第一篇：中小房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本管理

中小房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本管理

中小房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本管理是企業(yè)成本管理的一部分，為此，我們必須先搞清楚以下幾個(gè)問(wèn)題：什么是成本管理？成本管理的目的是什么？成本管理的作用是什么？

成本管理是指：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各項(xiàng)成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱(chēng)。成本管理一般包括成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。

成本管理的目的是指：成本管理是為了充分動(dòng)員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費(fèi)取得最大的生產(chǎn)成果。

成本管理的作用是指：成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，它對(duì)于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體成本管理水平具有重大意義。

中小房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本管理具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。首先，中小房地產(chǎn)項(xiàng)目具有大型房地產(chǎn)項(xiàng)目相同的作業(yè)流程，成本管理的環(huán)節(jié)不能少，這就有可能在相同的管理質(zhì)量之下比大型房地產(chǎn)項(xiàng)目的單位管理成本要大，如果簡(jiǎn)化管理流程又可能會(huì)降低管理質(zhì)量；其次，國(guó)家或地方政府所制定的工程管理?xiàng)l例一般只適應(yīng)大型工程，而對(duì)于小型工程項(xiàng)目難以適應(yīng)，因此，在管理過(guò)程中沒(méi)有統(tǒng)一的管理規(guī)則或條例可循；再次，大型項(xiàng)目可以雇用具有一定管理能力和管理經(jīng)驗(yàn)的責(zé)任人，而中小型項(xiàng)目就沒(méi)有這樣的先決條件。中小項(xiàng)目的數(shù)量很大，惠及著廣大人們的利益，因此，中小房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本管理具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

我認(rèn)為管理成本與管理職能緊密相連，管理職能發(fā)揮得好與壞決定著管理成本的高與低，因此，分析管理成本可以從管理職能上入手。管理學(xué)家孔茨和奧唐奈里奇將管理職能分為計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、和控制五項(xiàng)，而把協(xié)調(diào)作為管理的本質(zhì)。其實(shí)，五大管理職能遵循五行原則。計(jì)劃職能屬水，因?yàn)橛?jì)劃職能是管理之源而水是生命之源；組織職能屬木，因?yàn)榻M織職能具有象樹(shù)木一樣的伸展力量；人事職能屬火，因?yàn)槿耸侣毮芫哂邢蠡鹨粯拥南蛏暇?；控制職能屬金，因?yàn)榭刂坡毮芫哂邢蠼鹨粯拥姆€(wěn)定結(jié)構(gòu)；領(lǐng)導(dǎo)職能屬土，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)職能具有象土一樣的運(yùn)化（協(xié)調(diào)）功能，協(xié)調(diào)則是管理的本質(zhì)。為此，我們可以將成本分為五類(lèi)：

一、計(jì)劃成本（水功能），二、組織成本（木功能），三、人事成本（火功能），四、領(lǐng)導(dǎo)成本（土功能），五、控制成本（金功能）。下面我們分別闡述中小房地產(chǎn)項(xiàng)目的五大成本的管理。

一、計(jì)劃成本（第一大成本）管理

計(jì)劃是一切管理活動(dòng)的源泉，就像水是生命活動(dòng)的源泉一樣，水產(chǎn)生生命，計(jì)劃實(shí)現(xiàn)預(yù)期。但是，一方水土養(yǎng)一方人，不同的計(jì)劃將產(chǎn)生不同的行為結(jié)果。計(jì)劃也象水（淡水）一樣是一種稀缺資源，因此，它是有成本的。最好的計(jì)劃能夠帶來(lái)最高的收益，最差的計(jì)劃只能帶來(lái)最差的收益，這其中的差額就是計(jì)劃成本。廣義的計(jì)劃成本有財(cái)務(wù)性計(jì)劃成本和經(jīng)濟(jì)性計(jì)劃成本（機(jī)會(huì)成本）。

財(cái)務(wù)計(jì)劃成本：是指根據(jù)計(jì)劃期內(nèi)的各種消耗定額和費(fèi)用預(yù)算以及有關(guān)資料預(yù)先計(jì)算的成本。它反映計(jì)劃期產(chǎn)品成本應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，是計(jì)劃期在成本方面的努力目標(biāo)。我們?cè)陂_(kāi)發(fā)每一個(gè)項(xiàng)目時(shí)一定要進(jìn)行財(cái)務(wù)計(jì)劃成本的管理。然而，財(cái)務(wù)計(jì)劃成本管理固然重要，但是經(jīng)濟(jì)計(jì)劃成本管理更加重要。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)收益不只與財(cái)務(wù)成本有關(guān)，還與機(jī)會(huì)成本有關(guān)。經(jīng)濟(jì)收益的計(jì)算公式是：經(jīng)濟(jì)收益=營(yíng)業(yè)總收入－財(cái)務(wù)成本－機(jī)會(huì)成本。那什么是機(jī)會(huì)成本呢？

機(jī)會(huì)成本：是指為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價(jià)值。機(jī)會(huì)成本小的具有比較優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)單的講，可以理解為把一定資源投入某一用途后所放棄的在其他用途中所能獲得的最大利益。在中小型房地產(chǎn)項(xiàng)目中，機(jī)會(huì)成本處處存在，例如：你如果集中精力和財(cái)力開(kāi)發(fā)這一個(gè)樓盤(pán)，就會(huì)失去開(kāi)發(fā)另一個(gè)樓盤(pán)的機(jī)會(huì)；你如果只看到眼前的小利，就可能會(huì)失去獲取大利的機(jī)會(huì)；在一宗待開(kāi)發(fā)的土地上，你如果選擇從出讓土地中獲取收益，那么你就只能放棄從項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中獲取收益的機(jī)會(huì)；在沒(méi)有開(kāi)發(fā)要點(diǎn)等政策約束下，你如果選擇了從蓋公寓樓獲利，就只能放棄從蓋別墅中獲利的機(jī)會(huì)；你如果選擇中低收入消費(fèi)人群做目標(biāo)客戶，那你就只能放棄高收入消費(fèi)人群做目標(biāo)客戶的機(jī)會(huì)；反之亦然。在投資決策中，放棄次優(yōu)方案而損失的“潛在利益”，是選取最優(yōu)方案的機(jī)會(huì)成本，而人們往往放棄最優(yōu)而選擇次優(yōu)或次次優(yōu)。在中小項(xiàng)目中，機(jī)會(huì)成本往往體現(xiàn)在方案成本中。

方案成本：是指在一個(gè)項(xiàng)目中，為了達(dá)到相同或相近的目標(biāo)可能存在幾個(gè)不同的方案，這些不同方案所構(gòu)成的成本都不相同，在這些潛在的方案中肯定會(huì)有一個(gè)最優(yōu)方案（方案最低成本），如果你選擇了其中的一個(gè)方案，這個(gè)方案與最優(yōu)方案之間的成本差就是方案成本。例如：在一客戶的合約中，客戶要求公司給坡地別墅增加一道護(hù)坡墻，但是如果要給這道護(hù)坡墻施工時(shí)必須要連同左右五戶一同施工才行，否則獨(dú)戶護(hù)坡墻既無(wú)穩(wěn)固性也無(wú)整體性。如果此一戶護(hù)坡墻的造價(jià)為3萬(wàn)元，那么為了這一戶3萬(wàn)元的護(hù)坡墻就得支付15萬(wàn)元（3×5=15）的成本，如果我們選擇了這個(gè)方案，那么方案成本就是12萬(wàn)元（15－3=12），如果我們能夠選擇另外的方案，比如我們能夠與客戶進(jìn)行協(xié)商，以在客戶購(gòu)房總價(jià)中減去3萬(wàn)元或在合同外另加3萬(wàn)元的方式作為客戶放棄做護(hù)坡墻的補(bǔ)償，而改由業(yè)主自主處理，這時(shí)的方案成本就接近于零；又如：我們?cè)谝粋€(gè)17畝開(kāi)發(fā)用地上搞開(kāi)發(fā)，我們當(dāng)時(shí)至少有這樣幾套方案：方案一，建造小戶型商住樓；方案二，建造別墅；方案三，分割出讓土地后統(tǒng)一承建；方案四，有條件定制別墅。最后我們選擇了方案四，暫時(shí)看來(lái)方案四的方案成本是較低的。

怎樣才能使我們的計(jì)劃管理接近帕累托最優(yōu)呢？第一、把握最優(yōu)市場(chǎng)機(jī)會(huì)（尊天時(shí)）；第二、挖掘最優(yōu)項(xiàng)目機(jī)會(huì)（循地理）；第三、實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織機(jī)會(huì)（順人和）。我們可以將之總結(jié)為“三才最優(yōu)法”。執(zhí)行“三才最優(yōu)法”的關(guān)鍵是決策者的戰(zhàn)略高度和決策者的思維模式。如何才能提升戰(zhàn)略高度，形成哲學(xué)思維呢？只有通過(guò)實(shí)踐、學(xué)習(xí)、總結(jié)的不斷循環(huán)。

二、組織成本（第三大成本）管理

組織管理是產(chǎn)生管理績(jī)效的基礎(chǔ)，就像樹(shù)木是產(chǎn)生果實(shí)的基礎(chǔ)一樣。要想獲得一定的果實(shí)就得栽種相應(yīng)的樹(shù)木，但是栽種樹(shù)木是有成本的，所以建立組織也需要成本，對(duì)組織成本進(jìn)行的管理就是組織成本管理。

組織成本是什么？經(jīng)濟(jì)學(xué)是研究資源合理配置的，因此，從經(jīng)濟(jì)學(xué)意義來(lái)看，管理成本是企業(yè)為有效管理、合理配置管理這一特有稀缺資源而付出的相應(yīng)成本。

組織成本的內(nèi)容有：

1、內(nèi)部組織管理成本，是指現(xiàn)代企業(yè)利用企業(yè)內(nèi)部行政力量來(lái)配置企業(yè)內(nèi)部資源，從而帶來(lái)的訂立內(nèi)部“契約”活動(dòng)的成本。具體包括企業(yè)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所發(fā)生的構(gòu)建企業(yè)組織框架所發(fā)生的成本和企業(yè)內(nèi)部組織管理機(jī)制的運(yùn)行成本。因?yàn)橹行№?xiàng)目的特點(diǎn)決定了組織架構(gòu)必須精簡(jiǎn)，所以對(duì)管理人員全面管理能力人品素質(zhì)的要求以及組織運(yùn)作的相對(duì)費(fèi)用甚至比大型項(xiàng)目還要高。

