第一篇：房地產(chǎn)成本管理 要點

房地產(chǎn)成本控制要點-摘 要：房地產(chǎn)項目經(jīng)營的效益取決于銷售收入的大小和成本支出的多少。房價調(diào)控的市場環(huán)境下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對成本費用的控制提出了更高的要求。對于全過程成本控制的理論研究業(yè)界已經(jīng)較為深入，現(xiàn)就全過程控制的實踐得出的經(jīng)驗進行總結(jié)。

一、項目成本控制階段劃分及主要任務

根據(jù)項目的開發(fā)過程，按照全過程動態(tài)成本控制的管理思路，我們可以將控制分為以下三個階段：

1.事前控制。及時、科學的編制各階段成本指標，提供項目決策、指導限額設計是事前控制的要求。成本指標的編制劃分為三個階段：

(1)決策階段的成本測算。根據(jù)項目的地價、規(guī)劃設計要點、配套情況、行政性收費標準、項目初步定位、概念規(guī)劃草案等資料編制，為項目的可行性決策提供成本測算及贏利預測方面的數(shù)據(jù)。

(2)規(guī)劃階段的成本概算。根據(jù)修詳規(guī)批復資料、營銷策劃建議、項目統(tǒng)一技術(shù)標準編制。該階段指標將檢驗成本測算中技術(shù)經(jīng)濟指標的落實情況，并作為方案設計的成本限額。

(3)方案階段的目標成本。根據(jù)單體方案、園林景觀方案、營銷策劃方案等編制成本指標。該指標經(jīng)審批后將作為項目的總控目標成本，也是對進行動態(tài)成本控制的依據(jù)。

2.事中控制。主要體現(xiàn)為項目實施過程的招標采購、變更、簽證、付款的成本控制。加強招標過程中定標價與成本指標核對，強化通過設計優(yōu)化控制成本；通過資源整合，加強集中采購控制施工成本；控制變更、簽證產(chǎn)生的不可預見成本；加強項目安全、進度、質(zhì)量管理減少隱性成本；審核付款計劃及金額，既要保證項目推進也要保證資金的支付安全。

3.事后控制。主要體現(xiàn)在結(jié)算中的成本控制及后評估。統(tǒng)籌安排加快結(jié)算的推進，保證與供應商的合作關(guān)系以降低機會成本；通過結(jié)算數(shù)據(jù)及時編制項目成本后評估，積累成本歷史數(shù)據(jù)庫，更好的指導新項目成本指標的編制，達到循環(huán)改進的目標。

二、事前控制階段的注意事項

(一)項目決策的成本控制

決策階段的成本控制是宏觀的、戰(zhàn)略層面的，也是決定項目成敗的，必須深入調(diào)研，慎重決策。項目銷售成本歸納為地價、建安成本、融資成本、費稅。根據(jù)產(chǎn)品類型的初步定位及成本歷史數(shù)據(jù)庫可框定建安成本，融資成本及費稅也容易框算，土地有無瑕疵，地方政府有無特殊規(guī)定是影響成本較大的不確定因素，是該階段要重點調(diào)研的。因此買地決策前應組織設計、工程、成本人員對地塊進行實地查勘，收集地形、地質(zhì)、三通一平、外水外電等市政配套條件資料進行成本評估。

(二)項目定位的成本控制

項目前期產(chǎn)品定位對成本及盈利預測影響較大，準確的市場定位是指導設計順利開展，避免設計反復的有力保障。產(chǎn)品的定位也要結(jié)合市場的變化相應調(diào)整，保證項目預期效益的實現(xiàn)。

(三)設計過程的成本控制

設計階段是控制建安成本的切入點，設計要根據(jù)營銷定位快速反應，成本控制部門要及時核算限額設計的落實情況。

1.通過設計標準化控制成本。產(chǎn)品的標準化帶動設計標準化，是實現(xiàn)項目快速開發(fā)，提高周轉(zhuǎn)的有效途徑。市場變化時，及時主動的調(diào)整設計方案，優(yōu)化成本投入。

2.成本也可分為結(jié)構(gòu)性成本、功能性成本、敏感性成本。嚴控結(jié)構(gòu)性成本(限額設計)，保證基本使用功能成本投入(戶型、配套)，合理配置敏感性成本(立面、園林、裝修)。敏感性成本可調(diào)整空間大，市場變化時要重點研究。

3.通過設計方案比選控制成本。結(jié)構(gòu)施工圖出圖后一般都要立即投入現(xiàn)場生產(chǎn)，大規(guī)模的修改調(diào)整對工期影響大，而且會造成資源、成本的浪費。加強方案階段的成本概算與指標的對比，將結(jié)構(gòu)性成本控制在施工圖出圖前是控制結(jié)構(gòu)性成本的有效手段。

4.通過材料選擇控制成本。設計過程中應仔細研究材料特性，選擇適合的材料及施工工藝。材料選擇不當會導致質(zhì)量問題，增加維修成本，也會導致安全隱患。設計選材不當造成的質(zhì)量問題往往因責任界定不清，最后開發(fā)商只好承擔。

三、事中控制階段

(一)招標過程的成本控制

招標的目的是選擇合理低價的合作伙伴。供應商是我們的客戶，是項目效益實現(xiàn)的參與者。施工單位有合理利潤水平是雙方良好合作的基礎，也是項目順利推進的保證。公正的投標結(jié)果是判斷合理利潤水平的最好途徑。

1.加強招標工作計劃性。應注重招標時的成本控制，與相關(guān)部門緊密配合，提前編制計劃，項目開發(fā)節(jié)點出現(xiàn)重大調(diào)整時及時調(diào)整；并組織相關(guān)部門進行會審，確保招標的計劃性的可行性。整體招標計劃增加責任主體、招標方式的界定。做到計劃清晰、分工明確。

2．規(guī)范招標行為，招標前指造價指標編制好標底，作為評標依據(jù)。項目的招標必須按責權(quán)分工有計劃、有組織的完成，不規(guī)范的招標行為是不允許的，也是對成本控制不利的。同時應加強招標結(jié)果與標底對比，提高主動控制成本的意識。

3．加強集中采購，與相關(guān)供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用規(guī)?；档统杀尽＜胁少徥强刂拼笞诔杀局С龅挠行緩?，結(jié)合設計的標準化，集中招標是保證品質(zhì)，降低成本，避免重復招標，提高效率的有效措施。

4．選擇最合適的供應商。加強對供應商的管理，供應商選擇不當，會帶來管理上的諸多問題，延誤工期，增加成本。

5.重視合同管理。加強對合同的管理，簽訂合同時注意合同條款及清單的完整性與嚴密性。

(二)施工過程的成本控制

現(xiàn)場施工管理對成本影響是直接可見的，把關(guān)不嚴格會產(chǎn)生不必要的額外成本，我們要從施工方案、質(zhì)量安全、簽證、付款、結(jié)算等方面加強控制，在保證項目推進的同時也要注重控制成本。

1.施工方案控制成本。通用項目的施工方案請設計中心根據(jù)過往的施工總結(jié)，編制統(tǒng)一做法供選用；對于非常規(guī)的施工方案應組織工程及成本管理部門進行審核。

2.加強甲指乙供材料的現(xiàn)場管理，避免貨不對板。部分材料采用甲供方式會帶來管理上困難，項目管理人員要加強材料進場前與合同清單的對比檢查，保證質(zhì)量。對因監(jiān)管疏漏已施工不能整改的，項目管理部門應主動發(fā)出變更單，作為結(jié)算扣減的依據(jù)。

3.質(zhì)量問題導致成本增加。工程質(zhì)量問題產(chǎn)生原因比較復雜，而且時效性比較強，問題發(fā)生后如果不及時處理，手續(xù)辦理不到位，很容易無法界定落實責任單位，最后發(fā)生的成本只能由開發(fā)商承擔。

4、從源頭及過程中嚴控簽證。對施工過程中的設計變更進行控制，與設計院簽訂合同時約定獎罰制度。對施工過程中發(fā)生的變更、簽證，堅持先算核算后施工的原則

5.進度款支付的成本控制。主要是審核施工單位申請付款與現(xiàn)場進度是否相符，既要保證項目正常推進，也要保證不會出現(xiàn)超額付款的情況。

四、事后控制階段。

工程竣工驗收后及時辦理結(jié)算是項目財務結(jié)算、成本后評估的需要，結(jié)算不及時也可能會導致開發(fā)商違約的法律風險。因此，完工后及時催促施工單位報送結(jié)算，結(jié)算接收后及時錄入成本系統(tǒng)。結(jié)算是成本支出的最后把關(guān)，同時應注意以下幾方面：

1.對竣工圖的質(zhì)量嚴格把關(guān)，確保與現(xiàn)場一致?？⒐D作為結(jié)算的依據(jù)，即使只多了一條線條，也可能卻會對造價產(chǎn)生影響，因此，竣工圖與現(xiàn)場的一致性是十分重要的。

2.加強甲供材料的管理。簽訂甲供料合同時，預算工程量要根據(jù)圖紙計算；使用單位在下單前提供數(shù)量的計算依據(jù)，超出合同預算量的必須報成控部門審核后方可下單采購；甲供材料合同在供貨完畢后及時結(jié)算，不得出現(xiàn)領用合同先結(jié)算，供貨合同后結(jié)算的現(xiàn)象。

3.對損耗計算常出現(xiàn)爭議，相對多的材料，改用甲指乙供的方式，由甲方指定廠家，指定材料價格、采保費率以及損耗率，由乙方直接采購，按竣工圖結(jié)算。

4.堅持甲方資產(chǎn)登記制度，以項目公司為單位統(tǒng)籌使用施工中購置的資產(chǎn)，對資產(chǎn)的處理進行記錄。

五、結(jié)語

成本控制貫穿于項目的全過程，成功的成本控制是全員參與成本過程管理，不是僅依靠成本控制部門的核算，不是靠招標的壓價。成本控制管理應該是一種花錢的學問，成本管理更多要管的是成本投入是否必要、以什 么標準投入，投入能否帶來效益。

