第一篇：【案例】國美ERP實施案例分析

【案例】國美ERP實施案例分析

參考資料：國美ERP實施案例分析 —ERP之家

實施背景

在日益激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)銷售時對市場的需求和變化做出更快的回應(yīng)決定著其生存的空間與活力。國美公司領(lǐng)導(dǎo)于2003年花巨資請武漢某軟件有限公司為國美量身定做適合本企業(yè)的ERP系統(tǒng)，以更好地應(yīng)對市場和對手的挑戰(zhàn)。

經(jīng)過一年的建立和改進，國美公司于2004年6月1日正式開始使用“某供應(yīng)鏈系統(tǒng)”。然而隨著市場對企業(yè)的反應(yīng)速度要求越來越高，國美高層對徹底改造信息系統(tǒng)的迫切性越來越強。

2009年，經(jīng)過兩年馬拉松式的選型工作，國美最終敲定上線SAP最新版本的系統(tǒng)，不僅如此，國美將在業(yè)務(wù)、財務(wù)、物流、售后、HR、CRM（Customer Relationship Management 客戶關(guān)系管理）、全面預(yù)算等方面的系統(tǒng)升級作為大戰(zhàn)第一階段的攻堅任務(wù)。

2010年，國美宣布啟動ERP Leader 領(lǐng)航者工程，由集團總裁王俊洲親自作為總指揮，并從全國各業(yè)務(wù)體系精選調(diào)出500人，特別組成一個實施團隊，共同打造這套國內(nèi)最領(lǐng)先的“高效神經(jīng)系統(tǒng)”。經(jīng)過長時間的科學(xué)論證，國美首先選擇在河南、河北兩分部進行試點。

與之前選型花了兩年的時間相比，整個新ERP系統(tǒng)從藍圖設(shè)計、需求整理再到系統(tǒng)實踐竟然只用了16個月的時間，打破了一般的全套ERP建設(shè)至少需要25個月的常規(guī)。

2011年11月，經(jīng)過前后16個月的奮戰(zhàn)，國美新ERP系統(tǒng)成功完成全面上線工作，一次性實現(xiàn)了新舊系統(tǒng)的徹底切換，而且差異性為零。

國美的ERP系統(tǒng)構(gòu)成

新國美集團ERP系統(tǒng)采用分布式管理模式，49個一級分部，181個二級分部，900多家門店全部統(tǒng)一使用一套ERP系統(tǒng)。

透明、開放、共享是國美新ERP系統(tǒng)的最大特點。

國美此次上線的ERP系統(tǒng)命名為導(dǎo)航者ERP信息系統(tǒng)，采用了SAP，且目前業(yè)內(nèi)最高版本的ERP解決方案ECC6.0。

國美的應(yīng)用系統(tǒng)中心設(shè)在國美北京總部，由這個系統(tǒng)進行統(tǒng)一的貨物采購、營銷，庫存情況、配送、售后服務(wù)、技術(shù)支持、客戶服務(wù)、集團財務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)查詢等功能；下設(shè)全國7個分部，每個分部負(fù)責(zé)若干門店的采購、銷售、財務(wù)及客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)；每個門店及相關(guān)的配送中心則通過各自系統(tǒng)進行銷售、統(tǒng)計、調(diào)貨、配送等過程。這樣，形成國美北京總部、7個分部、全國的所有專賣店的三層網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建體系，數(shù)據(jù)和信息的采集、流通便捷、及時。

國美 ERP 系統(tǒng)構(gòu)建了真正的聯(lián)合供應(yīng)體，實現(xiàn)訂單協(xié)同、庫存協(xié)同、收入及結(jié)算協(xié)同、促銷協(xié)同、商品推廣協(xié)同、促銷員管理協(xié)同、市場信息協(xié)同和服務(wù)協(xié)同八大供應(yīng)鏈協(xié)同。

在訂單協(xié)同方面，通過 ERP 系統(tǒng)的補貨數(shù)據(jù)，國美可以每周向供應(yīng)商發(fā)布準(zhǔn)確的訂單。通過訂單協(xié)同，國美力求將渠道的缺貨率控制在5%以內(nèi)，存貨率提高為15%到20%。

在庫存協(xié)同方面，國美每月向供應(yīng)商提供一次精細化到地區(qū)的庫存分拆數(shù)據(jù)，可針對需求雙方共同協(xié)作處理的問題做出解釋。國美在中國零售企業(yè)內(nèi)首次實現(xiàn)了全國庫存共享，再加上自動補貨系統(tǒng)的應(yīng)用，確保了有貨率接近100%。

系統(tǒng)設(shè)定了庫存共享，一方面確保即時反饋數(shù)據(jù)，提前補貨以確保有貨率，另一方面，系統(tǒng)顯示庫存有余量方能執(zhí)行銷售產(chǎn)品過程，確保終端門店促銷員對于消費者的銷售承諾更加具備客觀依據(jù)。

國美的物流配送體系

在收入及結(jié)算協(xié)同方面，對于到賬期的款項或代銷需結(jié)算的款項，供應(yīng)商通過登錄 ERP 系統(tǒng)進行相應(yīng)的賬目核對，核對無誤后開據(jù)發(fā)票；國美收到發(fā)票，確保賬目一致后予以結(jié)算，這樣可以節(jié)省雙方的人力和費用，并有效地保持賬目一致。

在促銷協(xié)同方面，國美每月開展一次大型促銷對接會，這樣能夠協(xié)同國美及供應(yīng)商旗下的各分公司，回顧前一兩個月的合作情況，找出成績和不足。另外，國美組織每周一次的小型對接會，跟蹤促銷執(zhí)行結(jié)果，并根據(jù)各地促銷節(jié)奏和促銷計劃的不同，對月計劃做出微調(diào)或增加投入，ERP 系統(tǒng)還可以完整準(zhǔn)確地管理供應(yīng)商的贈品。

在商品推廣協(xié)同方面，國美定期與供應(yīng)商一起確認(rèn)后期的新品，以產(chǎn)品群的形式進行推廣，確定產(chǎn)品的供貨價格、階段銷量、雙方下屬分公司執(zhí)行的一致性。在促銷員管理協(xié)同方面，通過國美ERP 系統(tǒng)，可以向供應(yīng)商提供全國每個促銷員精準(zhǔn)的績效，國美也可以對促銷員的業(yè)績作出準(zhǔn)確的評價。

在市場信息協(xié)同方面，國美每月向供應(yīng)商提供一次體系內(nèi)部的銷售數(shù)據(jù)、銷售占比情況等信息；同時，供應(yīng)商將整體銷售量、整體出貨量等數(shù)據(jù)提供給國美，雙方通過信息共享找出不足和今后合作可提升的空間。

在服務(wù)協(xié)同方面，國美每月通過 ERP系統(tǒng)，了解供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量問題、客數(shù)、到貨及時性等相關(guān)維度，達到服務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)。另外，ERP系統(tǒng)還管理到每次促銷活動設(shè)置在每個型號產(chǎn)品上的優(yōu)惠政策，隨系統(tǒng)自動進行相關(guān)結(jié)算，確保消費者能夠明白消費，切實享受到國美提供的優(yōu)惠政策。

在消費者購買產(chǎn)品后，國美ERP系統(tǒng)會在門店終端操作界面彈出時間窗，直觀顯示近期送貨、安裝的整體狀況，結(jié)合整體運行情況，支持消費者自主選擇送貨、安裝時間，做到充分配合消費者，在消費者方便的時間進行產(chǎn)品送裝。此外，ERP系統(tǒng)的產(chǎn)品信息同時共享到國美呼叫中心，呼叫中心可視系統(tǒng)反映實際情況直接跟進處理部分售后服務(wù)問題，以提升消費者售后服務(wù)的滿意度。

新系統(tǒng)中添加了CRM模塊，即客戶分析模塊，實現(xiàn)了對5000萬會員數(shù)據(jù)的全面梳理，形成了行業(yè)規(guī)模領(lǐng)先的會員管理數(shù)據(jù)庫，也構(gòu)建了行業(yè)領(lǐng)先的數(shù)據(jù)收集、分析平臺，以實現(xiàn)個性化的服務(wù)與點對點的營銷。從而可以更好地把握、分析消費者需求，并將需求分析共享給上游供應(yīng)商。在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)需求的驅(qū)動下，制造商的設(shè)計、生產(chǎn)、物流、分銷、服務(wù)等也更加有針對性，從而加速了運營周轉(zhuǎn)，解放更多生產(chǎn)力，因此可以節(jié)省更多的成本，大幅提升消費者的消費體驗，從而增強消費者對國美的忠誠度，這對國美長期、可持續(xù)發(fā)展有巨大的幫助。

