第一篇：企業(yè)成功實施ERP的實踐總結(jié)

企業(yè)成功實施ERP的實踐總結(jié)

摘要：居于目前企業(yè)ERP實施成功率非常低的現(xiàn)狀，筆者從多次在大型企業(yè)實施ERP的實踐之中總結(jié)成功實施ERP的方法論，著重論述ERP的實施過程，實施ERP的關(guān)鍵要點、常見的問題及實施的誤區(qū)，以及企業(yè)如何降低實施風險，以較少的項目費用達到預期目的和項目如何推進。

關(guān)鍵詞：信息化；ERP；實施；企業(yè)資源規(guī)劃 作者簡介：

姓名：崔錦杰、出生：1976年5月4日、性別：男 工作單位：佛山華鷺自動控制器有限公司

職稱：高級會計師、軟件工程師 職務：ERP項目負責人、財務部部長

對于ERP的實施，幾乎每家ERP供應商都有各自的實施方法論，但目前大多數(shù)企業(yè)的實施及應用情況并不理想，筆者就企業(yè)角度及多次ERP成功實施經(jīng)歷，在此總結(jié)ERP實施及上線的經(jīng)驗。實施方法論是多樣化的，具體適用因環(huán)境、背景、階段變化而變化，相信就目前企業(yè)的總體環(huán)境而言本文更具備現(xiàn)實參考意義。

一.充分認識ERP實施的難度及風險

我們可以從傳媒報導看到ERP的成功率很低，在現(xiàn)實中因為企業(yè)ERP實施失敗付出慘痛的代價的案例比比皆是，也因此流傳著“上ERP找死，不上ERP等死”這種說法，ERP的實施難度及風險由此可見一斑。

二.企業(yè)ERP上線的最佳時機

企業(yè)實現(xiàn)ERP必須選擇合適的時機，不要不擇時機而上，成功實現(xiàn)ERP的最佳時期是在企業(yè)的興盛期及呆滯期，在創(chuàng)業(yè)期和衰退期上ERP是很難成功的。

三.ERP應用成功的界定

筆者認為ERP使用是否成功是個階段性的過程，大致分為兩個階段： 第一階段的成功，業(yè)務操作的基本實現(xiàn)。

系統(tǒng)運行集成化，建立企業(yè)完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。作為第一階段的成功標志是各個模塊的成功上線，日常的主要業(yè)務都在ERP系統(tǒng)處理，系統(tǒng)數(shù)據(jù)準確可靠。上線成功未必會馬上帶來經(jīng)濟效益或提高效率，有時可能還會恰恰相反。第一階段的成功只是意味著建立了一個很好的基礎。第二階段的成功，持續(xù)改進使各管理指標趨于最優(yōu)。

業(yè)務流程合理化。這是ERP應用成功在改善管理效率方面的表現(xiàn)。企業(yè)業(yè)務處理流程趨于合理化、效率化，并實現(xiàn)了企業(yè)競爭力得到了大幅度提升。

績效監(jiān)控動態(tài)化。企業(yè)應根據(jù)管理需要，利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源設計出一套動態(tài)監(jiān)控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。管理改善持續(xù)化。隨著持續(xù)改進及提高對ERP的應用提出進一步的要求，促進新的優(yōu)化，由此形成一個閉環(huán)，在不斷循環(huán)中使企業(yè)的各環(huán)節(jié)，各標趨于最優(yōu)化。綜上而言，但ERP的應用達到了以上三個方面，就可以認為第二階段取得成功。此時，ERP系統(tǒng)所帶來的效益是明顯的。四.ERP的規(guī)劃及實施方法

企業(yè)選擇適當?shù)臅r機，做好必要的人力、物力及充分的心理準備之后，可以按以下步驟進行ERP的實施上線：(一).成立ERP項目組。

哪個品牌的ERP產(chǎn)品與企業(yè)的比較適合、匹配程度怎樣，這是一個龐大的系統(tǒng)工程，并非只是做些演示及管理人員和操作人員提出需求及問題就可以確定。因此，選型之前首要任務就是成立ERP項目組。ERP項目組人員配置及工作職責：

1.企業(yè)負責人。企業(yè)領導特別是一把手始終如一的全面的支持是ERP實施成功的至關(guān)重要的因素。ERP項目的成功與否直接取決于決策者的素質(zhì)及態(tài)度，企業(yè)負責人在項目組的主要作用：

⑴ 確定企業(yè)的需求。企業(yè)負責人是站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，從計算機應用與企業(yè)經(jīng)營管理的長遠規(guī)劃出發(fā)，提出企業(yè)管理信息系統(tǒng)的目標和要求。企業(yè)ERP的藍圖規(guī)劃要與企業(yè)的長期發(fā)展目標相適應。

⑵ 解決部門之間出現(xiàn)的扯皮現(xiàn)象。實施ERP并不是只涉及一個部門的事情，不可避免會出現(xiàn)一些流程重組、流程重建等，或多或少會出現(xiàn)一些崗位或者工作的轉(zhuǎn)移。當部門間出現(xiàn)工作相互扯皮的時候就需要企業(yè)負責人做出判斷，給予解決。

⑶ ERP實施的進度管理及人員的績效考核。

2.項目總監(jiān)。選定項目總監(jiān)時，要慎重考慮，必須具備綜合業(yè)務的能力、協(xié)調(diào)領導能力及ERP理論知識，項目總監(jiān)是全職及獨立的，只對決策層負責。項目總監(jiān)在項目組的主要作用：

⑴ 能夠合理規(guī)劃及把控ERP的推進速度，協(xié)調(diào)和解決實施過程中出現(xiàn)的各種問題。⑵ 全面理解ERP理論知識及掌握軟件的操作，將企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略及發(fā)展目標與ERP系統(tǒng)相結(jié)合，將藍圖規(guī)劃分步驟落實。

⑶ 對流程的設置是否合理能夠做出判斷，協(xié)調(diào)與協(xié)助企業(yè)負責人解決部門間出現(xiàn)的扯皮現(xiàn)象。

3.部門負責人及業(yè)務主管。未來承擔推動ERP實施的中堅力量就是部門負責人及業(yè)務主管，在主觀上部門負責人及業(yè)務主管要調(diào)動起來，而不是消極的去接受任務。雖然部門負責人與業(yè)務主管進入項目組會帶來一些部門之間的的扯皮問題，但是此問題及不合理的流程提前發(fā)現(xiàn)并在ERP上線前得到解決才是未來得以順利實施的關(guān)鍵。在項目組中的作用： ⑴ 未來承擔推動ERP實施的中堅力量。⑵ 承擔培訓操作人員的重任。⑶ 進行正確性及完整性校對的責任者。4.IT人員。IT人員在項目組的主要作用為：

⑴ 確保運行環(huán)境順暢，評估各ERP軟件對硬件設備及網(wǎng)絡的要求。

⑵ 測試及評估ERP的運算速度、軟件的穩(wěn)定性。如：計劃模塊、生產(chǎn)制造模塊、作業(yè)成本模塊等。

⑶ 落實數(shù)據(jù)的導入方法及人員操作失誤時的數(shù)據(jù)修正處理。此為ERP系統(tǒng)真正上線時的有力保證，及ERP順利上線關(guān)鍵點之一。

5.軟件供應商實施顧問及技術(shù)人員。

軟件供應商實施顧問及技術(shù)人員的主要作用： ⑴ 提供ERP軟件的功能及操作實現(xiàn)咨詢。⑵ 藍圖規(guī)劃及業(yè)務流程指導及建議。⑶ 軟件安裝及硬件及網(wǎng)絡配置建議。⑷ 數(shù)據(jù)導入及數(shù)據(jù)處理方面技術(shù)支持。(二).ERP項目組的運作模式及主要任務：

1.數(shù)據(jù)模擬。ERP項目組成立之后，首要目標是尋找國內(nèi)或者國外排名最前的一家ERP軟件供應商，并請求ERP供應商安裝測試版來進行數(shù)據(jù)模擬。建議是以國內(nèi)ERP軟件做首次數(shù)據(jù)模擬，避免ERP流程與實際流程差異太大使初初接觸者難以理解。

首次數(shù)據(jù)模擬的形式為：將日常的業(yè)務進行分類，每種類型的業(yè)務抽取一個案例在選定的ERP測試版中進行操作。企業(yè)的業(yè)務量雖然很多，但種類往往并不多，并且不考慮其他因素，只以抽取的業(yè)務在ERP軟件中如何實現(xiàn)作為目標。需要著重強調(diào)幾點：