第二篇：房地產(chǎn)成本管理

房地產(chǎn)成本管理

房地產(chǎn)成本管理是指房地產(chǎn)項目的成本管理，成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預算內(nèi)完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構(gòu)成。

一、資源計劃編制

它的輸入是；工作分解結(jié)構(gòu)、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質(zhì)量特性和數(shù)量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質(zhì)量特性是報告的格式要符合房地產(chǎn)開發(fā)項目政府審查的格式要求，所含蓋的內(nèi)容與政府要求的內(nèi)容一致，報告的相關(guān)資料、數(shù)據(jù)是調(diào)查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數(shù)據(jù)分析的方法是科學的、合理的，得出的結(jié)論是經(jīng)定性、定量分析的有說服力的，結(jié)論對后續(xù)工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數(shù)量特性是一份；再如地勘報告是地質(zhì)勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質(zhì)量特性和數(shù)量特征，它的質(zhì)量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發(fā)地快的地質(zhì)狀態(tài)（覆蓋土厚度、巖層走向及相應力學特征），它的數(shù)量特征是鉆孔深度和總進尺（米），抵制報告得出的結(jié)論必須能指導后續(xù)的施工圖結(jié)構(gòu)設計。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）就類似于我們經(jīng)常遇到的分部分項工程及統(tǒng)計相關(guān)工程量。只不過我們未將質(zhì)量特性在統(tǒng)計工程量時考慮這一要素，而是分離在施工組織設計的質(zhì)量專題里。

歷史信息：開發(fā)商從已開發(fā)的項目中總結(jié)出來的經(jīng)驗和教訓（文檔化的）、從別的開發(fā)商或別的項目得到的相關(guān)信息、項目團隊人員的相關(guān)知識（由于受主觀影響，不是很可靠）。

范圍說明：擬開發(fā)項目的項目論證、擬開發(fā)項目的產(chǎn)品（業(yè)態(tài)、規(guī)模）、項目目標（質(zhì)量、進度、成本、范圍管理等）。

資源庫描述：能為本項目提供咨詢服務的可行性研究單位、開發(fā)產(chǎn)品的策劃單位。項目所在地的資源狀況，當?shù)氐牡夭乃?、砂石、鋼材等儲量、運距、單價、質(zhì)量狀況，能承擔本項目的施工隊伍狀況、施工機械狀況等。

組織方針：開發(fā)商對擬開發(fā)項目在可行性研究、項目策劃、營銷等是自己組織實施還是委托給具有相應資格的咨詢服務部單位；在建設實施過程中是自建還是承包給相應資質(zhì)的承包商；在材料供應上是采取甲供料還是乙供等。

活動歷時估算：完成可交付成果所需要的時間，如可行性研究需2個月，產(chǎn)品策劃需3個月、地質(zhì)勘察需2個月和相應完成時段等。

上述這些都屬于成本管理中資源計劃編制的輸入。怎樣才能由上述輸入變?yōu)檩敵瞿?？現(xiàn)代項目管理提出了相應的解決辦法，其辦法是：組織相應專家確定，也就是我們在計劃經(jīng)濟時代所采取的工料分析，分析出開發(fā)項目每一階段所需用的人工、材料和機械設備。同時要考慮備選方案以保證供應。資源計劃編制的輸出：資源需求計劃資源需求計劃這實際上就是我們在20多年前在承接新工程后，在新工程開始時，計劃處或科提出的三大計劃即材料需用計劃、勞動力（包括腦力勞動者）需用計劃、機械設備需用計劃。只不過當時作出的計劃與工程的其他目標沒有掛鉤，這就形成了內(nèi)部溝通不暢。而現(xiàn)代項目管理主張從工程一開始就將項目團隊所有資源進行整合，在提材料需求計劃時，就將質(zhì)量目標、進度目標和項目產(chǎn)品目標貫穿其中，這就為實現(xiàn)目標創(chuàng)造了條件。

二、成本估算

它的輸入是：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、資源需求、資源單價、活動歷時估算、帳目表。

資源需求：就是資源計劃編制的輸出，包括人力、材料、設備三大需求，關(guān)鍵的是這三大需求要與工作分解結(jié)構(gòu)可交付成果相對應。

資源單價：就是項目開發(fā)所需各種資源的當?shù)貑挝粌r格。如鋼材X元/噸，人工X元/天，可行性研究報告XX萬元/個，等。

活動歷時估算：完成一項可交付成果需要有哪些活動，每項活動歷時是多長。要專門按可交付成果進行活動定義、活動排序、活動歷時估算。

帳目表：對帳目成本進行分類（如人工、日常用品、材料）監(jiān)控的任何編碼系統(tǒng)。它基于開發(fā)商的會計科目表。

有了上述基本資料，根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目所處的不同階段，分別使用不同的方法進行估算。如項目在可行性研究階段，則采用類似估算法；在規(guī)劃方案設計階段、策劃定位階段則采用參數(shù)模型法；在施工圖階段則采用字下而上估算法。由于估算所處的階段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的時間耗費。這根據(jù)工程進展的需要所決定。

根據(jù)上述估算結(jié)果，可以得出成本管理計劃、詳細依據(jù)、成本估算.成本管理計劃：房地產(chǎn)開發(fā)項目從可行性階段的→項目策劃定位→規(guī)劃方案設計→施工圖設計→項目建設→項目驗收等幾個階段，其項目定義是一個漸進明細的過程，因此開發(fā)項目的整個成本也是不斷接近實際成本的過程，成本管理計劃就是房地產(chǎn)開發(fā)項目在項目的各個生命周期管理成本的變化。

詳細依據(jù)：在作開發(fā)項目估算時所用的假設和假定，假設和假定的理解就是我們傳統(tǒng)的編制工程預算、進度計劃經(jīng)常寫的編制說明或編制依據(jù)。

成本估算：完成開發(fā)項目諸活動需要資源可能成本的定量估算。隨著項目定義的不斷明細、在市場經(jīng)濟條件下資源價格的變化，其估算是一個動態(tài)的。

三、成本預算

成本預算的輸入是：成本估算、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、項目進度計劃。

成本估算：前面已作介紹。

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：房地產(chǎn)開發(fā)項目各階段可交付成果，這里所用的WBS與估算所用的WBS是一致的。這里需要強調(diào)的是，不論估算還是預算，開發(fā)項目各階段可交付成果的本質(zhì)是一致的，并不因為項目在其生命周期中所處的階段不同，其成果在不斷變化。在現(xiàn)實的房地產(chǎn)開發(fā)項目中，這種情況屢屢發(fā)生，如在可行性研究中，定義某地塊做中檔住宅開發(fā)，在策劃定位階段定義為傳統(tǒng)風格高檔別墅，在規(guī)劃方案設計時又作成異域風情特色的社區(qū)。本人并不認為這種不斷改變可交付成果是一種進步，實際上是一種瞎折騰。造成這種情況是開發(fā)商尋找作可行性研究的人不合格、或開發(fā)商組織前期工作的人水平太低自己心中無數(shù)。像這種不斷變換項目可交付成果，成本就無法預算。項目進度計劃：按開發(fā)項目的開發(fā)節(jié)奏，按可交付成果的時間節(jié)點編制出來的進度計劃安排。根據(jù)上述輸入，再利用成本估算的類比法、參數(shù)模型法、自下而上估算法和計算機模型等工具和技術(shù)編制成本預算。

成本預算：就是將成本估算分配在各項工作上，它同時與進度計劃相匹配，從而形成形成成本基準計劃。成本基準計劃通過一定的程序批準，如有變更必須通過成本變更控制系統(tǒng)進行間歇式的變更。這就保證了成本基準計劃的嚴肅性。以此基準計劃對后來開發(fā)項目在實

施過程中的實際成本和計劃成本進行比較，從而可以檢測項目的成本績效和進度績效。

四、成本控制

它的輸入是：成本基準計劃、績效報告、變更申請、成本管理計劃。

績效報告：開發(fā)項目在實際進行開發(fā)運作過程中，隨時掌握的實際情況而編寫的狀態(tài)報告、進度報告和發(fā)展趨勢。

變更申請：導致項目成本變化的因素很多，開發(fā)范圍發(fā)生變更（增大或縮小），必須引起成本的變化；時間的巨大調(diào)整，會引起成本的變化；項目出現(xiàn)重大事故會引起成本的變化；關(guān)鍵人員調(diào)整會引起成本變化等。這些成本變化必須通過一定程序?qū)椖抗浪愫晚椖款A算進行調(diào)整。成本的變化必須通過書面形式來完成。

對上述引起成本變化，首先必須通過一定的程序?qū)ψ兏暾堖M行處理，核實變更的合理性，核實的過程就是績效測量。測量結(jié)果確實需要變更，那么還要重新補充編制成本估算，其編制的方法可以按常規(guī)計算或用計算機輔助工具。

經(jīng)過上述過程，我們會得出修訂后的成本估算和更新的預算。在開發(fā)項目執(zhí)行過程中，根據(jù)已花費的實際成本，根據(jù)項目的績效報告，可以預測項目到完成究竟需要多少成本，這樣作出開發(fā)項目的完工估算。

在項目實施過程中，對發(fā)生成本變更的原因要深入分析，不能被動的變更成本，根據(jù)項目的實際情況和企業(yè)本身的財務狀況，要主動的采取糾正措施，或調(diào)整范圍或改變資源條件或重新協(xié)調(diào)進度、成本、質(zhì)量的三者關(guān)系。

房地產(chǎn)成本的組成1、土地費用

土地費用包括城鎮(zhèn)土地出讓金，土地征用費或拆遷安置補償費。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)取得土地方式有三種：協(xié)議出讓，招標出讓，拍賣出讓。目前基本以后兩種方式為主。隨著國家對土地宏觀管理政策趨緊，通過拍賣方式獲得開發(fā)用地成為大多數(shù)開發(fā)商獲取開發(fā)用地的有效方式。目前在我國城鎮(zhèn)商品房住宅價格構(gòu)成中，土地費用約占20%，并有進一步上升的趨勢。