2、委托代理成本，即由委托代理關(guān)系的存在而產(chǎn)生的費(fèi)用。即使是企業(yè)的內(nèi)部契約，也不能消除契約不完備、信息不對(duì)稱(chēng)的情況，委托人需要對(duì)代理人進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)和監(jiān)督，以盡量減少利益偏差。因此，委托代理成本具體包括激勵(lì)成本、監(jiān)督成本、保證成本和剩余損失。由于中小項(xiàng)目管理不能設(shè)立完善的招投標(biāo)機(jī)制、質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制、技術(shù)修正機(jī)制、工程簽證機(jī)制和事前審核機(jī)制，因此就給了委托代理人很多權(quán)力，這樣就造成了管理中的道德風(fēng)險(xiǎn)和代理人機(jī)會(huì)主義。

3、外部交易成本，即企業(yè)和外部市場(chǎng)主體進(jìn)行交易時(shí)發(fā)生的信息搜尋成本、談判成本、履約成本。在中小項(xiàng)目的管理中，缺乏專(zhuān)業(yè)的信息部門(mén)，又不可能象大項(xiàng)目一樣進(jìn)行一次性材料采購(gòu)招投標(biāo)，更難與有實(shí)力和信譽(yù)的大企業(yè)合作。如果與信譽(yù)低和實(shí)力弱的主體進(jìn)行合作肯定會(huì)增加外部交易成本。

面對(duì)著三大組織成本應(yīng)該如何進(jìn)行管理呢？我結(jié)合個(gè)人十年來(lái)對(duì)中小房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理實(shí)踐總結(jié)出六種管理方法：方法

一、建立人才激勵(lì)制度。由于管理人員既要簡(jiǎn)精化，又要品德優(yōu)良，但要做到這兩者兼?zhèn)浜茈y，如果我們能夠真正實(shí)行人才激勵(lì)制度就有可能留住德才兼?zhèn)涞娜瞬?。至于激?lì)的的形式有很多，如股份式激勵(lì)、績(jī)效式激勵(lì)、期權(quán)式激勵(lì)、關(guān)愛(ài)式激勵(lì)、遠(yuǎn)景式激勵(lì)和五行式激勵(lì)等；方法

二、建立簡(jiǎn)程包干制。我們要盡量簡(jiǎn)化管理流程，對(duì)于能量化的工作量都實(shí)行費(fèi)用包干，對(duì)于雖不能量化但可以基本估算的工作量也可以實(shí)行估算包干，將一切計(jì)劃內(nèi)費(fèi)用或計(jì)劃外費(fèi)用也盡量實(shí)行協(xié)商估算包干，對(duì)于那些實(shí)在無(wú)法包干的工程量也要進(jìn)行事前設(shè)定費(fèi)用邊界；方法

三、建立三角實(shí)簽制。對(duì)于工程量必須進(jìn)行增減簽證的實(shí)行三角實(shí)地簽證，所謂三角簽證不等于三方簽證，因?yàn)槿讲灰欢芙M成為相互制衡的三角關(guān)系，只有當(dāng)我們選擇出的三方具備制衡作用時(shí)才能構(gòu)成三角關(guān)系，三方一般是指項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人和主要投資方委托監(jiān)理人；方法

四、建立三加二工段評(píng)分制。我們必須對(duì)施工中的一切工序進(jìn)行分段驗(yàn)收，驗(yàn)收前必須設(shè)計(jì)出每道驗(yàn)收的要點(diǎn)明細(xì)表驗(yàn)收方法、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)?？偡挚梢栽O(shè)置一百分，各工作面和各工作要點(diǎn)按權(quán)重比分?jǐn)偪偡?，打分人員除了三角管理關(guān)系的三方外，另加不直接進(jìn)行施工管理的兩方，一方是公司內(nèi)務(wù)人員，一方是市場(chǎng)人員或營(yíng)銷(xiāo)人員，前三方以專(zhuān)業(yè)的眼光進(jìn)行打分，后兩方以市場(chǎng)的眼光進(jìn)行打分；由內(nèi)務(wù)人員及時(shí)統(tǒng)分，管理者必須及時(shí)根據(jù)考核成績(jī)進(jìn)行整改或繼續(xù)下道程序施工，所有計(jì)分表即是交由內(nèi)務(wù)部統(tǒng)一保管，它將作為相關(guān)人員的績(jī)效考核依據(jù)之一；方法

五、建立“四審”制。為了保證成本的公正和合理，我們必須對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行跟蹤審計(jì)，在審計(jì)過(guò)程中我們要做到事前計(jì)劃審計(jì)、事后及時(shí)審計(jì)、利益相關(guān)方的隔離審計(jì)和信息不明時(shí)的多重審計(jì)?！八膶彙惫ぷ饔身?xiàng)目投資方的總負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)部專(zhuān)管，其他人不得在未經(jīng)投資方合法授權(quán)的情況下為承建方舉張權(quán)利；方法

六、建立施工方信用積分制。為了降低談判成本和簽約成本，我們可以對(duì)施工單位或個(gè)人在過(guò)去合作中的業(yè)績(jī)進(jìn)行信用計(jì)分，對(duì)于積分高的施工方可以?xún)?yōu)先考慮給與施工業(yè)務(wù)，從而建立建設(shè)方和承建方的長(zhǎng)期合作關(guān)系。

三、人事成本（第二大成本）管理

什么是人事成本？簡(jiǎn)單的說(shuō)，人事成本就是購(gòu)買(mǎi)人力資源的成本。但是，人力資源不是一般的資源，它既不屬于有形資源，也不屬于無(wú)形資源，它是一種在無(wú)行中創(chuàng)造出有形，將有形變化出無(wú)行的能動(dòng)性很高的一種特殊資源。人事如火，能改變事物的性質(zhì)，火就是能量，它與所有事物相伴相隨。公司是由人組成的，項(xiàng)目是由人運(yùn)作的，我們對(duì)這種資源的購(gòu)買(mǎi)是否能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值就看有這種資源潛能價(jià)值是否能發(fā)揮出來(lái)，這種發(fā)揮程度直接決定著人事成本的高低。那么，怎樣才能搞好人事成本的管理，降低相對(duì)人事費(fèi)用呢？這是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題，我們只有從人力資源的本質(zhì)上才能找到答案。

人的本質(zhì)具有三重性，首先，因?yàn)槿硕际亲岳模匀耸墙?jīng)濟(jì)人；其次，人又是相互依存的，因此，人又是社會(huì)人；再次，人區(qū)別于動(dòng)物的主要特征是人是有智慧的，因此，人又是智慧人。我們只有從人力資源的三重性（經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人和智慧人）中進(jìn)行研究和實(shí)踐才有可能發(fā)揮出這種特殊資源的最大效用。

因?yàn)槿耸紫仁墙?jīng)濟(jì)人，所以我們?cè)谌耸鲁杀竟芾碇幸o員工制定出經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，只有當(dāng)員工認(rèn)為自己通過(guò)努力一定會(huì)有所獲得時(shí)才愿意發(fā)揮自己，所以，我們一定要將人力資源與經(jīng)濟(jì)利益捆綁在一起。那么，怎樣才能將它們捆綁在一起呢？有一種比較簡(jiǎn)易的方法：三位一體的工資制度。何謂“三位”？三位指職位、能位和事位。職位即任職的職務(wù)高低，能位即能力的大小，事位即預(yù)期的目標(biāo)任務(wù)。何謂“一體”？一體就是指職位、能位和事位必須協(xié)調(diào)一致，工資必須從三位一體原則上進(jìn)行考量。因此，工資可以分為三大部分：職位工資（即基本工資）、能位工資（即評(píng)價(jià)工作）和事位工資（即績(jī)效工資）。其中職位工資為現(xiàn)時(shí)固定工資，績(jī)效工資為預(yù)期固定工資，能位工資為可變工資，可變工資可以通過(guò)現(xiàn)時(shí)固定工作和預(yù)期固定工資的發(fā)放比例進(jìn)行調(diào)整，也可以通過(guò)績(jī)效工資發(fā)放的時(shí)段比例進(jìn)行調(diào)整，還可以通過(guò)民主評(píng)定決定能位工資。為此，我們一定要完善好勞務(wù)合同的內(nèi)容，勞務(wù)合同或合同附件中必須體現(xiàn)“三位一體”的原則。然而，在實(shí)踐過(guò)程中，三位一體原則的落實(shí)還會(huì)出現(xiàn)很多困難，其中有三大最為突出的困難：第一大困難，能位難以測(cè)算；第二大困難，事位難以確定。績(jī)效考核的任務(wù)是否適當(dāng)，考核標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)是事位工資確定的一大難點(diǎn)；第三大困難，三位之間的分配比例難以完全合理或達(dá)成一致。因?yàn)槲覀兊钠跫s都是不完全契約，因此，只要我們認(rèn)定以下原則就可以達(dá)到預(yù)期。第一，次優(yōu)原則。不要求最優(yōu)化，只要求次優(yōu)化；第二，前期成本原則。把人才試用期的費(fèi)用看作是生產(chǎn)成本；第三，適時(shí)調(diào)整原則。在實(shí)踐中進(jìn)行友好協(xié)商、適時(shí)調(diào)整；第四，嚴(yán)肅性原則。一定要重守合同的，保持游戲規(guī)則的嚴(yán)肅性；第五，激勵(lì)性原則。合同以激勵(lì)為首要，缺少激勵(lì)，不管多嚴(yán)密的合同都會(huì)降低其價(jià)值。