⑴ ERP數(shù)據(jù)模擬過程，也是ERP管理思想的學習過程，及ERP管理理念通過ERP軟件這種工具在企業(yè)如何實現(xiàn)的過程，這個過程特別重要，也無可替代。

⑵ ERP項目組的組成人員是企業(yè)的中高層人員，這部分人員相對穩(wěn)定，不會因為實際操作人員離開而造成重大損失。并且中高層人員不涉及實際的業(yè)務操作，進行業(yè)務模擬不會影響企業(yè)正常的運轉(zhuǎn)。

⑶ 中高層人員具備一定的視覺高度，只有中高層人員掌握了ERP思想及融會貫通如何實際落實，才能剔除現(xiàn)有流程中冗余不合理的因素及對未來的進一步擴充建立基礎。⑷ 充分利用ERP軟件供應商的售前支持。在軟件購買合同簽訂之前，ERP軟件供應商所派出的售前支持往往是業(yè)務能力最強的人員，企業(yè)項目組要充分利用軟件供應商售前支持。

2.業(yè)務流程梳理。經(jīng)過了首次的數(shù)據(jù)模擬，項目組成員對整個ERP系統(tǒng)是如何運作有了大致的了解，此時要開始對現(xiàn)有的流程進行梳理，篩查哪些是合理的流程及如何進行流程整合。項目總監(jiān)在數(shù)據(jù)模擬中要模擬所有的抽樣業(yè)務，必須掌握所有業(yè)務的處理，能夠判斷哪些現(xiàn)有流程的合理性及流程如何整合。業(yè)務流程梳理要結(jié)合軟件供應商售前支持人員的意見。

3.ERP供應商的選型。完成上述任務之后，進入了ERP品牌及供應商的選型階段，此時要有明確的目的去篩查適合本企業(yè)的ERP產(chǎn)品并從中選取一到兩家。選取軟件供應商時需要考慮：

⑴ 有無適應本行業(yè)的標桿或者口碑較好的ERP供應商。

⑵ 供應商在本行業(yè)的成功案例的數(shù)量，需要打電話或?qū)嵉乜疾旃烫峁┑某晒Π咐目蛻舻氖褂们闆r及使用程度。⑶ ERP供應商的背景、規(guī)模及實力、發(fā)展前景。

⑷ 價格。主要包括：軟件許可費用、實施費用、后續(xù)服務年度。

確定了合適的目標ERP品牌之后，開始做第二次的數(shù)據(jù)模擬，此時的數(shù)據(jù)模擬在首次模擬的基礎上作進一步的深化，更加著重于：

⑴ 測試及評估該品牌的軟件與企業(yè)流程及運作模式的匹配程度；之前已對企業(yè)現(xiàn)有流程進行了梳理，此時將首次模擬的數(shù)據(jù)結(jié)合現(xiàn)有的流程在目標ERP上運行；每個品牌的ERP產(chǎn)品都有與企業(yè)現(xiàn)有流程不匹配的地方，目的在于要測試評估各品牌的軟件與企業(yè)的匹配程度，及如何變更流程更合理。

⑵ 測試外部數(shù)據(jù)導入可行性及評估軟件的開放程度、流程及模塊的可配置程度。要著重測試外部數(shù)據(jù)導入到軟件對應的基礎數(shù)據(jù)及表單的可行性，包括前臺導入及后臺SQL數(shù)據(jù)導入。此項內(nèi)容在選型時需要逐一測試，落實具體導入的方法，如果無法實現(xiàn)外部數(shù)據(jù)的導入，此類軟件謹慎選擇。

另外，軟件的開放程度及可配置性越高，日后企業(yè)進行流程調(diào)整及業(yè)務處理的靈活性就越高。開放的對外接口越多，與其他行業(yè)軟件進行整合的可實施性就越高，如：稅務開票軟件，口岸報關(guān)軟件，考勤系統(tǒng)等。

4.藍圖規(guī)劃。經(jīng)過了以上幾次數(shù)據(jù)模擬，此時要與意向的ERP供應商售前支持人員進行充分的溝通，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及管理需求，確定ERP系統(tǒng)設計的精細程度，ERP的設計與實施要遵循：長遠規(guī)劃，分步實施，持續(xù)改進的原則。藍圖規(guī)劃需要高瞻遠矚，此階段：

⑴ 批判性地看待現(xiàn)有流程與ERP的標準流程。進行藍圖規(guī)劃時流程的制定要相互借鑒。盡量沿用現(xiàn)有的流程，但使用ERP數(shù)據(jù)一體化之后，原來一些工作重復，多余的流程可以進行優(yōu)化，合并及重組、一些已經(jīng)不再適宜的流程就需要重建。⑵ 擬定的流程，必須在選型的ERP軟件中進行實際操作，不能憑空想象，必須 具備可行性。擬定的流程結(jié)合所涉及的業(yè)務，盡量考慮細致，及如何解決各種意外及特殊情況發(fā)生。此時已經(jīng)等同于上線的實際檢測驗證的過程。⑶ 擬定的流程需要經(jīng)過企業(yè)高層的評審及征求軟件供應商實施顧問的意見，之后以書面文件形式制定成工作規(guī)程與準則作為日后的作業(yè)標準。工作規(guī)程與準則說明每一項業(yè)務流程的目的要求，通過那些部門或崗位，由什么人在什么時間執(zhí)行，運行系統(tǒng)的什么指令，遇到例外情況應按照什么原則處理等等。規(guī)程之后應附有各種表格、單據(jù)。

⑷ 軟件處理、線下解決以及二次開發(fā)。并非所有業(yè)務都在ERP軟件上處理才好，一些在ERP軟件無法解決或解決難度非常大的地方可以采用線下處理，然后將結(jié)果導入到ERP主線繼續(xù)之后的操作。

企業(yè)的流程或者需求在ERP軟件中肯定存在不能滿足的地方，那么就會涉及二次開發(fā)，注意的問題：

① 判斷該流程或者需求的必要性，是否可替代。

② 是否可以線下操作。如果是一些特色報表類，建議從ERP系統(tǒng)取數(shù)，線下操作。

③ 二次開發(fā)不要偏離ERP軟件系統(tǒng)的主線。如果二次開發(fā)偏離了ERP的主線，就會形成信息孤島，與設計理念背道而馳。

④在藍圖階段只是確定需求，評估需要的二次開發(fā)，除了必須要在上線前就要解決的，一般的二次開發(fā)留待持續(xù)改進的階段去實施。

⑸ ERP軟件只是一個工具，怎樣的設定就會出來怎樣的結(jié)果。因此，根據(jù)管理的需求及未來企業(yè)發(fā)展的需要，對ERP精細程度的要求，確定ERP系統(tǒng)需要啟用什么模塊，基礎資料與基礎設置如何設定。一些關(guān)系到全局性的基礎資料的設定此時要規(guī)劃好，比如：物料代碼、BOM、工序、資源清單、成本對象等。⑹ 模塊、站點需求及費用預算。確定了作業(yè)流程及需要啟用ERP系統(tǒng)模塊，結(jié)合目前的工作量評估需要配置的操作人員及ERP系統(tǒng)的站點數(shù)目，需要配置的服務器性能、網(wǎng)絡拓撲結(jié)構(gòu)及帶寬要求。

至此，ERP項目組最重要的任務之一已經(jīng)完成，在此需要說明，雖然之前經(jīng)過數(shù)次的數(shù)據(jù)模擬，似乎時間很長，但這是最直接有效的。許多觀點認為，要成功應用ERP，供應商的實施顧問是最關(guān)鍵的因素，但目前的現(xiàn)狀并不如此，據(jù)筆者所見鮮有成功。ERP實施及上線要以自身力量為主，不要過于依賴軟件供應商的實施顧問。主要原因如下： ⑴ 數(shù)據(jù)模擬是最有效的ERP思想的學習方式，只有深刻理解ERP思想才能駕馭ERP軟件這種工具。未來實際在使用及控制軟件的是企業(yè)，而不是軟件公司，這是無法替代的。ERP管理思想，實施方法，作業(yè)方式要在企業(yè)中沉淀下來，未來ERP系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。并且各品牌的ERP軟件都是居于ERP思想所設計，各自操作不同，需測試比較才能知道誰最適合；更重要一點，在本企業(yè)人員還無法駕馭ERP軟件的情況下貿(mào)然上線，其結(jié)果必然悲觀。⑵ 可以將風險及費用降到最低：