2、前期工程費

前期工程費主要指房屋開發(fā)的前期規(guī)劃，設計費，可行性研究費，地質(zhì)勘查費以及“三通一平”等土地開發(fā)費用。他在整個成本構(gòu)成中所占比例相對較低，一般不會超過6%。

3、建筑安裝工程費

建筑安裝工程廢紙房屋建造過程中所發(fā)生的建筑工程，設備及安裝工程費用等，又被稱為房屋建筑安裝造價。他在整個成本構(gòu)成中所占比例相對較大。從我國目前情況看，約占整個成本的40%左右。

4、市政公共設施費用

市政公共設施費用包含基礎設施和公共配套設施建設費兩部分?；A設施建設費主要指道路，自來水，污水，電力，電信，綠化等的建設費用。公公配套設施建設費用指在建設用地內(nèi)建設的為居民提供配套服務的各種非營利性的公用設施（如學校，幼兒園，醫(yī)院，派出所等）和各種營利性的配套設施（如糧店，菜市場等商業(yè)網(wǎng)點）等所發(fā)生的費用。他同時還包括一些諸如煤氣調(diào)壓站，變電室，自行車棚等室外工程。在房地產(chǎn)開發(fā)成本構(gòu)成中，該項目所占比例較大，我國一般在20%~30%左右。

5、管理費用

管理費用主要是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為組織和管理房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動所發(fā)生的各種費用，它包括管理人員工資，差旅費，辦公費，保險費，職工教育費，養(yǎng)老保險費等。在整個成本構(gòu)成所占比例很小，一般不會超過2%。

6、貸款利息

房地產(chǎn)因開發(fā)周期長，需要投資數(shù)額大，因此必須借助銀行的信貸資金，在開發(fā)經(jīng)營過程中通過借貸籌集資金而應支付給金融機構(gòu)的利息也成為開發(fā)成本一個重要組成部分。但它的大小與所開發(fā)項目的大小，融資額度的多少有密切關(guān)系，所以占成本構(gòu)成比例相對不穩(wěn)定。

7、稅費

稅費包含兩部分：一部分是稅收，與房地產(chǎn)開發(fā)建設有關(guān)的稅收包括房產(chǎn)稅，城鎮(zhèn)土地使用稅，耕地占有稅，土地增值稅，兩稅一費（營業(yè)稅，城市維護建設稅和教育費附加），契稅，企業(yè)所得稅，印花稅，外商投資企業(yè)和外國企業(yè)所得稅等；另一部分是行政性費用，主要由地方政府和各級行政主管部門向房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)收取的費用，項目繁多且不規(guī)范。包括諸如征地管理費，商品房交易管理費，大市政配套費，人防費，煤氣水電增容費，開發(fā)管理費等。在我國目前房地產(chǎn)開發(fā)成本構(gòu)成中所占比例較大，一般在15%~25%左右。

8、其他費用

其他費用主要指不能列入前七項的所有費用。它主要包括銷售廣告費，各種不可預見費等，在成本構(gòu)成中一般不會超過10%。

成本管理系統(tǒng)

期以來，房地產(chǎn)企業(yè)因為行業(yè)的高利潤，一般都不是十分的關(guān)注成本管理，在當前地產(chǎn)新政的形勢下，由于政府行為日益規(guī)范、市場競爭加劇，加強成本控制管理成了房地產(chǎn)企業(yè)修煉內(nèi)功、提升競爭力的必修課。

要加強成本管理，必須建立起系統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，對于房地產(chǎn)企業(yè)，成本管理系統(tǒng)應包含三個層面的內(nèi)容，最基礎的是成本管理的流程與制度體系，其次是每一個階段的控制要點和知識積累，第三個層面是從公司的戰(zhàn)略角度優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本控制要點和成本數(shù)據(jù)的積累則是建立在一定的流程規(guī)范基礎之上的對開發(fā)過程的每個環(huán)節(jié)的成本控制的知識與經(jīng)驗的傳承，從戰(zhàn)略角度所進行的成本優(yōu)化則往往是伴隨著公司的重大戰(zhàn)略措施，如根據(jù)客戶細分而進行的產(chǎn)品標準化、戰(zhàn)略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎的管理工作。

一、目標成本管理體系

所謂目標成本是指在不同階段根據(jù)現(xiàn)有信息所制訂的項目開發(fā)成本計劃，目標成本是項目在開發(fā)過程中成本控制的依據(jù)之一，也是編制成本責任考核指標的基礎文件。

由于房地產(chǎn)企業(yè)自身的特點，地產(chǎn)企業(yè)很難像工業(yè)企業(yè)那樣把成本定額做得很細，但是房地產(chǎn)工程成本管理要實現(xiàn)主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現(xiàn)這個目標，我們就要對房地產(chǎn)工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。事實上，如果有好的方法和成本數(shù)據(jù)的積累，建立目標成本的并不難。

在實際操作中，目標成本按開發(fā)進度的不同階段始終處于動態(tài)調(diào)整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。在可研階段要進行成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸的準備和細化，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。

從流程上講，建立目標成本首先應該根據(jù)項目的設計特點、選材用料標準、財務利潤要求和類似樓盤的成本經(jīng)驗，測算項目的單方建筑安裝成本。然后根據(jù)項目特點和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關(guān)系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標準吻合，如不吻合，調(diào)整有關(guān)要求或標準，重復上述步驟。

這個過程關(guān)鍵是目標成本的市場化，由于市場是經(jīng)常發(fā)生變化的，因此在制訂目標成本時除了要參照歷史數(shù)據(jù)外，很重要一點是要隨時了解市場，同時成本的測算一定要與項目的定位檔次相匹配。由于在規(guī)劃設計階段已經(jīng)決定了絕大部分的項目成本，因此應把此階段應該作為成本管理的重點。

二、責任成本管理體系

目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準。

在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權(quán)重進行分解。

從項目成本的構(gòu)成看，一般包括土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理費用和財務成本，每一個子項均可以找到責任部門。

目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。

三、動態(tài)成本管理體系

由于市場是千變?nèi)f化的，而且開發(fā)過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態(tài)管理，而要進行有效的動態(tài)管理，必須建立詳細的和可操作的動態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動態(tài)的監(jiān)控。

首先必須在各部門建立起動態(tài)成本臺帳，確保各部門發(fā)生的成本能及時反映出來，這是動態(tài)成本管理的基礎。

其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動態(tài)成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴格執(zhí)行是基本的保障

還必須在各階段對動態(tài)成本進行分析和總結(jié)，必要時及時調(diào)整目標成本管理體系，真實反映成本控制現(xiàn)狀。

四、項目后評估體系

提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結(jié)算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：l 比較項目結(jié)算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性）

l 對比項目結(jié)算與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性）

l 分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性）

l 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響

l 考察項目交付使用一定時期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性）

以上四個體系是成本管理系統(tǒng)的基礎管理框架，要完善房地產(chǎn)的成本管理，必須先從建立上述基礎管理體系開始，逐步積累成本控制的經(jīng)驗和完善成本信息數(shù)據(jù)庫，從而有效的控制成本。

第三篇：房地產(chǎn)項目成本管理的五大要點

房地產(chǎn)項目成本管理的五大要點

房地產(chǎn)市場經(jīng)歷了最初的“野蠻生長期”到現(xiàn)在的“后白銀時代”，隨著規(guī)章制度的完善，限售、限價等政策的頻繁出臺，房地產(chǎn)市場已經(jīng)充滿了“火藥味”。

激烈的競爭，“大魚吃小魚”，專業(yè)淘汰粗狂......企業(yè)想要不被淘汰，必須夯實內(nèi)功，向管理要效益。成本管理，作為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要支撐點，不容忽視。

做事情都要講究方式方法，成本管理一樣需要捋清思路，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)經(jīng)營需要誰來關(guān)注成本？成本管理從哪些方面下手？如何在管理瓶頸上尋求突破？閑暇之余總結(jié)了幾條淺知拙見、拋磚引玉。

企業(yè)決策層，需要重視成本管理

企業(yè)決策層的成本態(tài)度，是一個公司成本管理的基調(diào)

在成本管理類的文章中，我們經(jīng)常會看到培養(yǎng)全員成本意識的內(nèi)容。我的觀點，必須是公司經(jīng)營決策層認識到成本管理對企業(yè)的重要意義，并加以重視，才能做好成本管理。

在房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營活動中，成本管理部門更多是起到一種驅(qū)動作用，而真正花錢的部門是設計、營銷、工程等業(yè)務部門。在重大設計方案上或者工程管理措施上，成本人員提出相關(guān)的經(jīng)濟性對比及優(yōu)化措施建議，但真正的落地則依靠相關(guān)的業(yè)務部門。而在這些優(yōu)化措施的落地過程中，因為各部門的關(guān)注重心不盡相同，所以執(zhí)行的效果可能就是虎頭蛇尾。特別是在進度、效果、成本上只要出現(xiàn)沖突，決策層就毫不猶豫地犧牲成本，不做任何平衡，這種狀況對整個成本管理團隊的信心影響是非常大的。只有公司決策層意識到規(guī)范的成本管理的對企業(yè)經(jīng)營的重要性，有效管理為企業(yè)帶來的良好效益，才能真正帶動相關(guān)部門的執(zhí)行和落實！所以，企業(yè)決策層對成本的態(tài)度就是一個公司成本管理的基調(diào)。

就拿曾經(jīng)供職的一家房企來聊聊，老板和集團高管到項目巡查，問得概率最大的問題就是——項目的成本是多少？利潤率是多少？看到現(xiàn)場存在浪費的情況就會問，管理人員有沒有思考避免浪費的措施？有沒有其他更優(yōu)的實施方案？正是集團層面的重視，項目總也不敢怠慢，大家在項目管理過程中凡事就會考量成本投入是否合理？有沒有更節(jié)約成本的方案？企業(yè)管理高層領導對成本的關(guān)注為項目實現(xiàn)預定的經(jīng)營指標奠定了基礎。