國美CRM系統(tǒng)運作流程

ERP系統(tǒng)對國美的效用

新ERP系統(tǒng)的成功上線將確保國美全面領(lǐng)先優(yōu)勢，并將積極推進國美快速、穩(wěn)健、精細化發(fā)展步伐，實現(xiàn)“物資流、資金流、信息流、服務(wù)流”的四流合一，充分體現(xiàn)了“集中管理、分散經(jīng)營，庫存共用(資金共用、人員共用)、統(tǒng)一配送，規(guī)范服務(wù)、統(tǒng)一核算”，實現(xiàn)資源優(yōu)化、低成本擴張的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;管理上由事后反應(yīng)變成了事前控制和過程控制。最大化地優(yōu)化了資源、降低了成本，為消費者提供更加低價的商品及更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

1.提高了經(jīng)營效率。由于ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了物流、資金流、信息流的高度集成，消除了生產(chǎn)經(jīng)營過程中的許多無效的環(huán)節(jié)，并且使用計算機和網(wǎng)絡(luò)來處理和傳輸數(shù)據(jù)和信息，使經(jīng)營效率得到很大的提高。國美在實施了ERP管理軟件后，實現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)化管理，每項商品進入公司后都定義唯一的商品ERP代碼，商品的各種信息、數(shù)據(jù)和文檔統(tǒng)一在系統(tǒng)中，業(yè)務(wù)員可以方便的查詢操作什么商品需要進多少貨，配送人員可以隨時了解何時需要到何地送貨安裝，減少了龐大的紙面數(shù)據(jù)管理和統(tǒng)計工作量，并進一步加強了企業(yè)管理系統(tǒng)與CAD系統(tǒng)的集成，提高了企業(yè)的系統(tǒng)集成度和整體效率。

2.規(guī)范了企業(yè)的各項管理。引進的ERP系統(tǒng)定義了其標(biāo)準(zhǔn)流程，像采購、倉庫、銷售、生產(chǎn)和財務(wù)流程等等。公司各部門使用ERP系統(tǒng)必須嚴(yán)格按照其流程工作。公司員工按其ERP代碼權(quán)限工作，避免公司內(nèi)部各部門職能交叉混淆，管理重復(fù)。另一方面，通過ERP的規(guī)范管理實現(xiàn)企業(yè)的人員、財務(wù)、業(yè)務(wù)與管理間的集成，并能支持企業(yè)經(jīng)營過程的重組，也使ERP的功能可以擴展到辦公自動化和業(yè)務(wù)流程控制方面。

3.消除商品冗余庫存。ERP系統(tǒng)中的“綜合業(yè)務(wù)—庫存商品查詢”使得公司各級領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)能隨時掌握庫存和銷售ERP分析的能進貨數(shù)量及時間，這樣庫存得到了最佳的控制，國美也達到了“最優(yōu)庫存”的境界，為企業(yè)產(chǎn)生了巨大的效益。無效的管理環(huán)節(jié)的去除、勞動生產(chǎn)率的提高、庫存的降低，帶來了流動資金周轉(zhuǎn)率的提高，國美ERP的實施使該企業(yè)的流動資金周轉(zhuǎn)率提高了近150%。

4.能縮短數(shù)據(jù)統(tǒng)計周期。ERP的數(shù)據(jù)真正實現(xiàn)實時更新，使管理人員能隨時和及時得到各類生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，使絕大部分問題可以在“事中”得到發(fā)現(xiàn)和處理。

5.實現(xiàn)了公司與客戶管理的進一步整合。ERP通過綜合業(yè)務(wù)、售后管理等更加面向市場和面向顧客，通過基于知識的市場預(yù)測、訂單處理與資源調(diào)度、基于約束調(diào)度功能等進一步提高企業(yè)在競爭市場環(huán)境下更強的優(yōu)化能力；并進一步與客戶關(guān)系管理結(jié)合，實現(xiàn)市場、銷售、服務(wù)的一體化，使公司對客戶的前臺服務(wù)與ERP后臺處理過程集成，提供客戶個性化服務(wù)，使企業(yè)具有更好的顧客滿意度。

6.使公司與商品生產(chǎn)廠商實現(xiàn)進一步整合，建立更密切的業(yè)務(wù)伙伴協(xié)作關(guān)系。ERP面向協(xié)同商務(wù)，支持企業(yè)與貿(mào)易共同體的業(yè)務(wù)伙伴、客戶之間的協(xié)作，支持?jǐn)?shù)字化的業(yè)務(wù)交互過程；ERP供應(yīng)鏈管理功能進一步加強，并通過電子商務(wù)進行企業(yè)供需協(xié)作。ERP系統(tǒng)支持企業(yè)面向全球化市場環(huán)境，建立制造商、供應(yīng)商與本公司（經(jīng)銷商）間基于價值鏈共享的新伙伴關(guān)系，并使企業(yè)在協(xié)同商務(wù)中做到過程優(yōu)化、計劃準(zhǔn)確、管理協(xié)調(diào)。成功原因

1.人才的培訓(xùn)

一個堪稱家電航母的大型企業(yè)，要進行ERP的改革，面臨的最大阻力就是人力資源的調(diào)配。

為了解決“人”的問題，今年5月國美與天津南開大學(xué)管理學(xué)院合作成立了國美管理學(xué)院，對其各地中層管理干部進行分批培訓(xùn)。不僅如此，國美還調(diào)動了遍布全國的1685家門店的20萬名員工來集體參與此次升級，通過全員參與升級工程。國美也充分征集了一線員工的意見與操作技巧，斥資數(shù)億元從全國各地抽調(diào)大量精英進行ERP系統(tǒng)的開發(fā)與人員的培訓(xùn)工作，并由他們組成ERP項目組協(xié)助國美全國各地分部的上線工作。

國美崗位培訓(xùn)的模式

2.領(lǐng)導(dǎo)層的執(zhí)行力

新ERP順利的上線和執(zhí)行，面臨著企業(yè)外部社會媒體和企業(yè)內(nèi)部員工的雙重壓力，他的順利執(zhí)行，依賴于領(lǐng)導(dǎo)層高度的執(zhí)行力。令人欣慰的是，ERP系統(tǒng)得到了集團高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持。ERP系統(tǒng)建設(shè)項目不僅被定為集團的戰(zhàn)略項目，而且由國美電器王俊洲總裁親自帶隊指揮，高級副總裁牟貴先擔(dān)任ERP項目實施負(fù)責(zé)人，而且在系統(tǒng)整體成功上線后仍然由牟貴先負(fù)責(zé)持續(xù)推進項目優(yōu)化。有了國美帝國“一把手”以及其他高層領(lǐng)導(dǎo)的親自督戰(zhàn)，國美便快速掀起了一場全員參與的，被命名為“領(lǐng)航者工程”的ERP升級，重重艱難險阻似乎都變得容易起來。

3.數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)移

在新ERP系統(tǒng)對原有系統(tǒng)的更替切換過程當(dāng)中，首當(dāng)其沖的是龐大的“數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移”工程，國美充分調(diào)動了各個系統(tǒng)、部門的工作代表，聚集在天津武清進行充分地論證、預(yù)演，前前后后參與到系統(tǒng)建設(shè)的員工有數(shù)萬之眾，創(chuàng)造了零售業(yè)的ERP信息系統(tǒng)建設(shè)中的一大奇跡。

第二篇：國美案例分析

電子商務(wù)案例分析考試論文

論文題目：國美電器案例分析

學(xué)生姓名：

學(xué)生學(xué)號：專業(yè)：

班級：成績：

國美電器案例分析 隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)在面臨越來越多的機遇的同時也迎來了無數(shù)的挑戰(zhàn)。面對著競爭越來越激烈的國際市場，企業(yè)如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢，牢牢把握住市場，不斷發(fā)展壯大自己，已成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首要考慮的因素之一。

如今，國家經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)型，各企業(yè)面臨經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，內(nèi)需消費拉力減低，產(chǎn)品的高度同質(zhì)化，營銷成本不斷上升等因素，企業(yè)間競爭進一步走向白熱化。在這樣的一個大背景下，該如何去應(yīng)對危機和挑戰(zhàn)，如何在危機中尋找機遇，品類如何升級，渠道如何整合，品項如何創(chuàng)新，品牌如何樹立等等，都是擺在每個企業(yè)面前的嚴(yán)峻課題

國美，機遇與挑戰(zhàn)并存。

一、國美電器概況 國美電器有限公司（以下簡稱國美）作為中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，成立于1987年元月一日，是一家以經(jīng)營電器及消費電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。始終堅持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，得以蓬勃發(fā)展。

