾尤里卡世界發(fā)明博覽會銀獎；“大寶”牌植物系列化妝品于1987年獲第15屆日內(nèi)瓦國際新技術(shù)、新產(chǎn)品展覽會銅牌獎； 1990年“大寶”牌減肥霜榮獲第37屆布魯塞爾尤里卡世界發(fā)明博覽會金獎?！按髮殹鄙虡?biāo)被中華人民共和國國家工商行政管理局評定為中國馳名商標(biāo)。在開拓市場的同時，北京大寶向總部設(shè)在瑞士的“世界知識產(chǎn)權(quán)”組織注冊了“大寶”商標(biāo)，并得到該組織“馬德里條約”所有締約國的認可，還在南非注冊了“大寶”商標(biāo)。

大寶牌系列化妝品受到廣大消費者的喜愛，多次被中國輕工行業(yè)總會評為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品?！按髮殹迸苹瘖y品在中國化妝品市場上的銷售已覆蓋了幾乎整個中國，223個銷售專柜遍布全國27個省、自治區(qū)和直轄市。根據(jù)國家統(tǒng)計局信息發(fā)布中心公布的數(shù)字，“大寶”牌化妝品從1997年起連續(xù)4年榮列中國市場護膚品銷量第1名。

大寶牌化妝品不僅暢銷中國市場，而且還出口到美國、俄羅斯、日本、歐洲、中東、北非等27個國家和地區(qū)。其中出口到日本的所有產(chǎn)品均已獲得日本厚生省的正式批準;出口到美國的產(chǎn)品已在FDA(美國食品和藥品管理局)正式注冊。北京大寶在瑞士、瑞典、希臘、突尼斯、塞浦路斯都建立了專營“大寶”產(chǎn)品的專賣店。“大寶”產(chǎn)品出口量以每年40%的速度不斷增長。

二．變革動因

目前全國生產(chǎn)化妝品的知名廠商有幾十個，都在使出渾身解數(shù)，努力保持和提高自己的市場份額；國外洋化妝品的廠商則憑借雄厚的資金實力、品牌優(yōu)勢以及先進的技術(shù)和經(jīng)營管理經(jīng)驗，收購中國企業(yè)，實行產(chǎn)品的本地化，拼命擴充自己在中國市場上?quot;地盤“。中國加入ＷＴＯ后，這種局面也愈演愈烈。

如何提升企業(yè)核心競爭能力成為大寶集團要解決的首要課題。而原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的桎梏。從1987年開始實行計算機單機管理，到1989年，大寶集團的信息化工作已基本普及到質(zhì)量、人事、財務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，初步實現(xiàn)了計算機輔助企業(yè)管理。但由于

受當(dāng)時技術(shù)條件和管理水平的局限，造成各管理系統(tǒng)相對獨立、開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺差異(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)大、信息代碼沒有統(tǒng)一標(biāo)準、應(yīng)用水平參差不齊，各子系統(tǒng)形成一個個信息”孤島“，難以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，限制了企業(yè)的發(fā)展。

集團業(yè)務(wù)的高速增長也使迫使大寶加快管理系統(tǒng)改造的步伐。在企業(yè)內(nèi)部，由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)、供、銷脫節(jié)現(xiàn)象，特別是流動資金占用越來越大，這里的原因主要是由于庫存、在制品儲備高、生產(chǎn)周期長、不能及時交貨，尤其是對異地銷售分公司的產(chǎn)品庫存及資金不能有效控制。在企業(yè)外部，由于市場變化快，企業(yè)所需的部分原材料也出現(xiàn)了供應(yīng)不足或不穩(wěn)定的情況。為保持和擴大大寶在國內(nèi)化妝品和保健品市場的領(lǐng)先地位，公司果斷決定通過實施ERP。

三．選型波折

大寶在ERP軟件的選型上，經(jīng)歷了不少的波折。大寶最初對ERP的定位是國外ERP產(chǎn)品，認為國外產(chǎn)品成熟，功能強大，管理流程規(guī)范，大寶選擇了一家國外知名的ERP廠商的產(chǎn)品，并選擇了國內(nèi)患抑腎T廠商作為ERP軟件的實施方。經(jīng)過將近一年時間的項目實施，洋ERP產(chǎn)品的”水土不服“的弊端日益顯露出來。國外企業(yè)的管理模式與中國企業(yè)管理現(xiàn)狀的差距，軟件客戶化的不到位使項目實施工作進退兩難。最后大寶決定放棄使用該軟件。國外ERP產(chǎn)品不適用，但大寶的企業(yè)管理信息化的進程不能停止。我們把目光轉(zhuǎn)向了國內(nèi)ERP廠商。

在第二次的ERP選型時，大寶認真總結(jié)教訓(xùn)，由分管集團信息化建設(shè)的副總經(jīng)理和集團信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組。對國內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品、技術(shù)力量、服務(wù)水平、實施成功案例進行了多方面的調(diào)研。經(jīng)過對國內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商的考察和比較，我們最終選擇了和佳ERP。和佳ERP是國家863／CIMS主題專家組和中國軟件行業(yè)協(xié)會力推的國產(chǎn)優(yōu)秀軟件產(chǎn)品?！焙图袳RP“產(chǎn)品相對成熟，功能完善，涉及企業(yè)全方位管理要求（人、財、物、產(chǎn)、供、銷、預(yù)測、決策、領(lǐng)導(dǎo)查詢等）；產(chǎn)品技術(shù)上采用C/S與B/S結(jié)合方式，既有先進性又保證了系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性；產(chǎn)品支持多種RDBMS和工作流管理模式。更重要的是和佳公司可根據(jù)用戶需要做二次開發(fā)，能適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展需要。

四．總體目標(biāo)

大寶ERP實施按照”突破重點、逐步展開、先易后難、分步實施“原則，把系統(tǒng)建設(shè)劃分為三個階段。

第一階段：以強化企業(yè)的市場競爭力為重點，實現(xiàn)以集團財務(wù)、銷售、物資供應(yīng)為核心的ERP系統(tǒng)的基本框架，并通過遠程網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對大寶在全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)進行有效管理。通過對公司內(nèi)部物流、資金流、信息流統(tǒng)一綜合控制，進一步強化企業(yè)內(nèi)部的管理，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，降低經(jīng)營成本。

第二階段：以降低生產(chǎn)成本為重點，在公司內(nèi)部的主要生產(chǎn)專業(yè)廠全面實施ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)。通過對生產(chǎn)過程嚴密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘生產(chǎn)潛力，提高生產(chǎn)效率，使整個企業(yè)的管理水平躍上一個新臺階。

第三階段：以全面提高企業(yè)管理素質(zhì)為目標(biāo)，實現(xiàn)CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）與ERP系統(tǒng)的集成，形成企業(yè)面向網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的管理信息化應(yīng)用平臺。

五．實施方法

”大寶ERP“項目從2001年5月開始實施。在近一年多的時間內(nèi)，大寶先后實施了系統(tǒng)控制、采購管理、庫存管理、銷售業(yè)務(wù)管理、固定資產(chǎn)管理、財務(wù)核算管理、應(yīng)收帳款管理、應(yīng)付帳款管理和領(lǐng)導(dǎo)決策查詢等子系統(tǒng)。2002年5月，項目第一期工程通過驗收。

1． 成立ERP項目實施機構(gòu)

為確保ERP項目順利實施，大寶公司成立了以企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)、管理咨詢專家和技術(shù)專家為首的三級項目實施組織體系，即ERP領(lǐng)導(dǎo)小組、ERP項目組和ERP各子系統(tǒng)實施組。

ERP領(lǐng)導(dǎo)小組由公司總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理、企業(yè)主要管理專家和技術(shù)專家組成。負責(zé)對ERP系統(tǒng)的各項開發(fā)、實施目標(biāo)、組織項目投資等工作作出決策；根據(jù)實施進度，組織有關(guān)部門做好實施的各種準備工作；對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組方案作決策，并組織落實；對系統(tǒng)開發(fā)過程進行監(jiān)督、控制。

ERP項目組由系統(tǒng)主管領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)部門負責(zé)人、和佳公司項目實施部負責(zé)人組成，負責(zé)研究系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)，制定項目實施總體規(guī)劃和分步實施計劃；制定系統(tǒng)開發(fā)的程序和工作標(biāo)準，并協(xié)調(diào)各開發(fā)組貫徹執(zhí)行；研究制定系統(tǒng)共同數(shù)據(jù)庫的建設(shè)方案和系統(tǒng)集成方案，并貫徹執(zhí)行；協(xié)調(diào)各部門工作進程，解決開發(fā)過程中可能出現(xiàn)的問題。

ERP項目各子系統(tǒng)實施組由和佳公司管理咨詢部、項目實施部結(jié)合大寶公司計算機管理中心及有關(guān)部門的業(yè)務(wù)骨干組成，按開發(fā)工作的分工，分別進行各子系統(tǒng)的實施及二次開發(fā)工作。

2． ERP項目實施思路

實施過程中大寶公司緊緊圍繞”強化企業(yè)的市場競爭力“的ERP項目的第一期目標(biāo)，立足于企業(yè)實際，堅持管理工作的創(chuàng)新，用ERP先進的管理思想和方法規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心，實現(xiàn)物流、資金流和信息流一體化管理的企業(yè)運行新機制。具體做法是：

1)、堅持管理創(chuàng)新，深化企業(yè)改革

ERP項目的實施，不僅僅是一套管理軟件的安裝和使用，而是企業(yè)管理領(lǐng)域的革命。企業(yè)實施ERP的難點不是技術(shù)問題，而是管理的問題。我們的企業(yè)管理中存在著許多弊端，各級管理人員也存在許多與市場經(jīng)濟發(fā)展不合拍的管理思想和方法，給ERP的實施造成很大的障礙。只有堅持管理創(chuàng)新，對與ERP代表的先進管理思想和方法相抵觸的管理思想和體制進行大膽的破除和改革，才能保證項目實施成功。大寶公司在項目實施的過程中，結(jié)合企業(yè)的深化改革，狠抓管理思想和制度的創(chuàng)新。在各級管理人員中進行了ERP管理思想和方法的培訓(xùn)教育。通過培訓(xùn)教育，使大家找出企業(yè)現(xiàn)有的管理工作與ERP管理方法的差距。公司領(lǐng)導(dǎo)班子全力支持項目實施，對不適應(yīng)ERP管理流程的組織機構(gòu)和管理制度進行大刀