項目操盤手，需要具備經(jīng)營思維

關(guān)注項目的利潤增長、快速回款、企業(yè)品牌價值，都屬于具備了一定的經(jīng)營思

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開發(fā)過程中收入和支出是影響經(jīng)營指標的兩個重要行為，成本管理的終極目標是要服務企業(yè)經(jīng)營。這里講的成本管理既不是支出管理，也不是降低成本，增加收益對于成本管理來講同樣有重要的意義。

大家可能會說啦，“哦！降低成本或銷售溢價帶來利潤增長，這就是我們成本管理的意義”。其實，從廣義上講，成本管理的意義不只是利潤增長，在高周轉(zhuǎn)的模式下，快速去化、快速回款除了帶來隱形的財務效益還關(guān)系到公司的生死存亡。拋開成本專業(yè)條線，從公司經(jīng)營層面來講，如果投入適量的成本能夠大幅提高客戶滿意度，提升企業(yè)品牌價值也是值得的。企業(yè)品牌提升帶來的效益是潛在的、長遠的，也是企業(yè)持續(xù)性發(fā)展、良性發(fā)展的基石。在成本管理工作中，能關(guān)注到利潤增長、快速回款、企業(yè)品牌價值，都屬于具備了一定的經(jīng)營思維。

曾經(jīng)歷過一個項目，開盤去化情況非常不好，公司緊急召開了項目分析會，根據(jù)客戶調(diào)研及內(nèi)部研判終于找到癥結(jié)所在：項目地處離市區(qū)較遠的山區(qū)，但周邊風景秀麗、自然資源豐富，屬于旅游度假產(chǎn)品。但是，該項目為了控制單套銷售總價而按毛坯定位進行開發(fā)。根據(jù)開盤后的客戶調(diào)研意識到，項目地處偏遠山區(qū)，客戶更多地作為第二、第三住所度假休閑使用，不愿意花大量時間和精力自己裝修，即使有自己裝修的想法也因距市區(qū)太遠、周邊材料資源匱乏而放棄。找出問題癥結(jié)，最終會議決策實施精裝銷售、拎包入住，同時考慮客戶的總價承受能力，裝修部分按成本價銷售。方案由毛坯改為精裝，雖然成本增加，整體利潤率降低，但后來二次開盤火爆的事實印證了會議決策是正確的，加速回籠現(xiàn)金流，盤活了項目。此案列并不倡導大家遇到銷售問題就通過增加投入降低利潤率來解決，只是打開一種聚焦經(jīng)營來解決問題的思路。對比一個反面案列：同樣是郊區(qū)旅游度假樓盤，規(guī)劃方案時卻在示范區(qū)重金打造了一個商業(yè)街，給出的理由是商業(yè)能夠拉動人氣、營造生活氛圍、促進銷售，但沒有考慮季節(jié)性度假樓盤，商業(yè)如何銷售？等到項目竣工交付，頭疼的事情來啦，大量商業(yè)無人問津，簽約寥寥無幾，巨額的建安成本變成了沉淀資產(chǎn)。不得不說，不能把花錢當成一種快感，而是要考慮成本投入是否能夠轉(zhuǎn)化成有效回款？也就是項目經(jīng)營時刻需要算賬。經(jīng)營思維不單是對成本人員的要求，對項目操盤手更為重要。

投資階段風險研判，對成本至關(guān)重要

“優(yōu)質(zhì)的項目可能會幫一個普通員工走向職業(yè)巔峰；帶坑的土地活活能把一個

優(yōu)秀的項目總折磨崩潰?！?/p>

成本管理往往會忽視在投資拓展階段的風險研判，結(jié)果是一招不慎、滿盤皆輸。行業(yè)內(nèi)流傳著一個觀點“設計階段的成本管理作用占70%”，設計階段管控不到位對整個項目的成本影響重大。今天拋出一個新觀點：投資階段的風險研判失敗對成本管理影響是毀滅性的。前期研判不充分，項目獲取后才發(fā)現(xiàn)土地性質(zhì)問題、報建問題、債務問題、合作模式問題，負面作用小則帶來成本大幅增加、影響經(jīng)營指標的實現(xiàn)，大則直接造成項目“無限期”停滯，操盤人員每天處于“填坑”狀態(tài)。

之前一家公司碰到的案例：公司收購一個未開工的凈地項目，看似遇到一塊肥肉。加之，公司銷售業(yè)績壓力大、時間緊，收購之前未經(jīng)過相關(guān)業(yè)務部門的盡調(diào)與評審，推動獲取項目的人員與總裁匯報后就快速與對方簽訂協(xié)議，順利將項目拿下。但是在項目獲取后，進入報規(guī)階段發(fā)現(xiàn)一個棘手問題，由于地塊處于附近機場的航道，規(guī)劃對限高有嚴格要求，造成方案排布損容嚴重，貨值大幅減少。而另一個問題的出現(xiàn)則是雪上加霜，由于前期缺少當?shù)卣{(diào)研，未了解地塊拆遷前此位置是一處大型設備廠，在基礎開挖及打樁階段發(fā)現(xiàn)地下存在大量的巨型設備基礎需要破除，無端增加了老基礎破除處理費用。這兩個因素疊加，最終把公司眼中的優(yōu)質(zhì)項目變成了虧損項目，欲哭無淚，血的教訓！行業(yè)內(nèi)經(jīng)常有人調(diào)侃“優(yōu)質(zhì)的項目可能會幫一個普通員工走向職業(yè)巔峰；帶坑的土地活活能把一個優(yōu)秀的項目總折磨崩潰?！薄阋娡顿Y階段研判多么重要！

前置策劃，有效降低無效成本

任何一個方面不籌劃，直接帶來的后果就是用成本去買單

做事要“先思后行”，想不明白就別指望會干明白。在項目落地之后，要快速啟動工程、設計、成本、營銷等專業(yè)交圈的相關(guān)策劃，對整個項目如何運作有個整體思路，任何一個方面不籌劃直接帶來的后果就是用成本去買單。對市政配套、示范區(qū)、土方平衡等重要專項方案進行前置策劃帶來的效益遠比直接降低建造標準、壓低承包商價格來的更有效。

市政工程的前置報建的重要性曾經(jīng)在一個項目上就反映得淋漓盡致。該項目地處市區(qū)繁華地段，距離項目300米有一變電站可供項目正式電接入使用，經(jīng)咨詢供電部門該變電站仍有容量可使用，項目確定按此變電站接入考慮的成本，這個距離的工程費用80萬元足夠。根據(jù)報裝條件要求，項目獲取土地證和工程規(guī)劃許可證就可以進行正式電的報裝工作，提前鎖定容量。但是，用電報批工作沒有引起項目公司足夠的重視，一直等到工程進展的中期，相關(guān)人員才去供電局申請用電報裝，得到的答復是：“該變電站3個月前已被周邊新開的項目申請占用，目前容量不足，你們的項目只能從七公里外的另一變電站開辟專線接入”，瞬間蒙圈。專線工程費用、占地補償費用，兩項合計約1000萬元，遠遠超出預留的80萬元成本，費用多或少對項目而言起到的作用未變，超出的920萬完全是一種可以規(guī)避的成本投入。

無效成本是開發(fā)過程中最沒有價值的投入，前置思考、規(guī)范管理、減少反復、降低拆改，是規(guī)避無效成本的有效途徑，提效降本重中之重！

成本適配，做到有的放矢 一剛一柔，彰顯成本管理的有的放矢

成本管理不等于砍價錢、降標準，簡單粗暴的降本方式帶來的危害時常凸顯——工程質(zhì)量不過關(guān)、客戶承諾無法兌現(xiàn)。花錢并不可怕，可怕的是不清楚錢花在了什么地方！

我們常把建造成本分為兩類：剛性成本、柔性成本。基礎、結(jié)構(gòu)、管網(wǎng)都屬于剛性成本，在滿足安全規(guī)范的情況下盡量優(yōu)化；外立面、大堂裝修、園林景觀等屬于柔性成本，柔性成本的一個特點是可高可低，而且差距還會很大，柔性成本給客戶帶來視覺感受和真切體驗，更能引導客戶的消費沖動。

龍湖的五重園林景觀，就是大家對其產(chǎn)品一個比較深的印象。龍湖愿意在園林景觀上適當?shù)丶哟蟪杀就度?，選用樹形較好的喬木，借用喬木、灌木、地被等高矮層級的搭配，營造高端社區(qū)的實景感受，受到廣大客戶的好評與接納。相比園林景觀關(guān)注與投入，其在地庫上的研究與優(yōu)化也是“摳”到極致，車位停車效率在業(yè)界堪稱經(jīng)典。在成本總額受控的情況下，需要針對柔性部分，梳理客戶敏感度，對影響客戶感受的眾多因素進行排序，把成本優(yōu)先投入到敏感度高的部位；但也不能一味追求“沒有最好，只有更好”——這種忽略了售價天花板，邊際以外的成本投入沒有辦法獲得回報的做法也不可取，畢竟是企業(yè)不是慈善！

一剛一柔，彰顯其成本管理的有的放矢。

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成本管理是個嚴謹且繁瑣的工作，但如果我們的關(guān)注點只停留在如何降低成本和控制中標金額的層面上，那么成本管理的工作就可能會誤入歧途，而出現(xiàn)“只見樹木不見森林”的狀態(tài)，不但沒有助力項目反而影響企業(yè)信譽。

而換一種思路可能就是柳暗花明，智慧地驅(qū)動企業(yè)高層領導重視成本、關(guān)注成本，強化項目操盤人員的經(jīng)營意識，在工作中重視影響成本管理效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如投資階段的風險研判、重大方案的前置策劃、“有錢花在刀刃上”的成本適配動作）就能讓成本管理順勢而為、事半功倍！

“舉一綱而萬目張，解一卷而眾篇明”，成本管理這項工作同樣需要從專業(yè)中跳出來，拔高視野，認清本質(zhì)，抓住關(guān)鍵，這樣我們就能在成本管理的迷途中尋求突破！