因?yàn)槿擞质巧鐣?huì)人，所以我們要將人事，即人力資源置于社會(huì)群體中進(jìn)行考量。怎樣將人的潛能從企業(yè)組織中調(diào)動(dòng)出來(lái)呢？管理學(xué)家有很多理論可循，我為此總結(jié)出了一種比較簡(jiǎn)易的方法便于我們?cè)趯?shí)踐中使用，這種方法叫：五行平衡法。五行方法是將員工的需求按照五行的社會(huì)性偏好進(jìn)行分類(lèi)，然后根據(jù)員工的不同偏好給與相應(yīng)激勵(lì)。五行社會(huì)偏好與五行對(duì)照如下：五行之水代表需要組織關(guān)愛(ài)的員工；五行之火代表具有升職意愿的員工；五行之木代表希望展示自我的員工；五行之金代表渴望學(xué)習(xí)歷練的員工；五行之土代表具有團(tuán)隊(duì)精神，善于協(xié)調(diào)人事關(guān)系的員工。管理者如果能夠做到將自己身邊的員工的五行偏好都了如指掌，并能合理合時(shí)地進(jìn)行五行配置，將有利于提高人事效用，降低相對(duì)人事成本。

因?yàn)槿诉€是智慧人，所以管理者要授予員工中長(zhǎng)期的預(yù)期，只有當(dāng)員工在預(yù)期的實(shí)現(xiàn)中感到滿足，在預(yù)期的期盼中得到快樂(lè)，員工才可能為此獻(xiàn)出聰明才智。為此，我在實(shí)踐中總結(jié)出了員工為企業(yè)貢獻(xiàn)出聰明才智的兩種創(chuàng)造性計(jì)劃：一種是“火星”計(jì)劃，一種是“導(dǎo)彈”計(jì)劃。火星計(jì)劃是企業(yè)的長(zhǎng)期性計(jì)劃，它的目的是為全員建立企業(yè)美好遠(yuǎn)景，從而激勵(lì)全員為著美好的未來(lái)而英勇奮斗。導(dǎo)彈計(jì)劃是中期性計(jì)劃，它的主要目的為全員鎖定企業(yè)眼前的有利目標(biāo)，激勵(lì)全員齊心協(xié)力、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策完成目標(biāo)。導(dǎo)彈計(jì)劃是火星計(jì)劃的中間步驟，它們一長(zhǎng)一短相得益彰。創(chuàng)造性計(jì)劃是發(fā)揮人力資源價(jià)值的主要部分，如果管理者不善于挖掘這一部分的價(jià)值，將會(huì)形成很大的人事成本。

在這三個(gè)層次的人性之中，經(jīng)濟(jì)人最現(xiàn)實(shí)，但是它的成本最高，智慧人最虛擬，但是它產(chǎn)生的效用最大，相對(duì)成本最低。

四、領(lǐng)導(dǎo)成本（第五大成本）管理

領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)管理中的經(jīng)緯，從橫向上看，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作中的一切關(guān)系，讓組織架構(gòu)釋放出最佳空間作用；從縱向看，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)朝著既定目標(biāo)方向前行，并努力發(fā)揮最大時(shí)間功效。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，我們可以大體將其區(qū)分為成功的、平庸的和無(wú)效的三類(lèi)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者在廣闊的舞臺(tái)上實(shí)施正確領(lǐng)導(dǎo)，科學(xué)決策，運(yùn)籌帷幄，表現(xiàn)出爐火純青的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。例如，就其決策而言，他們能夠及時(shí)地、敏銳地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，同時(shí)能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)以及可能對(duì)組織造成的影響，由此做出正確的決策，其中優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的決策常常成為制定制度的依據(jù)。因此可以說(shuō)，這種事半功倍的決策發(fā)揮著一種積極效應(yīng)，使得領(lǐng)導(dǎo)成本降低。而平庸的領(lǐng)導(dǎo)者則是就問(wèn)題解決問(wèn)題，他們不能從組織系統(tǒng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行考慮，因此，問(wèn)題雖然得到了解決，但是效果并不顯著。至于無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)者，則往往是事倍功半乃至一事無(wú)成，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)成本的增加乃至浪費(fèi)。就此而言，我們應(yīng)當(dāng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)成本問(wèn)題進(jìn)行研究，研究領(lǐng)導(dǎo)成本的構(gòu)成及如何降低領(lǐng)導(dǎo)成本。領(lǐng)導(dǎo)成本這一定義包含如下含義：其一，領(lǐng)導(dǎo)成本由無(wú)形成本和有形成本構(gòu)成。所謂無(wú)形成本，即在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)，由領(lǐng)導(dǎo)者所做出的時(shí)間和精力的付出。這種付出是必須的，因?yàn)樵陬I(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)，需要對(duì)事和人進(jìn)行運(yùn)籌，這決定了對(duì)時(shí)間的耗費(fèi)；運(yùn)籌是一種腦力活動(dòng)，這決定了領(lǐng)導(dǎo)者精力的耗費(fèi)。所謂有形成本，即在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)所付出的物力和財(cái)力。在有的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，這種有形成本的比重是比較大的。其二，領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效是由領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的效率決定的。在目標(biāo)正確的前提下，效率越高，領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效越好，其成本越合理，因?yàn)樾逝c時(shí)間相關(guān)；如果目標(biāo)不正確，無(wú)論效率高或低，都是談不上領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效的，因?yàn)檫@時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者所付出的無(wú)形成本和有形成本是一種浪費(fèi)。其三，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的總付出并不是一次性的付出計(jì)算，而是前后有機(jī)聯(lián)系的一種付出。比如在決策中所要解決的問(wèn)題已經(jīng)包含了問(wèn)題本身所造成的損失，而這種損失已經(jīng)使領(lǐng)導(dǎo)者在前一階段做出了付出；又比如用人，如果對(duì)該用者不用，實(shí)際上浪費(fèi)了對(duì)此人培養(yǎng)的成本，從而導(dǎo)致用人成本的增大。

可見(jiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)總付出一定的情況下，領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效越好，領(lǐng)導(dǎo)成本就越低；領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效越差，領(lǐng)導(dǎo)成本就越高。在領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效一定的情況下，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)總付出越大，領(lǐng)導(dǎo)成本就越高；領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)總付出越小，領(lǐng)導(dǎo)成本就越低。（上面兩段內(nèi)容來(lái)自《論領(lǐng)導(dǎo)成本和績(jī)效關(guān)系》）

在中小項(xiàng)目的管理怎樣才能降低領(lǐng)導(dǎo)成本呢？領(lǐng)導(dǎo)職能屬于管理五行中的五行之土，土的職能是運(yùn)化萬(wàn)物，因此，領(lǐng)導(dǎo)的主要職能也應(yīng)該是“運(yùn)化”企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者具有兩個(gè)基本職能：第一個(gè)職能是“運(yùn)化組織”。打造出一個(gè)對(duì)內(nèi)能充分協(xié)調(diào)、對(duì)外能靈活應(yīng)變的能動(dòng)組織，只有當(dāng)組織內(nèi)順外活、內(nèi)外一致時(shí)方能做到用最低的成本產(chǎn)生出最大能效。相互扯皮，領(lǐng)導(dǎo)要將大量的時(shí)間用在處理各種關(guān)系的組織肯定是一個(gè)高成本支出的組織；第二個(gè)職能是“運(yùn)化目標(biāo)”。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是設(shè)定目標(biāo)，追求目標(biāo)和完成目標(biāo)。企業(yè)的目的是實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤(rùn)，如果領(lǐng)導(dǎo)者只注重眼前的機(jī)會(huì)利潤(rùn)，而忽視未來(lái)的預(yù)期利潤(rùn)，這樣的企業(yè)永遠(yuǎn)不可能做大作強(qiáng)。一個(gè)只注重機(jī)會(huì)利潤(rùn)的領(lǐng)導(dǎo)一定存在很高的機(jī)會(huì)成本，他（她）甚至可以輕易的毀滅一個(gè)企業(yè)。

五、控制成本（第四大成本）管理

控制成本不等于成本控制，成本控制是指科學(xué)的組織管理，減少不必要的支出，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本計(jì)劃的重要手段，是成本管理項(xiàng)目的內(nèi)在化。而控制成本不僅包括了成本的內(nèi)在化控制，還包括了成本外在化控制。對(duì)于預(yù)期收益的取得不僅與努力有關(guān)，還與控制有關(guān)?？刂瞥杀镜膶?duì)象不僅僅指財(cái)務(wù)指標(biāo)，還指控制活動(dòng)指標(biāo)，一切為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而進(jìn)行的所有活動(dòng)實(shí)行有效控制時(shí)所產(chǎn)生的費(fèi)用都叫做控制成本?？刂瞥杀镜母叩褪怯煽刂瞥尚Q定的，過(guò)或不及的控制支出都是增加控制成本的主要原因。如果用通俗的語(yǔ)言來(lái)解釋控制成本，控制成本就是為了賺到未來(lái)想要賺的錢(qián)而采取一切手段時(shí)所付出的費(fèi)用。該要花的錢(qián)不花，不要花的錢(qián)又花了，就會(huì)增大控制成本。控制的過(guò)程是一個(gè)從外到內(nèi)，從遠(yuǎn)到近的收斂過(guò)程，因此，它類(lèi)比如五行之金，金既表收斂，也表財(cái)富。在中小項(xiàng)目中，質(zhì)量的監(jiān)督，工程量的審計(jì)，各種技術(shù)檢測(cè)，破壞性的實(shí)驗(yàn)，工程返工等活動(dòng)所產(chǎn)生的費(fèi)用都屬于控制成本?？?jī)效考核所產(chǎn)生的費(fèi)用是最普遍的控制成本，如果不進(jìn)行績(jī)效考核或者績(jī)效考核達(dá)不到實(shí)際成效都有可能增大管理成本。然而內(nèi)部成本控制是項(xiàng)目最核心的工作，財(cái)審部一定要配合公司認(rèn)真抓好這項(xiàng)工作。

下面的內(nèi)容是關(guān)于成本控制的網(wǎng)絡(luò)摘要：

“企業(yè)的各方案確定以后，就需要各部門(mén)、各單位分工協(xié)作，相互配合來(lái)完成方案確定的任務(wù)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，管理部門(mén)需要制定各種預(yù)算指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)成本，通過(guò)對(duì)這些預(yù)算指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)成本的分解與落實(shí)，把各部門(mén)和各項(xiàng)任務(wù)都納入預(yù)算體系，促使各部門(mén)提高工作效率。同時(shí)，將各部門(mén)工人物實(shí)際完成情況與預(yù)算指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較，可以發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，并及時(shí)進(jìn)行糾正，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在控制階段，會(huì)計(jì)人員不僅要參與預(yù)算指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)成本的制定，更要利用其掌握的成本信息優(yōu)勢(shì)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全過(guò)程控制。管理會(huì)計(jì)所應(yīng)用的控制成本，其核心是預(yù)算成本和標(biāo)準(zhǔn)成本。