在國家商務(wù)部公布的全國商業(yè)連鎖前三十強排名中，國美連續(xù)多年蟬聯(lián)中國家電連鎖第一、中國商業(yè)連鎖第二，持續(xù)領(lǐng)跑中國家電零售連鎖業(yè)。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商。

二、國美電器的低成本戰(zhàn)略降低企業(yè)的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優(yōu)勢。低成本優(yōu)勢通常來源于兩個方面 ：一是如果以低于競爭者的價格銷售，將可以低價沖擊和滲透市場，獲得更高的市場占有率，市場占有率的提高又會促進生產(chǎn)規(guī)模的擴大，從而對競爭者設(shè)置規(guī)模門檻，規(guī)模的擴大又會降低成本，從而對競爭者設(shè)置成本門檻 ；二是如果以與競爭者相同或相近的價格銷售產(chǎn)品，成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財務(wù)優(yōu)勢，低成本企業(yè)將獲得更高的利潤率。

國美的低成本戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在以下幾點：

首先，隨著國美在全國連鎖店數(shù)目和銷售量的增加，大大增強了國美與供應(yīng)商的議價能力，國美盡力壓低上游供貨商的進貨價格，從而取得成本優(yōu)勢。據(jù)有關(guān)資料顯示，隨著中國家電市場的壟斷性的惡化及大型零售商議價能力的上升，家電供貨商的經(jīng)營利潤率可被壓低至２％。

第二，以低價策略吸引消費者。不難發(fā)現(xiàn)，家電零售商之間的價格之戰(zhàn)是時有發(fā)生的，低廉的價格就是賣點，就是優(yōu)勢。低廉的價格體現(xiàn)在何處——毛利率。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，家電行業(yè)的毛利率與其他行業(yè)相比是極低的，平均水平在５％-６％之間。

第三，國美實行包銷制，通常，銷售商為了減少資金占壓，與廠家合作時大多采用代銷形式，即使同意經(jīng)銷，也不輕易承諾銷售量。國美經(jīng)過慎重考慮和精心論證，決定以銷售量向廠家表示合作誠意。國美與多家生產(chǎn)廠家達成協(xié)議，廠家給國美以優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價格，而國美則包銷產(chǎn)品，即承諾經(jīng)銷責(zé)任，且保證相當(dāng)大的銷售量。這種越過中間商，與廠家直接貿(mào)易的營銷模式，使國美在商品成本上獲得了比較優(yōu)勢，帶動銷量大增。

三、國美電器現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略存在的問題

（一）降低整個產(chǎn)業(yè)鏈的盈利能力 國美通過向廠商收取進場費、店慶費、促銷費，以及自行決定商品銷售價格及進貨價格，將絕大部分成本轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)廠商。正是由于對廠商的不斷壓榨，才使國美具有了降的空間，這也是支撐國美低價策略的一個重要原因。但是從長遠看，國美的這種低價策略對整個產(chǎn)業(yè)鏈具有一定的破壞作用。其主要影響有兩點：

（1）低價策略弱化了上游生產(chǎn)廠商的整體盈利能力

國美的低價策略直接降低了上游廠商的銷售利潤率。家電生產(chǎn)廠商普遍反映，在國美銷售的產(chǎn)品能夠做到不虧損就已經(jīng)是最大的勝利了。在國美銷售家電，廠商只賺市場不賺錢，而賺錢的產(chǎn)品可以放在其他渠道銷售。但問題在于國美的價格已逐漸成為家電行業(yè)的標(biāo)桿價格。家電廠商在其他渠道的銷售，甚至包括自己的直營渠道銷售都受到了國美定價的影響，不得不把價格降低到與國美接近的水平。結(jié)果在國美形成的利潤損失，在其他渠道也很難得到補償，這樣一來，家電生產(chǎn)廠商的整體盈利能力大幅降下降。

（2）國美模式引來的眾多效仿者加速了家電產(chǎn)業(yè)危機

國美模式引來了眾多效仿者，目前國內(nèi)許多大型零售企業(yè)都在克隆國美模式，也在努力通過對上游廠商的價格打壓來獲得快速成長的動力，一些中小零售企業(yè)也逐漸開始通過自愿連鎖走上聯(lián)盟道路，通過聯(lián)盟形成議價優(yōu)勢，以增強與上游廠商的議價能力。這種勢頭的發(fā)展，會加速生產(chǎn)廠商生存環(huán)境的惡化，使生產(chǎn)廠商的效益進一步萎縮，家電業(yè)面臨著進一步的生存危機。因此在國美的帶動下，家電產(chǎn)業(yè)的商業(yè)生態(tài)環(huán)境正在走向惡化，這危及的絕不止是上游廠家，最終作為零售商家的渠道終端也將受害。

（二）品牌危機

國美銷售總經(jīng)理認(rèn)為國美品牌有很強的競爭力。“買家電到國美”已家喻戶曉。但是有許多人對國美的品牌卻憂心忡忡：談到國美，大多消費者首先想到的是低價格的家電售賣場所。這個被國美認(rèn)為擴張之寶的品牌信息為國美的品牌危機埋下了伏筆。消費者作出

選購決策的依據(jù)，主要來自品牌美譽度高和價格適中這兩個方面。但是，國美在壓低其價格的同時，其服務(wù)和商品質(zhì)量卻在實際中遭受到了來自消費者地價背后的疑慮和質(zhì)疑。質(zhì)量是具備消費號召力的品牌根本，如果國美不再這些方面多下些實在的功夫，將面臨失去顧客的結(jié)局。

從以上分析可以看出，國美經(jīng)歷了23年的發(fā)展后，正面臨著種種困境，如果不能及時走出困境，將面臨經(jīng)營困難。因此，國美需要制定新的競爭戰(zhàn)略以解決當(dāng)前問題。接下來，我們對國美進行戰(zhàn)略分析并根據(jù)分析結(jié)果，制定新的戰(zhàn)略。

四、國美電器有限公司解決辦法（1）加速網(wǎng)絡(luò)擴張，在原有的電子商務(wù)平臺上，重新規(guī)劃新的發(fā)展模式。

（2）加強對資源的整合。

（3）改善激勵制度，激發(fā)員工工作積極性。

（4）發(fā)展跨行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實行強強聯(lián)合。

（5）依靠強大的融資能力，通過并購進一步擴大企業(yè)規(guī)模。

（6）依靠規(guī)模效應(yīng)降低銷售成本。

（7）加強企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)信譽和形象，加強品牌管理。

第三篇：國美案例分析報告

國美案例分析報告

北京國美電器有限公司誕生于1987年1月1日，那時它只是一家位于北京宣武區(qū)珠市口東大街的100平方米左右的小門店，經(jīng)營進口家電。創(chuàng)始人黃光裕敏銳覺察出北京家電市場的巨大潛力，決定做長久生意。面對當(dāng)時需求遠遠大于供給的賣方市場，他并未采用抬高售價賺取豐厚利潤的做法猛撈一把，而是確定了薄利多銷的經(jīng)營策略。此策略延續(xù)至今，成為國美經(jīng)營之本。國美目前采用了以低成本戰(zhàn)略為主，差異化戰(zhàn)略為輔的混合戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略

低成本戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過一切可能的方式和手段，降低企業(yè)的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優(yōu)勢。低成本優(yōu)勢通常來源于兩個方面 ：一是如果以低于競爭者的價格銷售，將可以低價沖擊和滲透市場，獲得更高的市場占有率，市場占有率的提高又會促進生產(chǎn)規(guī)模的擴大，從而對競爭者設(shè)置規(guī)模門檻，規(guī)模的擴大又會降低成本，從而對競爭者設(shè)置成本門檻；二是如果以與競爭者相同或相近的價格銷售產(chǎn)品，成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財務(wù)優(yōu)勢，低成本企業(yè)將獲得更高的利潤率。

國美的低成本戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在以下幾點：

（1）實行包銷制

（2）大規(guī)模低價采購

（3）提高市場占有率

差異化戰(zhàn)略

在與永樂合并后，國美將重點實行門店差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，門店將細分為旗艦店、標(biāo)準(zhǔn)電器店、超市電器店及專業(yè)品類電器店四種形態(tài)。國美的低價主要來源于對上游廠商的價格打壓，這也是一種典型的渠道終端行為的表現(xiàn)形式。在國美的壓低供應(yīng)商價格的事件中，最為人所知的是“格力事件”。格力因為不滿國美擅自降低其空調(diào)價格，退出了國美賣場，兩方關(guān)系就此惡化。正是由于對廠商的不斷壓榨，才使國美具有了降的空間，這也是支撐國美低價策略的一個重要原因。國美電器集團的組織文化分析