① 進行數(shù)據(jù)模擬，并不涉及實際的日常業(yè)務操作，不影響企業(yè)的運作。并且模擬過程也是未來系統(tǒng)上線的測試過程，模擬發(fā)現(xiàn)及解決的問題越多，上線失敗的風險就越小。② 經(jīng)過藍圖規(guī)劃，企業(yè)對軟件的需求基本已經(jīng)確定，避免了購買與企業(yè)實際不相符的模塊及站點，并且ERP項目組的成員已經(jīng)具備軟件實施的能力，未來的實施費用大幅降低。

5.ERP軟件的上線。

⑴ 人員培訓。上線前期的各部門人員的培訓主要由部門經(jīng)理及業(yè)務主管負責。項目總監(jiān)與實施顧問提供協(xié)助。一般可以采取理論與實際操作相結(jié)合，熟悉藍圖規(guī)劃及之前做模擬及藍圖規(guī)劃的數(shù)據(jù)由業(yè)務操作人員做模擬操作，及由業(yè)務主管做一對一指導。

⑵ 上線成敗的兩大決定性因素。筆者接觸過不少上線失敗的企業(yè)，上線失敗的原因歸集主要有兩大原因：

① 工作量。工作量問題看似非常簡單，往往不能引起足夠重視，但上線實施階段起著決定性的因素之一。在此強調(diào)：加班加點及人海戰(zhàn)術(shù)去錄入數(shù)據(jù)的實施方式是一種錯誤的方法，往往將實施過程拖得很漫長，企業(yè)付出的代價巨大，而且最后或多或少一些模塊上線失敗，但這卻是最常見的實施方式。主要原因：

1)通常操作人員應付日常業(yè)務基本上已經(jīng)是滿負荷工作，上線階段的基礎數(shù)據(jù)及前期單據(jù)是日常數(shù)據(jù)量的數(shù)倍，企業(yè)的日常運作不可能為了ERP上線而停頓或為各崗位再配置一套人員。

2)ERP系統(tǒng)在短期不能完結(jié)初始化無法替代手工賬，變成兩套裝長期并行，人員長期超負荷工作出現(xiàn)逆反心理，使后續(xù)實施帶來阻力及動搖信心。

②正確性。正確性包括數(shù)據(jù)的準確、及時、完整。錄入ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不正確，出來的結(jié)果必定不正確，而人的操作是不可靠的，尤其初初使用ERP系統(tǒng)面對的是一個全新的環(huán)境。ERP系統(tǒng)流程非常嚴謹，單據(jù)與單據(jù)，表與表之間的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性很強，錯誤的數(shù)據(jù)引發(fā)多處錯誤的結(jié)果，直接危及ERP系統(tǒng)的可信程度。⑶ 分步上線

系統(tǒng)上線所遵循的原則：總體統(tǒng)籌，分步實施，穩(wěn)步推進。系統(tǒng)上線時不能全部模塊一起上，否則戰(zhàn)線拉得太長，人員調(diào)配不過來，出現(xiàn)意外無法做出調(diào)整。此階段需要集中項目組人員及實施顧問的力量按模塊分步驟上線。在上線前還需做好如下準備：

① 將制定的藍圖規(guī)劃與實施顧問充分溝通，檢查有無忽略的事項及使雙方方向一致。② 基礎數(shù)據(jù)。導入齊全基礎數(shù)據(jù)，之后交付給基礎資料維護操作人員開始日常工作。③ 做好單據(jù)及初始化數(shù)據(jù)導入的編碼、字段與格式的對應表。真正上線時根據(jù)盤點數(shù)據(jù)，已發(fā)貨未開發(fā)票等前期單據(jù)實施快速導入。④ 模塊銜接問題。由于是分步驟實施，一些模塊先上一些模塊后上，那么要注意模塊間的銜接

⑤ 制定各個模塊及單據(jù)的正確性校對方式，錄入的系統(tǒng)單據(jù)或表格要怎樣進行核對，由誰負責，何時核對，檢查結(jié)果怎樣匯報。

上述幾項工作至關(guān)重要，上線前項目總監(jiān)需要逐項檢查，如果未準備好不要貿(mào)然上線。上線成功則已，不成功則直接影響企業(yè)日常運作并成為企業(yè)累贅。

另外，值得說明：

① 基礎數(shù)據(jù)及前期單據(jù)數(shù)據(jù)的導入由項目組完成。ERP上線盡量不要增加具體操作人員的工作量，具體操作人員主要負責常規(guī)的ERP系統(tǒng)業(yè)務處理。

② 切確落實數(shù)據(jù)的正確性校對，只要正確性校對工作落實到位，建議取消手工與ERP系統(tǒng)雙賬并行，直接以ERP系統(tǒng)賬代替手工賬。

6.持續(xù)改進

ERP系統(tǒng)真正為企業(yè)帶來效益及革命性變化的體現(xiàn)在持續(xù)改進的階段，ERP的上線完成只是建立了一個基礎，甚至一些企業(yè)因為ERP上線效率可能還會降低。但建立起此基礎之后，可以為各種分析提供數(shù)據(jù)基礎，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)各個環(huán)節(jié)存在的問題及分析問題的原因，將企業(yè)整個運營過程可視化、數(shù)字化幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的不足，提升競爭力。另外，通過不斷的優(yōu)化流程及數(shù)據(jù)集成，整體效率會逐漸大大提高，這不是手工賬可以比擬的，兩者完全是不同層次的東西。另外：

⑴ 持續(xù)改進是一個動態(tài)的過程，只有起點沒有終結(jié)，只有更好沒有最好，持續(xù)不斷的改進使企業(yè)各個指標趨于最優(yōu)。

⑵ 注重后續(xù)的長期的教育培訓，不斷更新觀念，運用在ERP系統(tǒng)的持續(xù)改進中。成功上線只是建立了一個基礎，如何利用好這個工具來創(chuàng)造效益關(guān)鍵還是在于使用者，否則只是一個擺設的花瓶。

(三).ERP項目的推進與績效考核。

為了確保ERP項目的穩(wěn)步推進，比較有效的方式為：

1.項目組從數(shù)據(jù)模擬到藍圖規(guī)劃階段，主要由項目總監(jiān)擬定詳細的工作計劃及安排每日的工作任務，由企業(yè)負責人監(jiān)督執(zhí)行。每個成員對企業(yè)負責人做任務的日匯報。2.ERP上線階段。由部門負責人及其業(yè)務主管進行實施，其他人員輔助，企業(yè)負責人進行監(jiān)督考核。促使部門的負責人及主管從主觀上必須努力去完成實施任務，充分調(diào)動部門領導的主觀能動性。上線實施的部門對企業(yè)負責人做實施日匯報。

第二篇：水泥企業(yè)ERP項目實施總結(jié)

水泥企業(yè)ERP項目實施總結(jié)

某水泥企業(yè)ERP項目從7月18日召開啟動會至項目組8月14日離廠歷時27天。在項目全體組成員、項目組全體員工及公司總部的支持下，財務一體化成功完成第一階段上線任務。這離不開公司總部的支持小組關(guān)心幫助、實施單位的全力支持、項目小組的努力。在整個上線過程中也發(fā)現(xiàn)了一些問題需要我們在后續(xù)工作中持續(xù)改進，以下從五個方面來對本次財務一體化上線項目進行總結(jié)。

一、計量服務器、地磅部分

1、經(jīng)驗教訓：

公司新配地磅電腦無COM口，目前采用連接USB轉(zhuǎn)串口線進行解決，但在運行過程中常出現(xiàn)端口無法正常運行的情況，已申請加裝電腦內(nèi)置串口，加裝后使用正常。使用USB串口連接時會出現(xiàn)數(shù)據(jù)讀取不穩(wěn)定現(xiàn)象，時有時無，或者COM口無法使用，計量業(yè)務重開后又恢復正常。當企業(yè)采購新電腦時要購買帶串口的電腦,如果是購買聯(lián)想的電腦，需特別注意，我們在調(diào)試中發(fā)現(xiàn)電腦與軟件不兼容，NC關(guān)閉后重進就會出現(xiàn)COM口一直被占用現(xiàn)象，電腦多次重啟還是一樣。解決方法為將電腦和磅頭重新啟動后登陸NC，方可進行計量，但僅能使用一次。最好是公司總部給出幾個固定品牌的型號，給成員企業(yè)做參考。