闊斧的改革。從組織和制度上保證了項目的實施成功。

2)、全面推行管理業(yè)務(wù)流程重組，提高企業(yè)核心競爭力

從ERP的觀點來看，企業(yè)就是一個資源轉(zhuǎn)換的增值器。企業(yè)的運行過程就是應(yīng)用一定的資源，在生產(chǎn)和經(jīng)營活動中，產(chǎn)出新的資源，并不斷地增值。只有那些能產(chǎn)生增值的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)才是有效的，否則就是無效作業(yè)。在我們的企業(yè)中，由于管理體制和管理手段的制約，存在許多人浮于事的現(xiàn)象，必須通過業(yè)務(wù)流程重組剔除無效作業(yè)，提高企業(yè)的運行效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。為此，大寶公司從四個方面入手進行了業(yè)務(wù)流程重組：一是以滿足市場需求為核心，對企業(yè)各管理部門和業(yè)務(wù)流程進行改組和組合，消除無效作業(yè)，提高企業(yè)運行效率；二是以縮短產(chǎn)品交貨周期和降低成本為目標(biāo)，進行生產(chǎn)制造、采購全過程的業(yè)務(wù)流程重組；三是以提高客戶服務(wù)質(zhì)量為目的，建立完善的銷售信息網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系；四是堅持?quot;核算為基礎(chǔ)，以管理為核心”的指導(dǎo)思想，深化財務(wù)管理，由過去單純注重記帳、算帳、報帳轉(zhuǎn)變?yōu)閺娀皺z查”、“考核”、“監(jiān)控”，建立經(jīng)營效益管理機制和風(fēng)險控制機制。

3)、外部資源與內(nèi)部流程的整合ERP系統(tǒng)的最大優(yōu)勢就是信息的集成。它強調(diào)把整個企業(yè)看成一個系統(tǒng)，按照系統(tǒng)的觀點去分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的物流、資金流和信息流。各子系統(tǒng)緊密聯(lián)系、相互制約、聯(lián)動有序，信息共享。在項目實施過程中，大寶公司在和佳實施人員的幫助下，對相關(guān)的業(yè)務(wù)功能進行了綜合分析，將相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)操作進行了梳理、組合。從主要業(yè)務(wù)流程入手，按規(guī)定條件和時序產(chǎn)生相關(guān)的信息。實現(xiàn)了管理信息的集成。例如，在銷售業(yè)務(wù)流程中，以提貨單為主線，由此產(chǎn)生后續(xù)的倉庫出庫單或移庫單、運輸單、發(fā)票、客戶的應(yīng)收帳款等一系列數(shù)據(jù)。后續(xù)環(huán)節(jié)只需對提貨單進行選擇和組合，不需要重復(fù)錄入數(shù)據(jù)。

4)、不斷滿足管理需求是ERP的生命力所在大寶公司在國內(nèi)外擁有廣泛的客戶群，產(chǎn)品品種多，涉及企業(yè)管理業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)量非常龐大，業(yè)務(wù)流程也比較復(fù)雜。從企業(yè)內(nèi)部看，企業(yè)面臨著從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換，管理方面還存在著計劃經(jīng)濟時期的烙印，不適應(yīng)市場經(jīng)濟的管理行為在企業(yè)普遍存在；從企業(yè)外部看，國內(nèi)的經(jīng)濟環(huán)境還存在許多不規(guī)范的現(xiàn)象，諸如三角債之類的問題嚴重困擾著企業(yè)。這些都增加了企業(yè)管理的難度。ERP系統(tǒng)必須適應(yīng)企業(yè)所面對的錯綜復(fù)雜的經(jīng)營形勢，滿足企業(yè)日益發(fā)展的管理需求，才有自身的生存空間。大寶ERP系統(tǒng)實施過程中，在對業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范、重組的同時，增加了企業(yè)必需的管理功能。如解決企業(yè)間以帳抵帳、以物抵帳的問題；針對企業(yè)數(shù)據(jù)流量大的特點，系統(tǒng)對許多業(yè)務(wù)增加了成批處理的功能；針對集團公司的特點，增加了內(nèi)容核算功能。大寶認為，只有滿足企業(yè)需求的ERP系統(tǒng)才是最好的。否則再先進的系統(tǒng)也會被束之高閣，沒有生命力。

5)、數(shù)據(jù)管理是實施成功的基礎(chǔ)

大寶公司的企業(yè)支撐數(shù)據(jù)大致分為兩類：靜態(tài)數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等；動態(tài)數(shù)據(jù)，如計劃需求，實際完成、庫存量、應(yīng)收帳款等。靜態(tài)數(shù)據(jù)又分為兩種，一種是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等，第二種是控制數(shù)據(jù)，包括各種消耗定額、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、有效期、最大庫存量等。如果在企業(yè)計算機系統(tǒng)

中輸進去的數(shù)據(jù)準確，產(chǎn)生的結(jié)果就很有價值，如果輸進去的數(shù)據(jù)不準確，計算機系統(tǒng)就會數(shù)倍的復(fù)制錯誤，它所造成的損失是不可估量的。尤其是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它是ERP系統(tǒng)運行能否成功的關(guān)鍵問題。

在項目實施過程中，大寶公司把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)按管理職能分為五大部分，即產(chǎn)品、工藝、設(shè)備、人力資源和定額數(shù)據(jù)，分別對應(yīng)企業(yè)的相關(guān)的職能部門，由專門的人員進行整理和錄入，同時將數(shù)據(jù)的質(zhì)量和錄入進度同部門的績效聯(lián)系起來，納入部門的考核指標(biāo)，用企業(yè)制度這個“法”來確保數(shù)據(jù)的準確性。

六．效益分析

大寶ERP一期工程實施一年來，公司經(jīng)營能力和管理水平顯著提高。雖然ERP的效能在短期內(nèi)不能夠全面表現(xiàn)出來，但大多數(shù)子系統(tǒng)的應(yīng)用，如采購、財務(wù)、銷售、庫存等功能模塊在降低管理費用，提高勞動生產(chǎn)效率、提高資金利用效率和利潤率等方面取得了一定的成效。產(chǎn)品產(chǎn)量穩(wěn)中有升。

2001年實現(xiàn)銷售收入7.8億元人民幣，實現(xiàn)利稅3.5億元人民幣，向國家上繳稅金1.5億元,完成年計劃的102%，比上年增長0.42%。工業(yè)總產(chǎn)值（不變價）完成年計劃的106%，比上年增長了4.84%。設(shè)備完好率達到98%，主機開機率達到95%，生產(chǎn)運行平穩(wěn)、高效。

七．經(jīng)驗體會

1． 企業(yè)最高決策層的全力支持是成功實施ERP的決定性因素

ERP的最重要的原則之一就是“一把手工程”，企業(yè)最高決策層的全力支持是ERP成功的關(guān)鍵。因為ERP項目是面向整個企業(yè)的系統(tǒng)，項目資金的保證、項目目標(biāo)和方案的確定、業(yè)務(wù)流程的重組以及項目的協(xié)調(diào)，都必須由企業(yè)最高決策層拍板。項目的實施過程中會遇到挫折和阻力，都需要企業(yè)最高決策層對項目的全力支持。

項目實施前應(yīng)該把對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的ERP基礎(chǔ)知識培訓(xùn)作為第一件大事來辦好，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對項目實施的過程和要點、難點以及風(fēng)險有一個總體的了解，把握好項目實施的進程。

2． 立足企業(yè)實際，穩(wěn)步推進企業(yè)信息化進程

企業(yè)推行ERP是一項長遠的帶有戰(zhàn)略意義的系統(tǒng)工程，這項工作不是一蹴而就的。企業(yè)應(yīng)該從自身發(fā)展的需求出發(fā)，制定一個長遠的總體規(guī)劃。ERP項目是一個高投入、實施周期長、投資回收期長的巨大的工程。如果項目全面鋪開，齊頭并進，投資太大、風(fēng)險太大，而且實施力量也不夠，容易出問題。所以要充分分析企業(yè)自身的優(yōu)勢和差距，找準實施ERP的切入點，從企業(yè)最關(guān)鍵的幾個管理子系統(tǒng)入手，爭取在短時期取得效果，增強企業(yè)管理上下對ERP的信心。同時不斷積累經(jīng)驗，培養(yǎng)和鍛煉項目的實施隊伍。然后逐步展開，分不同階段完成整個ERP系統(tǒng)。

3． 堅持企業(yè)管理創(chuàng)新，狠抓業(yè)務(wù)流程重組

ERP實施成功的關(guān)鍵是用ERP先進的管理思想和方法去規(guī)范企業(yè)的管理行為。實施ERP的難點在于企業(yè)管理的本身，而不是軟件技術(shù)。今天中國企業(yè)最缺乏的正是成熟的工業(yè)化進程中所積累的規(guī)范化管理，如果不立足管理創(chuàng)新，ERP就不可能成功。由于管理體制和管理基礎(chǔ)的原因，我們的企業(yè)管理中有許多不規(guī)范的行為，這些必須從企業(yè)的整體利益出發(fā)，按照ERP的要求對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行整合和重組。在實施過程中，對相關(guān)的管理功能進行綜合分析、梳理、組合，徹底改革業(yè)務(wù)流程中的無效的、不創(chuàng)造價值的流程。

4． 加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理

ERP系統(tǒng)是一個嚴密的管理系統(tǒng)，它的數(shù)據(jù)處理的準確、及時、可靠是以各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)完整和準確為基礎(chǔ)的。因為ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是共享的，是面向整個系統(tǒng)的，數(shù)據(jù)的完整非常重要。特別是系統(tǒng)中一些公用的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)等，系統(tǒng)的大多數(shù)業(yè)務(wù)處理都依賴它們，對系統(tǒng)是至關(guān)重要的。如果這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)殘缺不全或不規(guī)范，系統(tǒng)的運行寸步難行。