（一）表述組織文化的七個維度

1、員工導(dǎo)向 管理決策中考慮結(jié)果對組織內(nèi)成員影響的程度

2、團隊導(dǎo)向 圍繞團隊工作的程度

3、結(jié)果導(dǎo)向 管理者關(guān)注結(jié)果和成果

4、關(guān)注細節(jié) 期望員工提高關(guān)注細節(jié)的程度，表現(xiàn)出精確性

5、穩(wěn)定性 組織行為強調(diào)的維持現(xiàn)狀的程度

6、進取性 員工富于進取和競爭的程度

7、創(chuàng)新和風(fēng)險承受力 強調(diào)員工改變現(xiàn)狀并承擔(dān)風(fēng)險的程度 國美電器集團的戰(zhàn)略管理分析

（一）戰(zhàn)略管理的定義和分類

1、戰(zhàn)略管理的定義：

是一組戰(zhàn)略管理和行動，它決定了組織的長期績效。

2、戰(zhàn)略管理的分類：

1）公司層戰(zhàn)略：即確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望計劃從事什么樣的事業(yè)。增長性戰(zhàn)略和穩(wěn)定性戰(zhàn)略都屬于公司層戰(zhàn)略，前者表現(xiàn)為尋求擴大組織規(guī)模，后者的特征為不進行重大變革。

2）事業(yè)層戰(zhàn)略：尋求決定組織應(yīng)該怎么在各項事業(yè)上展開競爭，每個組織都有其競爭優(yōu)勢和競爭劣勢。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的核心能力，可使組織的表現(xiàn)別具一格、與眾不同。一般來說，企業(yè)通過低成本、差異化、聚焦戰(zhàn)略來建立和保持競爭優(yōu)勢，低成本戰(zhàn)略是企業(yè)嚴(yán)格控制成本，差異化戰(zhàn)略是尋求提供不同的產(chǎn)品并得到顧客的廣泛認(rèn)同。

3）職能層戰(zhàn)略：服務(wù)于前兩種戰(zhàn)略。

（二）國美電器集團的戰(zhàn)略管理

1、國美電器集團的公司層戰(zhàn)略管理：

國美為中國大型家電連鎖零售企業(yè)，目前屬于多事業(yè)公司。國美并購?fù)袠I(yè)的業(yè)務(wù)如大中、永樂、三聯(lián)商社來擴大市場份額，目前市場份額已達到15%，屬于增長性戰(zhàn)略的橫向一體化，同時在擴張的時候采用快速鋪展計劃，不斷地增開新店，通過內(nèi)部擴張來提高銷售額，屬于增長性的直接擴張?？偟膩碚f，國美的發(fā)展是急速的，更多地傾向于增長性戰(zhàn)略。

國美目前存在的問題：

一，對整個產(chǎn)業(yè)鏈的破壞

從長遠看，國美的這種低價策略對整個產(chǎn)業(yè)鏈具有一定的破壞作用。其主要影響有兩點：

（1）低價策略弱化了上游生產(chǎn)廠商的整體盈利能力。

（2）國美模式引來的眾多效仿者加速了家電產(chǎn)業(yè)危機

二，管理問題

國美進入快速擴張，擴大其規(guī)模的時期，但任何一個快速擴張的企業(yè)都必須以強有力的管理體系作后盾。美國的連鎖企業(yè)之所以成功，關(guān)鍵在于管理。管理水平不提高，擴張?zhí)熘粫又刎?fù)擔(dān)，降低企業(yè)的競爭能力。這一點已有許多前車之鑒。國美在2006年新開了200多家門店，但是也有40家左右經(jīng)營效益不好、虧損比較嚴(yán)重，即將會被迫關(guān)閉。

三，企業(yè)發(fā)展緩慢

從國美2002-2004 年開店數(shù)與銷售額情況看，盡管店鋪數(shù)與銷售額都呈現(xiàn)逐年增加的趨勢，但是銷售額的增長率卻逐年下降，2003年的銷售額增長率比2002年下降13.9個百分點，而2004年的銷售額增長率比2003年下降29個百分點，這在一定程度上表明了國美的銷售增長速度在放慢，企業(yè)發(fā)展可能缺乏后勁。

四，品牌危機

國美銷售總經(jīng)理華天談到國美的品牌戰(zhàn)略問題，他認(rèn)為國美品牌有很強的競

爭力?！百I家電到國美”已家喻戶曉。但是有許多人對國美的品牌卻憂心忡忡：談到國美，大多消費者首先想到的是低價格的家電售賣場所。

從以上分析可以看出，國美經(jīng)歷了20多年的發(fā)展后，正面臨著種種困境，如果不能及時走出困境，將面臨經(jīng)營困難。因此，國美需要制定新的競爭戰(zhàn)略以解決當(dāng)前問題。

第四篇：大寶實施ERP案例

大寶實施ERP案例

隨著人民生活水平的日益提高，國內(nèi)化妝品市場呈現(xiàn)快速發(fā)展的勢頭。市場的競爭也日趨白熱化,中國加入ＷＴＯ后，這種局面也愈演愈烈。

一、企業(yè)簡介

北京大寶化妝品有限公司（以下簡稱“大寶”）是國家專業(yè)生產(chǎn)化妝品的大型國有骨干企業(yè)。大寶集團現(xiàn)有職工1210名，集團公司擁有1個新產(chǎn)品開發(fā)研究所、7個生產(chǎn)車間、18條生產(chǎn)流水線，1個美容保健品公司、1個美容學(xué)校、1個廣告公司、1個商業(yè)批發(fā)公司。是一個集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易于一體的現(xiàn)代化企業(yè)。

大寶牌天然植物系列化妝品，有護膚、護發(fā)、美容（彩妝）、香水和特殊療效共5個系列100多個品種。“大寶”產(chǎn)品的性能體現(xiàn)了中國天然植物養(yǎng)顏美容的特點，具有濃厚的民族特色。產(chǎn)品多次獲得國際大獎：1986年“大寶”特效生發(fā)靈榮獲第35屆布魯塞爾尤里卡世界發(fā)明博覽會銀獎；“大寶”牌植物系列化妝品于1987年獲第15屆日內(nèi)瓦國際新技術(shù)、新產(chǎn)品展覽會銅牌獎； 1990年“大寶”牌減肥霜榮獲第37屆布魯塞爾尤里卡世界發(fā)明博覽會金獎?！按髮殹鄙虡?biāo)被中華人民共和國國家工商行政管理局評定為中國馳名商標(biāo)。在開拓市場的同時，北京大寶向總部設(shè)在瑞士的“世界知識產(chǎn)權(quán)”組織注冊了“大寶”商標(biāo)，并得到該組織“馬德里條約”所有締約國的認(rèn)可，還在南非注冊了“大寶”商標(biāo)。

大寶牌系列化妝品受到廣大消費者的喜愛，多次被中國輕工行業(yè)總會評為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品?！按髮殹迸苹瘖y品在中國化妝品市場上的銷售已覆蓋了幾乎整個中國，223個銷售專柜遍布全國27個省、自治區(qū)和直轄市。根據(jù)國家統(tǒng)計局信息發(fā)布中心公布的數(shù)字，“大寶”牌化妝品從1997年起連續(xù)4年榮列中國市場護膚品銷量第1名。

大寶牌化妝品不僅暢銷中國市場，而且還出口到美國、俄羅斯、日本、歐洲、中東、北非等27個國家和地區(qū)。其中出口到日本的所有產(chǎn)品均已獲得日本厚生省的正式批準(zhǔn);出口到美國的產(chǎn)品已在FDA(美國食品和藥品管理局)正式注冊。北京大寶在瑞士、瑞典、希臘、突尼斯、塞浦路斯都建立了專營“大寶”產(chǎn)品的專賣店。“大寶”產(chǎn)品出口量以每年40%的速度不斷增長。

二．變革動因

目前全國生產(chǎn)化妝品的知名廠商有幾十個，都在使出渾身解數(shù)，努力保持和提高自己的市場份額；國外洋化妝品的廠商則憑借雄厚的資金實力、品牌優(yōu)勢以及先進的技術(shù)和經(jīng)營管理經(jīng)驗，收購中國企業(yè)，實行產(chǎn)品的本地化，拼命擴充自己在中國市場上?quot;地盤“。中國加入ＷＴＯ后，這種局面也愈演愈烈。

如何提升企業(yè)核心競爭能力成為大寶集團要解決的首要課題。而原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的桎梏。從1987年開始實行計算機單機管理，到1989年，大寶集團的信息化工作已基本普及到質(zhì)量、人事、財務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，初步實現(xiàn)了計算機輔助企業(yè)管理。但由于