在使用超級終端時，也出現(xiàn)了一些問題，調(diào)試時需特別注意。當使用超級終端第一次調(diào)試成功后，第二次在輸入同樣的參數(shù)時，將顯示調(diào)試不成功。Offmean使用時也許注意，有時參數(shù)設置正確時，也會顯示錯誤，重新啟動下就好了。

2、企業(yè)需求：

2.1地磅打印報表時需手工調(diào)整列間距，否者容易出現(xiàn)打印內(nèi)容不在同一頁紙上，操作較為繁瑣，有待調(diào)整。希望能設置打印模板。

2.2上線時地磅人員未分配磅單勘誤權(quán)限，勘誤時只能由部分有權(quán)限人員勘誤，并打印磅單，效率大打折扣，駕駛員反應較強烈，是否能給地磅人員開放部分勘誤權(quán)限。比如車號、訂單號。

2.3希望公司總部和實施顧問能夠?qū)ζ髽I(yè)計量系統(tǒng)管理員或者相關(guān)人員對NC計量服務器管理維護進行一次全面系統(tǒng)的培訓。提高企業(yè)計量服務器的管理水平，保證企業(yè)計量環(huán)境穩(wěn)定。

二．采購部分

1、經(jīng)驗教訓及解決方法：

1.1財務業(yè)務一體化上線需要不同的部門來做單據(jù)，這就需要加強上下游部門間的溝通協(xié)調(diào)。由于剛上線各崗位對崗位職責不了解。導致培訓的時候效果不佳，后期還需要重點培訓。所以一定要讓各崗位先明確崗位職責，并將上下游部門的崗位召集起來集中重點培訓，培訓效果會到達預期的效果。

1.2因大宗原燃材料入庫噸位是保留兩位小數(shù)，系統(tǒng)默認的優(yōu)質(zhì)優(yōu)價扣噸數(shù)取小數(shù)位是保留三位小數(shù)。而實際發(fā)票開票數(shù)量有些是保留兩位小數(shù)，會出現(xiàn)小數(shù)位數(shù)差異。解決方法是：在優(yōu)質(zhì)優(yōu)價系統(tǒng)中使用ROUND函數(shù)進行兩位小數(shù)取數(shù)。

2、模板、參數(shù)需完善的地方：

2.1已到貨的原材料根據(jù)化驗結(jié)果是拒收的（噸位扣完或單價扣光），如在質(zhì)量檢驗單維護中選擇不可入庫，則在入庫流水賬中的應收數(shù)量與到貨明細表中到貨數(shù)量不同。此模板需調(diào)整。

2.2質(zhì)量檢驗單維護界面中如果使用批處理并選擇不合格項，則系統(tǒng)會自動選擇不可入庫。（需對其中一個勾選不合格，并按住ALT+SHIFT進行拉式生成，才能入庫）

2.3原系統(tǒng)中報檢分單方式?jīng)]有選擇，導致報檢后按到貨的車次生成相應的檢驗單，這與成員企業(yè)按批檢驗的實際情況相沖突，加大了質(zhì)檢部門工作量?，F(xiàn)修改報檢分單方式參數(shù)。按供應商、存貨編碼、批次號和到貨日期生成檢驗單。

3、對企業(yè)要求：

3.1 NC系統(tǒng)中的各項業(yè)務管理制度需進一步修訂宣貫，并加強監(jiān)督檢查考核。（比如物資領料管理制度）

3.2系統(tǒng)中安全庫存節(jié)點未啟用，希望企業(yè)能啟用安全庫存節(jié)點，這對企業(yè)的庫存管理有很大的推動作用。

4、企業(yè)需求：

4.1 備品備件，大宗材料是否需要打印暫估、沖暫估相關(guān)單據(jù)附在財務憑證后面，如需打印應該在哪個節(jié)點打印。

4.2對匯總節(jié)點的運用進行全面指導，如匯總節(jié)點的查詢。

4.3特殊業(yè)務操作手冊可以下發(fā)些，比如領料退庫等。

三、財務部分

1、注意事項：

1.1應付賬款備品備件應付、大宗期初數(shù)，只需要將錄入存貨系統(tǒng)的客商作為期初數(shù)，勞務費、工程款等不用歸集。（勞務費，工程款在固定資產(chǎn)或者資金系統(tǒng)錄入，備品備件需要在應付管理里界面操作）運費不需要統(tǒng)計，直接在入庫調(diào)整單做。

1.2期初訂單錄入的時候應該注意存貨編碼是否按照倉庫分類，有分類需要按照不同的倉庫進行期初暫估維護，金華區(qū)有很多企業(yè)都是按照不同的倉庫進行存貨編碼分類的（實際倉庫可能只有一個倉庫）。

1.3暫估訂單期初是按照供應商加存貨編碼一條條顯示的，這時需要按客商匯總核對，可以用excel數(shù)據(jù)透視表來查看匯總數(shù)和總賬總的應付賬款-暫估應付核對。

1.4正式系統(tǒng)生成的憑證，比如材料采購科目是不帶數(shù)量和客商輔助核算的。企業(yè)可以根據(jù)自身需要選擇是否帶輔助核算。

2、企業(yè)需求：

2.1財務操作手冊比較少，財務需求較大，沒有對財務人員進行系統(tǒng)培訓，導致財務操作人員在操作時碰到未預期問題，期末結(jié)賬不知道會出現(xiàn)哪些情況，第二批企業(yè)上線時，可以提前給財務培訓。

2.2現(xiàn)金管理節(jié)點浙江總部付給企業(yè)的承兌熟料款可以直接一鍵生成，應收管理節(jié)點承兌熟料款，企業(yè)做銷售收款單時需要手工一條條維護，能否拉式生成一張單據(jù)，當承兌匯票比較多時，操作量比較大?；蛘咧苯诱憬偛客剖缴墒湛顔?，不用再做手工單據(jù)。

2.3銷售報表節(jié)點較多，查詢比較繁雜，不知道有什么作用，查詢外銷內(nèi)銷熟料報表能否在一張報表上體現(xiàn)，按每天合計查詢。

2.4能否脫離手工熟料統(tǒng)計報表，在NC報表取代手工臺賬。

2.5 增加財務查詢節(jié)點。

四、銷售部分

1、銷售訂單錄入，需要公司總部及熟料市場部及時確定制單人員，不能影響熟料的發(fā)貨。

2、外銷內(nèi)銷熟料報表能否在一張報表上體現(xiàn)。銷售查詢節(jié)點太多，作用不

夠簡便清晰。對報表查詢進行指導。

五、項目組方面

1、關(guān)鍵用戶前期培訓不夠全面細致，對系統(tǒng)了解程度不足，隨著企業(yè)上線會慢慢積累經(jīng)驗。

2、關(guān)鍵用戶對企業(yè)實際業(yè)務流程了解不足。進入企業(yè)需要實際深入了解流程，才能對各個崗位做到針對性培訓。

3、關(guān)鍵用戶經(jīng)驗和閱歷局限。

ERP項目

2013年8月14日

第三篇：ERP實施成功要素分析

ERP實施成功要素分析

有人說：“ERP成功與否，三分技術(shù)七分實施”，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個牌號的軟件應用在不同企業(yè)中，由于系統(tǒng)的應用條件和實施力度的不同會產(chǎn)生明顯的差異。因此，在推廣應用ERP系統(tǒng)的過程中，必須重視實施工作，強化實施工程項目的管理，只有這樣才能使ERP系統(tǒng)獲得成功。

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1、ERP系統(tǒng)成功的關(guān)鍵在于實施[/b]

ERP是制造業(yè)計算機輔助管理信息系統(tǒng)，目前在國外得到了廣泛的應用。80年代以來，特別是進入90年代，隨著我國經(jīng)濟的改革開放，ERP引進了中國。目前引進國內(nèi)外ERP軟件的企業(yè)很多，其中有些企業(yè)應用較好，但大多數(shù)企業(yè)應用效果并不理想，有些企業(yè)甚至以失敗而告終。通過對成敗因素分析來看，除了某些企業(yè)的特殊因素(如企業(yè)重大的機制和人事變動、企業(yè)經(jīng)濟效益滑坡等)以外，絕大多數(shù)失敗因素是由于實施不利而造成的，這包括兩個方面：其一，企業(yè)自身對實施重視不夠，實施工作抓得不利;其二，銷售軟件或開發(fā)軟件的公司(或技術(shù)部門)對系統(tǒng)售后的技術(shù)支持服務不利。有些軟件公司主要目標在于銷售，對售后的支持服務缺乏力量，更談不上用戶化修改。這樣，再好的軟件也發(fā)揮不了作用。有人說：“ERP成功與否，三分技術(shù)七分實施”，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個牌號的軟件應用在不同企業(yè)中，由于系統(tǒng)的應用條件和實施力度的不同會產(chǎn)生明顯的差異。因此，在推廣應用ERP系統(tǒng)的過程中，必須重視實施工作，強化實施工程項目的管理，只有這樣才能使ERP系統(tǒng)獲得成功。