第四篇：房地產(chǎn)項目成本管理

房地產(chǎn)項目成本管理

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理要領

成本控制和管理歷來是企業(yè)管理的重心，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)亦然。本人結(jié)合多個房地產(chǎn)項目(如CBD重點工程藍堡國際公寓)的經(jīng)驗，總結(jié)了一套“成本管理方法”。該方法主要用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執(zhí)行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。成本管理方法主要融合如下內(nèi)容：合同管理、預算及資金管理、甲供材料管理。其中，預算及資金管理是核心。三者結(jié)合財務軟件的報表開發(fā)功能，相互融通，但又各有側(cè)重。

一、合同管理

公司所有重大經(jīng)濟活動的實施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財務、預算、工程等各個職能部門。合同管理到位，所涉及的工程造價和材料價格合理，則成本控制就已經(jīng)有了一個很扎實的平臺。

1．合同匯簽與分類。

合同管理融合了財務、預算、工程等多個部門。成本會計在合同匯簽中側(cè)重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現(xiàn)有資金和未來資金計劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)。采購工程師或其他專業(yè)工程師側(cè)重材料設備的質(zhì)量標準、到場時間，或工程進度及質(zhì)量標準，避免合同管理與工程管理不協(xié)調(diào)。

結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實際情況，合同分工程合同、材料合同兩大類。工程合同包括：土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎設施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調(diào)設備合同、弱電材料設備合同、水電材料設備合同、機電設備(電梯)合同、裝修材料合同、其他材料設備合同。

2．合同的錄入與執(zhí)行。

將已分類合同結(jié)合財務軟件的報表功能，設計出能自動提取數(shù)據(jù)的“合同款項支付單”，使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。合同錄入后，成本會計要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領導，從而較好執(zhí)行合同。

3．報告。按周申報合同清單及匯總統(tǒng)計表。

二、工程預算及資金瞥理

參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實質(zhì)性核心內(nèi)容，每一項所涉及的金額又相當巨大，故須重點控制。

1．工程預算的編制、錄入。

工程預算的編制須結(jié)合預算工程師、材料工程師及成本會計等專業(yè)人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交成本會計進行錄人工作。以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。工程預算的錄入指成本會計結(jié)合財務軟件的報表開發(fā)設計功能，錄入到本公司自行設計好的房地產(chǎn)開發(fā)成本分析報表中。此時須注意會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內(nèi)容相一致，以便日后財務軟件自動提取實際發(fā)生額時，能與工程成本預算數(shù)有同一口徑進行對比、分析，從而有

效實施事中成本管理和控制；并為事后的經(jīng)驗總結(jié)和新開發(fā)項目的成本管理與控制提供參考和標準。

2．工程款支付。

各用款部門填寫用款單時，按“工程項目。分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據(jù)已有財務信息及預算數(shù)進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，并將此信息上報主管領導。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉(zhuǎn)成本核算對象及其明細項目。

在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設計必須滿足“先產(chǎn)生相關(guān)的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因為任何不當?shù)馁Y金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態(tài)。

第五篇：房地產(chǎn)項目成本管理

房地產(chǎn)項目成本管理

一、明確項目成本管理基本概念

項目成本管理：是指預測和管理項目成本，它包括設計前準備階段的成本管理、設計階段的成本管理、招投標階段的成本管理、施工前準備階段的成本管理、施工過程階段的成本管理、竣工結(jié)算階段的成本管理、動用前準備階段的成本管理、保修服務階段的成本管理等。

二、項目成本管理的原則

2.1.“先算后干”、“先控制后開支”的原則：項目開展后先組織項目工程組、預算組、財務組對項目各項任務進行分解、計算出出各項開支，進行有組織有計劃地控制與支出。

2.2.“成本--效益”原則 ：我部還在保障工程安全，提高工程質(zhì)量的前提下，將好的思路建議設計創(chuàng)新設計、改善施工工藝，尋求新的開拓。

2.3.具體問題具體分析的原則 ：我部將成本管理與控制系統(tǒng)個別化對待，并根據(jù)我部項目成本的實際情況，不斷完善和吸取其他項目的成功經(jīng)驗，加上自己的管理概念，來進行成本控制。

2.4.領導重視和全員參與的原則 ：我部成本管理由項目總經(jīng)理牽頭，強化成本控制意識和團隊合作精神，組織全員參與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。

2.5.全程全面成本管理與控制的原則：我部將貫穿于項目的設計前準備階段、設計階段、招投標階段、施工前準備階段、施工過程階段、竣工結(jié)算階段、動用前準備階段、保修服務階段等項目的全過程成本管理與控制。

2.6.時間成本管理原則：F2-4項目投資大，珠江新城又位于新中軸線，最新?lián)屨夹率袌?，給集團帶來的經(jīng)濟價值是很大的。我部制定的F2-4主體工程趕工方案，促進項目提前完成，不僅可使項目降低了積壓資金的貸款利息和風險，而且給集團未來增加了很大的效益。

三、項目成本管理的具體操作方法

3.1.設計前準備階段的成本管理

3.1.1.項目成本的管理與控制：合理安排工作、節(jié)約項目辦公費、管理費及集團各相關(guān)部門用于本項目的活動經(jīng)費等各種開支。它貫穿了從項目的開始到結(jié)束，是一個重要的管理階段，也一直是一個容易忽視的環(huán)節(jié)。其把控點為：

3.1.1.1活動費的控制：項目總經(jīng)理在集團會議上提議對于集團開發(fā)部、投研中心、合約部、質(zhì)安部、預結(jié)算部、成本管理部等為代表公司進行相關(guān)日常工作維護需要開銷或接待的費用，若與項目部有關(guān)的，應預先通知我部項目總經(jīng)理，我部項目總經(jīng)理則安排一名項目人員在場共同接待。以便項目總經(jīng)理能夠全面地掌控項目成本，進行有計劃、有組織的開支。

3.1.1.2.辦公費的控制：項目會議決定對項目辦公文具、紙張進行定量限制，并倡導雙面使用、OA辦公、建立共享文檔、若無必要發(fā)文且能夠溝通解決事情的，盡量不發(fā)文等措施。

3.1.1.3.圖紙數(shù)量的控制：項目會議決定對圖紙采用分批使用的原則，并將圖紙分類裝訂成冊，放于公共看圖平臺，實現(xiàn)工程組跟預算組共用，滿足招標和施工的需要，減少曬圖費用。

3.1.1.4.對項目成員的管理：

3.1.1.4.1.項目成員的素質(zhì)建設：由項目總經(jīng)理為導師，經(jīng)常對項目管理人員進行管理方式方法、行文潤筆、待人接物、工作流程、工程規(guī)范標準等業(yè)務培訓，不斷提高項目成員業(yè)務素質(zhì)和管理水平，著重解決好項目管理人員成本管理的理念和方法問題。

3.1.1.4.2.對項目成員的合理運用:我部根據(jù)項目各工程大小和工程難易程度等因素，并結(jié)合項目構(gòu)架，突破專業(yè)界限和職責范圍，項目各人員相互學習，取長補短，人人兼管，彌補項目人員缺少的、專業(yè)不全的缺陷，減少了人力成本。

3.1.2.進行項目成本分析定位： F2-4根據(jù)項目總投資組織內(nèi)部專題會議，分析出整個項目的合同組成量，并將合同按專業(yè)來劃分管控，由項目專業(yè)工程師專人跟蹤控制其全過程，具體方法為：

3.1.2.1.將合同按已簽訂的和未簽訂的合同來劃分工作方法。已簽訂的合同由該專業(yè)責任工程師負責管理監(jiān)控實施。對尚未簽訂的合同，由該專業(yè)責任工程師負責跟進簽訂合同的進度，直至合同簽訂后，合同的義務被履行完成止。

3.1.2.2.特殊工程特別對待：F2-4項目比較大，也特殊，目前有的合同正在履行合同義務，有的合同正在招標，有的還處于設計階段，對于此類的工程的成本管理，項目還是本著按工程專業(yè)劃分，由該專業(yè)責任工程師一跟到底原則。

3.1.2.3.分合同的輕重緩急：根據(jù)集團營運計劃，區(qū)分項目哪些部分可以實現(xiàn)價值或者提高項目收益的功能, 哪些屬于關(guān)鍵線工作的，或者是工作嚴重滯后的，項目則列重點對待；列重點控制進度，以實現(xiàn)項目的時間成本控制。

3.1.3.編制項目資金計劃：編制項目成本計劃分以下幾個步驟：

3.1.3.1.編制項目總進度計劃：根據(jù)項目投資建設周期，以建設項目運營時間為起點，倒排各工程的起始時間，并結(jié)合各工程的實際工作量來編制。

3.1.3.2.進行項目總進度計劃交底：項目組織專題會議討論研究項目總進度計劃，分析目前項目實際工程狀況和工程的難易度，對進度計劃進行交底，落到實處，形成有效文件，以確保項目總進度計劃的實現(xiàn)。

3.1.3.3.編制項目資金計劃：根據(jù)已確認的項目總進度計劃，并結(jié)合項目的各工程實際情況和合同來編制。以確保資金有效利用。

3.1.4.資金占用成本的管理與控制：按合同約定的條款、時間、合理合法地支付預付款、進度款，使項目占用資金及其利率減到最低。

3.2.招投標階段的成本管理

3.2.1注重資料的收集和整理：有了準確的資料和信息，通過計算、分析、評估，才能準確得出工程造價，正確地選擇優(yōu)秀的中標單位。需要收集的資料有：

3.2.1.1.注重優(yōu)秀供選中標單位的積累：項目向資源管理部要供選設計單位名錄、供選監(jiān)理單位名錄、供選施工單位名錄、供選材料供應商名錄等，結(jié)合項目各工程師積累在腦海中對其的印象，可在評標活動中做主觀評價。