5． 加強各類人員的培訓(xùn)工作

ERP項目的培訓(xùn)工作對于項目實施的成敗與否至關(guān)重要。ERP培訓(xùn)分為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)項目實施人員和企業(yè)普通員工三個層次。其中最關(guān)鍵的是前兩層次的培訓(xùn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)內(nèi)容主要是宣講ERP系統(tǒng)的基本原理和概念、思想，使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP有一個宏觀上的認識；項目實施人員的培訓(xùn)主要是講解ERP的原理和和佳軟件的實現(xiàn)方法，原理要講透，方法要講清，特別要抓住ERP信息集成的特點，把業(yè)務(wù)流程理順。

第三篇：ERP實施成功要素分析

ERP實施成功要素分析

有人說：“ERP成功與否，三分技術(shù)七分實施”，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個牌號的軟件應(yīng)用在不同企業(yè)中，由于系統(tǒng)的應(yīng)用條件和實施力度的不同會產(chǎn)生明顯的差異。因此，在推廣應(yīng)用ERP系統(tǒng)的過程中，必須重視實施工作，強化實施工程項目的管理，只有這樣才能使ERP系統(tǒng)獲得成功。

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1、ERP系統(tǒng)成功的關(guān)鍵在于實施[/b]

ERP是制造業(yè)計算機輔助管理信息系統(tǒng)，目前在國外得到了廣泛的應(yīng)用。80年代以來，特別是進入90年代，隨著我國經(jīng)濟的改革開放，ERP引進了中國。目前引進國內(nèi)外ERP軟件的企業(yè)很多，其中有些企業(yè)應(yīng)用較好，但大多數(shù)企業(yè)應(yīng)用效果并不理想，有些企業(yè)甚至以失敗而告終。通過對成敗因素分析來看，除了某些企業(yè)的特殊因素(如企業(yè)重大的機制和人事變動、企業(yè)經(jīng)濟效益滑坡等)以外，絕大多數(shù)失敗因素是由于實施不利而造成的，這包括兩個方面：其一，企業(yè)自身對實施重視不夠，實施工作抓得不利;其二，銷售軟件或開發(fā)軟件的公司(或技術(shù)部門)對系統(tǒng)售后的技術(shù)支持服務(wù)不利。有些軟件公司主要目標(biāo)在于銷售，對售后的支持服務(wù)缺乏力量，更談不上用戶化修改。這樣，再好的軟件也發(fā)揮不了作用。有人說：“ERP成功與否，三分技術(shù)七分實施”，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個牌號的軟件應(yīng)用在不同企業(yè)中，由于系統(tǒng)的應(yīng)用條件和實施力度的不同會產(chǎn)生明顯的差異。因此，在推廣應(yīng)用ERP系統(tǒng)的過程中，必須重視實施工作，強化實施工程項目的管理，只有這樣才能使ERP系統(tǒng)獲得成功。

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2、ERP系統(tǒng)實施要素的分析[/b]

ERP系統(tǒng)是一個大型的復(fù)雜系統(tǒng)。對于從傳統(tǒng)手工管理向計算機管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)化的企業(yè)，推行ERP系統(tǒng)確實是一場“大革命”!所涉及的問題無論從深度還是廣度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工的傳統(tǒng)觀念，因此，ERP系統(tǒng)的實施是很困難的。ERP系統(tǒng)實施的關(guān)鍵因素分析如下：

(1)UIS — 用戶信息滿意度

當(dāng)前，國外把用戶信息滿意度(UIS — User Information Satisfacetion)作為MIS成功的主要因素和評價標(biāo)志。UIS理論認為MIS的失敗主要由于以下三方面差距造成的：

* 用戶需求與開發(fā)者對需求理解之間的差距;

* 軟件設(shè)計與實施之間的差距;

* 提交的信息服務(wù)與用戶期望之間的差距。

由于以上三方面差距的存在，使系統(tǒng)偏離用戶的需求和期望，從而降低了系統(tǒng)的效用，甚至使用戶拋棄這個系統(tǒng)。

分析以上三個差距，可歸結(jié)到一點就是開發(fā)者或技術(shù)支持人員對現(xiàn)場和用戶需求的理解有差距，這樣不論在實施的支持服務(wù)中或者對軟件剪裁及用戶化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，這樣的支持服務(wù)必然不能使用戶滿意，不能保證系統(tǒng)實施的質(zhì)量。因此，實施和技術(shù)支持人員必須從自身做起，盡可能去多

了解現(xiàn)場和用戶需求，把 ERP理論活學(xué)活用，使實施和支持服務(wù)工作做得更有針對性，更能貼切地對商品化軟件進行剪裁和解決好現(xiàn)場的實際問題，這是提高實施支持服務(wù)水平的關(guān)鍵。

有人認為推廣應(yīng)用ERP商品化軟件，用不著搞需求分析(或系統(tǒng)分析)。這是一種偏見，特別對中國來說，ERP是一種先進的制造業(yè)企業(yè)管理模式，從其自然屬性上看是具有通用性的。因此，ERP基本原理和邏輯對中國制造業(yè)企業(yè)是可以使用的。但ERP軟件是一種特殊商品，它又具有社會屬性，它又受到國情和廠情的限制，受到企業(yè)的體制、規(guī)章制度、方針政策、企業(yè)的特點、企業(yè)文化和企業(yè)環(huán)境的限制和影響。因此，在我國企業(yè)中應(yīng)用ERP軟件，既要學(xué)習(xí)ERP的先進技術(shù)和先進的管理思想，又要結(jié)合國情和廠情做好用戶化修改工作，這樣ERP軟件才能在中國企業(yè)中推廣應(yīng)用。那種推行“標(biāo)準模式”，企圖用外國所謂的“標(biāo)準模式”改造中國企業(yè)的道路是行不通的。

行業(yè)與行業(yè)之間，企業(yè)與企業(yè)之間確實存在著差異，如果不承認這些差異，就等于忽視企業(yè)的個性。各企業(yè)都有自己的特點，有其優(yōu)點和缺陷，特別是成功企業(yè)都有其生存和發(fā)展的“絕招”，如果用統(tǒng)一模式去塑造企業(yè)，就會使企業(yè)失去持續(xù)發(fā)展的活力。因此，在實施和安裝ERP軟件之前，必須通過調(diào)查研究和需求分析，提出合理的ERP解決方案。這包括兩個方面：①凡屬符合中國國情、廠情的合理需求和企業(yè)的優(yōu)勢及特點，則需要對軟件進行修改和補充，以適應(yīng)企業(yè)的優(yōu)勢及特點;②凡屬企業(yè)中現(xiàn)存不合理和落后的管理方式，應(yīng)該通過對企業(yè)現(xiàn)行系統(tǒng)的診斷和分析，協(xié)助企業(yè)改造現(xiàn)行管理，建立新型的管理模式和系統(tǒng)，才能使ERP軟件真正地發(fā)揮效用。

(2)ERP系統(tǒng)實施成功關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與是開發(fā)企業(yè)ERP成功的關(guān)鍵。這一條已被國內(nèi)外的經(jīng)驗和教訓(xùn)所證實。美國一電腦軟件咨詢公司在總結(jié)企業(yè)應(yīng)用的經(jīng)驗報告中說:“目前一些企業(yè)實施集成化的電腦管理系統(tǒng)，失敗的主要原因之一,是管理部門與其領(lǐng)導(dǎo)沒有參與系統(tǒng)開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)工作和缺乏對企業(yè)職工進行有關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)”。在我國企業(yè)推廣應(yīng)用ERP的過程中也證實了這一點，為什么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要大力支持和參與這項工作呢? 可有以下幾方面的原因:

①企業(yè)開發(fā)ERP系統(tǒng)是一項投資巨大的工程項目，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須下決心，投入較大的人力、物力和資金，并監(jiān)督這些資金的合理使用,因此這項工作從立項一開始就需要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持。

②企業(yè)ERP的開發(fā)工作是一項巨大的系統(tǒng)工程,它將牽扯到企業(yè)各有關(guān)管理科(處)室和車間等單位，需要這些單位在統(tǒng)一的計劃下，協(xié)調(diào)地開展工作，因此,這項工作需要具有企業(yè)調(diào)度大權(quán)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參加，才能行之有效地開展企業(yè)ERP系統(tǒng)的開發(fā)和實施工作。如果只憑少數(shù)計算機中心的人員推動這項工作是極為困難的。

③企業(yè)ERP系統(tǒng)的建設(shè)不是某種局部的技術(shù)改造，它要牽扯到企業(yè)的管理機制、組織機構(gòu)、管理模式和方法的重大變化,特別是在我國的一些老企業(yè)中，推廣ERP系統(tǒng)不可避免地要涉及對傳統(tǒng)手工管理模式的改造。這種對管理機制、管理模式和組織機構(gòu)上的重大變化,是屬于企業(yè)的全局的重大決策。因此需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，組織有關(guān)人員進行周密而慎重的研究,才能做出決策,這項工作不是計算機人員所能決定的。如果沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與，買來或開發(fā)的軟件也不能在企業(yè)中成功地應(yīng)用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對系統(tǒng)目標(biāo)的制定、系統(tǒng)的功能設(shè)置、處理模式的選擇等關(guān)鍵問題參與討論和進行最終決策,否則會導(dǎo)致重大失誤和造成損失。

④ ERP不是一個單純的計算機系統(tǒng)，而是一個以計算機為工具的人-機系統(tǒng)。要使系統(tǒng)真正地發(fā)揮作用，必須涉及到人的認識的轉(zhuǎn)變，更會涉及到人的工作方式、工作習(xí)慣和思維方式的轉(zhuǎn)變。要學(xué)會并習(xí)慣于使用計算機來進行管理，而不再是憑感覺和經(jīng)驗。這樣，就必須使企業(yè)從上到下作為整體形成一種共識。成功地實施ERP系統(tǒng)要有充分的思想準備去改變企業(yè)中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。由此產(chǎn)生的阻力是可以想象的。沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的推動無法克服這種阻力，特別是用計算機管理代替手工管理的切換過程中,會取代和改變一些人的傳統(tǒng)手工管理的作業(yè)方式,如果沒有來自領(lǐng)導(dǎo)的推行計算機管理方式的堅定的決心(甚至有必要時下達強制性命令)就難以克服企業(yè)中可怕的習(xí)慣勢力和巨大的惰性。