成本控制是成本管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。中華人民共和國(guó)建立初期，機(jī)械工業(yè)企業(yè)普遍推行會(huì)計(jì)制度，以核算生產(chǎn)費(fèi)用和計(jì)算產(chǎn)品成本。這屬于事后的成本管理。第一個(gè)五年計(jì)劃以來(lái)，推行了計(jì)劃管理和定額管理，試行了成本計(jì)算定額法，使成本管理從單純的成本核算發(fā)展到成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算和成本分析，使事后“算成本”變?yōu)槭虑啊肮艹杀尽?。為了加?qiáng)成本管理，需要作好定額工作、原始記錄工作、計(jì)量工作、物資收發(fā)領(lǐng)退工作、內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格工作等成本管理的基礎(chǔ)工作；要求對(duì)成本指標(biāo)進(jìn)行分解，實(shí)行成本指標(biāo)歸口分級(jí)管理，明確劃分責(zé)、權(quán)范圍，并制訂成本管理制度，形成成本管理的保證體系和責(zé)任體系；要求實(shí)行全面成本管理，也就是全過(guò)程成本管理和全員成本管理。

成本控制必須依靠科學(xué)、嚴(yán)格的管理?？刂瞥杀臼且粋€(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的過(guò)程，要想保持持續(xù)的成本優(yōu)勢(shì)，必須依靠科學(xué)、嚴(yán)格的基礎(chǔ)管理來(lái)支撐。

成本控制以預(yù)先確定的成本（計(jì)劃成本、定額成本或標(biāo)準(zhǔn)成本）為依據(jù)，對(duì)生產(chǎn)和銷(xiāo)售一定數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的物資耗費(fèi)、勞動(dòng)耗費(fèi)和其他費(fèi)用支出進(jìn)行嚴(yán)格的管理和監(jiān)督，以達(dá)到降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。成本控制工作貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，始于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段。根據(jù)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的原則，實(shí)行目標(biāo)成本管理，由技術(shù)設(shè)計(jì)和經(jīng)濟(jì)管理部門(mén)共同負(fù)責(zé)，保證新產(chǎn)品試制和老產(chǎn)品改型在技術(shù)上具有先進(jìn)性，在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，在經(jīng)濟(jì)上具有合理性。

成本控制首先確定先進(jìn)合理的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。成本控制標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支和各種資源消耗所規(guī)定的數(shù)量界限。它包括原材料消耗定額、工時(shí)定額、費(fèi)用限額等。在成本的形成過(guò)程中，應(yīng)經(jīng)常把成本發(fā)生的實(shí)際情況與成本控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，對(duì)發(fā)現(xiàn)的偏差及時(shí)糾正，使費(fèi)用和消耗在成本控制標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)發(fā)生。

在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，各類(lèi)人員在成本控制體系中都負(fù)有責(zé)任。班組工人在提高產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下以定額為依據(jù)，對(duì)原材料、工具、工時(shí)等消耗進(jìn)行控制，不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和設(shè)備利用率，降低和節(jié)約原材料消耗；技術(shù)人員探討產(chǎn)品功能與成本間的關(guān)系，力求以最低成本達(dá)到產(chǎn)品功能標(biāo)準(zhǔn)；生產(chǎn)管理人員協(xié)調(diào)和組織均衡生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率和降低生產(chǎn)資金的占用；經(jīng)營(yíng)管理人員控制材料采購(gòu)成本和儲(chǔ)備資金占用以及管理費(fèi)和銷(xiāo)售費(fèi)等的支出。

對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言，嚴(yán)明、規(guī)范的制度是整合企業(yè)資源、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有力的工具。這是我們?cè)谄髽I(yè)制度建設(shè)當(dāng)中的深切體會(huì)。我們集中力量抓了兩個(gè)方面的工作。一是為解決健全工作標(biāo)準(zhǔn)和完善工作程序兩個(gè)核心問(wèn)題，在公司內(nèi)部全面推行了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證工作，將企業(yè)總體戰(zhàn)略思路和職能戰(zhàn)略落實(shí)到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)范和過(guò)程上。二是強(qiáng)化公司的監(jiān)督、稽查機(jī)制，成立專(zhuān)家管理委員會(huì)，監(jiān)督各種制度執(zhí)行，保障各項(xiàng)規(guī)章制度的貫徹落實(shí)和持續(xù)改進(jìn)。從而建立成本控制的制度化基礎(chǔ)，以及與成本控制相適應(yīng)的制度本身的改進(jìn)機(jī)制。

持續(xù)的、嚴(yán)細(xì)的成本控制能力，來(lái)源于經(jīng)驗(yàn)的積累與利用，必須有先進(jìn)管理工具與之相適應(yīng)。為此，我們建立了企業(yè)的管理信息系統(tǒng)，為深化基礎(chǔ)管理提供了功能強(qiáng)大的技術(shù)平臺(tái)。目前，辦公自動(dòng)化、設(shè)備管理、生產(chǎn)實(shí)時(shí)、財(cái)務(wù)管理、綜合查詢(xún)、內(nèi)部網(wǎng)站等六個(gè)子系統(tǒng)已建成投用，運(yùn)行管理、燃料管理、工程管理和全面預(yù)算管理四個(gè)子系統(tǒng)即將開(kāi)發(fā)建設(shè)。MIS系統(tǒng)的建設(shè)，帶來(lái)了先進(jìn)的管理思維，公司各項(xiàng)工作流程得到優(yōu)化，為推進(jìn)企業(yè)低成本戰(zhàn)略提供了更加廣闊的思路。

目前，加強(qiáng)和改進(jìn)成本費(fèi)用的內(nèi)部控制是企業(yè)的一項(xiàng)重要任務(wù)，如何使企業(yè)改變成本費(fèi)用內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，擺脫成本費(fèi)用居高不下的困境呢?應(yīng)從以下幾方面入手：

一、擴(kuò)大企業(yè)成本控制范圍，實(shí)現(xiàn)全面管理

企業(yè)間接成本在總的成本費(fèi)用中的比例不斷加大，企業(yè)要取得產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)獲得經(jīng)濟(jì)效益，就不能僅僅局限于制造成本的控制，還應(yīng)擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)品壽命周期成本。如設(shè)計(jì)研發(fā)成本、設(shè)備運(yùn)行維護(hù)成本，材料采購(gòu)成本和存貨倉(cāng)儲(chǔ)成本等等，還有企業(yè)為組織管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的各項(xiàng)期間費(fèi)用。另一方面，從范圍上不能只局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，而應(yīng)延伸到研發(fā)、采購(gòu)和銷(xiāo)售領(lǐng)域。

二、施事前控制

成本控制的關(guān)鍵在于制定和建立目標(biāo)成本指標(biāo)體系。目標(biāo)成本指標(biāo)需要經(jīng)過(guò)多次的測(cè)算，從目標(biāo)利潤(rùn)中選出最佳方案。指標(biāo)制定過(guò)程應(yīng)以市場(chǎng)為依托，依據(jù)市場(chǎng)信息、行情，市場(chǎng)上各類(lèi)產(chǎn)品的比價(jià)、需求趨勢(shì)，本企業(yè)的資源狀況，產(chǎn)品的使用價(jià)值及功能計(jì)量，測(cè)算出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品最優(yōu)銷(xiāo)價(jià)，然后通過(guò)產(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)調(diào)查，以銷(xiāo)定產(chǎn)測(cè)算本期目標(biāo)銷(xiāo)售收入，優(yōu)先扣除上交國(guó)家稅金以及預(yù)測(cè)分析有關(guān)經(jīng)濟(jì)信息，制定產(chǎn)品銷(xiāo)售目標(biāo)利潤(rùn)。再依據(jù)公式：產(chǎn)品單位目標(biāo)成本=產(chǎn)品單位銷(xiāo)售價(jià)-產(chǎn)品單位目標(biāo)利潤(rùn)，擬定企業(yè)的目標(biāo)成本指標(biāo)。但這不是最后敲定的目標(biāo)成本指標(biāo)，財(cái)務(wù)人員還應(yīng)在有關(guān)人員的配合下根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、設(shè)備水平以及材料供應(yīng)渠道、價(jià)格水平等具體情況，進(jìn)行測(cè)算、分析、比較，如果所得成本達(dá)不到擬定的目標(biāo)成本，要進(jìn)行調(diào)整或重新設(shè)定。

三、加強(qiáng)事中控制，避免無(wú)效成本

企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本與落實(shí)責(zé)任制度，就應(yīng)盡可能地避免無(wú)效成本的發(fā)生。

第一，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化監(jiān)督職能，設(shè)技術(shù)“監(jiān)督”由工藝、質(zhì)檢等部門(mén)負(fù)責(zé)，經(jīng)濟(jì)“監(jiān)督”則由財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)，而紀(jì)律“監(jiān)督”則由紀(jì)檢、監(jiān)察等部門(mén)來(lái)完成，各負(fù)其職，分工明確。

第二，加強(qiáng)物資管理，定期組織有關(guān)人員對(duì)各車(chē)間物資管理及倉(cāng)庫(kù)保管工作進(jìn)行檢查、整改，并定期盤(pán)點(diǎn)和不定期抽查相結(jié)合，做到證、賬、物三對(duì)口，避免物資流失。同時(shí)，監(jiān)督物資用向，推行限額領(lǐng)料制度，剩余材料及時(shí)退庫(kù)，以防丟、毀、損等現(xiàn)象的發(fā)生。特殊物資管理要責(zé)任到人，避免挪作他用而造成浪費(fèi)。

第三，資源閑置浪費(fèi)和產(chǎn)品積壓造成貶值也是成本居高不下的主要因素之一，企業(yè)現(xiàn)代化管理制度應(yīng)為充分利用資源創(chuàng)造條件，合理規(guī)劃庫(kù)存量。