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2、ERP系統(tǒng)實施要素的分析[/b]

ERP系統(tǒng)是一個大型的復雜系統(tǒng)。對于從傳統(tǒng)手工管理向計算機管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)化的企業(yè)，推行ERP系統(tǒng)確實是一場“大革命”!所涉及的問題無論從深度還是廣度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改變企業(yè)領導和職工的傳統(tǒng)觀念，因此，ERP系統(tǒng)的實施是很困難的。ERP系統(tǒng)實施的關(guān)鍵因素分析如下：

(1)UIS — 用戶信息滿意度

當前，國外把用戶信息滿意度(UIS — User Information Satisfacetion)作為MIS成功的主要因素和評價標志。UIS理論認為MIS的失敗主要由于以下三方面差距造成的：

* 用戶需求與開發(fā)者對需求理解之間的差距;

* 軟件設計與實施之間的差距;

* 提交的信息服務與用戶期望之間的差距。

由于以上三方面差距的存在，使系統(tǒng)偏離用戶的需求和期望，從而降低了系統(tǒng)的效用，甚至使用戶拋棄這個系統(tǒng)。

分析以上三個差距，可歸結(jié)到一點就是開發(fā)者或技術(shù)支持人員對現(xiàn)場和用戶需求的理解有差距，這樣不論在實施的支持服務中或者對軟件剪裁及用戶化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，這樣的支持服務必然不能使用戶滿意，不能保證系統(tǒng)實施的質(zhì)量。因此，實施和技術(shù)支持人員必須從自身做起，盡可能去多

了解現(xiàn)場和用戶需求，把 ERP理論活學活用，使實施和支持服務工作做得更有針對性，更能貼切地對商品化軟件進行剪裁和解決好現(xiàn)場的實際問題，這是提高實施支持服務水平的關(guān)鍵。

有人認為推廣應用ERP商品化軟件，用不著搞需求分析(或系統(tǒng)分析)。這是一種偏見，特別對中國來說，ERP是一種先進的制造業(yè)企業(yè)管理模式，從其自然屬性上看是具有通用性的。因此，ERP基本原理和邏輯對中國制造業(yè)企業(yè)是可以使用的。但ERP軟件是一種特殊商品，它又具有社會屬性，它又受到國情和廠情的限制，受到企業(yè)的體制、規(guī)章制度、方針政策、企業(yè)的特點、企業(yè)文化和企業(yè)環(huán)境的限制和影響。因此，在我國企業(yè)中應用ERP軟件，既要學習ERP的先進技術(shù)和先進的管理思想，又要結(jié)合國情和廠情做好用戶化修改工作，這樣ERP軟件才能在中國企業(yè)中推廣應用。那種推行“標準模式”，企圖用外國所謂的“標準模式”改造中國企業(yè)的道路是行不通的。

行業(yè)與行業(yè)之間，企業(yè)與企業(yè)之間確實存在著差異，如果不承認這些差異，就等于忽視企業(yè)的個性。各企業(yè)都有自己的特點，有其優(yōu)點和缺陷，特別是成功企業(yè)都有其生存和發(fā)展的“絕招”，如果用統(tǒng)一模式去塑造企業(yè)，就會使企業(yè)失去持續(xù)發(fā)展的活力。因此，在實施和安裝ERP軟件之前，必須通過調(diào)查研究和需求分析，提出合理的ERP解決方案。這包括兩個方面：①凡屬符合中國國情、廠情的合理需求和企業(yè)的優(yōu)勢及特點，則需要對軟件進行修改和補充，以適應企業(yè)的優(yōu)勢及特點;②凡屬企業(yè)中現(xiàn)存不合理和落后的管理方式，應該通過對企業(yè)現(xiàn)行系統(tǒng)的診斷和分析，協(xié)助企業(yè)改造現(xiàn)行管理，建立新型的管理模式和系統(tǒng)，才能使ERP軟件真正地發(fā)揮效用。

(2)ERP系統(tǒng)實施成功關(guān)鍵在于企業(yè)領導的支持和參與

企業(yè)領導的支持和參與是開發(fā)企業(yè)ERP成功的關(guān)鍵。這一條已被國內(nèi)外的經(jīng)驗和教訓所證實。美國一電腦軟件咨詢公司在總結(jié)企業(yè)應用的經(jīng)驗報告中說:“目前一些企業(yè)實施集成化的電腦管理系統(tǒng)，失敗的主要原因之一,是管理部門與其領導沒有參與系統(tǒng)開發(fā)的領導工作和缺乏對企業(yè)職工進行有關(guān)的技術(shù)培訓”。在我國企業(yè)推廣應用ERP的過程中也證實了這一點，為什么企業(yè)領導要大力支持和參與這項工作呢? 可有以下幾方面的原因:

①企業(yè)開發(fā)ERP系統(tǒng)是一項投資巨大的工程項目，企業(yè)領導必須下決心，投入較大的人力、物力和資金，并監(jiān)督這些資金的合理使用,因此這項工作從立項一開始就需要得到企業(yè)領導的支持。

②企業(yè)ERP的開發(fā)工作是一項巨大的系統(tǒng)工程,它將牽扯到企業(yè)各有關(guān)管理科(處)室和車間等單位，需要這些單位在統(tǒng)一的計劃下，協(xié)調(diào)地開展工作，因此,這項工作需要具有企業(yè)調(diào)度大權(quán)的企業(yè)領導參加，才能行之有效地開展企業(yè)ERP系統(tǒng)的開發(fā)和實施工作。如果只憑少數(shù)計算機中心的人員推動這項工作是極為困難的。

③企業(yè)ERP系統(tǒng)的建設不是某種局部的技術(shù)改造，它要牽扯到企業(yè)的管理機制、組織機構(gòu)、管理模式和方法的重大變化,特別是在我國的一些老企業(yè)中，推廣ERP系統(tǒng)不可避免地要涉及對傳統(tǒng)手工管理模式的改造。這種對管理機制、管理模式和組織機構(gòu)上的重大變化,是屬于企業(yè)的全局的重大決策。因此需要企業(yè)的領導班子，組織有關(guān)人員進行周密而慎重的研究,才能做出決策,這項工作不是計算機人員所能決定的。如果沒有企業(yè)領導的支持和參與，買來或開發(fā)的軟件也不能在企業(yè)中成功地應用。企業(yè)領導要對系統(tǒng)目標的制定、系統(tǒng)的功能設置、處理模式的選擇等關(guān)鍵問題參與討論和進行最終決策,否則會導致重大失誤和造成損失。

④ ERP不是一個單純的計算機系統(tǒng)，而是一個以計算機為工具的人-機系統(tǒng)。要使系統(tǒng)真正地發(fā)揮作用，必須涉及到人的認識的轉(zhuǎn)變，更會涉及到人的工作方式、工作習慣和思維方式的轉(zhuǎn)變。要學會并習慣于使用計算機來進行管理，而不再是憑感覺和經(jīng)驗。這樣，就必須使企業(yè)從上到下作為整體形成一種共識。成功地實施ERP系統(tǒng)要有充分的思想準備去改變企業(yè)中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。由此產(chǎn)生的阻力是可以想象的。沒有企業(yè)領導的推動無法克服這種阻力，特別是用計算機管理代替手工管理的切換過程中,會取代和改變一些人的傳統(tǒng)手工管理的作業(yè)方式,如果沒有來自領導的推行計算機管理方式的堅定的決心(甚至有必要時下達強制性命令)就難以克服企業(yè)中可怕的習慣勢力和巨大的惰性。

⑤企業(yè)領導應對建設ERP系統(tǒng)客觀需求的急迫性有充分的認識。計算機管理系統(tǒng)的應用的目的是為了提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益，因此，只有在激烈的競爭中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，提出使用計算機管理系統(tǒng)的客觀要求。只有這種發(fā)自企業(yè)內(nèi)部迫切使用計算機的需求，才能形成真正持久的巨大動力，才能克服實施ERP過程中的種種困難，遇到挫折才不會倒退。(3)ERP的教育培訓必須放在首位