⑤企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對建設(shè)ERP系統(tǒng)客觀需求的急迫性有充分的認識。計算機管理系統(tǒng)的應(yīng)用的目的是為了提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益，因此，只有在激烈的競爭中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，提出使用計算機管理系統(tǒng)的客觀要求。只有這種發(fā)自企業(yè)內(nèi)部迫切使用計算機的需求，才能形成真正持久的巨大動力，才能克服實施ERP過程中的種種困難，遇到挫折才不會倒退。(3)ERP的教育培訓(xùn)必須放在首位

ERP是一項高技術(shù)，它的實施是一項艱巨復(fù)雜的工作，涉及到企業(yè)各方面的人。因此要實現(xiàn)這種高技術(shù)就必須提高現(xiàn)有人員(包括各級領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和職工)的技術(shù)水平和素質(zhì)。這樣他們才能適應(yīng)新系統(tǒng)，使用新系統(tǒng)。因此，在ERP實施過程中要自始至終抓好各層次人員的ERP技術(shù)培訓(xùn)，使他們掌握應(yīng)用ERP系統(tǒng)必要的知識和方法。

培訓(xùn)不只是技術(shù)方面的，還在于提高對ERP的認識，特別是廣大的管理人員要轉(zhuǎn)化傳統(tǒng)的觀念，認識到自己才是ERP系統(tǒng)的真正主人。系統(tǒng)的實施必須依靠各級領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和廣大職工的積極參與才能成功。通過培訓(xùn)使他們了解ERP的思想和功能，了解企業(yè)實施ERP系統(tǒng)必要性，從而增強信心和熱情。同時也使他們充分認識到面臨的困難和自己在實施工作中應(yīng)盡的責(zé)任。使自己盡快地進入角色，與計算機中心人員密切配合，祥盡地提出自己的要求和見解，努力掌握好本崗位的應(yīng)用技術(shù)認真參與實施工作。只有這樣，才能開發(fā)出真正實用的好系統(tǒng)，使ERP系統(tǒng)具有生命力，在管理一線扎根生長。

(3)從基礎(chǔ)工作抓起

先進的管理系統(tǒng)是建立在與其相適應(yīng)的堅實基礎(chǔ)上的。ERP系統(tǒng)與傳統(tǒng)管理的思想、方法、手段都不相同。因此當(dāng)企業(yè)實施該項目工程的時候，必然需要從整頓企業(yè)原有的管理和工藝過程的基礎(chǔ)入手。

ERP系統(tǒng)的實施必須從系統(tǒng)工程的觀點出發(fā)搞好三結(jié)合：即ERP系統(tǒng)的實施與企業(yè)管理整頓相結(jié)合;與企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合。這三者相輔相成，管理的整頓和技術(shù)改造可以使ERP系統(tǒng)建立在更加堅實的基礎(chǔ)上。ERP系統(tǒng)的實施也使企業(yè)管理的整頓和改造具有更高水平，抓好基礎(chǔ)工作包括：

* ERP系統(tǒng)要求基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)具有完整性、準確性、可靠性。因此在實施的過程中，對傳統(tǒng)手工管理中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不統(tǒng)一、不完整、不準確的混亂局面加以整頓。

* ERP的實施推行過程也是對傳統(tǒng)的制造管理系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)整頓提高的過程。整頓的核心是解決信息的收集、輸入、處理、輸出和使用的工作流程符合ERP邏輯的要求，因此，在企業(yè)實施ERP過程中，要善于學(xué)習(xí)和借鑒國外先進的管理制度和方法，轉(zhuǎn)變觀念，要權(quán)衡傳統(tǒng)管理制度的利弊得失，逐步建立先進合理的管理制度，提高管理水平和系統(tǒng)運行水平。

* 手工管理的制造標(biāo)準和計劃的期量標(biāo)準，往往受到手工管理機制條塊分割的影響制定的口徑不一致。ERP是一個集成化系統(tǒng)，因此要求整個制造系統(tǒng)從設(shè)計、工藝、計劃、供應(yīng)、生產(chǎn)到成本核算要統(tǒng)一口徑。這樣實施過程中各有關(guān)部門要反復(fù)協(xié)調(diào)，取得共識，建立統(tǒng)一的標(biāo)準和流程，保證數(shù)據(jù)的準確性和一致性。

同時制造參數(shù)與應(yīng)用的管理模型有密切關(guān)聯(lián)。在由手工管理模式轉(zhuǎn)換到ERP模式過程中，必須對各種參數(shù)作相應(yīng)的調(diào)整。

* 對于企業(yè)存在的不合理的工藝流程和物流過程也應(yīng)進行必要的調(diào)整，這樣才能使ERP這種先進的管理系統(tǒng)建立在先進的物質(zhì)基礎(chǔ)上。

(4)強化項目管理在實施ERP系統(tǒng)中具有重要作用

ERP系統(tǒng)的實施是一項巨大而復(fù)雜的工程。因此在實施ERP系統(tǒng)中加強項目管理對實施的成功具有重要作用。

項目管理的要點是建立強有力的組織機構(gòu)，制定詳盡的項目實施計劃，制定各種規(guī)章制度和項目進度、質(zhì)量的評測標(biāo)準，進行項目各階段的考核和評估，只有強化項目管理和執(zhí)行嚴格的規(guī)章制度才能保證工程項目實施成功。

第四篇：ERP成功案例--聯(lián)想(SAP)

聯(lián)想實施ERP項目臺前幕后

1．聯(lián)想ERP實施歷程

1998年11月9日，聯(lián)想集團ERP項目實施啟動會在聯(lián)想集團總部大會議室召開，標(biāo)志著ERP項目在聯(lián)想集團正式啟動運行。

1998年11月23日，聯(lián)想集團ERP項目誓師大會在海淀工人俱樂部召開，柳傳志、李勤參加了會議，吹響了聯(lián)想ERP變革管理的號角。

1998年11月24日，“聯(lián)想集團實施ERP新聞發(fā)布會及簽約儀式”在中國大飯店舉行，聯(lián)想、SAP、德勤三方正式對外宣布聯(lián)想集團開始實施ERP，公然把自己放在新聞輿論的面前，表明了聯(lián)想ERP項目“只能成功，不能失敗”的堅定決心。

2000年1月5日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)正式上線。

2002年1月5日，聯(lián)想集團ERP系統(tǒng)正常運營兩周年。2.柳傳志的決策 2.1老MIS與京港整合

聯(lián)想ERP項目的最初動機源于1998年集團的京港整合問題。

ERP實施前，聯(lián)想非集成化的老MIS已經(jīng)不能支撐集團日益龐大的數(shù)據(jù)處理。老MIS的集成性和實時性都落后于新發(fā)展的需要。MIS老矣，不堪重負，系統(tǒng)慢、經(jīng)常掉網(wǎng)、經(jīng)常丟數(shù)據(jù)使得財務(wù)的結(jié)賬工作周期長，時效性和準確性都難以保障。

ERP實施前的1998年，聯(lián)想香港公司是一個獨立運作的部分，惠陽和深圳的公司分屬香港管轄，其信息系統(tǒng)不由北京的MIS部門統(tǒng)一管理，分割而治的信息系統(tǒng)造成整個集團的MIS難以集成。香港平臺和北京平臺所用的核算指標(biāo)和管理體系不兼容，京港雙方的指標(biāo)口徑不一致，導(dǎo)致集團在做財務(wù)預(yù)算和編制財務(wù)報表時經(jīng)常出現(xiàn)問題。聯(lián)想回憶說：1998年做1999年預(yù)算時，集團財務(wù)部門得出的數(shù)據(jù)根本不能通過集團企劃辦的推敲。那時集團100多個人負責(zé)財務(wù)結(jié)算，需要28天的時間才能完成工作，上個月的經(jīng)營情況到一個月以后才能得到統(tǒng)計數(shù)據(jù)，致使管理層無法應(yīng)時做出決策。

此時，聯(lián)想集團的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全國，甚至跨到了海外，多語言問題，多幣制問題都提上日程。缺少“共同語言”，不能做到資源共享，無法進行產(chǎn)品或地域的獲利能力分析。實施全國性、集成性和及時性的系統(tǒng)勢在必行。

內(nèi)憂外患，來自聯(lián)想外部的競爭壓力亦與日俱增，IT技術(shù)日新月異，國內(nèi)外同行業(yè)競爭加劇，聯(lián)想在新的機遇面前同時面臨新的挑戰(zhàn)。在與國內(nèi)外對手的競爭中率先在內(nèi)部管理上得分，是聯(lián)想贏得最終勝利的必然選擇。

意識到問題的存在是變革自身的第一步，聯(lián)想的非凡在于自省。2.2傳道士麥肯錫

麥肯錫的可愛之處在于它的傳道士精神和對中國市場的悉心教育與培養(yǎng)，90年代初期，麥肯錫進入中國，它不厭其煩地拜訪中國公司，傳授什么是現(xiàn)代管理，什么是科學(xué)管理。榮毅仁先生建立的中國最早的咨詢公司“中國國際經(jīng)濟咨詢公司”也不得不承認自己的客戶都是跨國公司，而真正擔(dān)負起教育中國市場責(zé)任的是許多外國的咨詢公司，麥肯錫首當(dāng)其沖。

柳傳志最終決定為聯(lián)想動ERP的手術(shù)，必然選擇中摻雜了偶然因素。必然選擇ERP的原因是聯(lián)想不堪重負的MIS現(xiàn)狀，競爭的壓力以及聯(lián)想的藍圖。但在看不清前景的情況下，企業(yè)的決策者不會輕易一擲千金，說服一把手最后決策的事件往往都帶有偶然性。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢？說來有趣，麥肯錫在其中功不可沒。