（1）企業(yè)閑置物資以?xún)r(jià)值量的形式流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。通過(guò)對(duì)庫(kù)存情況進(jìn)行全面系統(tǒng)清查，制定物資調(diào)劑、結(jié)賬和限購(gòu)措施，對(duì)一些不需用物資進(jìn)行處理，盤(pán)活閑置資產(chǎn)。對(duì)企業(yè)中多余閑置和利用率低的固定資產(chǎn)，包括廠房、土地、設(shè)備，想盡一切辦法加以利用。

（2）企業(yè)有權(quán)根據(jù)生產(chǎn)需要增減人員和固定資產(chǎn)，實(shí)行人員和設(shè)備合理配置。先規(guī)劃出理想的人機(jī)比例關(guān)系，然后通過(guò)分析現(xiàn)有人員的技術(shù)層次及現(xiàn)有的技術(shù)裝備水平，設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有人機(jī)的合理配置，防止人員或機(jī)器閑置。

（3）以“零庫(kù)存”形式為庫(kù)存管理的指導(dǎo)思想，按照以銷(xiāo)定產(chǎn)、以產(chǎn)定購(gòu)的方法，合理安排庫(kù)存量，使之達(dá)到最優(yōu)，避免不必要的倉(cāng)儲(chǔ)管理成本和可能發(fā)生的意外損失。

生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制，就是在產(chǎn)品的制造過(guò)程中，對(duì)成本形成的各種因素，按照事先擬定的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差就及時(shí)采取措施加以糾正，從而是生產(chǎn)過(guò)程中的各項(xiàng)資源的消耗和費(fèi)用開(kāi)支限在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的范圍之內(nèi)。成本控制的基本工作程序如下：

1、制訂成本標(biāo)準(zhǔn)。成本標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的準(zhǔn)繩，成本標(biāo)準(zhǔn)首先包括成本計(jì)劃中規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)。但成本計(jì)劃中的一些指標(biāo)都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規(guī)定一系列具體的標(biāo)準(zhǔn)。確定這些標(biāo)準(zhǔn)的方法，大致有三種：

（1）計(jì)劃指標(biāo)分解法。即將大指標(biāo)分解為小指標(biāo)。分解時(shí)，可以按部門(mén)、單位分解，也可以按不同產(chǎn)品和各種產(chǎn)品的工藝階段或零部件進(jìn)行分解，若更細(xì)致一點(diǎn)，還可以按工序進(jìn)行分解。

（2）預(yù)算法。就是用制訂預(yù)算的辦法來(lái)制訂控制標(biāo)準(zhǔn)。有的企業(yè)基本上是根據(jù)季度的生產(chǎn)銷(xiāo)售計(jì)劃來(lái)制訂較短期的（如月份）的費(fèi)用開(kāi)支預(yù)算，并把它作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。采用這種方法特別要注意從實(shí)際出發(fā)來(lái)制訂預(yù)算。

（3）定額法。就是建立起定額和費(fèi)用開(kāi)支限額，并將這些定額和限額作為控制標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行控制。在企業(yè)，凡是能建立定額的地方，都應(yīng)把定額建立起來(lái)，如材料消耗定額、工時(shí)定額等等。實(shí)行定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經(jīng)常化。

在采用上述方法確定成本控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一定要進(jìn)行充分的調(diào)查研究和科學(xué)計(jì)算。同時(shí)還要正確處理成本指標(biāo)與其它技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的關(guān)系（如和質(zhì)量、生產(chǎn)效率等關(guān)系），從完成企業(yè)的總體目標(biāo)出發(fā)，經(jīng)過(guò)綜合平衡，防止片面性。必要時(shí)。還應(yīng)搞多種方案的擇優(yōu)選用。

2、監(jiān)督成本的形成。這就是根據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)成本形成的各個(gè)專(zhuān)案，經(jīng)常地進(jìn)行檢查、評(píng)比和監(jiān)督。不僅要檢查指標(biāo)本身的執(zhí)行情況，而且要檢查和監(jiān)督影響指標(biāo)的各項(xiàng)條件，如設(shè)備、工藝、工具、工人技術(shù)水平、工作環(huán)境等。所以，成本日?？刂埔c生產(chǎn)作業(yè)控制等結(jié)合起來(lái)進(jìn)行。

成本日?？刂频闹饕矫嬗校?/p>

（1）材料費(fèi)用的日?？刂?。車(chē)間施工員和技術(shù)檢查員要監(jiān)督按圖紙、工藝、工裝要求進(jìn)行操作，實(shí)行首件檢查，防止成批報(bào)廢。車(chē)間設(shè)備員要按工藝規(guī)程規(guī)定的要求監(jiān)督設(shè)備維修和使用情況，不合要求不能開(kāi)工生產(chǎn)。供應(yīng)部門(mén)材料員要按規(guī)定的品種、規(guī)格、材質(zhì)實(shí)行限額發(fā)料，監(jiān)督領(lǐng)料、補(bǔ)料、退料等制度的執(zhí)行。生產(chǎn)調(diào)度人員要控制生產(chǎn)批量，合理下料，合理投料，監(jiān)督期量標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。車(chē)間材料費(fèi)的日?？刂疲话阌绍?chē)間材料核算員負(fù)責(zé)，它要經(jīng)常收集材料，分析對(duì)比，追蹤原因，并會(huì)同有關(guān)部門(mén)和人員提出改進(jìn)措施。

（2）工資費(fèi)用的日?？刂?。主要是車(chē)間勞資員對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工時(shí)定額、出勤率、工時(shí)利用率、勞動(dòng)組織的調(diào)整、獎(jiǎng)金、津貼等的監(jiān)督和控制。此外，生產(chǎn)調(diào)度人員要監(jiān)督車(chē)間內(nèi)部作業(yè)計(jì)劃的合理安排，要合理投產(chǎn)、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點(diǎn)等。車(chē)間勞資員（或定額員）對(duì)上述有關(guān)指標(biāo)負(fù)責(zé)控制和核算，分析偏差，尋找原因。

（3）間接費(fèi)用的日常控制。車(chē)間經(jīng)費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)的專(zhuān)案很多，發(fā)生的情況各異。有定額的按定額控制，沒(méi)有定額的按各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行控制，如采用費(fèi)用開(kāi)支手冊(cè)、企業(yè)內(nèi)費(fèi)用券（又叫本票、企業(yè)內(nèi)流通券）等形式來(lái)實(shí)行控制。各個(gè)部門(mén)、車(chē)間、班組分別由有關(guān)人員負(fù)責(zé)控制和監(jiān)督，并提出改進(jìn)意見(jiàn)。

上述各生產(chǎn)費(fèi)用的日常控制，不僅要有專(zhuān)人負(fù)責(zé)和監(jiān)督，而且要使費(fèi)用發(fā)生的執(zhí)行者實(shí)行自我控制。還應(yīng)當(dāng)在責(zé)任制中加以規(guī)定。這樣才能調(diào)動(dòng)全體職工的積極性，使成本的日?？刂朴腥罕娀A(chǔ)。

3、及時(shí)糾正偏差。針對(duì)成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進(jìn)措施，加以貫徹執(zhí)行。對(duì)于重大差異專(zhuān)案的糾正，一般采用下列程序：

（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應(yīng)當(dāng)是那些成本降低潛力大、各方關(guān)心、可能實(shí)行的專(zhuān)案。提出課題的要求，包括課題的目的、內(nèi)容、理由、根據(jù)和預(yù)期達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益。

（2）討論和決策。課題選定以后，應(yīng)發(fā)動(dòng)有關(guān)部門(mén)和人員進(jìn)行廣泛的研究和討論。對(duì)重大課題，可能要提出多種解決方案，然后進(jìn)行各種方案的對(duì)比分析，從中選出最優(yōu)方案。

（3）確定方案實(shí)施的方法步驟及負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門(mén)和人員。

（4）貫徹執(zhí)行確定的方案。在執(zhí)行過(guò)程中也要及時(shí)加以監(jiān)督檢查。方案實(shí)現(xiàn)以后，還要檢查方案實(shí)現(xiàn)后的經(jīng)濟(jì)效益，衡量是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)?！?/p>

第二篇：房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理

房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本管理要領(lǐng)

成本控制和管理歷來(lái)是企業(yè)管理的重心，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)亦然。本人結(jié)合多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(如CBD重點(diǎn)工程藍(lán)堡國(guó)際公寓)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了一套“成本管理方法”。該方法主要用來(lái)及時(shí)、準(zhǔn)確地反映工程成本的預(yù)算控制及執(zhí)行情況，盡量避免預(yù)算外支出，為進(jìn)一步控制成本提供標(biāo)準(zhǔn)和控制手段。成本管理方法主要融合如下內(nèi)容：合同管理、預(yù)算及資金管理、甲供材料管理。其中，預(yù)算及資金管理是核心。三者結(jié)合財(cái)務(wù)軟件的報(bào)表開(kāi)發(fā)功能，相互融通，但又各有側(cè)重。

一、合同管理

公司所有重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)施均從合同匯簽開(kāi)始，所以合同管理工作須融合財(cái)務(wù)、預(yù)算、工程等各個(gè)職能部門(mén)。合同管理到位，所涉及的工程造價(jià)和材料價(jià)格合理，則成本控制就已經(jīng)有了一個(gè)很扎實(shí)的平臺(tái)。

1．合同匯簽與分類(lèi)。

合同管理融合了財(cái)務(wù)、預(yù)算、工程等多個(gè)部門(mén)。成本會(huì)計(jì)在合同匯簽中側(cè)重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時(shí)間的安排，要與公司現(xiàn)有資金和未來(lái)資金計(jì)劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)。采購(gòu)工程師或其他專(zhuān)業(yè)工程師側(cè)重材料設(shè)備的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、到場(chǎng)時(shí)間，或工程進(jìn)度及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，避免合同管理與工程管理不協(xié)調(diào)。

結(jié)合房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)實(shí)際情況，合同分工程合同、材料合同兩大類(lèi)。工程合同包括：土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎(chǔ)設(shè)施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調(diào)設(shè)備合同、弱電材料設(shè)備合同、水電材料設(shè)備合同、機(jī)電設(shè)備(電梯)合同、裝修材料合同、其他材料設(shè)備合同。