3.2.1.2.注重各種信息庫收集：項目要求預算組收集各種建筑材料的市場信息價格、材料廠商價格，建立材料信息庫。以便評價項目小型的經(jīng)濟標和簽證、索賠用。

3.2.1.3.注重整理出各類工程的單位造價表：項目要求預算組將集團已完工程及已簽合同的工程整理成表，計算出單位造價，以便我部進行樣板房、零星工程、尚未簽訂合同的工程進行投資估算和編制資金計劃。

3.2.1.4.注重省地市頒發(fā)的建設工程法律法規(guī)等的收集：項目要求預算組收集各地市區(qū)建設委頒發(fā)的計價規(guī)范、標準，稅務取稅標準等。以便評價項目小型的經(jīng)濟標和簽證、索賠用。有的這類資料，我們就可以做到有法可依地進行項目成本管理了。

3.2.2.對招標文件進行修改：找出招標文件中語句、條款、范圍、技術(shù)要求、合同工期、合同經(jīng)濟錯誤或容易讓人鉆空子的地方，進行修改。項目工程組側(cè)重于對工程范圍、合同工期的修改，項目預算組側(cè)重于合同經(jīng)濟條款的修改。

3.2.3.認真評標：對投標文件的語句、方案、組織設計、承諾書、合同工期、合同經(jīng)濟進行分析評比，評比時，項目工程組側(cè)重于對技術(shù)標的評比，項目預算組側(cè)重于商務標的評比。主要控制以下幾方面：

3.2.3.1優(yōu)先選擇最優(yōu)的設計單位：在保證設計方案的技術(shù)性、安全性、經(jīng)濟合理性及使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽好設計單位，使設計階段投資費用控制到最低。

3.2.3.2優(yōu)先選擇最優(yōu)的監(jiān)理單位：優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、盡職責的、信譽好的、監(jiān)理方案最經(jīng)濟合理的監(jiān)理單位，使監(jiān)理投資費用控制到最低。

3.2.3.3優(yōu)先選擇最優(yōu)的施工單位：在保證施工方案的技術(shù)性、安全性、經(jīng)濟合理性、滿足施工工期及建筑使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽好、工期最短的、費用最低的施工單位，使施工階段投資費用控制到最低。

3.2.3.4優(yōu)先選擇最優(yōu)的材料供應商：在保證產(chǎn)品有營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、合格證、檢驗報告且能夠滿足建設工期及建筑使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽好、排產(chǎn)工期短的、報價最低的材料供應商，使建設成本控制到最低。

3.2.4.對招投標的進度控制：項目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項目總進度計劃，排查跟進招標、開標、確定單位及投標單位進場的時間是否合理，是否滿足項目總進度計劃進行分析調(diào)控，通過提醒、預警并協(xié)作合約部按總進度計劃完成招標任務。

3.3.設計階段的成本管理：

3.3.1.對設計進度進行把控：項目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項目總進度計劃，排查跟進設計出圖的時間是否滿足設計合同工期，各階段設計進度是否跟設計合同節(jié)點工期吻合。

3.3.2.跟進設計圖審查進度：項目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項目總進度計劃，通過提醒、預警并協(xié)作投研中心督促審圖單位在合理的時間里完成圖紙審查工作，以滿足項目總進度計劃要求，實現(xiàn)時間成本的價值。

3.4.施工準備階段的成本管理

項目建設確定以后,控制好初步設計和技術(shù)設計階段,基本上就控制了資源消耗規(guī)模和品質(zhì),這也是我們常說的成本事前控制。為此,要把握以下幾點:

3.4.1.做好圖紙的收發(fā)與登記：項目規(guī)定資料員一定要做好圖紙的收發(fā)時間、數(shù)量、版本、收發(fā)人等登記工作，并及時通知項目專業(yè)主管工程師，以防圖紙遺失和便于專業(yè)主管工程師開展下部工作。專業(yè)主管工程師則組織圖紙會審、下達招標任務書和做好圖紙發(fā)放處理任務單，以明確相關(guān)部門需要協(xié)作的工作。

3.4.2.加大工程師看圖紙的力度，及時糾錯：項目規(guī)定各工程師每日必須找出一個設計存在的錯誤或者遺漏等問題出來，提請設計院在施工前糾錯或者補圖，避免因錯誤引起工程拆改等二次投入。

3.4.3.密切關(guān)注建筑使用功能與設計使用的差異：項目規(guī)定各專業(yè)主管工程師積極跟營運、投研起得聯(lián)系，密切關(guān)注建筑實際使用功能可能會發(fā)生的變化，或者原設計本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及時地發(fā)現(xiàn)問題，提前糾正，以此來降低工程成本。

3.4.4.對合同管控：項目規(guī)定各工程師每日必須認真仔細解讀合同條款、施工范圍、計價原則，找出一個合同存在的問題出來，抓好合同管理的攻與守，在合同執(zhí)行期間密切注意合同的進展效果，以防止被對方索賠。

3.5.施工過程階段的成本管理

項目施工階段成本管理是施工項目全過程控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，應認真分析、對待項目施工過程中的技術(shù)問題和經(jīng)濟問題，用一套切實可行的辦法，最大限度控制項目成本，以獲取最大的經(jīng)濟效益。

3.5.1.工程文檔的管理：項目要求資料員做好合同、合同協(xié)議、經(jīng)常性的工地會議紀要、工作聯(lián)系單、簽證單、變更單、技術(shù)核定單、圖紙會審紀要、施工方案、請款單、圖紙等日常性管理工作，這些作為合同內(nèi)容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立檔案和管理臺賬，以便查閱。

3.5.2.對工程變更進行跟蹤分析：因F2-4項目施工圖版本多，項目要求各專業(yè)主管工程師必須核查設計變更收發(fā)時間、版本、圖紙變更內(nèi)容是否跟原施工圖相符合，并核出變更跟原圖紙存在有多大的差異性，作判斷有無變更的必要，預算組則對其變更估算出造價的增減值，并根據(jù)施工現(xiàn)狀，判斷變更下發(fā)的時間在施工前還是施工后，若在施工前下發(fā)，則不引起二次投入。若施工后下發(fā)的變更，則做好該施工節(jié)點的同期記錄，計量引起的損失，是否要追究設計責任并備案。集團規(guī)定委托、指令、變更、簽證發(fā)放、審批規(guī)范化，直接委托造價不大于目標成本的10%。

3.5.3.對施工方案比選：項目要求各專業(yè)主管工程師對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選，應用價值工程等方法對項目做多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較分析，努力挖掘節(jié)約工程投資的潛力，從而達到控制工程成本，獲取更高經(jīng)濟效益的目的。

3.5.4.材料的成本管理與控制：工程項目所需的材料成本控制分兩種：

3.5.4.1甲供材料的控制：在進行甲供材料招標時，建議合約部在訂貨時，材料的質(zhì)量、規(guī)格、型號一定要滿足工程的功能要求和項目工期要求。同時應考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定材料進場的時間、批量和批次，盡可能降低成本。

3.5.4.2.乙供材料的控制：把控進場材料品牌與合同要求一致，并檢查進場材料是否合格，滿足合同規(guī)定的質(zhì)量要求和設計要求。

3.5.5.對現(xiàn)場的美化管理;我部要求施工現(xiàn)場要保證干凈、衛(wèi)生、平整且硬地化，文明化、標準化，通過美化施工現(xiàn)場管理手段，來吸引小業(yè)主參觀考察，給項目營運期帶來經(jīng)濟效益，為項目增值。

3.5.6.對工程質(zhì)量的管理：我部要求每天跟蹤檢查項目工程質(zhì)量，著重對照藍圖檢查承重結(jié)構(gòu)的鋼柱及鋼筋數(shù)量、直徑、搭接長度、布筋是否符合設計要求，檢查混凝土的強度等級、振搗及養(yǎng)護情況，監(jiān)督防止施工單位偷工減料，偷改改進設計。并合理地在滿足質(zhì)量驗收標準的前提下，控制各種質(zhì)量檢測數(shù)量，以降低檢測檢驗費用。比如F2-4基坑檢測由每天檢測一次改為一周檢測一次。就大大降低了工程成本。

3.5.7.對施工現(xiàn)場的安全管理：項目部規(guī)定每天下午組織由監(jiān)理工程師、施工單位、項目工程師組成的安全巡查專班對工地的安全情況進行全面的檢查，以確保項目安全，從而降低項目風險。

3.5.8.對現(xiàn)場簽證的管理：現(xiàn)場簽證是工程建設過程中一項經(jīng)常性的工作，許多工程由于現(xiàn)場簽證的不嚴肅，引起工程成本失控。嚴格現(xiàn)場簽證管理，要求工程技術(shù)人員與工程經(jīng)濟人員相互配合，不僅做到“隨做隨簽”，按集團制度辦理現(xiàn)場簽證，現(xiàn)場簽證造價不得超過11.95元/平方米，總費用不得超過 70.76萬元，但我部力爭將簽證費用控制在以下指標內(nèi)：

費用≤土建、幕墻總造價的3‰

≤機電總造價的1﹪

≤裝修總造價的2﹪

≤其他工程總造價的1.5‰

因此我部還應該做到以下幾點：

3.5.8.1.建立嚴格的簽證獎懲制度：所有的現(xiàn)場簽證必須經(jīng)施工單位項目經(jīng)理、總監(jiān)理工程師、設計單位代表、業(yè)主代表四方共同簽字方為有效。預算組人員應該認真做好簽證工作，嚴格把控簽證關(guān)。當預算組送審簽證預結(jié)算部二審結(jié)果，與項目部預算組送審價不一致時，雙方進行對數(shù)。如|（送審價-對數(shù)結(jié)果）/送審價|<=10%，為可接受誤差范圍，對雙方不予獎懲。如|（送審價-對數(shù)結(jié)果）/送審價|>10%，則對項目部預算組予以罰款，同時對預結(jié)算部予以獎勵。罰款/獎勵額度=（|送審價-對數(shù)結(jié)果|-送審價*10%）*3%。