受當(dāng)時技術(shù)條件和管理水平的局限，造成各管理系統(tǒng)相對獨立、開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺差異(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)大、信息代碼沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用水平參差不齊，各子系統(tǒng)形成一個個信息”孤島“，難以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，限制了企業(yè)的發(fā)展。

集團業(yè)務(wù)的高速增長也使迫使大寶加快管理系統(tǒng)改造的步伐。在企業(yè)內(nèi)部，由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)、供、銷脫節(jié)現(xiàn)象，特別是流動資金占用越來越大，這里的原因主要是由于庫存、在制品儲備高、生產(chǎn)周期長、不能及時交貨，尤其是對異地銷售分公司的產(chǎn)品庫存及資金不能有效控制。在企業(yè)外部，由于市場變化快，企業(yè)所需的部分原材料也出現(xiàn)了供應(yīng)不足或不穩(wěn)定的情況。為保持和擴大大寶在國內(nèi)化妝品和保健品市場的領(lǐng)先地位，公司果斷決定通過實施ERP。

三．選型波折

大寶在ERP軟件的選型上，經(jīng)歷了不少的波折。大寶最初對ERP的定位是國外ERP產(chǎn)品，認(rèn)為國外產(chǎn)品成熟，功能強大，管理流程規(guī)范，大寶選擇了一家國外知名的ERP廠商的產(chǎn)品，并選擇了國內(nèi)患抑腎T廠商作為ERP軟件的實施方。經(jīng)過將近一年時間的項目實施，洋ERP產(chǎn)品的”水土不服“的弊端日益顯露出來。國外企業(yè)的管理模式與中國企業(yè)管理現(xiàn)狀的差距，軟件客戶化的不到位使項目實施工作進退兩難。最后大寶決定放棄使用該軟件。國外ERP產(chǎn)品不適用，但大寶的企業(yè)管理信息化的進程不能停止。我們把目光轉(zhuǎn)向了國內(nèi)ERP廠商。

在第二次的ERP選型時，大寶認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)，由分管集團信息化建設(shè)的副總經(jīng)理和集團信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組。對國內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品、技術(shù)力量、服務(wù)水平、實施成功案例進行了多方面的調(diào)研。經(jīng)過對國內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商的考察和比較，我們最終選擇了和佳ERP。和佳ERP是國家863／CIMS主題專家組和中國軟件行業(yè)協(xié)會力推的國產(chǎn)優(yōu)秀軟件產(chǎn)品?！焙图袳RP“產(chǎn)品相對成熟，功能完善，涉及企業(yè)全方位管理要求（人、財、物、產(chǎn)、供、銷、預(yù)測、決策、領(lǐng)導(dǎo)查詢等）；產(chǎn)品技術(shù)上采用C/S與B/S結(jié)合方式，既有先進性又保證了系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性；產(chǎn)品支持多種RDBMS和工作流管理模式。更重要的是和佳公司可根據(jù)用戶需要做二次開發(fā)，能適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展需要。

四．總體目標(biāo)

大寶ERP實施按照”突破重點、逐步展開、先易后難、分步實施“原則，把系統(tǒng)建設(shè)劃分為三個階段。

第一階段：以強化企業(yè)的市場競爭力為重點，實現(xiàn)以集團財務(wù)、銷售、物資供應(yīng)為核心的ERP系統(tǒng)的基本框架，并通過遠程網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對大寶在全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)進行有效管理。通過對公司內(nèi)部物流、資金流、信息流統(tǒng)一綜合控制，進一步強化企業(yè)內(nèi)部的管理，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，降低經(jīng)營成本。

第二階段：以降低生產(chǎn)成本為重點，在公司內(nèi)部的主要生產(chǎn)專業(yè)廠全面實施ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)。通過對生產(chǎn)過程嚴(yán)密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘生產(chǎn)潛力，提高生產(chǎn)效率，使整個企業(yè)的管理水平躍上一個新臺階。

第三階段：以全面提高企業(yè)管理素質(zhì)為目標(biāo)，實現(xiàn)CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）與ERP系統(tǒng)的集成，形成企業(yè)面向網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的管理信息化應(yīng)用平臺。

五．實施方法

”大寶ERP“項目從2001年5月開始實施。在近一年多的時間內(nèi)，大寶先后實施了系統(tǒng)控制、采購管理、庫存管理、銷售業(yè)務(wù)管理、固定資產(chǎn)管理、財務(wù)核算管理、應(yīng)收帳款管理、應(yīng)付帳款管理和領(lǐng)導(dǎo)決策查詢等子系統(tǒng)。2002年5月，項目第一期工程通過驗收。

1． 成立ERP項目實施機構(gòu)

為確保ERP項目順利實施，大寶公司成立了以企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)、管理咨詢專家和技術(shù)專家為首的三級項目實施組織體系，即ERP領(lǐng)導(dǎo)小組、ERP項目組和ERP各子系統(tǒng)實施組。

ERP領(lǐng)導(dǎo)小組由公司總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理、企業(yè)主要管理專家和技術(shù)專家組成。負(fù)責(zé)對ERP系統(tǒng)的各項開發(fā)、實施目標(biāo)、組織項目投資等工作作出決策；根據(jù)實施進度，組織有關(guān)部門做好實施的各種準(zhǔn)備工作；對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組方案作決策，并組織落實；對系統(tǒng)開發(fā)過程進行監(jiān)督、控制。

ERP項目組由系統(tǒng)主管領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)部門負(fù)責(zé)人、和佳公司項目實施部負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)研究系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)，制定項目實施總體規(guī)劃和分步實施計劃；制定系統(tǒng)開發(fā)的程序和工作標(biāo)準(zhǔn)，并協(xié)調(diào)各開發(fā)組貫徹執(zhí)行；研究制定系統(tǒng)共同數(shù)據(jù)庫的建設(shè)方案和系統(tǒng)集成方案，并貫徹執(zhí)行；協(xié)調(diào)各部門工作進程，解決開發(fā)過程中可能出現(xiàn)的問題。

ERP項目各子系統(tǒng)實施組由和佳公司管理咨詢部、項目實施部結(jié)合大寶公司計算機管理中心及有關(guān)部門的業(yè)務(wù)骨干組成，按開發(fā)工作的分工，分別進行各子系統(tǒng)的實施及二次開發(fā)工作。

2． ERP項目實施思路

實施過程中大寶公司緊緊圍繞”強化企業(yè)的市場競爭力“的ERP項目的第一期目標(biāo)，立足于企業(yè)實際，堅持管理工作的創(chuàng)新，用ERP先進的管理思想和方法規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心，實現(xiàn)物流、資金流和信息流一體化管理的企業(yè)運行新機制。具體做法是：

1)、堅持管理創(chuàng)新，深化企業(yè)改革

ERP項目的實施，不僅僅是一套管理軟件的安裝和使用，而是企業(yè)管理領(lǐng)域的革命。企業(yè)實施ERP的難點不是技術(shù)問題，而是管理的問題。我們的企業(yè)管理中存在著許多弊端，各級管理人員也存在許多與市場經(jīng)濟發(fā)展不合拍的管理思想和方法，給ERP的實施造成很大的障礙。只有堅持管理創(chuàng)新，對與ERP代表的先進管理思想和方法相抵觸的管理思想和體制進行大膽的破除和改革，才能保證項目實施成功。大寶公司在項目實施的過程中，結(jié)合企業(yè)的深化改革，狠抓管理思想和制度的創(chuàng)新。在各級管理人員中進行了ERP管理思想和方法的培訓(xùn)教育。通過培訓(xùn)教育，使大家找出企業(yè)現(xiàn)有的管理工作與ERP管理方法的差距。公司領(lǐng)導(dǎo)班子全力支持項目實施，對不適應(yīng)ERP管理流程的組織機構(gòu)和管理制度進行大刀

闊斧的改革。從組織和制度上保證了項目的實施成功。

2)、全面推行管理業(yè)務(wù)流程重組，提高企業(yè)核心競爭力

從ERP的觀點來看，企業(yè)就是一個資源轉(zhuǎn)換的增值器。企業(yè)的運行過程就是應(yīng)用一定的資源，在生產(chǎn)和經(jīng)營活動中，產(chǎn)出新的資源，并不斷地增值。只有那些能產(chǎn)生增值的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)才是有效的，否則就是無效作業(yè)。在我們的企業(yè)中，由于管理體制和管理手段的制約，存在許多人浮于事的現(xiàn)象，必須通過業(yè)務(wù)流程重組剔除無效作業(yè)，提高企業(yè)的運行效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。為此，大寶公司從四個方面入手進行了業(yè)務(wù)流程重組：一是以滿足市場需求為核心，對企業(yè)各管理部門和業(yè)務(wù)流程進行改組和組合，消除無效作業(yè)，提高企業(yè)運行效率；二是以縮短產(chǎn)品交貨周期和降低成本為目標(biāo)，進行生產(chǎn)制造、采購全過程的業(yè)務(wù)流程重組；三是以提高客戶服務(wù)質(zhì)量為目的，建立完善的銷售信息網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系；四是堅持?quot;核算為基礎(chǔ)，以管理為核心”的指導(dǎo)思想，深化財務(wù)管理，由過去單純注重記帳、算帳、報帳轉(zhuǎn)變?yōu)閺娀皺z查”、“考核”、“監(jiān)控”，建立經(jīng)營效益管理機制和風(fēng)險控制機制。