2．合同的錄入與執(zhí)行。

將已分類(lèi)合同結(jié)合財(cái)務(wù)軟件的報(bào)表功能，設(shè)計(jì)出能自動(dòng)提取數(shù)據(jù)的“合同款項(xiàng)支付單”，使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。合同錄入后，成本會(huì)計(jì)要盯住每一次付款時(shí)點(diǎn)及金額進(jìn)行資金計(jì)劃安排并報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)，從而較好執(zhí)行合同。

3．報(bào)告。按周申報(bào)合同清單及匯總統(tǒng)計(jì)表。

二、工程預(yù)算及資金瞥理

參照工程預(yù)算合理地進(jìn)行成本核算和資金管理是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)。因?yàn)楣こ坛杀炯捌滟Y金的支付是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的實(shí)質(zhì)性核心內(nèi)容，每一項(xiàng)所涉及的金額又相當(dāng)巨大，故須重點(diǎn)控制。

1．工程預(yù)算的編制、錄入。

工程預(yù)算的編制須結(jié)合預(yù)算工程師、材料工程師及成本會(huì)計(jì)等專(zhuān)業(yè)人員的綜合建議，達(dá)到事前成本控制的目的；工程預(yù)算編制完畢后，公司預(yù)算部門(mén)將工程預(yù)算交成本會(huì)計(jì)進(jìn)行錄人工作。以后的財(cái)務(wù)核算工作也便有了“有的放矢”的目標(biāo)。工程預(yù)算的錄入指成本會(huì)計(jì)結(jié)合財(cái)務(wù)軟件的報(bào)表開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)功能，錄入到本公司自行設(shè)計(jì)好的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本分析報(bào)表中。此時(shí)須注意會(huì)計(jì)科目中成本類(lèi)明細(xì)科目的設(shè)置應(yīng)盡量與工程預(yù)算主體內(nèi)容相一致，以便日后財(cái)務(wù)軟件自動(dòng)提取實(shí)際發(fā)生額時(shí)，能與工程成本預(yù)算數(shù)有同一口徑進(jìn)行對(duì)比、分析，從而有

效實(shí)施事中成本管理和控制；并為事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本管理與控制提供參考和標(biāo)準(zhǔn)。

2．工程款支付。

各用款部門(mén)填寫(xiě)用款單時(shí)，按“工程項(xiàng)目。分部工程——分項(xiàng)工程——單位工程”寫(xiě)清楚，成本會(huì)計(jì)根據(jù)已有財(cái)務(wù)信息及預(yù)算數(shù)進(jìn)行核對(duì)，能立刻確認(rèn)是否應(yīng)該支付此款項(xiàng)，并將此信息上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)。若付款，則付款后成本會(huì)計(jì)也能準(zhǔn)確地將該款項(xiàng)列轉(zhuǎn)成本核算對(duì)象及其明細(xì)項(xiàng)目。

在工程款的支付過(guò)程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設(shè)計(jì)必須滿足“先產(chǎn)生相關(guān)的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因?yàn)槿魏尾划?dāng)?shù)馁Y金支付行動(dòng)都能使成本管理處于無(wú)序和失控狀態(tài)。

第三篇：房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理

房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理

一、明確項(xiàng)目成本管理基本概念

項(xiàng)目成本管理：是指預(yù)測(cè)和管理項(xiàng)目成本，它包括設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備階段的成本管理、設(shè)計(jì)階段的成本管理、招投標(biāo)階段的成本管理、施工前準(zhǔn)備階段的成本管理、施工過(guò)程階段的成本管理、竣工結(jié)算階段的成本管理、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段的成本管理、保修服務(wù)階段的成本管理等。

二、項(xiàng)目成本管理的原則

2.1.“先算后干”、“先控制后開(kāi)支”的原則：項(xiàng)目開(kāi)展后先組織項(xiàng)目工程組、預(yù)算組、財(cái)務(wù)組對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行分解、計(jì)算出出各項(xiàng)開(kāi)支，進(jìn)行有組織有計(jì)劃地控制與支出。

2.2.“成本--效益”原則 ：我部還在保障工程安全，提高工程質(zhì)量的前提下，將好的思路建議設(shè)計(jì)創(chuàng)新設(shè)計(jì)、改善施工工藝，尋求新的開(kāi)拓。

2.3.具體問(wèn)題具體分析的原則 ：我部將成本管理與控制系統(tǒng)個(gè)別化對(duì)待，并根據(jù)我部項(xiàng)目成本的實(shí)際情況，不斷完善和吸取其他項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)，加上自己的管理概念，來(lái)進(jìn)行成本控制。

2.4.領(lǐng)導(dǎo)重視和全員參與的原則 ：我部成本管理由項(xiàng)目總經(jīng)理牽頭，強(qiáng)化成本控制意識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作精神，組織全員參與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。

2.5.全程全面成本管理與控制的原則：我部將貫穿于項(xiàng)目的設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、施工前準(zhǔn)備階段、施工過(guò)程階段、竣工結(jié)算階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段、保修服務(wù)階段等項(xiàng)目的全過(guò)程成本管理與控制。

2.6.時(shí)間成本管理原則：F2-4項(xiàng)目投資大，珠江新城又位于新中軸線，最新?lián)屨夹率袌?chǎng)，給集團(tuán)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值是很大的。我部制定的F2-4主體工程趕工方案，促進(jìn)項(xiàng)目提前完成，不僅可使項(xiàng)目降低了積壓資金的貸款利息和風(fēng)險(xiǎn)，而且給集團(tuán)未來(lái)增加了很大的效益。

三、項(xiàng)目成本管理的具體操作方法

3.1.設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備階段的成本管理

3.1.1.項(xiàng)目成本的管理與控制：合理安排工作、節(jié)約項(xiàng)目辦公費(fèi)、管理費(fèi)及集團(tuán)各相關(guān)部門(mén)用于本項(xiàng)目的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)等各種開(kāi)支。它貫穿了從項(xiàng)目的開(kāi)始到結(jié)束，是一個(gè)重要的管理階段，也一直是一個(gè)容易忽視的環(huán)節(jié)。其把控點(diǎn)為：

3.1.1.1活動(dòng)費(fèi)的控制：項(xiàng)目總經(jīng)理在集團(tuán)會(huì)議上提議對(duì)于集團(tuán)開(kāi)發(fā)部、投研中心、合約部、質(zhì)安部、預(yù)結(jié)算部、成本管理部等為代表公司進(jìn)行相關(guān)日常工作維護(hù)需要開(kāi)銷(xiāo)或接待的費(fèi)用，若與項(xiàng)目部有關(guān)的，應(yīng)預(yù)先通知我部項(xiàng)目總經(jīng)理，我部項(xiàng)目總經(jīng)理則安排一名項(xiàng)目人員在場(chǎng)共同接待。以便項(xiàng)目總經(jīng)理能夠全面地掌控項(xiàng)目成本，進(jìn)行有計(jì)劃、有組織的開(kāi)支。

3.1.1.2.辦公費(fèi)的控制：項(xiàng)目會(huì)議決定對(duì)項(xiàng)目辦公文具、紙張進(jìn)行定量限制，并倡導(dǎo)雙面使用、OA辦公、建立共享文檔、若無(wú)必要發(fā)文且能夠溝通解決事情的，盡量不發(fā)文等措施。

3.1.1.3.圖紙數(shù)量的控制：項(xiàng)目會(huì)議決定對(duì)圖紙采用分批使用的原則，并將圖紙分類(lèi)裝訂成冊(cè)，放于公共看圖平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)工程組跟預(yù)算組共用，滿足招標(biāo)和施工的需要，減少曬圖費(fèi)用。

3.1.1.4.對(duì)項(xiàng)目成員的管理：

3.1.1.4.1.項(xiàng)目成員的素質(zhì)建設(shè)：由項(xiàng)目總經(jīng)理為導(dǎo)師，經(jīng)常對(duì)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行管理方式方法、行文潤(rùn)筆、待人接物、工作流程、工程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)等業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高項(xiàng)目成員業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平，著重解決好項(xiàng)目管理人員成本管理的理念和方法問(wèn)題。

3.1.1.4.2.對(duì)項(xiàng)目成員的合理運(yùn)用:我部根據(jù)項(xiàng)目各工程大小和工程難易程度等因素，并結(jié)合項(xiàng)目構(gòu)架，突破專(zhuān)業(yè)界限和職責(zé)范圍，項(xiàng)目各人員相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，人人兼管，彌補(bǔ)項(xiàng)目人員缺少的、專(zhuān)業(yè)不全的缺陷，減少了人力成本。

3.1.2.進(jìn)行項(xiàng)目成本分析定位： F2-4根據(jù)項(xiàng)目總投資組織內(nèi)部專(zhuān)題會(huì)議，分析出整個(gè)項(xiàng)目的合同組成量，并將合同按專(zhuān)業(yè)來(lái)劃分管控，由項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)工程師專(zhuān)人跟蹤控制其全過(guò)程，具體方法為：

3.1.2.1.將合同按已簽訂的和未簽訂的合同來(lái)劃分工作方法。已簽訂的合同由該專(zhuān)業(yè)責(zé)任工程師負(fù)責(zé)管理監(jiān)控實(shí)施。對(duì)尚未簽訂的合同，由該專(zhuān)業(yè)責(zé)任工程師負(fù)責(zé)跟進(jìn)簽訂合同的進(jìn)度，直至合同簽訂后，合同的義務(wù)被履行完成止。

3.1.2.2.特殊工程特別對(duì)待：F2-4項(xiàng)目比較大，也特殊，目前有的合同正在履行合同義務(wù)，有的合同正在招標(biāo)，有的還處于設(shè)計(jì)階段，對(duì)于此類(lèi)的工程的成本管理，項(xiàng)目還是本著按工程專(zhuān)業(yè)劃分，由該專(zhuān)業(yè)責(zé)任工程師一跟到底原則。

3.1.2.3.分合同的輕重緩急：根據(jù)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，區(qū)分項(xiàng)目哪些部分可以實(shí)現(xiàn)價(jià)值或者提高項(xiàng)目收益的功能, 哪些屬于關(guān)鍵線工作的，或者是工作嚴(yán)重滯后的，項(xiàng)目則列重點(diǎn)對(duì)待；列重點(diǎn)控制進(jìn)度，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的時(shí)間成本控制。