在聯(lián)想1998年11月9日正式簽署ERP合同之前，發(fā)生了許多故事。聯(lián)想首先接觸的咨詢公司不是德勤而是麥肯錫。在柳傳志作決策前，麥肯錫的顧問曾來到聯(lián)想，從戰(zhàn)略的高度與企業(yè)老總探討了世界500強的發(fā)展，認為聯(lián)想要想進軍世界500強必須應(yīng)用先進的管理思想和管理工具。麥肯錫論述問題的角度和風(fēng)格非常符合柳傳志的口味，這種高屋建瓴的討論是其他咨詢公司望塵莫及的。在麥肯錫的啟蒙教育下，柳傳志終于下了決心，并希望請麥肯錫來做ERP項目的咨詢顧問，但麥肯錫不能接受這種項目委托，麥肯錫的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麥肯錫的考慮范圍之內(nèi)。所以聯(lián)想最終的ERP顧問不是麥肯錫而是德勤。

應(yīng)該說柳傳志的最終決策離不開麥肯錫的咨詢，從這個角度講，麥肯錫為后來的聯(lián)想ERP項目成功啟動培育了客戶，但同時，麥肯錫的參與也為后來項目的艱苦卓絕埋下了伏筆。在麥肯錫的戰(zhàn)略指引下，德勤和SAP無法控制客戶的期望值，致使聯(lián)想、SAP和德勤三方經(jīng)歷了14個月浴血奮戰(zhàn)，期間克服無數(shù)困難險阻方取得了今天大家看到的成績。2.3柳傳志拍板

1997年8月到1998年4月，聯(lián)想開始接觸SAP、Oracle、Baan和SSA，拉開了ERP調(diào)研、選型和評估的序幕。當(dāng)時，中國的ERP市場已經(jīng)在SAP和Oracle的視野之內(nèi)，聯(lián)想這樣的標(biāo)桿企業(yè)實在是積累國內(nèi)ERP成功經(jīng)驗的良好機會和開端。SAP和Oracle非常積極，表示了極大的合作愿望。經(jīng)過反復(fù)論證，聯(lián)想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統(tǒng)。

1998年4月到1998年11月，聯(lián)想ERP項目經(jīng)歷了漫長的決策過程。期間，聯(lián)想的決策者們出國考察了許多大公司，他們發(fā)現(xiàn)財富500強的公司里有60%已經(jīng)用了SAP或其他品牌的ERP系統(tǒng)。李勤帶領(lǐng)聯(lián)想IT部員工到HP學(xué)習(xí)取經(jīng)，請HP總裁為聯(lián)想介紹HP的運作流程和信息化建設(shè)經(jīng)驗。競爭使聯(lián)想不得不上ERP，但投資收益的模糊給決策帶來了很大的困難。

聯(lián)想在其調(diào)研、選型、評估和確定合作伙伴的過程中，一直在反復(fù)重點考慮的問題是： 回報：聯(lián)想實施ERP究竟能否實現(xiàn)？能實現(xiàn)多少預(yù)期的目標(biāo)？ 時機：現(xiàn)在上ERP是早了還是晚了？到底什么時候上最適合聯(lián)想？

投入：聯(lián)想以前從未在類似的項目中一次投入這么大的資金，投資ERP對聯(lián)想是否值得？

為了增加聯(lián)想對ERP項目的信心，1998年5月，德勤和SAP組成的顧問組為聯(lián)想作了為期三周的調(diào)研，初步界定了系統(tǒng)的范圍、計劃與風(fēng)險、收益等。但調(diào)研的結(jié)論依舊沒有說服柳傳志最終決定簽約?！拔液芗怃J，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年輕人和我說話的時候會緊張……”，柳傳志的明察秋毫在聯(lián)想人人皆知，在外人面前也絲毫不減弱。柳傳志認為調(diào)研報告沒有從根本上講清楚問題所在，沒有明確的成本利潤分析。ERP項目風(fēng)險極大，在巨大的資金成本和失敗風(fēng)險的壓力下，模糊的收益使企業(yè)一把手難以決策。

客觀地講，ERP項目的成本利益分析是非常困難的，這里涉及到管理和人的問題，不可量化，如何度量IT的價值？除了顯性的投入產(chǎn)出之外，IT會帶來許多隱性的變革和變化。沒有被說服的柳傳志依舊沒有作決策，但時間已經(jīng)不允許再拖延了，此時再不作決策將貽誤戰(zhàn)機，項目已經(jīng)選型半年多，老系統(tǒng)已經(jīng)不能再支撐日益龐大的數(shù)據(jù)，形式逼迫聯(lián)想必須作出抉擇。柳傳志最終冒險作了決策，并立下軍令狀：只能成功不能失敗。

1998年11月9日，聯(lián)想ERP項目正式啟動。聯(lián)想接下來唯一的選擇就是義無返顧地走上了“不歸路”——從此聯(lián)想開始了“沒完沒了ERP”的工作。

柳傳志說，這個項目是他第一次在看不準的情況下做出的決策。3.聯(lián)想、SAP、德勤合作的尷尬 3.1萬事開頭難

經(jīng)過謹慎的選型、評估和決策，SAP正式進入聯(lián)想ERP項目。

在聯(lián)想ERP項目中，SAP倡導(dǎo)了TEAMSAP的概念，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實施服務(wù)，這正是國外企業(yè)實施ERP等信息系統(tǒng)時慣常采用的合作方

式。SAP認為自己不可能獨立完成這樣一個宏大的ERP項目，遂將德勤引進聯(lián)想ERP項目，SAP認為引進德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(業(yè)務(wù)流程重組)方面有深厚的經(jīng)驗，而這并不是SAP的核心能力；相反，德勤在國際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗和知識積累，并且開發(fā)出了不同行業(yè)的業(yè)務(wù)流程藍——IndustryPrint標(biāo)準模板；第二，德勤擁有很好的ERP實施方法論——Fasttrack項目實施方法。

德勤的失與得

1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風(fēng)險。FastTrack和Industry Print是德勤為聯(lián)想贏得時間并降低項目風(fēng)險的兩****寶。

德勤的FastTrack包含五個階段六條線索，五個階段是：范圍評估與策劃；目標(biāo)與期望確認階段；流程重設(shè)計；系統(tǒng)配置；測試與交付使用。六條線索貫穿于每個階段：項目管理、基于SAP的R/3的業(yè)務(wù)流程重組、技術(shù)結(jié)構(gòu)(確保在準確的時間存在適宜的技術(shù)環(huán)境，如平臺、網(wǎng)絡(luò)、外設(shè)、備份和恢復(fù)系統(tǒng)等到)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理(重視領(lǐng)導(dǎo)變革是項目成功的基本要素)、培訓(xùn)和文檔。培訓(xùn)和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時間接受合適的培訓(xùn)以完成知識轉(zhuǎn)移，使聯(lián)想能擁有專家、資源和一套方法論，實現(xiàn)自給自足。

stTrack使摸著石頭過河的聯(lián)想少走了許多彎路，聯(lián)想實施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節(jié)約了許多時間成本。

而IndustryPrint則是德勤針對不同行業(yè)的用戶開發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實踐(Best Practices)的業(yè)務(wù)流程藍圖。聯(lián)想使用IndustryPrint可以快速界定項目的范圍，并且作為設(shè)計未來業(yè)務(wù)流程的參考。

2.在得失間找到平衡

有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。

在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發(fā)現(xiàn)參與過聯(lián)想ERP項目的德勤顧問基本上都已經(jīng)離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個人的選擇中也許不愿承受。由于聯(lián)想是國內(nèi)首例較成功實施ERP的IT業(yè)大型企業(yè)集團，德勤的品牌知名度隨即加強。德勤在聯(lián)想ERP項目中積累了寶貴的項目經(jīng)驗，在本土化的道路上邁了一大步。啟示錄

1.ERP給聯(lián)想帶來什么

企業(yè)成功實施ERP的標(biāo)準是什么？業(yè)界認為衡量ERP成功實施的標(biāo)準是“把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高?！卑凑者@個標(biāo)準我們可以認為聯(lián)想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)正常運營后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結(jié)賬天數(shù)從30天降低到

6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財務(wù)報表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。

但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。

通過ERP項目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國內(nèi)領(lǐng)先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項目的附屬產(chǎn)品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時代和服務(wù)經(jīng)濟的希望。正如聯(lián)想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項目，聯(lián)想ERP項目的功效已經(jīng)超越了工作效率的提高，有人說它帶動了聯(lián)想由“產(chǎn)品”向“服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。雖然有一些經(jīng)歷過聯(lián)想ERP項目的人員離開了聯(lián)想，但他們卻沒有離開ERP實施。親身經(jīng)歷聯(lián)想ERP項目積累的經(jīng)驗和教訓(xùn)將是更多的中國企業(yè)實施ERP時的一筆寶貴財富。

聯(lián)想集團副總王曉巖說，信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。信息化建設(shè)的實質(zhì)是對先進管理思想的理解和應(yīng)用。

信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯(lián)想做的比較超前，體會也比較深入。聯(lián)想在上ERP的過程中，體會到首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進的管理思想。先消化理解思想，再開發(fā)使用系統(tǒng)軟件。信息化不是開發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)流程的重組，開發(fā)軟件只是其中一部分工作。2.如何提升ERP成功系數(shù)

聯(lián)想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術(shù)、資金、系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識以及與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。在企業(yè)自身主體意識方面聯(lián)想為后來者樹立了榜樣。現(xiàn)任貫智賦能管理技術(shù)服務(wù)有限公司事業(yè)合伙人、高級客戶經(jīng)理、原聯(lián)想ERP項目副經(jīng)理邱昭良認為：國內(nèi)企業(yè)要想成功實施ERP首先離不開企業(yè)高層強有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認識實施ERP的目的和風(fēng)險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。而且，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔(dān)負起“項目主人”的角色。事實上，將ERP項目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項目而不給與足夠重視，通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。聯(lián)想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關(guān)，朱立南的坐鎮(zhèn)和王曉巖的親歷親為。成功實施ERP的第二個條件是企業(yè)業(yè)務(wù)部門的積極參與以及項目資源充分，聯(lián)想在ERP項目中的做法是專門建立了約80人的項目小組推進全集團的ERP實施。

在與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯(lián)想ERP項目值得我們深思和學(xué)習(xí)。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導(dǎo)企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項目中不可預(yù)測問題方面有重要的價值。ERP項目的順利進展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。