ERP是一項高技術(shù)，它的實施是一項艱巨復雜的工作，涉及到企業(yè)各方面的人。因此要實現(xiàn)這種高技術(shù)就必須提高現(xiàn)有人員(包括各級領導、管理人員和職工)的技術(shù)水平和素質(zhì)。這樣他們才能適應新系統(tǒng)，使用新系統(tǒng)。因此，在ERP實施過程中要自始至終抓好各層次人員的ERP技術(shù)培訓，使他們掌握應用ERP系統(tǒng)必要的知識和方法。

培訓不只是技術(shù)方面的，還在于提高對ERP的認識，特別是廣大的管理人員要轉(zhuǎn)化傳統(tǒng)的觀念，認識到自己才是ERP系統(tǒng)的真正主人。系統(tǒng)的實施必須依靠各級領導、管理人員和廣大職工的積極參與才能成功。通過培訓使他們了解ERP的思想和功能，了解企業(yè)實施ERP系統(tǒng)必要性，從而增強信心和熱情。同時也使他們充分認識到面臨的困難和自己在實施工作中應盡的責任。使自己盡快地進入角色，與計算機中心人員密切配合，祥盡地提出自己的要求和見解，努力掌握好本崗位的應用技術(shù)認真參與實施工作。只有這樣，才能開發(fā)出真正實用的好系統(tǒng)，使ERP系統(tǒng)具有生命力，在管理一線扎根生長。

(3)從基礎工作抓起

先進的管理系統(tǒng)是建立在與其相適應的堅實基礎上的。ERP系統(tǒng)與傳統(tǒng)管理的思想、方法、手段都不相同。因此當企業(yè)實施該項目工程的時候，必然需要從整頓企業(yè)原有的管理和工藝過程的基礎入手。

ERP系統(tǒng)的實施必須從系統(tǒng)工程的觀點出發(fā)搞好三結(jié)合：即ERP系統(tǒng)的實施與企業(yè)管理整頓相結(jié)合;與企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合。這三者相輔相成，管理的整頓和技術(shù)改造可以使ERP系統(tǒng)建立在更加堅實的基礎上。ERP系統(tǒng)的實施也使企業(yè)管理的整頓和改造具有更高水平，抓好基礎工作包括：

* ERP系統(tǒng)要求基礎管理數(shù)據(jù)具有完整性、準確性、可靠性。因此在實施的過程中，對傳統(tǒng)手工管理中基礎數(shù)據(jù)的不統(tǒng)一、不完整、不準確的混亂局面加以整頓。

* ERP的實施推行過程也是對傳統(tǒng)的制造管理系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)整頓提高的過程。整頓的核心是解決信息的收集、輸入、處理、輸出和使用的工作流程符合ERP邏輯的要求，因此，在企業(yè)實施ERP過程中，要善于學習和借鑒國外先進的管理制度和方法，轉(zhuǎn)變觀念，要權(quán)衡傳統(tǒng)管理制度的利弊得失，逐步建立先進合理的管理制度，提高管理水平和系統(tǒng)運行水平。

* 手工管理的制造標準和計劃的期量標準，往往受到手工管理機制條塊分割的影響制定的口徑不一致。ERP是一個集成化系統(tǒng)，因此要求整個制造系統(tǒng)從設計、工藝、計劃、供應、生產(chǎn)到成本核算要統(tǒng)一口徑。這樣實施過程中各有關(guān)部門要反復協(xié)調(diào)，取得共識，建立統(tǒng)一的標準和流程，保證數(shù)據(jù)的準確性和一致性。

同時制造參數(shù)與應用的管理模型有密切關(guān)聯(lián)。在由手工管理模式轉(zhuǎn)換到ERP模式過程中，必須對各種參數(shù)作相應的調(diào)整。

* 對于企業(yè)存在的不合理的工藝流程和物流過程也應進行必要的調(diào)整，這樣才能使ERP這種先進的管理系統(tǒng)建立在先進的物質(zhì)基礎上。

(4)強化項目管理在實施ERP系統(tǒng)中具有重要作用

ERP系統(tǒng)的實施是一項巨大而復雜的工程。因此在實施ERP系統(tǒng)中加強項目管理對實施的成功具有重要作用。

項目管理的要點是建立強有力的組織機構(gòu)，制定詳盡的項目實施計劃，制定各種規(guī)章制度和項目進度、質(zhì)量的評測標準，進行項目各階段的考核和評估，只有強化項目管理和執(zhí)行嚴格的規(guī)章制度才能保證工程項目實施成功。

第四篇：企業(yè)ERP實施流程

ERP系統(tǒng)的實施是個復雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的各個職能部門和各層級管理人員，并很可能需要改變或部分改變我們企業(yè)目前的管理作業(yè)流程和我們長期來養(yǎng)成的作業(yè)習慣，因此，其成功實施的難度是可以想象的。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，在目前已經(jīng)實施ERP的企業(yè)中，真正成功的大約只有25%左右，而75%左右的企業(yè)只能說是成功實施了部分模塊，甚至是完全失敗的。盡管說，當中的原因是多方面的，但對我們準備實施ERP的企業(yè)無疑是個警訊！那么，是不是我們的企業(yè)并不需要ERP系統(tǒng)呢？回答當然是否定的。本文是作者在長期實施ERP系統(tǒng)過程中的一些心得，企圖就制鞋企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的作業(yè)流程作一規(guī)范，希望能對企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)有所幫助。

前期準備

作為一個項目的實施，我們必須有充分的組織準備、思想準備，有詳細的計劃和周密的安排。只有這樣，ERP系統(tǒng)才可能實施成功。

◆ 思想準備

思想往往決定行動的過程，實際上也就往往決定了行動的結(jié)果。ERP系統(tǒng)的實施也是這樣，它是否可以在企業(yè)成功實施，很大程度上是取決于企業(yè)高層人員實施ERP系統(tǒng)的動機、對ERP的認識、對ERP的期望以及對企業(yè)管理現(xiàn)狀的認識等。因此，企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前，尤其是高層管理人員應在思想上清楚地知道：

（1）實施ERP系統(tǒng)的動機是什么？是發(fā)自內(nèi)心的需求，還是外在的壓力？是我們未來發(fā)展的戰(zhàn)略部署，還是出于我們的攀比心理？即別人已經(jīng)實施了，所以我也要實施。

（2）什么是ERP？我對ERP的期望什么？對這一問題，許多企業(yè)主或高層管理人員往往有種誤解，即認為ERP就是將我們手工的統(tǒng)計作業(yè)等電腦化。但實際上，ERP的精髓應該是規(guī)范我們的管理，規(guī)范我們的作業(yè)流程，并使企業(yè)的所有資源得到更為有效和高效的運用！

（3）對目前企業(yè)管理現(xiàn)狀的評價是什么？是否可以接受或者說準備改變目前企業(yè)的部

分流程和制度？一般來說，企業(yè)的許多管理者，往往會沉醉于目前的管理績效中；企業(yè)的絕大多數(shù)作業(yè)人員往往也有一種定勢，那就是，我現(xiàn)在是如何如何做的。因此，管理人員，尤其是高層管理人員是否有決心改變這種狀況？

◆ 組織準備

由于ERP系統(tǒng)的實施是個復雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的各個職能部門和各層級管理人員，因此，僅靠ERP公司和企業(yè)信息中心的努力是不夠的。所以，建立一個強勢的、跨部門的ERP實施組織，也是ERP成功實施的保證。

以下給出了企業(yè)ERP系統(tǒng)實施的組織規(guī)劃：

（1）成立企業(yè)ERP項目領導小組，全權(quán)負責ERP系統(tǒng)之上線計劃、部門協(xié)調(diào)和運行績效考核，決定ERP系統(tǒng)的運作流程和系統(tǒng)修改等事項。項目領導小組建議由企業(yè)權(quán)責主管出任組長，ERP提供商項目經(jīng)理出任副組長，信息中心主管任總干事，各部門主管則為其成員。總干事負責項目領導小組會議的召集以及各部門系統(tǒng)實施的協(xié)調(diào)。

（2）成立企業(yè)ERP項目實施小組，與ERP供應商具體負責ERP系統(tǒng)的實施、各層級人員的教育訓練以及系統(tǒng)的日常維護和數(shù)據(jù)錄入之檢核等。ERP實施小組成員建議主要由信息中心人員和各部門助理或部門資深員工組成。