3.5.8.2.時間管理：簽證事件發(fā)生時間的準確是簽證準確度的基礎，也是基本要求之一。因此簽證管理要保存好設計變更通知、施工圖紙、會議紀要、通知單、停工令、圖紙答疑、工程聯(lián)系單、開工報告、人材機進出場報告、材料信息、國家關(guān)于計價取費或者收費標準、建設文件等反映每一起始事件的信息到達對方的時間或者發(fā)文里公認的有效時間。有了一手的準確時間，才能計算出有效時間內(nèi)產(chǎn)生的準確經(jīng)濟價值。

3.5.8.3.簽證用語管理：簽證用語要準確表達簽證的實際目的，用詞要標準，正確。不能模棱兩可，更不能含糊不清。做到一事一單，不要一份簽證單中寫入幾件不同的簽證事件。

3.5.8.4.簽證成立必須要有原始依據(jù)：舉證要正確，目的要明確。資料記載或附件要詳細、齊全、真實。調(diào)查有無設計變更、有無建設方主管指令。未經(jīng)建設方、設計方及監(jiān)理方許可，承包方自己隨意改動引起的經(jīng)濟補償事件。不予以簽證。

3.5.8.5.簽證文檔的管理：必須由專人保存完整簽證原始文件，嚴防承包商涂改或調(diào)換簽證文件。

3.5.8.6.簽證編號管理：建立簽證編號本，按照專業(yè)、承包單位分類有順序有標準的統(tǒng)一編號。防止簽證重復，以便備查。

3.5.8.7.簽證人品管理：負責簽證受理人員要思想品質(zhì)端正，嚴禁以少簽多、高估冒算、巧立名目、弄虛作假地給予高額簽證，并從中謀取回扣。不要膽小怕事地迫于承包商的淫威給予假簽證。也不要故意刁難承包商，一定要本著造價員應有的公平、公正、公開、守法、合理的職業(yè)道德實事求是地處理簽證。

3.5.8.8.提高簽證專業(yè)知識：預算組專業(yè)知識要精益求精，要求既要懂造價工程知識，也要熟悉施工知識。這樣才能防止漏算、冒算、多算、重復算或者少算。

3.5.8.9.簽證文化素養(yǎng)管理：簽證受理人員也要有一定的文化素養(yǎng)，要有準確解讀建設法律法規(guī)、造價計價規(guī)范、計價工具、合同文件、簽證文件的能力和批閱文件的能力。要知道在解讀錯誤的前提下所做任何工作都是白費的。

3.5.8.10.簽證權(quán)限管理：駐場簽證人員一定要明確自己的簽證權(quán)限。對于簽證單所涉及的專業(yè)范圍權(quán)限、費用大小權(quán)限一定要作一個初步評價。一定要是在授權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)業(yè)。非執(zhí)業(yè)范圍內(nèi)的必須提請高層領導派相關(guān)該執(zhí)業(yè)范圍的授權(quán)人員受理，或協(xié)同受理。簽證權(quán)限分8 種：

3.5.8.10.1.變更或簽證單，主動變更費用金額≤5萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理直接終審，報預算部、成本管理部備案。

3.5.8.10.2.變更或簽證單，主動變更費用5萬＞金額≤15萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，項目中心副總裁終審、報成本管理部備案。

3.5.8.10.3.變更或簽證單，主動變更費用金額＞15萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.4.變更或簽證單，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.5.變更或簽證單，被動變更費用金額≤1萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理直接終審，報預算部、成本管理部備案。

3.5.8.10.6.變更或簽證單，被動變更費用1萬＞金額≤5萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，項目中心副總裁終審、報成本管理部備案。

3.5.8.10.7.變更或簽證單，被動變更費用金額＞5萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.8.變更或簽證單，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.11.簽證程序管理：施工單位報簽證經(jīng)監(jiān)理人員審核后，報甲方工程組、預算組審核，項目老總審批后再由項目文員送預算部、成本管理部復核交項目中心總裁、行政總裁審批后下發(fā)備案。項目部預算組負責簽證結(jié)算、竣工結(jié)算的一級審核，預結(jié)算部負責二級審核，成本管理部抽取10%進行三級審核。

3．5.8.12.簽證信息庫管理：建立建筑材料信息庫、建設工程市場管理法律法規(guī)信息庫、省地市各稅費取費標準庫、各材料廠商供應材價庫、各省地市各類工程造價指標庫、各省地市物價信息庫、本單位各類工程各年份造價指標庫等信息是實現(xiàn)快捷、準確簽證的必備工具。

3.5.8.13.簽證主動控制管理：組織各專業(yè)看圖，找出設計存在的漏洞、錯誤，在施工單位未進行本項施工工作前，及時彌補設計缺陷或設計跟使用功能不對口的錯誤。提前下發(fā)變更圖紙。避免產(chǎn)生拆改等二次投入，引發(fā)不必要的簽證。

3.5.8.14.反簽證管理：不定時派專業(yè)造價人員抽查施工質(zhì)量、進場材料質(zhì)量，對照圖紙和合同文件檢查合同落實的情況是否合同要求的質(zhì)量標準、圖紙相符。如果不相符合就應該按照合同給予反簽證。

3.5.9.成本分析： 項目要求各施工單位進度報告提供了每一月實際完成的工程量、工程成本實際支付情況等重要信息。送交我部核對確認，我部則通過實際情況與成本計劃相比較,找出二者之間的差別,分析偏差產(chǎn)生的原因,從而采取措施改進以后工作。

3.5.10.實行同期記錄管理：項目要求每一個變更發(fā)出以后，必須做好施工現(xiàn)場同期記錄。以防施工單位盲目索賠等。同期記錄要求施工單位提前一日發(fā)通知給監(jiān)理單位、我部工程組、和預算組組長，預算組組長及時打電話或發(fā)短信通知預算部老總派相關(guān)專業(yè)預算工程師下現(xiàn)場，再由預算組人員偕同預算部人員、工程組人員、監(jiān)理工程師、施工單位預算人員、工程組人員見證并拍照，當場對現(xiàn)場實際情況進行手寫文字描敘，簽名并注上時間。同期記錄必須是在造成二次投入的時候發(fā)起，所以應附上經(jīng)監(jiān)理方、甲方工程組、預算組、預算部、施工單位簽字確認的拆改前和拆改后成型的圖片。以備用于簽證依據(jù)。

3.5.11.工程索賠的控制：所以我部會議決定，每日下班前，各專業(yè)寫好當日的施工日志，描敘好現(xiàn)場人、材、機的數(shù)量、事情起始末的時間原因及過程，并記錄號當日夜間需要值班工程師跟進的事情。夜間值班人員也在下班前記錄好夜間值班的情況，明日需要繼續(xù)跟進的工作。以便遭遇工程項目施工過程中,由于現(xiàn)場條件、氣候環(huán)境的變化、標書、施工說明、圖紙中各種錯誤以及其它原因?qū)е碌墓ぷ髁俊⒐て?、工程造價的變化,造成的成本超支引起索賠時，分析索賠是否成立，若成立，應該給予多少賠償。

3.5.12.進度款的控制：我部工程組和預算組根據(jù)項目實際進度，嚴格將進度款的開支范圍控制在合同成本范圍內(nèi)。嚴格按合同和請款流程進行審批工程進度款：主要控制手段如下：

3.5.12.1審查進度月報：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；我部工程組、預算組會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料后確認其實際完成進度；

3.5.12.2.審查請款資料：施工單位再根據(jù)已經(jīng)確認的進度量計算工程價值，按照合同約定的進度支付條款申報請款資料，進度請款資料中必須附上工人工資支付證明文件，確保工程款用于優(yōu)先發(fā)放工人工資，以防挪用。

3.5.12.3.審核進度款：進度款經(jīng)監(jiān)理人員、甲方工程組、預算組人員審核后，報集團會計部、質(zhì)安部、預算部、成本管理部門復核工程價值量；經(jīng)財務部門審核后報項目中心總裁、行政總裁審批后，由財務部通知項目部，項目部再通知施工單位開具好領款稅票到財務部領款，財務部按有關(guān)批準程序付款并登記付款臺帳。

3.5.12.4.核對以往支付臺賬：財務部在支付進度款時，應該按照合同約定的時間扣減預付備料款、代墊款項費用和由我司代付的勞保金、淤泥排放費等債權(quán)、債務。

3.5.12.5.核對計劃值跟實際值，堅持總額把控原則：工程進度款支付達到工程造價80%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)。

3.6.竣工結(jié)算階段的成本管理

3.6.1.組織竣工結(jié)算班組：由具有實踐經(jīng)驗，又有相當專業(yè)知識、充分發(fā)揮預結(jié)算工作職能作用的預結(jié)算人員組成。

3.6.2.建立嚴格的預結(jié)算審核獎懲制度：詳見5.12.1.建立嚴格的簽證獎懲制度

3.6.3.制定初審—專審—定案等三審預結(jié)算審批流程運行程序：詳見5.12.11.簽證程序管理

3.6.4.結(jié)算依據(jù)管理:審查承包商結(jié)算依據(jù)的真實性，完整性是結(jié)算的首要工作。結(jié)算依據(jù)有：(1)招投標文件；（2）圖紙答疑；（3）中標通知書；（4）施工承包合同或補充協(xié)議,（5）圖紙會審記錄；（6）開、竣工報告書;(7)設計施工圖及竣工圖;(8)設計變更通知書;(9)現(xiàn)場簽證記錄;(10)甲、乙方供料手續(xù)或有關(guān)規(guī)定;(11)采用有關(guān)的工程定額、專用定額與工期相應的市場材料價格以及有關(guān)預結(jié)算文件等。（12）已審批的索賠報告文件。（13）由監(jiān)理單位簽發(fā)、項目主管簽字的工程結(jié)算許可證。結(jié)算依據(jù)不合格不予受理的有：（1）沒有簽訂合同的工程項目。（2）工程項目中質(zhì)量不合格的部分。（3）未經(jīng)項目管理機構(gòu)驗收核實（或無計算依據(jù)）的工程量、工程價。（4）無監(jiān)理工程師、建設方簽字簽章認可的簽證文件和索賠文件。各類預結(jié)算的編制依據(jù)，應按如下順序：

a)合同及合同附件、招標文件等。

b)法律、法規(guī)、標準規(guī)范。

c)事實（預結(jié)算人員親眼所見或親自了解的市場標準）。

d)乙方送審文件的程序是否嚴謹。

3.6.5.結(jié)算資料控制：審查結(jié)算資料是否提交齊全、是否真實、是否合乎結(jié)算要求不僅牽涉到是否受理結(jié)算的關(guān)鍵問題。而且也影響到最終結(jié)算金額的大小。