3)、外部資源與內(nèi)部流程的整合ERP系統(tǒng)的最大優(yōu)勢就是信息的集成。它強調(diào)把整個企業(yè)看成一個系統(tǒng)，按照系統(tǒng)的觀點去分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的物流、資金流和信息流。各子系統(tǒng)緊密聯(lián)系、相互制約、聯(lián)動有序，信息共享。在項目實施過程中，大寶公司在和佳實施人員的幫助下，對相關(guān)的業(yè)務(wù)功能進行了綜合分析，將相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)操作進行了梳理、組合。從主要業(yè)務(wù)流程入手，按規(guī)定條件和時序產(chǎn)生相關(guān)的信息。實現(xiàn)了管理信息的集成。例如，在銷售業(yè)務(wù)流程中，以提貨單為主線，由此產(chǎn)生后續(xù)的倉庫出庫單或移庫單、運輸單、發(fā)票、客戶的應(yīng)收帳款等一系列數(shù)據(jù)。后續(xù)環(huán)節(jié)只需對提貨單進行選擇和組合，不需要重復(fù)錄入數(shù)據(jù)。

4)、不斷滿足管理需求是ERP的生命力所在大寶公司在國內(nèi)外擁有廣泛的客戶群，產(chǎn)品品種多，涉及企業(yè)管理業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)量非常龐大，業(yè)務(wù)流程也比較復(fù)雜。從企業(yè)內(nèi)部看，企業(yè)面臨著從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換，管理方面還存在著計劃經(jīng)濟時期的烙印，不適應(yīng)市場經(jīng)濟的管理行為在企業(yè)普遍存在；從企業(yè)外部看，國內(nèi)的經(jīng)濟環(huán)境還存在許多不規(guī)范的現(xiàn)象，諸如三角債之類的問題嚴(yán)重困擾著企業(yè)。這些都增加了企業(yè)管理的難度。ERP系統(tǒng)必須適應(yīng)企業(yè)所面對的錯綜復(fù)雜的經(jīng)營形勢，滿足企業(yè)日益發(fā)展的管理需求，才有自身的生存空間。大寶ERP系統(tǒng)實施過程中，在對業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范、重組的同時，增加了企業(yè)必需的管理功能。如解決企業(yè)間以帳抵帳、以物抵帳的問題；針對企業(yè)數(shù)據(jù)流量大的特點，系統(tǒng)對許多業(yè)務(wù)增加了成批處理的功能；針對集團公司的特點，增加了內(nèi)容核算功能。大寶認(rèn)為，只有滿足企業(yè)需求的ERP系統(tǒng)才是最好的。否則再先進的系統(tǒng)也會被束之高閣，沒有生命力。

5)、數(shù)據(jù)管理是實施成功的基礎(chǔ)

大寶公司的企業(yè)支撐數(shù)據(jù)大致分為兩類：靜態(tài)數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等；動態(tài)數(shù)據(jù)，如計劃需求，實際完成、庫存量、應(yīng)收帳款等。靜態(tài)數(shù)據(jù)又分為兩種，一種是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等，第二種是控制數(shù)據(jù)，包括各種消耗定額、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、有效期、最大庫存量等。如果在企業(yè)計算機系統(tǒng)

中輸進去的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，產(chǎn)生的結(jié)果就很有價值，如果輸進去的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，計算機系統(tǒng)就會數(shù)倍的復(fù)制錯誤，它所造成的損失是不可估量的。尤其是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它是ERP系統(tǒng)運行能否成功的關(guān)鍵問題。

在項目實施過程中，大寶公司把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)按管理職能分為五大部分，即產(chǎn)品、工藝、設(shè)備、人力資源和定額數(shù)據(jù)，分別對應(yīng)企業(yè)的相關(guān)的職能部門，由專門的人員進行整理和錄入，同時將數(shù)據(jù)的質(zhì)量和錄入進度同部門的績效聯(lián)系起來，納入部門的考核指標(biāo)，用企業(yè)制度這個“法”來確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

六．效益分析

大寶ERP一期工程實施一年來，公司經(jīng)營能力和管理水平顯著提高。雖然ERP的效能在短期內(nèi)不能夠全面表現(xiàn)出來，但大多數(shù)子系統(tǒng)的應(yīng)用，如采購、財務(wù)、銷售、庫存等功能模塊在降低管理費用，提高勞動生產(chǎn)效率、提高資金利用效率和利潤率等方面取得了一定的成效。產(chǎn)品產(chǎn)量穩(wěn)中有升。

2001年實現(xiàn)銷售收入7.8億元人民幣，實現(xiàn)利稅3.5億元人民幣，向國家上繳稅金1.5億元,完成年計劃的102%，比上年增長0.42%。工業(yè)總產(chǎn)值（不變價）完成年計劃的106%，比上年增長了4.84%。設(shè)備完好率達到98%，主機開機率達到95%，生產(chǎn)運行平穩(wěn)、高效。

七．經(jīng)驗體會

1． 企業(yè)最高決策層的全力支持是成功實施ERP的決定性因素

ERP的最重要的原則之一就是“一把手工程”，企業(yè)最高決策層的全力支持是ERP成功的關(guān)鍵。因為ERP項目是面向整個企業(yè)的系統(tǒng)，項目資金的保證、項目目標(biāo)和方案的確定、業(yè)務(wù)流程的重組以及項目的協(xié)調(diào)，都必須由企業(yè)最高決策層拍板。項目的實施過程中會遇到挫折和阻力，都需要企業(yè)最高決策層對項目的全力支持。

項目實施前應(yīng)該把對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的ERP基礎(chǔ)知識培訓(xùn)作為第一件大事來辦好，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對項目實施的過程和要點、難點以及風(fēng)險有一個總體的了解，把握好項目實施的進程。

2． 立足企業(yè)實際，穩(wěn)步推進企業(yè)信息化進程

企業(yè)推行ERP是一項長遠的帶有戰(zhàn)略意義的系統(tǒng)工程，這項工作不是一蹴而就的。企業(yè)應(yīng)該從自身發(fā)展的需求出發(fā)，制定一個長遠的總體規(guī)劃。ERP項目是一個高投入、實施周期長、投資回收期長的巨大的工程。如果項目全面鋪開，齊頭并進，投資太大、風(fēng)險太大，而且實施力量也不夠，容易出問題。所以要充分分析企業(yè)自身的優(yōu)勢和差距，找準(zhǔn)實施ERP的切入點，從企業(yè)最關(guān)鍵的幾個管理子系統(tǒng)入手，爭取在短時期取得效果，增強企業(yè)管理上下對ERP的信心。同時不斷積累經(jīng)驗，培養(yǎng)和鍛煉項目的實施隊伍。然后逐步展開，分不同階段完成整個ERP系統(tǒng)。

3． 堅持企業(yè)管理創(chuàng)新，狠抓業(yè)務(wù)流程重組

ERP實施成功的關(guān)鍵是用ERP先進的管理思想和方法去規(guī)范企業(yè)的管理行為。實施ERP的難點在于企業(yè)管理的本身，而不是軟件技術(shù)。今天中國企業(yè)最缺乏的正是成熟的工業(yè)化進程中所積累的規(guī)范化管理，如果不立足管理創(chuàng)新，ERP就不可能成功。由于管理體制和管理基礎(chǔ)的原因，我們的企業(yè)管理中有許多不規(guī)范的行為，這些必須從企業(yè)的整體利益出發(fā)，按照ERP的要求對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行整合和重組。在實施過程中，對相關(guān)的管理功能進行綜合分析、梳理、組合，徹底改革業(yè)務(wù)流程中的無效的、不創(chuàng)造價值的流程。