◆ 財力準備

ERP系統(tǒng)是一個龐大的網(wǎng)絡信息管理系統(tǒng)，因此，無論是系統(tǒng)本身或者是其運行之平臺，都需要企業(yè)有較大的投入。就ERP軟件本身，國外知名ERP軟件，如SAP、ORACLE等，一般都在幾百萬、甚至上千萬人民幣以上，而國內(nèi)真正的ERP軟件也動輒是幾十萬、上百萬。再者，ERP軟件是要借助于計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)進行運行的，因此，硬件投資也是一個龐大的數(shù)字。所以，我們企業(yè)在正式實施ERP前，應在財力上做好充分的準備。

◆ 資料準備

ERP系統(tǒng)的順利運行，還有賴于大量的、正確的基礎資料。以鞋廠為例，這些基礎資料包括材料資料、鞋型資料、鞋型部位資料、鞋型部位材料資料等等，因此，我們在正式實施ERP系統(tǒng)前，應對ERP系統(tǒng)所需要的基礎資料進行收集、整理、規(guī)范和編碼，這樣，在ERP

正式實施時，我們就可以比較順利地進行。

ERP系統(tǒng)的實施

ERP系統(tǒng)模塊眾多且關(guān)聯(lián)緊密，實施ERP系統(tǒng)，應以項目管理的模式，有計劃、分階段、有步驟地進行。制鞋企業(yè)ERP系統(tǒng)實施的作業(yè)流程及說明規(guī)劃如下。

◆ 作業(yè)流程說明

（1）ERP的選型

ERP的選型是實施ERP系統(tǒng)成功的第一步。在選擇ERP時，一定要選擇專業(yè)性、行業(yè)性的ERP，選擇的公司不一定需要特別有名氣，但必須有良好的資信記錄和豐富的行業(yè)經(jīng)驗。此外，我們還應特別注意該公司是否對其ERP產(chǎn)品有無可爭議的知識產(chǎn)權(quán)！

因此，在選擇ERP系統(tǒng)時，應清楚地了解：

★ 是否所有ERP系統(tǒng)都適合各個行業(yè)、適合各種類型的企業(yè)？答案是否定的，因為每個行業(yè)都各有特點，這不是任何ERP系統(tǒng)可以同時適合的！就以鞋廠為例，在鞋廠作業(yè)中，SIZE的管理對工廠非常重要：訂單數(shù)量是分SIZE的，我們的大底采購也需要根據(jù)訂單SIZE來進行，訂單生產(chǎn)作業(yè)是需要追蹤到每個SIZE，庫存作業(yè)也可能需要每個SIZE的庫存。因此，選擇ERP時，要特別了解所選ERP是否具有行業(yè)性，是否在同行業(yè)的企業(yè)有成功實施的案例？建議最好親自到已經(jīng)成功實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)去了解！

★ 好的服務，仍會面臨非常大的風險。說白了，IT行業(yè)實際上是個服務性行業(yè)，如果ERP系統(tǒng)供應商沒有提供完整的顧問服務，仍可能不能很好使用ERP！

★ 有關(guān)法律法規(guī)明確規(guī)定，使用有侵權(quán)嫌疑的產(chǎn)品也將承擔法律責任。因此，需特別檢查其ERP的軟件著作權(quán)登記證書。以免有涉嫌侵害知識產(chǎn)權(quán)的問題出現(xiàn)。

（2）營造氣氛，統(tǒng)一認識在確定實施ERP系統(tǒng)后準備實施前，我們應該在企業(yè)營造出一種變革的氣氛，廣泛開展各層級管理人員和作業(yè)人員的教育訓練，使他們清楚地知道什么是ERP，公司為什么需要實施ERP，實施ERP后我們的作業(yè)是怎樣等等，進而統(tǒng)一各層級人員對ERP的認識。與此同時，我們還應就ERP系統(tǒng)的實施擬定相關(guān)的管理和作業(yè)制度，確保系統(tǒng)的順利實施。

（3）系統(tǒng)試運行

ERP選型確定后，我們并沒有必要馬上就開始系統(tǒng)的正式實施，而是應該先清楚地了解ERP系統(tǒng)的作業(yè)流程與工廠實際作業(yè)的差異，ERP系統(tǒng)目前的功能與我們需求的差異等等。而這些不是看看ERP公司的系統(tǒng)演示就可以清楚的，它需要我們通過以實際的案例進行檢驗。因此，系統(tǒng)的試運行也是ERP系統(tǒng)的能否成功實施的關(guān)鍵之一。我建議，在正式實施ERP系統(tǒng)前，擬建立一個較小的網(wǎng)絡運行環(huán)境，由各部門資深人員進行系統(tǒng)的試運行，找出差異，并同時檢查系統(tǒng)的穩(wěn)定性、快捷性、安全性等。

在此階段，還應詳細擬定各種基礎資料的編碼方案，如材料編碼方案、部位編碼方案、部門編碼方案、訂單編碼方案等等進行討論和確定，以便在正式實施時，可較快地進行。

（4）需求差異檢討及確

任何ERP系統(tǒng)都不可能與工廠實際作業(yè)完全相同，即使是專業(yè)化、行業(yè)化的ERP系統(tǒng)也一樣，只可能是差異的大小而已。而任何工廠又都可能有自己的特別成功的管理方式與方法，因此，ERP系統(tǒng)與實施企業(yè)的作業(yè)存在差異應該是正常的。關(guān)鍵是在系統(tǒng)試運行后，應就ERP系統(tǒng)與工廠當前的作業(yè)差異進行全面的、客觀的檢討，分析產(chǎn)生的原因，確定解決的辦法等。在此作業(yè)中，應由企業(yè)高層主管及各部門主管直接參與討論，以全面檢討目前企業(yè)的作業(yè)流程和制度，決定解決的辦法，即，是修改ERP系統(tǒng)還是修改我們工廠的作業(yè)流程或作業(yè)習慣。

（5）制度修訂與系統(tǒng)修改

在需求差異確定后，作為實施工廠來說，應該立即進行的是制度的修訂和流程的調(diào)整。而對ERP公司來說，則是系統(tǒng)作業(yè)的修正。在此階段，我們并不是將實施工作全部停頓下來，而是應該利用本階段的時間建立全面的基礎資料檔案，并進一步強化各層級管理人員的教育訓練。

（6）系統(tǒng)正式實施

在企業(yè)制度完成修訂和ERP公司完成系統(tǒng)的修正后，即可開始全面實施ERP系統(tǒng)的各管理模塊。當然，在正式實施過程中，我們不可能一蹴而就，而是應該按計劃、有步驟地進

行。

★ 首先是建立當前和未來3個月產(chǎn)品的所有資料，包括材料資料、產(chǎn)品（鞋型）資料、產(chǎn)品BOM資料、訂單資料等等。只有完整、全面、正確的基礎資料，才能保證后續(xù)系統(tǒng)作業(yè)的順利進行。前期基礎資料之材料基本資料擬由ERP實施小組成員集中建立。而產(chǎn)品BOM資料、訂單資料、廠商資料等等則應由相關(guān)部門的作業(yè)人員建立。

★ 完成ERP系統(tǒng)物流部分的系統(tǒng)實施，主要是采購（含材料加工）、倉庫等系統(tǒng)的實施。作為OEM的制鞋企業(yè)來說，由于其材料采購基本上是依據(jù)訂單進行的，并且許多材料又是從國外進口，也有些供應商的材料需要轉(zhuǎn)廠，因此，在本階段實施的系統(tǒng)還應包括業(yè)務、報關(guān)等。應該說，這部分系統(tǒng)是工廠ERP系統(tǒng)最為核心的系統(tǒng)，關(guān)聯(lián)最緊密的系統(tǒng)，同時也是可能給實施企業(yè)帶來最大效益的系統(tǒng)，因此，如果這部分系統(tǒng)不能成功實施，則基本上可以確定整個ERP系統(tǒng)的實施失敗。

★ 完成ERP系統(tǒng)現(xiàn)場信息管理部分系統(tǒng)的實施，主要是計劃、訂單生產(chǎn)、中倉、成品倉的管理等。這部分系統(tǒng)相對簡單，因此其實施會相對容易一些。