總之，ERP對企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風(fēng)險，不能急于求成。國內(nèi)企業(yè)在實施ERP項目時不妨借鑒聯(lián)想ERP項目的經(jīng)驗，防患于未然，提升

ERP成功率。煉獄與升華

印度有一種奇怪的修行——法蘭克，信奉的人們將頭砌在地上，不吃不喝，不看不聽，不說不動，直到升華?？駸岬男扌姓甙褵挭z當(dāng)成一種榮譽，認為只有真正的磨練才能讓人堅強起來。本文描述了一些聯(lián)想ERP項目背后的故事，雖然項目的全過程充滿了困難，但我們并不應(yīng)該停留于困難本身觀察問題。相信，任何ERP項目都不會是一帆風(fēng)順的，聯(lián)想ERP項目的成就不在于避免了風(fēng)險和困難，而在于降低了風(fēng)險和解決了問題。此種精神值得后來者學(xué)習(xí)。有人說IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人說實施ERP加速了企業(yè)的滅亡。本文避免了使用“成功”這樣的字眼來描述聯(lián)想的ERP項目，因為筆者始終沒有把握什么是衡量中國ERP成功與否的標(biāo)準。在喧囂的ERP背后，所有的從業(yè)者都要面對一個嚴肅的思考，而如何利用現(xiàn)代管理工具加速中國企業(yè)的成長應(yīng)該是我們思考的核心。做一個修行者，度過煉獄達到升華可能是我們的唯一選擇。

中國的聯(lián)想是先進管理工具的身體力行者，盡管聯(lián)想的ERP項目經(jīng)歷了短暫的陣痛，但要想真正成長為中國市場乃至世界市場的領(lǐng)先者，就要看有沒有“法蘭克”樣的決心和毅力。無論聯(lián)想的ERP取得了怎樣的成績，也無論聯(lián)想、SAP和德勤為聯(lián)想實施ERP付出了多少汗水和眼淚，成績已成為歷史，新的挑戰(zhàn)又擺在面前。對于聯(lián)想，進軍世界500強的號角剛剛吹響；對于SAP和德勤，中國修行也才剛剛開始。

本文中提到了德勤、SAP、麥肯錫等知名公司在聯(lián)想ERP項目上的一些故事，根據(jù)采訪，給出了作者的一些評價，我們的本意并不是對于文中涉及的人和事的批評或否定，而是希望引起人們思考，共同推動中國IT應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

但SAP和德勤的顧問組合并未減少任何隨著項目進展而陸續(xù)出現(xiàn)的風(fēng)險。德勤公司1995年對100多個行業(yè)CIO的調(diào)查結(jié)果把阻礙ERP項目成功的因素歸結(jié)為十大風(fēng)險——對變革的抵抗、領(lǐng)導(dǎo)支持不足、變革原因說不清、不實際的期待、項目管理不強、項目隊伍技能不足、范圍失去控制、缺乏變革管理策劃、沒有以流程為本以及信息技術(shù)無法整合。聯(lián)想ERP項目遇到的第一個風(fēng)險是“不實際的期待”，這恐怕也是聯(lián)想ERP項目舉步維艱的原因之一。

當(dāng)時德勤和SAP項目組為聯(lián)想定下三個目標(biāo)： 1）實施集成的信息系統(tǒng)； 2）業(yè)務(wù)流程重組；

3）引進國外先進的經(jīng)營管理理念和方法，把聯(lián)想培養(yǎng)成為國際化的公司，進軍世界500強。

客觀地分析這三個目標(biāo)，我們不難發(fā)現(xiàn)，實施集成的信息系統(tǒng)是理所應(yīng)當(dāng)達到的，實踐證明，通過ERP項目聯(lián)想的信息系統(tǒng)已經(jīng)達到了集成化。而要達到BPR的目標(biāo)實現(xiàn)難度則很大。要達到BPR的目標(biāo)，首先要求項目參與者對BPR理論有深刻的理解和認識，其次要求項目參與者尤其是咨詢顧問對中國特有的企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程甚至企業(yè)文化有非常精準的理解和把握。而當(dāng)時現(xiàn)實的情況是：SAP和德勤的顧問都無法兩者兼而有之，SAP強項在于技術(shù)，并不具備雄厚的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)流程再造經(jīng)驗；德勤的顧問能夠?qū)π畔⑾到y(tǒng)的部分作優(yōu)化和調(diào)整，但無力從集團整體上把握。對聯(lián)想而言，流程重組的動作太大，其自身并未做好準備，所以第二層目標(biāo)只達到了對流程的梳理和規(guī)范，尚未達到重組的目標(biāo)。第三層目標(biāo)實現(xiàn)的可能性很小，從當(dāng)時來講，各方面條件都不充分，所以未達到第三個目標(biāo)情有可原。

“期望越大，失望也就越大”，聯(lián)想ERP項目開頭難，難在高預(yù)期下理想和現(xiàn)實的落差。

3.2.在矛盾中永生

世界永遠通過各種各樣的矛盾而存在。在ERP行業(yè)也有句俗話，叫“Alwaysproblems（永遠都是問題，到處都是問題）”。不可避免地，聯(lián)想ERP項目也充滿了矛盾，集中表現(xiàn)在溝通障礙、文化沖突和合同糾紛。

1）溝通無極限

在中國，存在一種“咨詢悖論”，姑且不說不少國際性的顧問公司處于運營成本等方面的考慮在使用外國顧問方面心有顧慮，即使有項目經(jīng)驗的外國咨詢顧問也面臨著不了解中國國情，存在文化和觀念、思維模式以及語言等方面的障礙等問題。與此同時，有本國企業(yè)管理經(jīng)驗的人員則很難具備作為咨詢顧問所要求的溝通能力、理論功底、方法論以及深厚的行業(yè)與業(yè)務(wù)經(jīng)驗等咨詢素質(zhì)。1998年聯(lián)想集團決定上ERP項目時，國內(nèi)還沒有真正成功實施過這種ERP項目的咨詢顧問，中國顧問沒有項目經(jīng)驗，對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實踐經(jīng)驗也不足。德勤和SAP這樣的優(yōu)秀國際企業(yè)也不可避免出現(xiàn)這樣的咨詢悖論。

1998年11月底德勤為聯(lián)想作了最后一次調(diào)研講解。講解員由德勤第一任ERP項目組項目經(jīng)理擔(dān)任，此人具備系統(tǒng)實施的深厚經(jīng)驗和IT行業(yè)背景，但講解中運用了大量專業(yè)的技術(shù)術(shù)語，據(jù)說中英文混說的講解令柳傳志不快。溝通的障礙從一開始就表現(xiàn)得極為激烈。

由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所長、有所短”：SAP的人員技術(shù)上很強，對產(chǎn)品熟知，但對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不甚了解；德勤的顧問具備管理和業(yè)務(wù)流程的知識和經(jīng)驗，但對系統(tǒng)不是很了解；聯(lián)想所具備的是把5%的希望變成100%的現(xiàn)實的決心和熱情。ERP項目成功要求三方精誠合作。而合作面臨的第一難題就是溝通，很多SAP的顧問是技術(shù)出身，很難溝通；聯(lián)想的項目組成員也是從不同的部門抽調(diào)過來的，比如從企劃部、IT部門以及

子公司業(yè)務(wù)部門調(diào)用等等，這些人員之間也存在溝通問題，況且這些人員非常沒有歸宿感，沒有成就感，付出120%的努力，最后的結(jié)果可能只能達到60分甚至50分，期間的辛酸可想而知。

但聯(lián)想的項目組成員并沒有被困難嚇倒，他們堅信：溝通無極限，沒完沒了的ERP需要沒完沒了的溝通，只有及時和真誠的溝通才能解決問題。

2）文化沖突

聯(lián)想、德勤和SAP三家公司的企業(yè)文化有比較大的差異。不同的文化背景導(dǎo)致三方的價值判斷大相徑庭。缺乏中國本土的文化背景使顧問對許多事情無法理解。1998年，聯(lián)想集團實行的是事業(yè)部制，事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適合聯(lián)想企業(yè)規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營的需要，有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。為了激勵事業(yè)部的總經(jīng)理像電腦公司楊元慶、聯(lián)想科技郭為等人，聯(lián)想實行的這種事業(yè)部制是模擬法人制，事業(yè)部有資金的概念，會計核算方法不是國際上通行的核算方法。這種制度是聯(lián)想取得競爭優(yōu)勢的一招好棋，機制靈活，促使人干勁十足。但系統(tǒng)不能很好地實現(xiàn)這種模擬法人，國際化的SAPR/3系統(tǒng)的思維很簡單，要么是事業(yè)部，要么是法人。為了解決這個問題，SAP從總部請來一位資深咨詢顧問。ERP項目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。為了解釋清楚聯(lián)想為什么要實行模擬法人制度，費盡口舌，可是這位資深顧問依舊不能理解。文化沖突第一次集中爆發(fā)。資深顧問無功而返。

3）合同**

聯(lián)想ERP項目磕磕絆絆，經(jīng)歷了由于SAP和德勤在付款條件上的分歧而導(dǎo)致的第一次危機。付款分歧使德勤認為無法將項目進行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海進行的FastTrack實施方法培訓(xùn)。致使項目受到很大影響，原定方案無法進行。

直到1月25日，德勤公司代表與SAP公司相關(guān)人員來到聯(lián)想就合同問題進行商談。在此之前，聯(lián)想項目經(jīng)理曾就此事與對方多次電話聯(lián)系，但由于種種原因致使商務(wù)談判一拖再拖。

一波未平，一波又起，當(dāng)三方正在盡力進行商務(wù)協(xié)商時，德勤咨詢項目經(jīng)理突然辭職，同時德勤總部明確要求在沒有簽署協(xié)議并收到付款的條件下，禁止使用其標(biāo)準模板IndustryPrint。而此時，項目正進入最關(guān)鍵的時期，下面唯一的工作就是講解和利用IndustryPrint設(shè)計未來業(yè)務(wù)流程草案。項目陷入僵局。