3.1.3.編制項(xiàng)目資金計(jì)劃：編制項(xiàng)目成本計(jì)劃分以下幾個(gè)步驟：

3.1.3.1.編制項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃：根據(jù)項(xiàng)目投資建設(shè)周期，以建設(shè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)時(shí)間為起點(diǎn)，倒排各工程的起始時(shí)間，并結(jié)合各工程的實(shí)際工作量來(lái)編制。

3.1.3.2.進(jìn)行項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃交底：項(xiàng)目組織專(zhuān)題會(huì)議討論研究項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，分析目前項(xiàng)目實(shí)際工程狀況和工程的難易度，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行交底，落到實(shí)處，形成有效文件，以確保項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

3.1.3.3.編制項(xiàng)目資金計(jì)劃：根據(jù)已確認(rèn)的項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，并結(jié)合項(xiàng)目的各工程實(shí)際情況和合同來(lái)編制。以確保資金有效利用。

3.1.4.資金占用成本的管理與控制：按合同約定的條款、時(shí)間、合理合法地支付預(yù)付款、進(jìn)度款，使項(xiàng)目占用資金及其利率減到最低。

3.2.招投標(biāo)階段的成本管理

3.2.1注重資料的收集和整理：有了準(zhǔn)確的資料和信息，通過(guò)計(jì)算、分析、評(píng)估，才能準(zhǔn)確得出工程造價(jià)，正確地選擇優(yōu)秀的中標(biāo)單位。需要收集的資料有：

3.2.1.1.注重優(yōu)秀供選中標(biāo)單位的積累：項(xiàng)目向資源管理部要供選設(shè)計(jì)單位名錄、供選監(jiān)理單位名錄、供選施工單位名錄、供選材料供應(yīng)商名錄等，結(jié)合項(xiàng)目各工程師積累在腦海中對(duì)其的印象，可在評(píng)標(biāo)活動(dòng)中做主觀評(píng)價(jià)。

3.2.1.2.注重各種信息庫(kù)收集：項(xiàng)目要求預(yù)算組收集各種建筑材料的市場(chǎng)信息價(jià)格、材料廠商價(jià)格，建立材料信息庫(kù)。以便評(píng)價(jià)項(xiàng)目小型的經(jīng)濟(jì)標(biāo)和簽證、索賠用。

3.2.1.3.注重整理出各類(lèi)工程的單位造價(jià)表：項(xiàng)目要求預(yù)算組將集團(tuán)已完工程及已簽合同的工程整理成表，計(jì)算出單位造價(jià)，以便我部進(jìn)行樣板房、零星工程、尚未簽訂合同的工程進(jìn)行投資估算和編制資金計(jì)劃。

3.2.1.4.注重省地市頒發(fā)的建設(shè)工程法律法規(guī)等的收集：項(xiàng)目要求預(yù)算組收集各地市區(qū)建設(shè)委頒發(fā)的計(jì)價(jià)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，稅務(wù)取稅標(biāo)準(zhǔn)等。以便評(píng)價(jià)項(xiàng)目小型的經(jīng)濟(jì)標(biāo)和簽證、索賠用。有的這類(lèi)資料，我們就可以做到有法可依地進(jìn)行項(xiàng)目成本管理了。

3.2.2.對(duì)招標(biāo)文件進(jìn)行修改：找出招標(biāo)文件中語(yǔ)句、條款、范圍、技術(shù)要求、合同工期、合同經(jīng)濟(jì)錯(cuò)誤或容易讓人鉆空子的地方，進(jìn)行修改。項(xiàng)目工程組側(cè)重于對(duì)工程范圍、合同工期的修改，項(xiàng)目預(yù)算組側(cè)重于合同經(jīng)濟(jì)條款的修改。

3.2.3.認(rèn)真評(píng)標(biāo)：對(duì)投標(biāo)文件的語(yǔ)句、方案、組織設(shè)計(jì)、承諾書(shū)、合同工期、合同經(jīng)濟(jì)進(jìn)行分析評(píng)比，評(píng)比時(shí)，項(xiàng)目工程組側(cè)重于對(duì)技術(shù)標(biāo)的評(píng)比，項(xiàng)目預(yù)算組側(cè)重于商務(wù)標(biāo)的評(píng)比。主要控制以下幾方面：

3.2.3.1優(yōu)先選擇最優(yōu)的設(shè)計(jì)單位：在保證設(shè)計(jì)方案的技術(shù)性、安全性、經(jīng)濟(jì)合理性及使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實(shí)力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽(yù)好設(shè)計(jì)單位，使設(shè)計(jì)階段投資費(fèi)用控制到最低。

3.2.3.2優(yōu)先選擇最優(yōu)的監(jiān)理單位：優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實(shí)力、規(guī)范的、盡職責(zé)的、信譽(yù)好的、監(jiān)理方案最經(jīng)濟(jì)合理的監(jiān)理單位，使監(jiān)理投資費(fèi)用控制到最低。

3.2.3.3優(yōu)先選擇最優(yōu)的施工單位：在保證施工方案的技術(shù)性、安全性、經(jīng)濟(jì)合理性、滿足施工工期及建筑使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實(shí)力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽(yù)好、工期最短的、費(fèi)用最低的施工單位，使施工階段投資費(fèi)用控制到最低。

3.2.3.4優(yōu)先選擇最優(yōu)的材料供應(yīng)商：在保證產(chǎn)品有營(yíng)業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、合格證、檢驗(yàn)報(bào)告且能夠滿足建設(shè)工期及建筑使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實(shí)力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽(yù)好、排產(chǎn)工期短的、報(bào)價(jià)最低的材料供應(yīng)商，使建設(shè)成本控制到最低。

3.2.4.對(duì)招投標(biāo)的進(jìn)度控制：項(xiàng)目要求各專(zhuān)業(yè)主管工程師根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，排查跟進(jìn)招標(biāo)、開(kāi)標(biāo)、確定單位及投標(biāo)單位進(jìn)場(chǎng)的時(shí)間是否合理，是否滿足項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行分析調(diào)控，通過(guò)提醒、預(yù)警并協(xié)作合約部按總進(jìn)度計(jì)劃完成招標(biāo)任務(wù)。

3.3.設(shè)計(jì)階段的成本管理：

3.3.1.對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度進(jìn)行把控：項(xiàng)目要求各專(zhuān)業(yè)主管工程師根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，排查跟進(jìn)設(shè)計(jì)出圖的時(shí)間是否滿足設(shè)計(jì)合同工期，各階段設(shè)計(jì)進(jìn)度是否跟設(shè)計(jì)合同節(jié)點(diǎn)工期吻合。

3.3.2.跟進(jìn)設(shè)計(jì)圖審查進(jìn)度：項(xiàng)目要求各專(zhuān)業(yè)主管工程師根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，通過(guò)提醒、預(yù)警并協(xié)作投研中心督促審圖單位在合理的時(shí)間里完成圖紙審查工作，以滿足項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃要求，實(shí)現(xiàn)時(shí)間成本的價(jià)值。

3.4.施工準(zhǔn)備階段的成本管理

項(xiàng)目建設(shè)確定以后,控制好初步設(shè)計(jì)和技術(shù)設(shè)計(jì)階段,基本上就控制了資源消耗規(guī)模和品質(zhì),這也是我們常說(shuō)的成本事前控制。為此,要把握以下幾點(diǎn):

3.4.1.做好圖紙的收發(fā)與登記：項(xiàng)目規(guī)定資料員一定要做好圖紙的收發(fā)時(shí)間、數(shù)量、版本、收發(fā)人等登記工作，并及時(shí)通知項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)主管工程師，以防圖紙遺失和便于專(zhuān)業(yè)主管工程師開(kāi)展下部工作。專(zhuān)業(yè)主管工程師則組織圖紙會(huì)審、下達(dá)招標(biāo)任務(wù)書(shū)和做好圖紙發(fā)放處理任務(wù)單，以明確相關(guān)部門(mén)需要協(xié)作的工作。

3.4.2.加大工程師看圖紙的力度，及時(shí)糾錯(cuò)：項(xiàng)目規(guī)定各工程師每日必須找出一個(gè)設(shè)計(jì)存在的錯(cuò)誤或者遺漏等問(wèn)題出來(lái)，提請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)院在施工前糾錯(cuò)或者補(bǔ)圖，避免因錯(cuò)誤引起工程拆改等二次投入。

3.4.3.密切關(guān)注建筑使用功能與設(shè)計(jì)使用的差異：項(xiàng)目規(guī)定各專(zhuān)業(yè)主管工程師積極跟營(yíng)運(yùn)、投研起得聯(lián)系，密切關(guān)注建筑實(shí)際使用功能可能會(huì)發(fā)生的變化，或者原設(shè)計(jì)本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提前糾正，以此來(lái)降低工程成本。

3.4.4.對(duì)合同管控：項(xiàng)目規(guī)定各工程師每日必須認(rèn)真仔細(xì)解讀合同條款、施工范圍、計(jì)價(jià)原則，找出一個(gè)合同存在的問(wèn)題出來(lái)，抓好合同管理的攻與守，在合同執(zhí)行期間密切注意合同的進(jìn)展效果，以防止被對(duì)方索賠。

3.5.施工過(guò)程階段的成本管理

項(xiàng)目施工階段成本管理是施工項(xiàng)目全過(guò)程控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，應(yīng)認(rèn)真分析、對(duì)待項(xiàng)目施工過(guò)程中的技術(shù)問(wèn)題和經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，用一套切實(shí)可行的辦法，最大限度控制項(xiàng)目成本，以獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。

3.5.1.工程文檔的管理：項(xiàng)目要求資料員做好合同、合同協(xié)議、經(jīng)常性的工地會(huì)議紀(jì)要、工作聯(lián)系單、簽證單、變更單、技術(shù)核定單、圖紙會(huì)審紀(jì)要、施工方案、請(qǐng)款單、圖紙等日常性管理工作，這些作為合同內(nèi)容的一種延伸和解釋?zhuān)仨毻暾４?，同時(shí)建立檔案和管理臺(tái)賬，以便查閱。