4． 加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理

ERP系統(tǒng)是一個嚴(yán)密的管理系統(tǒng)，它的數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確、及時、可靠是以各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)完整和準(zhǔn)確為基礎(chǔ)的。因為ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是共享的，是面向整個系統(tǒng)的，數(shù)據(jù)的完整非常重要。特別是系統(tǒng)中一些公用的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)等，系統(tǒng)的大多數(shù)業(yè)務(wù)處理都依賴它們，對系統(tǒng)是至關(guān)重要的。如果這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)殘缺不全或不規(guī)范，系統(tǒng)的運行寸步難行。

5． 加強各類人員的培訓(xùn)工作

ERP項目的培訓(xùn)工作對于項目實施的成敗與否至關(guān)重要。ERP培訓(xùn)分為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)項目實施人員和企業(yè)普通員工三個層次。其中最關(guān)鍵的是前兩層次的培訓(xùn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)內(nèi)容主要是宣講ERP系統(tǒng)的基本原理和概念、思想，使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP有一個宏觀上的認(rèn)識；項目實施人員的培訓(xùn)主要是講解ERP的原理和和佳軟件的實現(xiàn)方法，原理要講透，方法要講清，特別要抓住ERP信息集成的特點，把業(yè)務(wù)流程理順。

第五篇：國美電器戰(zhàn)略案例分析

商者無域國美非常道國美戰(zhàn)略案例分析2 時世造英雄，還是英雄造時世?這是一個古老的話題。與以前僅僅推崇黃光裕的天縱英才，或者是國美的“商業(yè)模式”的成功不同。在某種意義上說，黃光裕乃至國美的成功，是拜家電行業(yè)轟轟烈烈的普世運動所賜。家電行業(yè)初起步時非常弱小，當(dāng)時，家電消費還只是奢侈品。彩電剛出世時，全國只有幾百臺，一直到上世紀(jì)90年代中期，彩電銷售量也不過數(shù)百萬臺；最初能夠買得起空調(diào)的，更是鳳毛麟角。之后，通過大規(guī)模的降價，家電產(chǎn)品開始在中國普及。國美的崛起，亦得益于此。當(dāng)年國美確立“薄利多銷”的策略，以及其以連鎖模式實現(xiàn)規(guī)模擴張，都促使家電從貴胄降臨人間，國美與家電制造商一起，造就了一個宏大的家電普世運動。在這種意義上說，國美的崛起，亦是拜時世所賜。雖然你已不在江湖，江湖卻依然有你的傳說 目錄國美成長三部曲宏觀環(huán)境因素分析SWOT分析中國家電連鎖業(yè)的發(fā)展商業(yè)模式分析競爭分析當(dāng)前國美發(fā)展建議4 1987年1月1日，北京珠市口一個100平方米的小店，“國美電器店”正是掛牌，這也標(biāo)志著黃光裕的正式創(chuàng)業(yè)邁出了第一步。1987年7月11日，北京晚報-中縫廣告：“買電器，到國美”，成就了一個永恒的第一。開創(chuàng)了一個新的廣告模式，創(chuàng)中國商界之先河。1992年，國美在北京將所有店鋪統(tǒng)一命名為“國美電器”，形成中國最早的連鎖雛形。1992年底，黃氏家族發(fā)生了一件大事：曾經(jīng)一起創(chuàng)業(yè)、同甘共苦的黃俊欽與黃光裕兄弟兩人，分道揚鑣。奠定基礎(chǔ)。1998年，國美出臺《國美經(jīng)營管理手冊》，建立了完善的連鎖經(jīng)營管理范本，為走向全國打下堅實的基礎(chǔ)。1999年7月，國美在天津開設(shè)兩家連鎖店，遭到當(dāng)?shù)厥笊碳业膹娏业种?，反倒使國美的知名度極大提高，被業(yè)界稱之為“國美現(xiàn)象”1999年12月，國美進軍上海，實現(xiàn)了京、津、滬連鎖的構(gòu)架。

國美成長三部曲：創(chuàng)業(yè)神話5 國美成長三部曲：連鎖帝國2000年12月，國美在成都、重慶的連鎖店同時開業(yè)。自此之后，國美在全國的名氣如日中天，開始大踏步地開拓全國市場，迎來了全國連鎖店的高速發(fā)展時期。2001年5月，國美在鄭州、西安的連鎖店同時開業(yè)。8月，國美在沈陽的連鎖店開業(yè)。9月，國美在青島的連鎖店開業(yè)。2002年1月，濟南國美開元商城和八一商城同時開業(yè)。10月，國美在廣州的連鎖店開業(yè)。11月，國美在深圳的連鎖店開業(yè)。12月，國美在武漢的連鎖店開業(yè)。2003年1月，國美在杭州的連鎖店開業(yè)。4月，國美在昆明的連鎖店開業(yè)。9月，國美電器在福州和寧波相繼開業(yè)。10月，國美在大連的連鎖店開業(yè)。2003年11月，國美在香港的第一家門店――旺角商城成功開業(yè)，標(biāo)志著國美在實施國際化戰(zhàn)略道路上邁出了關(guān)鍵性的一步，國美也由此成為中國家電零售領(lǐng)域走向海外的第一商家。2003年11月，國美在河北的連鎖店開業(yè)，至此國美在全國的連鎖城市已經(jīng)達到20家，直營門店數(shù)量突破100家，繼續(xù)在連鎖規(guī)模上稱雄中國家電連鎖零售領(lǐng)域。2004年1月，國美在黑龍江的連鎖店開業(yè)。2月，國美在包頭的連鎖店開業(yè)。2月，國美在長春的連鎖店開業(yè)。3月，國美在無錫和湖南的連鎖店開業(yè)。9月，國美在新疆的連鎖店開業(yè)。10月，國美在南昌的連鎖店開業(yè)。2005年1月1日，國美在南寧的連鎖店開業(yè)。2月，國美在廈門的連鎖店開業(yè)。4月，國美在貴陽的連鎖店正式開業(yè)。2005年7月，南京國美成功開業(yè)，為國美全面完成國內(nèi)一級市場網(wǎng)絡(luò)布局劃上了圓滿的句號。6 國美成長三部曲：并購擴張

2005年4月，國美收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。2005年8月，國美收購深圳易好家商業(yè)連鎖有限公司品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。2005年11月，國美收購武漢中商家電品牌及所有網(wǎng)絡(luò)。2005年12月，國美成功收購江蘇金太陽家電品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。2006年7月，國美電器有限公司與永樂（中國）電器有限公司宣布啟動合并。2007年12月，國美全面托管大中電器。2007年12月，國美收購陜西蜂星電訊。2008年1月，國美收購山西大同北方電器。2008年1月，國美收購大連訊點通訊連鎖。2008年3月，國美電器控股三聯(lián)商社。宏觀環(huán)境因素（PEST）分析政治經(jīng)濟社會和文化技術(shù)8 政治因素1987年“一個中心、兩個基本點”基本路線提出1989年鄧小平提出“穩(wěn)定壓倒一切”，平息在北京發(fā)生的反革命**，捍衛(wèi)了社會主義國家政權(quán)，維護了人民的根本利益，保證了改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)繼續(xù)前進。1991年，隨著“八??一九”事件發(fā)生，蘇聯(lián)迅速解體，東歐國家易幟劇變，國際共產(chǎn)主義運動頓時陷入低潮。當(dāng)時，西方國家加緊對原社會主義國家進行爭奪和滲透，一些發(fā)展中國家在全球化進程中迅速發(fā)展，中國面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，再次引起了人們對我國前途命運的關(guān)注。1992年鄧小平南巡提出改革是發(fā)展必由之路，革命是解放生產(chǎn)力，改革也是解放生產(chǎn)力。關(guān)鍵是堅持黨的“一個中心、兩個基本點”的基本路線，一百年不動1992年以來，中國政局相當(dāng)穩(wěn)定，甚至可以說是中國近代百年以來最穩(wěn)定的時期9 經(jīng)濟因素上世紀(jì)80年代是中國改革開放的初期，隨著生活水平的提高，老百姓的消費結(jié)構(gòu)發(fā)生著巨大的變化，由“溫飽型”過渡到“小康型”，家用電器逐步成為消費的熱點，巨大的需求成為支撐家電行業(yè)迅猛發(fā)展的前提，也是家電行業(yè)發(fā)展的原動力。中國經(jīng)濟自1991年開始出現(xiàn)回升，GDP增長從1990年3.9[%]的波谷上升到8.0[%]。1992年,由于鄧小平南巡講話的發(fā)表，經(jīng)濟增長迅速加快，全年GDP實際增長達13.2[%]。1992年10月召開的十四大，進一步刺激了本已旺盛的投資熱情，使經(jīng)濟形勢更趨高漲。1993年上半年，GDP的增長幅度高達14.1[%]。雖然下半年開始的金融整頓使經(jīng)濟增長勢頭趨緩，全年GDP增長仍高達13.4[%] 1994年，在財稅、金融、外匯以及投資、價格等方面一系列重大改革相繼出臺的同時，政府在財政、金融等宏觀政策上采取主動和適度的調(diào)控，使經(jīng)濟增長速度在高水平上稍有回落。全年GDP的增幅為11、8[%]。1992年確立社會主義市場經(jīng)濟目標(biāo)，形成總體開放格局。1996～2000，宏觀調(diào)控使經(jīng)濟軟著陸；2001年，跨入世貿(mào)組織大門 社會和文化因素改革開放以來，中國人的消費心理發(fā)生了很大的變化，從精打細算、滿足吃穿到講究生活質(zhì)量，提高生活水平。隨著中國經(jīng)歷了社會的巨變，人們生活發(fā)生了前所未有的改變，對家電有了一定的需求，直到90年代家電業(yè)達到高峰，企業(yè)紛紛投向家電業(yè)，家電渠道也經(jīng)歷一次次變革。截至1986年12月31日止，全國總?cè)丝跒?057210000人，受20世紀(jì)80年代-90年代第三次出生人口高峰的影響，2000年11月1日全國總?cè)丝跒?29533萬人。城鎮(zhèn)化發(fā)展，促進農(nóng)村人口向城鎮(zhèn)定居，有利于拉動國內(nèi)需求，特別是對家電這 一耐用消費品中國的城鎮(zhèn)化率從1987年的20[%]左右到2000年城鎮(zhèn)化率36.2％20世紀(jì)90年代，中國經(jīng)濟的顯著特征是長江三角洲、珠江三角洲和京津冀三大城市群不僅發(fā)展速度快，而且經(jīng)濟規(guī)模占全國的比重越來越高。數(shù)據(jù)顯示，這三大城市群以不足3[%]的國土面積，聚集了全國14[%]的人口，創(chuàng)造了42[%]的國內(nèi)生產(chǎn)總值，吸引了79[%]的外來投資，在輻射帶動城鄉(xiāng)和區(qū)域發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。上世紀(jì)90年代中期以后，每年有大量的農(nóng)村剩余勞動力（約1億多）流向沿海大中城市，成為城市人口增長的主要“后備軍”。11