★ 完成人力資源系統(tǒng)，包括人事、考勤、薪資（含件資）等系統(tǒng)的實施。由于人力資源系統(tǒng)與其它系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性較小，因此，這部分系統(tǒng)實際上可以在任何時間點進行?！?完成財務系統(tǒng)的實施。ERP中的財務系統(tǒng)一般與其它系統(tǒng)關(guān)聯(lián)非常緊密，尤其是其中的應收和應付管理部分，應是與訂單出貨和材料訂購、倉庫收料等密切關(guān)聯(lián)，因此，這部分系統(tǒng)需要在業(yè)務系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、倉庫系統(tǒng)等實施完成后才能實施。

★ 完成與客戶、供貨商信息互動部分系統(tǒng)的實施。一般的ERP系統(tǒng)不一定會有這一部分的系統(tǒng)，但如果有的話，可以安排在最后進行。當然，供應商關(guān)系管理部分也可安排與采購系統(tǒng)同時實施。

★ 驗收與總結(jié)

系統(tǒng)實施完成后，我們應對整個系統(tǒng)的運行效率和效益作出定性、定量和客觀公正的評估，總結(jié)經(jīng)驗，表彰對ERP系統(tǒng)實施有突出貢獻者。

第五篇：BPR-推動企業(yè)成功應用與實踐ERP

ERP初階

（十二）：BPR－推動企業(yè)成功應用ERP

也許對大多數(shù)企業(yè)而言，決定購買一個ERP系統(tǒng)是一件相對容易的事情，但ERP系統(tǒng)的實施卻是充滿了挑戰(zhàn)與風險的。我們可以看到的一個事實就是，許多公司投入巨額資金上馬ERP項目卻收效甚微。然而我們也要承認仍舊有一些公司的確成功實施并且充分利用了它們的ERP系統(tǒng)。這些企業(yè)的成功正是由于它們遵循了一個簡單的實施哲理的結(jié)果：即首先理解它們的業(yè)務流程，然后進行簡化、重組，最后才實現(xiàn)操作自動化。在這看似簡單的實施方式中，蘊含了一個十分重要的概念，也是近來在ERP實施中談論最多的一個概念——業(yè)務流程重組。

一、業(yè)務流程重組的概念

業(yè)務流程重組（或企業(yè)過程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造）BPR（Business Process Reengineering）是最早由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代達到了全盛的一種管理思想。它強調(diào)以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（Process-Oriented Organization），從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。

在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“巨大改變”和“流程”是應關(guān)注的四個核心內(nèi)容。

根本性表明業(yè)務流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對這些根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉(zhuǎn)的商業(yè)假設是過時的甚至錯誤的。

徹底性再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。

巨大改善意味著業(yè)務流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍。業(yè)績的顯著增長是BPR的標志與特點。

最后，業(yè)務流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務流程展開的。“業(yè)務流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈佛商學院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。

二、ERP實施中進行業(yè)務流程重組的必要性

經(jīng)過了上面的解釋，可能有人會問：ERP只是一套管理軟件，我們實施ERP為什么非要進行業(yè)務流程重組呢？我想這也就是許多應用ERP的企業(yè)在認識上的一個誤區(qū)。其實，ERP的應用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益?？梢院敛豢鋸埖卣f，企業(yè)應用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務流程重組。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強調(diào)在ERP應用中進行業(yè)務流程重組的重要性的原因了。具體說來，它的必要性體現(xiàn)在以下方面：

ERP軟件的設計背景要求企業(yè)進行相應的業(yè)務流程重組。因為我們都知道，ERP最早是從西方發(fā)達國家傳入我國的，它們是典型的市場經(jīng)濟運行模式，因此它們的ERP軟件正是適應這一市場狀況和管理要求而設計的先進的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟的過渡階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來，與西方發(fā)達國家的差異很大，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應用ERP之前，首先要進行業(yè)務流程的重組，按照先進的ERP軟件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本性的改造。

ERP軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)必須進行一定的業(yè)務流程重組。ERP軟件的應用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照其功能分為了像制造、分銷、財務、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機構(gòu)、人員設置、工作流程進行重新的安排，以保證ERP功能的實現(xiàn)。如ERP系統(tǒng)運行需要大量、有效的基礎數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據(jù)準確與否的。這就需要我們必須對基礎數(shù)據(jù)進行優(yōu)化分析，也就是說企業(yè)在ERP應用前一定要開展管理咨詢和業(yè)務流程重組，通過強化企業(yè)管理來確?；A數(shù)據(jù)的準確性。這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。這就好像應用ERP可降低庫存量和資金占用，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進行準確的分析和設定，那么ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？諸如此類的問題不解決，ERP應用效益難以實現(xiàn)，產(chǎn)生的效益也就很有限。

ERP軟件的應用目的要求企業(yè)實施業(yè)務流程重組。從根本上來講，企業(yè)應用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。這樣的一個最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實施應用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務流程，使整個經(jīng)營活動更加符合科學管理的要求。因為對任何企業(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉(zhuǎn)變，則ERP實施的效果可想而知。因為利用ERP系統(tǒng)使復雜或者不產(chǎn)生價值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績，只會導致低效的流程和浪費。

由此可見，業(yè)務流程重組是促進企業(yè)成功應用ERP的一個重要的因素，它的作用不容忽視。那么，我國的企業(yè)在實踐中又應該怎樣利用BPR來為企業(yè)帶來效益呢？這就是我們下面所要談到的問題。

三、實施業(yè)務流程重組的方法

根據(jù)BPR的思想精髓，我們可以將BPR的實施結(jié)構(gòu)設想成一種多層次的立體形式，整個BPR實施體系由觀念重建，流程重建和組織重建三個層次構(gòu)成，其中以流程重建為主導，（如圖1）,而每個層次內(nèi)部又有各自相應的步驟過程，各層次也交織著彼此作用的關(guān)聯(lián)關(guān)系。

BPR的觀念重建

這一層次所要解決的是有關(guān)BPR的觀念問題。即要在整個企業(yè)內(nèi)部樹立實施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對于企業(yè)管理、應用ERP的重要性。它主要涉及到三個方面的工作：

組建BPR小組。由于BPR要求大幅度地變革基本信念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制、重建組織文化、重塑行為方式和重構(gòu)組織形式，這就需要有很好的領導和組織的保證。所以，在企業(yè)內(nèi)部要成立專門的領導小組負責ERP應用中的業(yè)務流程重組。

前期的宣傳準備工作。它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個企業(yè)發(fā)展的角度，來看待并理解業(yè)務流程重組及其對本企業(yè)帶來的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業(yè)內(nèi)部的人心恐慌和對BPR的抵觸情緒。

設置合理目標。這是為了給業(yè)務流程重組活動設置一個明確的要達到的目標，以便做到“心中有數(shù)”。常見的目標有：降低成本、縮短時間、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、提高顧客滿意度等等。

BPR的流程重建

流程重建是指對企業(yè)的現(xiàn)有流程進行調(diào)研分析、診斷，再設計，然后重新構(gòu)建新的流程的過程。它主要包括三個環(huán)節(jié)：

業(yè)務流程分析與診斷。它是對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程進行描述，分析其中存在的問題，并進而給予診斷。

業(yè)務流程的再設計。針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設計現(xiàn)有流程，時其趨于合理化。流程在設計可以表現(xiàn)為：①經(jīng)多道工序合并，歸于一人完成；②將完成多道工序的人員組合成小組或團隊共同工作；③將串行式流程改為同步工程等。

業(yè)務流程重組的實施。這一階段是將重新設計的流程真正落實到企業(yè)的經(jīng)營管理中來。

BPR的組織重建

組織重建的目的，是要給業(yè)務流程重組提供制度上的維護和保證，并追求不斷改進。

評估BPR實施的效果。與事先確定的績效目標進行對照，評價是否達到既定的目標，如在時間、成本、品質(zhì)等方面的改進有多少；流程信息管理的效率如何等。

建立長期有效的組織保障。這樣才能保證流程持續(xù)改善的長期進行。具體可以包括：建立流程管理機構(gòu)，明確其權(quán)責范圍；制定各流程內(nèi)部的運轉(zhuǎn)規(guī)則與各流程之間的關(guān)系規(guī)則，逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機構(gòu)圖。

文化與人才建設。企業(yè)必須建立其與流程管理相適應的企業(yè)文化，加強團隊精神建設，培養(yǎng)員工的主人翁意識。同時新的業(yè)務流程也對員工提出了更高的要求，這也要求企業(yè)注重它內(nèi)部的人才建設，以培養(yǎng)出適應于流程管理的復合型人才。