1999年1月26日，咨詢顧問離開聯(lián)想，ERP項目事實上被迫終止。

3.3把ERP進行到底

聯(lián)想ERP真是舉步維艱，ERP項目組只能用熱情一次次地冰釋所有的絕望，沒有任何退路可以走。

在一份資料中，我們看到這樣一段話：“雖然德勤某些顧問和人員處理問題的方式過于簡單，給項目帶來了直接影響，但德勤在沒有任何協(xié)議與約定的情況下進行了大量投入，并在得到我們的要求后積極尋找資源，充分表現(xiàn)了對聯(lián)想項目的重視與合作的誠意，我們不應(yīng)過多指責(zé)，要理解他們的實際困難。事實上，只有我們采取積極主動的措施，才能最終取得勝利?！?/p>

在項目被迫停滯的痛苦時期，聯(lián)想對項目進行了深刻的總結(jié)，認為三方都有不可推卸的責(zé)任：SAP沒有及時解決合同問題、在發(fā)生危機時未及時與聯(lián)想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規(guī)范、職業(yè)的風(fēng)范；而聯(lián)想，缺乏經(jīng)驗，雙方在沒有建立起起碼的信任與團隊工作方式，界面過于生硬。因此，項目必須在內(nèi)外兩方面都進行革命性“手術(shù)”：對外，積極與德勤、SAP公司聯(lián)系，為確保項目成功在付款方式上寧愿做出重大讓步，與高層聯(lián)系建立了必要的信任與聯(lián)系機制，簽訂了補充協(xié)議，增強約束；對內(nèi)，尋找合適的項目推動與管理人選，全面改組項目組，加大業(yè)務(wù)部門的參與。

經(jīng)過努力，項目于1999年3月恢復(fù)。4月初，確定由時任聯(lián)想電腦公司副總經(jīng)理的王曉巖擔(dān)任項目總監(jiān)，投入50%以上的時間，并由集團業(yè)務(wù)發(fā)展部參與，增加對項目的推進力度。與此同時，為增加業(yè)務(wù)部門的投入，由業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵用戶代表出任功能小組組長,并為每一個小組配備了有一定協(xié)調(diào)組織能力的項目助理；并與高層召開多次會議，呼吁高層投入和業(yè)務(wù)部門的責(zé)任。最后確定，ERP成敗最直接的責(zé)任在業(yè)務(wù)部門身上。如果ERP項目不能準時順利上線，將對上至執(zhí)委會、企劃辦，下至各子公司經(jīng)理進行懲罰。

經(jīng)歷了坎坷，項目終于又走上軌道，時間已到1999年5月中旬。把ERP進行到底是聯(lián)想、德勤和SAP的唯一的選擇。4.德勤的失與得

4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風(fēng)險。FastTrack和IndustryPrint是德勤為聯(lián)想贏得時間并降低項目風(fēng)險的兩大法寶。

德勤的FastTrack包含五個階段六條線索，五個階段是：范圍評估與策劃；目標(biāo)與期望確認階段；流程重設(shè)計；系統(tǒng)配置；測試與交付使用。六條線索貫穿于每個階段：項目管理、基于SAP的R/3的業(yè)務(wù)流程重組、技術(shù)結(jié)構(gòu)(確保在準確的時間存在適宜的技術(shù)環(huán)境，如平臺、網(wǎng)絡(luò)、外設(shè)、備份和恢復(fù)系統(tǒng)等到)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理(重視領(lǐng)導(dǎo)變革

是項目成功的基本要素)、培訓(xùn)和文檔。培訓(xùn)和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時間接受合適的培訓(xùn)以完成知識轉(zhuǎn)移，使聯(lián)想能擁有專家、資源和一套方法論，實現(xiàn)自給自足。

FastTrack使摸著石頭過河的聯(lián)想少走了許多彎路，聯(lián)想實施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節(jié)約了許多時間成本。

而IndustryPrint則是德勤針對不同行業(yè)的用戶開發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實踐(BestPractices)的業(yè)務(wù)流程藍圖。聯(lián)想使用IndustryPrint可以快速界定項目的范圍，并且作為設(shè)計未來業(yè)務(wù)流程的參考。4.2.在得失間找到平衡

有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。

在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發(fā)現(xiàn)參與過聯(lián)想ERP項目的德勤顧問基本上都已經(jīng)離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個人的選擇中也許不愿承受。

由于聯(lián)想是國內(nèi)首例較成功實施ERP的IT業(yè)大型企業(yè)集團，德勤的品牌知名度隨即加強。德勤在聯(lián)想ERP項目中積累了寶貴的項目經(jīng)驗，在本土化的道路上邁了一大步。5.啟示錄

5.1ERP給聯(lián)想帶來什么

企業(yè)成功實施ERP的標(biāo)準是什么？業(yè)界認為衡量ERP成功實施的標(biāo)準是“把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高?！卑凑者@個標(biāo)準我們可以認為聯(lián)想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)正常運營后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天,加班人次從70人削減為7人，財務(wù)報表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。

但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。

通過ERP項目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國內(nèi)領(lǐng)先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項目的附屬產(chǎn)品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時代和服務(wù)經(jīng)濟的希望。正如聯(lián)想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項目，聯(lián)想ERP項目的功效已經(jīng)超越了工作效率的提高，有人說它

帶動了聯(lián)想由“產(chǎn)品”向“服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。雖然有一些經(jīng)歷過聯(lián)想ERP項目的人員離開了聯(lián)想，但他們卻沒有離開ERP實施。親身經(jīng)歷聯(lián)想ERP項目積累的經(jīng)驗和教訓(xùn)將是更多的中國企業(yè)實施ERP時的一筆寶貴財富。

聯(lián)想集團副總王曉巖說，信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。信息化建設(shè)的實質(zhì)是對先進管理思想的理解和應(yīng)用。

信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯(lián)想做的比較超前，體會也比較深入。聯(lián)想在上ERP的過程中，體會到首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進的管理思想。先消化理解思想，再開發(fā)使用系統(tǒng)軟件。信息化不是開發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)流程的重組，開發(fā)軟件只是其中一部分工作。5.2如何提升ERP成功系數(shù)

聯(lián)想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術(shù)、資金、系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識以及與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。

在企業(yè)自身主體意識方面聯(lián)想為后來者樹立了榜樣?，F(xiàn)任貫智賦能管理技術(shù)服務(wù)有限公司事業(yè)合伙人、高級客戶經(jīng)理、原聯(lián)想ERP項目副經(jīng)理邱昭良認為：國內(nèi)企業(yè)要想成功實施ERP首先離不開企業(yè)高層強有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認識實施ERP的目的和風(fēng)險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。而且，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔(dān)負起“項目主人”的角色。事實上，將ERP項目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項目而不給與足夠重視，通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。聯(lián)想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關(guān)，朱立南的坐鎮(zhèn)和王曉巖的親歷親為。成功實施ERP的第二個條件是企業(yè)業(yè)務(wù)部門的積極參與以及項目資源充分，聯(lián)想在ERP項目中的做法是專門建立了約80人的項目小組推進全集團的ERP實施。

在與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯(lián)想ERP項目值得我們深思和學(xué)習(xí)。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導(dǎo)企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項目中不可預(yù)測問題方面有重要的價值。ERP項目的順利進展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。

總之，ERP對企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風(fēng)險，不能急于求成。國內(nèi)企業(yè)在實施ERP項目時不妨借鑒聯(lián)想ERP項目的經(jīng)驗，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程

聯(lián)想在實施ERP項目的時候，領(lǐng)導(dǎo)的言行一致起了很大的作用。時任聯(lián)想集團總裁的柳傳志首先明確了業(yè)務(wù)為項目讓路的原則，也就是說當(dāng)項目的開展與業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時，業(yè)務(wù)要全力配合項目，具體表現(xiàn)在：抽調(diào)各子公司、各部門精兵強將加入項目組，并擔(dān)任重要崗位，如抽調(diào)當(dāng)時聯(lián)想電腦公司的副總裁擔(dān)任項目總監(jiān)，當(dāng)時擔(dān)任聯(lián)想科技發(fā)展公司運作中心副總經(jīng)理的筆者也是在這個時期被抽調(diào)到項目組擔(dān)任項目經(jīng)理的，甚至有個別部門除一個總經(jīng)理留守外，其余副總一級的干部全部投身ERP項目組。只要是ERP項目組要求柳總參加的決策會議，他場場必到，并且此類決策會議是由時任聯(lián)想集團常務(wù)副總裁的李勤親自主持，會議規(guī)定各子公司“一把手”必須到會，且必須親自匯報本子公司推進ERP項目的情況及遇到的問題。

很多企業(yè)的“一把手”往往混淆了ERP理念與ERP項目的區(qū)別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目。

只有“一把手”對項目管理有了較為清醒的認識時，才能清晰地知道運用什么樣的方法去推動項目，在什么階段關(guān)注什么樣的問題，在什么樣的情況下發(fā)揮“一把手”的作用等，從而達到一個既定的目標(biāo)。這樣，“一把手”就不會盲目地在項目中投入過多的時間與精力，而是在需要的時候有效地推動項目。

在聯(lián)想集團神州數(shù)碼ERP二期項目中，項目領(lǐng)導(dǎo)委員會會議基本上就是公司的最高層決策會議，參加會議的人員都是各個部門的“一把手”，這樣的會議在項目最初開展的兩個階段基本上是每月召開一次，但當(dāng)項目進展到“流程設(shè)計與確認階段”時，則改為每兩周一次，到項目進入上線前最后一個階段時，已經(jīng)改為每周一次。郭為在項目實施過程中更是起到了適時的推動作用，他在整個項目實施前后共參加了四次會議，每次出席會議都將項目推進到了一個新的高潮：第一次是出席項目正式啟動大會，吹響了出征ERP的號角；第二次是參加流程確認階段的領(lǐng)導(dǎo)委員會會議，推動了重要的流程變革；第三次是參加項目上線誓師大會，再一次明確了對項目成功上線的信心，進而把項目推到了最高潮；最后一次是參加項目成功上線表彰大會。在這次會上，郭為微笑著說：“九個區(qū)域平臺的總經(jīng)理可以踏踏實實把你們已經(jīng)擬好的辭職報告收起來了?！惫鶠榈囊幌捒梢哉f是為神州數(shù)碼的ERP二期項目劃上了一個圓滿的句號，這也正說明了“一把手”只有對項目管理有了深刻的理解，并能夠充分地運用其方法，并在適當(dāng)?shù)臅r候借勢發(fā)力，才能使項目按照既定的計劃有效地開展。