自20世紀(jì)80年代后，隨著我國改革開放大潮的推進，中國家電業(yè)開始迅速發(fā)展，經(jīng)歷 了從無到有，到掌握自主尖端技術(shù)的幾次飛躍。尤其是在上世紀(jì)90年代初開始突破定點生產(chǎn)，迎來家電業(yè)發(fā)展的爆發(fā)期。同時也是家電業(yè)最為猛烈的并購時期的到來。經(jīng)過第一輪的紛戰(zhàn)，家電企業(yè)間你追我趕，擴規(guī)模、搶市場，誕生了一大批家電業(yè)巨頭。在這10年的家電大革命中，家電巨頭并購廝殺血腥濃濃，最為慘烈的要算彩電行業(yè)。中國家電業(yè)自90年代初開始，相對來說是國家以行政命令方式參與最少的一個行業(yè)，企業(yè)的成長與發(fā)展，主要依靠自身的市場意識、產(chǎn)品進步、營銷進步、人才進步、管理進步和資本進步而取得，當(dāng)之無愧地是中國市場經(jīng)濟發(fā)展初期的一個樣板行業(yè)。中國家電行業(yè)的運氣太好了，中國人對于家電消費可以用狂熱來形容，這個時間中國經(jīng)濟的大增長將人們壓抑了很久的消費熱情一下子釋放出來。技術(shù)因素12 優(yōu)勢劣勢機會威脅SWOT分析13 企業(yè)成功來自于個人的成功，企業(yè)家的秉性影響著企業(yè)的發(fā)展。黃光裕的個人性格中可以看出“敢想、敢做、勇于堅持”黃光裕“有三分把握就去做的果斷”為國美的快速發(fā)展提供了依據(jù)。價格優(yōu)勢：連鎖經(jīng)營，降低成本，薄利多銷，服務(wù)爭先，“成本控制專家”“供應(yīng)鏈管理專家”薄利多銷可以說是國美成功的全部精華所在?？此破狡綗o奇的一個簡單的商戰(zhàn)道理，卻因為國美在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，打了一場恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)役，而變成一個無法復(fù)制的神話。1987年國美電器創(chuàng)立之初黃光裕就確定了國美的經(jīng)營原則：堅持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的道路。為以后的連鎖擴張打下了堅實的基礎(chǔ)。低價策略的實施是整個國美發(fā)展過程中最關(guān)鍵的因素。20世紀(jì)90年代，在中國家電市場競爭激烈的情況下，國美能夠在北京站住腳并很快受到廣大消費者的青睞，很大程度上取決于它的低價策略。在以后的全國擴張進程中，國美每進入一個新的城市都是以低價作為重磅武器打開當(dāng)?shù)厥袌龅拈T戶，繼而迅速占領(lǐng)市場份額的。廣告是一個不得不說的話題，國美在1987年7月11日，北京晚報--中縫廣告：“買電器，到國美”，成就了，一個永恒的第一。開創(chuàng)了一個新的廣告模式，創(chuàng)中國商界之先河。發(fā)展到后來基本上是整版廣告，包括開業(yè)店慶等活動的開展。S（內(nèi)部優(yōu)勢）14 國美電器連鎖門店的盈利能力在品牌、管理模式、國際化水平等方面與國際零售業(yè)巨頭還有很大差差距黃光裕事件爆發(fā)后，對國美資金鏈的影響后黃光裕時代的發(fā)展W（內(nèi)部劣勢）15 20世紀(jì)90年代中期，中國的家電業(yè)高舉著民族主義的大旗開始向日本、歐美的跨國公司搶奪市場份額，不斷壯大起來的家電企業(yè)巨頭分別祭起利器鏖戰(zhàn)江湖，使得中國市場家電品牌的生成期基本完成。也對家電渠道的發(fā)展起到了直接而有力的推動作用。2000年6月9日康佳、TCL、創(chuàng)維、熊貓、海信、樂華、西湖、金星、廈華9大彩電巨頭，首次破天荒自愿自覺地在深圳坐在了一起，面對百家新聞媒體宣告，結(jié)成價格聯(lián)盟，聯(lián)合上調(diào)彩電價格，漲幅在10％左右。沒過幾天，國美介入了。選擇周末在京、津、滬三地的連鎖店同時推出彩電特價機。先是廈華、熊貓29英寸彩電賣出1900多元。將最低限價擊了個粉碎，7、8月份國美電器成功阻擊彩電價格聯(lián)盟，在廣大消費者中樹立了良好得企業(yè)形象；毫無疑問，這場彩電價格戰(zhàn)使得國美這家大型家電專營超市名聲大起，一連多少個周末，成百上千的老百姓起大早到國美各家分店排隊等著買特價機，媒體稱國美是此次價格戰(zhàn)的最大獲利者，有關(guān)專家學(xué)者也由此聯(lián)想到“商業(yè)資本重新抬頭”。

O（外部機會）16 國美發(fā)展初期，全國各地都是百貨商場、百貨大樓、人民商場橫行，而在消費者的心理對百貨大樓有一種極其認(rèn)可的心理。國美的連鎖擴張初期遇到阻力，比如在天津等地。全國各地層出不窮的當(dāng)?shù)剡B鎖業(yè)態(tài)，北京大中、上海永樂、南京五星、深圳順電、銘可達、廣州東澤、哈爾濱黑天鵝、大連大商、河南通利、山東三聯(lián)、武漢工貿(mào)、青島雅泰、安徽國生、西安智圣等都是當(dāng)時名噪一時的區(qū)域強勢連鎖家電企業(yè)。T（外部威脅）17 20世紀(jì)80年代~90年代初，中國家電渠道基本上都掌握在百貨商場、人民商場手中，家電銷售主要以傳統(tǒng)百貨商場為主，那個時期可以說是“百貨商場的幸福時光”。20世紀(jì)90年代初~90年代中期，家電批發(fā)市場興起，區(qū)域總代理、個體戶開始繁榮。伴隨著家電行業(yè)十幾年的發(fā)展，在全國各地均誕生出不同規(guī)模的大型家電批發(fā)市場，批發(fā)市場的優(yōu)勢是輻射廣、交易量大，甚至很多家電商場都從批發(fā)商那里進貨。上世紀(jì)90年代中期~90年代末，由于家電品牌的興起，加上批發(fā)市場產(chǎn)品的質(zhì)量問題，便出現(xiàn)了家電專賣店。渠道模式主要是：直營商專賣店。以TCL為代表的自建營銷網(wǎng)絡(luò)，催生