3.6.6.利用微機電算實現(xiàn)高效率化：我部預算組利用微機編制工作預結(jié)算，可提高工程預結(jié)算編制速度，縮短預結(jié)算編制周期，大大提高工作效率;避免以往用手算而造成的數(shù)字計算、套用定額和費用計取上出現(xiàn)的各種差錯，相應提高預結(jié)算編制的準確性;節(jié)約人力和時間，使預算人員有更多的時間和精力進行基礎資料的搜集、整理、分析和研究，從而大大提高工作質(zhì)量。

3.6.7.對送審工程竣工結(jié)算的控制

3.6.7.1.合同履行完畢或竣工驗收合格后，由項目部工程組向供方發(fā)放【結(jié)算通知書】，供方負責編制報送竣工結(jié)算書及結(jié)算資料至項目部，項目部工程組審核以下相關(guān)資料并匯總后分類填報【結(jié)算交接單】。

3.6.7.1.1.合同工期的完成情況。

3.6.7.1.2.工程質(zhì)量情況判斷。

3.6.7.1.3.現(xiàn)場簽證單、技術(shù)核定單和變更臺帳的比較核對。

3.6.7.1.4..設備、材料數(shù)量統(tǒng)計。

3.6.7.1.5.工程款支付情況的確認。

3.6.7.1.6甲方索賠資料的整理統(tǒng)計；甲方索賠資料包括但不限于減帳指示、信函、備忘錄、聲明等；索賠類別包括減帳、漏做工程、質(zhì)量不合格工程、拖期、擾民、鬧事、員工停工、不配合工作、不協(xié)調(diào)、偷工減料、代替品等。

3.6.7.1.7.審核確認后的竣工圖紙。

3.6.7.2.項目部預結(jié)算組審核各責任部門所報送竣工資料及結(jié)算交接單無誤后，按施工合同、變更、現(xiàn)場簽證等經(jīng)濟資料安排項目的工程竣工結(jié)算。項目部預結(jié)算組須及時編制結(jié)算書。結(jié)算資料包括但不限于以下內(nèi)容：

3.6.7.2.1.招投標文件有關(guān)資料。

3.6.7.2.2.工程施工總、分包合同、補充合同或施工協(xié)議書。

3.6.7.2.3.工程竣工全套圖紙（土建、安裝等）。

3.6.7.2.4.設計變更圖紙、簽證單、技術(shù)核定單、圖紙會審交底紀要。

3.6.7.2.5.施工組織設計。

3.6.7.2.6.施工過程中雙方簽證資料（甲方認可的）。

3.6.7.2.7.地質(zhì)勘探報告。

3.6.7.2.8.甲供材料設備清單。

3.6.7.2.9.開箱驗貨單、材料入庫單。

3.6.7.2.10.施工形象進度月報表。

3.6.7.2.11.水電費。

3.6.7.2.12.開竣工報告。

3.6.7.2.13.隱蔽工程驗收資料。

3.6.7.2.14.樁基資料。

3.6.7.2.15.場地三通一平資料。

3.6.7.2.16.混凝土級配單。

3.6.7.2.17.其他。

3.6.7.3.項目部預結(jié)算組根據(jù)編制的結(jié)算書、【結(jié)算交接單】及其他經(jīng)濟資料對結(jié)算申請進行初步核定，填寫【竣工結(jié)算造價確認書】并由項目部總經(jīng)理簽字確認。

3.6.7.4.項目部填寫【工程結(jié)算審批表】，按照【授權(quán)手冊】完成審核/審批。

3.6.7.5.結(jié)算過程中各級結(jié)算審核機構(gòu)部應注意以下事項：

3.6.7.5.1.結(jié)算的工程量核實，不清之處或需要現(xiàn)場核實的，由預結(jié)算部組織、相關(guān)責任部門配合到工地現(xiàn)場進行實地測量核實并確認。

3.6.7.5.2.結(jié)算單價在合同中有規(guī)定的，則按合同規(guī)定執(zhí)行。結(jié)算單價在合同中未規(guī)定的則參照定額和市場合理定價進行確定。

3.6.7.5.3.復核變更簽證，有權(quán)更正現(xiàn)場工程師及監(jiān)理已確認但不符事實的工程量。

3.6.7.5.4.現(xiàn)場簽證應當具備甲方現(xiàn)場負責人簽字及有效蓋章、變更確認單，二者缺一，不得進行結(jié)算。

3.6.7.5.5.材料價差嚴格按材料限價調(diào)整。

3.6.7.5.6.按工程合同確定的結(jié)算方式計算結(jié)算總價，在審核結(jié)算書、與承包方核對時參照合同進行甲供材料、工期獎罰、質(zhì)量獎罰、安全獎罰等（以上各項以下簡稱各類獎罰）費用的計算、扣除。（總承包工程此項內(nèi)容在工程清算中進行）。

3.6.7.6.其他結(jié)算規(guī)定

3.6.7.6.1.結(jié)算書由項目部預算組統(tǒng)一編號，并負責簽字蓋章，編號格式為：

××× － ×× － ××× － JS － 00

1（原合同編號）（結(jié)算縮寫）（編號）

3.6.7.6.2.各責任部門必須依據(jù)審批通過且蓋章生效后的結(jié)算書，按照合同及結(jié)算規(guī)定進行結(jié)算申請、支付。未經(jīng)審批的結(jié)算，財務部將不進行支付。

3.6.7.6.3.對三方協(xié)議的結(jié)算付款，要求有三方簽字蓋章認可的結(jié)算書方可支付結(jié)算工程款。

3.6.7.6.4.結(jié)算資料需具有100％的可復查性，并隨同 “結(jié)算審批單” 流轉(zhuǎn)。結(jié)算手續(xù)完畢后，所有結(jié)算資料由成本管理部統(tǒng)一編號存檔。

3.6.7.6.5.工程結(jié)算分析：竣工結(jié)算完成之后，對典型工程案例，成本管理部、預結(jié)算部應編制工程結(jié)算成本和目標成本的對比分析，并總結(jié)項目目標成本控制的經(jīng)驗和教訓。

3.7.動用前準備階段成本管理

3.7.1、動用前準備階段的投資控制

3.7.1.1 編制本階段資金使用計劃,并控制其執(zhí)行,必要時調(diào)整計劃;

3.7.1.2 進行投資計劃值與實際值的比較,提交各種投資控制報告;

3.7.1.3 審核本階段各類付款;

3.7.1.4 審核及處理施工綜合索賠事宜;

3.7.1.5 參與討論工程決算中的一些問題;

3.7.1.6 編制投資控制總結(jié)報告。

3.7.2、動用前準備階段的進度控制：進度和成本是相連的，進度的緩慢直接影響成本的大小，進度在項目體現(xiàn)為時間成本，進度快，時間短，則成本小。進度拖得越緩慢，資金占用的時間就越長，成本也就越高。進度控制應從以下兩點著手：

3.7.2.1 編制本階段的進度計劃,并控制其執(zhí)行,必要時作調(diào)整;

3.7.2.2 提交各種進度控制總結(jié)報告。

3.7.3、動用前準備階段的合同管理：合同是預結(jié)算的依據(jù)，也是索賠的解釋性文件。合同管理的好壞，直接影響成本的大小。合同管理應該從以下方面著手：

3.7.3.1 進行各類合同的跟蹤管理,并提供合同管理的各種報告;

3.7.3.2 處理有關(guān)工程索賠事宜,并處理合同糾紛;

3.7.3.3 處理合同中的未完事項。

3.7.4、動用前準備階段的信息管理：信息是無形價值，往往給項目增值，它是成本分析的必要文件，信息管控應注重以下幾方面：

3.7.4.1 進行各種工程信息的收集、整理和存檔;

3.7.4.2 提供種類工程項目管理報告;

3.7.4.3 督促項目實施單位整理工程技術(shù)資料;

3.7.4.4 組織提交竣工資料;

3.7.4.5 組織編制重要設施的使用及維護手冊。

3.7.5、動用前準備階段的組織與協(xié)調(diào)費用管理

3.7.5.1 組織和協(xié)調(diào)參與工程建設各單位之間的關(guān)系的費用控制

3.7.5.2 向各政府主管部門辦理各項投入使用事項費用控制

3.7.6.物業(yè)人員培訓的成本管理

3.7.7.剩余甲供材料物資的處置

3.7.8.組織各種儀式及活動的成本管理

3.8.保修階段的成本管理

保修服務階段的成本高低，首先取決于工程設計和施工質(zhì)量好壞，做好工程質(zhì)量工作，則可以將保修費用降到最低水平。

3.8.1.劃分責任界限：作好建筑物的使用說明書和保修書，分清項目部、物業(yè)管理部和用戶各方應承擔的保修責任、費用、范圍、期限，杜絕非項目部自身責任所發(fā)生的保修支出。

3.8.2.采取一次性扣留保修金：根據(jù)實際工程質(zhì)量，對保修事項及其費用有充分的預計，合理預計可能發(fā)生的維修費用，留足保修費用。并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。

3.8.3.嚴格工程結(jié)構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收：“移交證明書”應由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)部門同時簽署；原則上提高工程質(zhì)量，入伙后一年內(nèi)因工程質(zhì)量造成的維修、賠償費用不得超過5元/m2.3.8.4.處理好遺留工程質(zhì)量問題：凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責任。