案例討論題：

1．聯(lián)想為什么要實施ERP？

2．聯(lián)想實施ERP時遇到了哪些障礙？如何解決的？ 3．德勤咨詢公司在聯(lián)想ERP實施中的作用如何？

4．“一把手”工程原則在聯(lián)想集團ERP項目中是如何體現(xiàn)的？ 5．ERP為聯(lián)想帶來了哪些競爭優(yōu)勢？

第五篇：2006全球十大著名營銷案例回顧

我們回顧2006年的營銷“江湖”，自然要把視線落在“全球十大營銷案例”上。在此，我們愿意與讀者分享所感受到的2006年全球范圍的營銷脈動。

國際化與本土化，一直是營銷的重要命題。有人交出良好答卷而入選，也有企業(yè)因為犯下巨大錯誤而被我們“引以為戒”。即使強大如沃爾瑪、家樂福，依靠低價殺手锏，也

不能包打天下。豐田汽車在美國的營銷組合拳，做到了比美國本土汽車公司更為本土化的味道，這是巨大的成功，同樣，孟加拉銀行家尤努斯的鄉(xiāng)村銀行經(jīng)營中的營銷智慧，給我們上了最為生動的一課。1

2006年全球最吸引眼球營銷平臺———世界杯：營銷也精彩

上榜理由：2006年最火熱的，非世界杯莫屬！與以往一樣，火熱的賽場外無數(shù)商家展開了一場沒有硝煙的營銷大戰(zhàn)。與以往不同的是新媒體在本屆世界杯上的崛起，改變了傳統(tǒng)的世界杯營銷方式，更對2008年奧運會營銷有了很大的啟示。

專家點評：朱小明：太度體育營銷總裁

利用傳統(tǒng)媒體與新媒體的矛盾，創(chuàng)造最大版權(quán)收益，并成功促使矛盾體延伸為營銷戰(zhàn)。

李玉國：跨位理論創(chuàng)始人，國際職業(yè)培訓(xùn)師協(xié)會特約理事

手機作為一種新的媒體具有獨特的優(yōu)勢：觀看方便；傳播、短信等到達率高；互動性強。因此，下一步，更多的品牌應(yīng)該把手機這一第五媒體搶先作為自己的傳播渠道了。

2006年全球網(wǎng)絡(luò)營銷大贏家———YouTube：媒體新勢力大行其道

上榜理由：2006年是互聯(lián)網(wǎng)的“視頻元年”。YouTube這家成立不久的視頻網(wǎng)站迅速崛起，發(fā)展成為全球最大、最活躍的視頻社區(qū)，最終被Google以16.5億美元重金納入旗下。YouTube的風(fēng)行是對傳統(tǒng)電視媒體主導(dǎo)地位的挑戰(zhàn)，也標(biāo)志著網(wǎng)民擁有更多自主權(quán)的全球性社區(qū)化視頻時代的到來。

專家點評：

林景新：宣亞國際公關(guān)廣州分公司顧問、資深公共關(guān)系專家

YouTube的成功滿足了以下三個重要條件：

1、沒有邊界限制。事件擴展不受地域、空間的局限，促成巨大話語集合的可能；

2、無限縱深可能。每一個事件的背后有無限再延伸空間，新話題可以藉此源源產(chǎn)生；

3、自由表達的權(quán)利。

2006年全球聯(lián)合營銷最佳———iPod：小東東駕馭大品牌

上榜理由：雖然iPod早已功成名就，是集好產(chǎn)品、好概念和好銷售本位一體的東東，但是，2006年蘋果公司圍繞iPod所做的營銷工作又使它更上一層樓。

專家點評：

侯軍偉：精銳縱橫（廣州）營銷顧問有限公司高級項目經(jīng)理

iPod之所以成功，是它與它的聯(lián)合對象建立在品牌匹配、資源共生、利益一致、機會均等的基礎(chǔ)上。這些聯(lián)合企業(yè)無論從自身利益還是從市場機會來看，各自的特點與優(yōu)勢都發(fā)揮到了最大。

2006年全球參與最多營銷事件———海選：開辟中國營銷新方式

上榜理由：2006年以湖南衛(wèi)視“超級女聲”為代表的海選之風(fēng)愈刮愈烈，甚至某些地級市在評選教師時也掀起了平民海選之風(fēng)。海選的成功并不在于湖南衛(wèi)視是首創(chuàng)，其標(biāo)桿意義在于，調(diào)動了大眾參與的積極性，娛樂融合商業(yè)元素的成功典型，為中國的營銷導(dǎo)入了一種新的傳播方式。

專家點評：

楊捷：聯(lián)縱智達咨詢顧問機構(gòu)高級咨詢師

將創(chuàng)新和客戶的需求結(jié)合起來，創(chuàng)新才真正有效。iPod的成功在于既準確找到并滿足了最終客戶的需求，也發(fā)現(xiàn)并滿足了價值鏈上相關(guān)環(huán)節(jié)客戶的需求。

2006年全球最佳借勢營銷———聯(lián)想：“搞定”NBA

上榜理由：聯(lián)想把NBA“搞定”了！聯(lián)想簽約成為NBA頂級贊助商，NBA將在其全部聯(lián)盟運作中采用聯(lián)想的產(chǎn)品，我們還將看到由聯(lián)想科技所創(chuàng)造的“聯(lián)想指數(shù)”所評估的“最佳組合”。

專家點評：朱小明：太度體育營銷總裁

哪怕?lián)碛凶铐敿壍捏w育資產(chǎn)也不能保證成功的體育營銷，中國諸多的奧運贊助商正在付出越來越多的機會成本。

2006最佳網(wǎng)絡(luò)視頻營銷案例———搜狐：抓住原創(chuàng)關(guān)鍵

上榜理由：搜狐攜手英特爾和中央戲劇學(xué)院聯(lián)合舉辦“中戲搜狐視界天下”原創(chuàng)DV大賽，其意義在于，這是中國原創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)視頻的一顆寶貴的種子，而網(wǎng)絡(luò)視頻已經(jīng)成為世界上最被看好的營銷平臺。中國是世界上發(fā)展最迅猛、最大的經(jīng)濟體，因此，中國經(jīng)濟中最有意義的營銷活動，理應(yīng)也是世界上最有影響的營銷活動；中國的網(wǎng)絡(luò)視頻的一小步，堪稱世界營銷界的一大看點，其深遠的意義不容小覷。

專家點評：劉元煌：《成功營銷》雜志社副主編

搜狐在2006年一系列的視頻營銷舉措，把市場培育（解決作品來源問題）與吸引眼球（引領(lǐng)視頻趨勢）有機地結(jié)合在一起，一舉兩得。

2006年全球最令人遺憾營銷事件———麥當(dāng)勞迪斯尼：經(jīng)典聯(lián)盟解體

上榜理由：互聯(lián)網(wǎng)熱，使得“史上最強”一詞異軍突起，一時各種“最強”粉墨登場，但其實，2006年5月8日分手的，長達10年的麥當(dāng)勞與迪斯尼的戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟，才是真正的“史上最強”。專家點評：

王育琨：首鋼發(fā)展研究院企業(yè)所所長

一代人的習(xí)慣與忠誠：10年前開始的兒童歡樂套餐，于2006年變成了沖鋒年齡的“我喜歡，我選擇”。是麥當(dāng)勞成熟了，還是兒童的興奮點轉(zhuǎn)移了？

2006年全球最難攻克的市場———可口可樂：印度難題無解

上榜理由：印度一直是可口可樂公司一塊最難啃的硬骨頭，2006年印度再次爆出可口可樂的有毒事件，印度最高法院下令要求可口可樂公布其配方?？煽诳蓸窇B(tài)度同樣強硬，他們抬出美國政府向印度方面施加壓力。雙方再次發(fā)生強硬對抗。以往，可口可樂在其他國家遇到問題總能迎刃而解，類似的“有毒”事件發(fā)生在日本、韓國等地時，他們會運用市場行為解決，在最短的時間做出回應(yīng)，產(chǎn)品召回并且消除影響。但為什么在印度30年的時間里得不到認同，可口可樂應(yīng)該認真反思。

專家點評：

姜培峰：數(shù)字華夏（北京）品牌傳播機構(gòu)品牌發(fā)展總監(jiān)

拒絕交出可口可樂的配方并不是問題的實質(zhì)，可口可樂用態(tài)度和印度幾十年的對抗中，得不償失。9

2006年全球最差危機公關(guān)———索尼：電池“自燃”

上榜理由：2006年筆記本廠商的公關(guān)危機就像一個擊鼓傳花的游戲，年中開始從戴爾筆記本爆炸事件蔓延開來，成為全世界矚目的焦點；緊接著其他品牌廠商們的電池也陸續(xù)出現(xiàn)問題，隨著事件的進展人們發(fā)現(xiàn)一個共性：原來這些電池都是索尼生產(chǎn)的，至此這個公關(guān)危機達到高峰。

專家點評：俞雷：品牌和渠道專家

日本企業(yè)在國外的本土化做得并不好，這也是在危機發(fā)生后，索尼沒有積極調(diào)查，而只是被動召回的原因。

2006年全球本土化最大輸家———沃爾瑪家樂福：低價不能包打天下

上榜理由：2006年全球第一、第二大零售商沃爾瑪、家樂福流年不利。2006年5月25日，美國沃爾

瑪公司宣布正式退出韓國市場；7月29日，沃爾瑪公司又宣布退出德國。2006年4月3日，家樂福公司在韓國的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家樂福將其在日本的8家超市全部賣掉。以低價策略著稱的兩家國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

專家點評：鄭以萍：陽獅中國首席執(zhí)行官

低價策略只能在開發(fā)新市場時，快速建立知名度的手法。一個品牌還是必須建立品牌的價值。問題并不在于國際化或本土化，唯有在品牌價值上發(fā)展出符合當(dāng)?shù)叵M者洞察的營銷策略，才能有效地將品牌推廣至世界各地。（本文選自《成功營銷》）