3.5.2.對(duì)工程變更進(jìn)行跟蹤分析：因F2-4項(xiàng)目施工圖版本多，項(xiàng)目要求各專(zhuān)業(yè)主管工程師必須核查設(shè)計(jì)變更收發(fā)時(shí)間、版本、圖紙變更內(nèi)容是否跟原施工圖相符合，并核出變更跟原圖紙存在有多大的差異性，作判斷有無(wú)變更的必要，預(yù)算組則對(duì)其變更估算出造價(jià)的增減值，并根據(jù)施工現(xiàn)狀，判斷變更下發(fā)的時(shí)間在施工前還是施工后，若在施工前下發(fā)，則不引起二次投入。若施工后下發(fā)的變更，則做好該施工節(jié)點(diǎn)的同期記錄，計(jì)量引起的損失，是否要追究設(shè)計(jì)責(zé)任并備案。集團(tuán)規(guī)定委托、指令、變更、簽證發(fā)放、審批規(guī)范化，直接委托造價(jià)不大于目標(biāo)成本的10%。

3.5.3.對(duì)施工方案比選：項(xiàng)目要求各專(zhuān)業(yè)主管工程師對(duì)施工過(guò)程中的各個(gè)階段的施工方案進(jìn)行比選，應(yīng)用價(jià)值工程等方法對(duì)項(xiàng)目做多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較分析，努力挖掘節(jié)約工程投資的潛力，從而達(dá)到控制工程成本，獲取更高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

3.5.4.材料的成本管理與控制：工程項(xiàng)目所需的材料成本控制分兩種：

3.5.4.1甲供材料的控制：在進(jìn)行甲供材料招標(biāo)時(shí)，建議合約部在訂貨時(shí)，材料的質(zhì)量、規(guī)格、型號(hào)一定要滿足工程的功能要求和項(xiàng)目工期要求。同時(shí)應(yīng)考慮資金的時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定材料進(jìn)場(chǎng)的時(shí)間、批量和批次，盡可能降低成本。

3.5.4.2.乙供材料的控制：把控進(jìn)場(chǎng)材料品牌與合同要求一致，并檢查進(jìn)場(chǎng)材料是否合格，滿足合同規(guī)定的質(zhì)量要求和設(shè)計(jì)要求。

3.5.5.對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的美化管理;我部要求施工現(xiàn)場(chǎng)要保證干凈、衛(wèi)生、平整且硬地化，文明化、標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)美化施工現(xiàn)場(chǎng)管理手段，來(lái)吸引小業(yè)主參觀考察，給項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)期帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，為項(xiàng)目增值。

3.5.6.對(duì)工程質(zhì)量的管理：我部要求每天跟蹤檢查項(xiàng)目工程質(zhì)量，著重對(duì)照藍(lán)圖檢查承重結(jié)構(gòu)的鋼柱及鋼筋數(shù)量、直徑、搭接長(zhǎng)度、布筋是否符合設(shè)計(jì)要求，檢查混凝土的強(qiáng)度等級(jí)、振搗及養(yǎng)護(hù)情況，監(jiān)督防止施工單位偷工減料，偷改改進(jìn)設(shè)計(jì)。并合理地在滿足質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的前提下，控制各種質(zhì)量檢測(cè)數(shù)量，以降低檢測(cè)檢驗(yàn)費(fèi)用。比如F2-4基坑檢測(cè)由每天檢測(cè)一次改為一周檢測(cè)一次。就大大降低了工程成本。

3.5.7.對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全管理：項(xiàng)目部規(guī)定每天下午組織由監(jiān)理工程師、施工單位、項(xiàng)目工程師組成的安全巡查專(zhuān)班對(duì)工地的安全情況進(jìn)行全面的檢查，以確保項(xiàng)目安全，從而降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

3.5.8.對(duì)現(xiàn)場(chǎng)簽證的管理：現(xiàn)場(chǎng)簽證是工程建設(shè)過(guò)程中一項(xiàng)經(jīng)常性的工作，許多工程由于現(xiàn)場(chǎng)簽證的不嚴(yán)肅，引起工程成本失控。嚴(yán)格現(xiàn)場(chǎng)簽證管理，要求工程技術(shù)人員與工程經(jīng)濟(jì)人員相互配合，不僅做到“隨做隨簽”，按集團(tuán)制度辦理現(xiàn)場(chǎng)簽證，現(xiàn)場(chǎng)簽證造價(jià)不得超過(guò)11.95元/平方米，總費(fèi)用不得超過(guò) 70.76萬(wàn)元，但我部力爭(zhēng)將簽證費(fèi)用控制在以下指標(biāo)內(nèi)：

費(fèi)用≤土建、幕墻總造價(jià)的3‰

≤機(jī)電總造價(jià)的1﹪

≤裝修總造價(jià)的2﹪

≤其他工程總造價(jià)的1.5‰

因此我部還應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：

3.5.8.1.建立嚴(yán)格的簽證獎(jiǎng)懲制度：所有的現(xiàn)場(chǎng)簽證必須經(jīng)施工單位項(xiàng)目經(jīng)理、總監(jiān)理工程師、設(shè)計(jì)單位代表、業(yè)主代表四方共同簽字方為有效。預(yù)算組人員應(yīng)該認(rèn)真做好簽證工作，嚴(yán)格把控簽證關(guān)。當(dāng)預(yù)算組送審簽證預(yù)結(jié)算部二審結(jié)果，與項(xiàng)目部預(yù)算組送審價(jià)不一致時(shí)，雙方進(jìn)行對(duì)數(shù)。如|（送審價(jià)-對(duì)數(shù)結(jié)果）/送審價(jià)|<=10%，為可接受誤差范圍，對(duì)雙方不予獎(jiǎng)懲。如|（送審價(jià)-對(duì)數(shù)結(jié)果）/送審價(jià)|>10%，則對(duì)項(xiàng)目部預(yù)算組予以罰款，同時(shí)對(duì)預(yù)結(jié)算部予以獎(jiǎng)勵(lì)。罰款/獎(jiǎng)勵(lì)額度=（|送審價(jià)-對(duì)數(shù)結(jié)果|-送審價(jià)*10%）*3%。

3.5.8.2.時(shí)間管理：簽證事件發(fā)生時(shí)間的準(zhǔn)確是簽證準(zhǔn)確度的基礎(chǔ)，也是基本要求之一。因此簽證管理要保存好設(shè)計(jì)變更通知、施工圖紙、會(huì)議紀(jì)要、通知單、停工令、圖紙答疑、工程聯(lián)系單、開(kāi)工報(bào)告、人材機(jī)進(jìn)出場(chǎng)報(bào)告、材料信息、國(guó)家關(guān)于計(jì)價(jià)取費(fèi)或者收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)文件等反映每一起始事件的信息到達(dá)對(duì)方的時(shí)間或者發(fā)文里公認(rèn)的有效時(shí)間。有了一手的準(zhǔn)確時(shí)間，才能計(jì)算出有效時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生的準(zhǔn)確經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

3.5.8.3.簽證用語(yǔ)管理：簽證用語(yǔ)要準(zhǔn)確表達(dá)簽證的實(shí)際目的，用詞要標(biāo)準(zhǔn)，正確。不能模棱兩可，更不能含糊不清。做到一事一單，不要一份簽證單中寫(xiě)入幾件不同的簽證事件。

3.5.8.4.簽證成立必須要有原始依據(jù)：舉證要正確，目的要明確。資料記載或附件要詳細(xì)、齊全、真實(shí)。調(diào)查有無(wú)設(shè)計(jì)變更、有無(wú)建設(shè)方主管指令。未經(jīng)建設(shè)方、設(shè)計(jì)方及監(jiān)理方許可，承包方自己隨意改動(dòng)引起的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償事件。不予以簽證。

3.5.8.5.簽證文檔的管理：必須由專(zhuān)人保存完整簽證原始文件，嚴(yán)防承包商涂改或調(diào)換簽證文件。

3.5.8.6.簽證編號(hào)管理：建立簽證編號(hào)本，按照專(zhuān)業(yè)、承包單位分類(lèi)有順序有標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一編號(hào)。防止簽證重復(fù)，以便備查。

3.5.8.7.簽證人品管理：負(fù)責(zé)簽證受理人員要思想品質(zhì)端正，嚴(yán)禁以少簽多、高估冒算、巧立名目、弄虛作假地給予高額簽證，并從中謀取回扣。不要膽小怕事地迫于承包商的淫威給予假簽證。也不要故意刁難承包商，一定要本著造價(jià)員應(yīng)有的公平、公正、公開(kāi)、守法、合理的職業(yè)道德實(shí)事求是地處理簽證。

3.5.8.8.提高簽證專(zhuān)業(yè)知識(shí)：預(yù)算組專(zhuān)業(yè)知識(shí)要精益求精，要求既要懂造價(jià)工程知識(shí)，也要熟悉施工知識(shí)。這樣才能防止漏算、冒算、多算、重復(fù)算或者少算。

3.5.8.9.簽證文化素養(yǎng)管理：簽證受理人員也要有一定的文化素養(yǎng)，要有準(zhǔn)確解讀建設(shè)法律法規(guī)、造價(jià)計(jì)價(jià)規(guī)范、計(jì)價(jià)工具、合同文件、簽證文件的能力和批閱文件的能力。要知道在解讀錯(cuò)誤的前提下所做任何工作都是白費(fèi)的。

3.5.8.10.簽證權(quán)限管理：駐場(chǎng)簽證人員一定要明確自己的簽證權(quán)限。對(duì)于簽證單所涉及的專(zhuān)業(yè)范圍權(quán)限、費(fèi)用大小權(quán)限一定要作一個(gè)初步評(píng)價(jià)。一定要是在授權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)業(yè)。非執(zhí)業(yè)范圍內(nèi)的必須提請(qǐng)高層領(lǐng)導(dǎo)派相關(guān)該執(zhí)業(yè)范圍的授權(quán)人員受理，或協(xié)同受理。簽證權(quán)限分8 種：

3.5.8.10.1.變更或簽證單，主動(dòng)變更費(fèi)用金額≤5萬(wàn)元以?xún)?nèi)的款項(xiàng)，由預(yù)算組計(jì)量，項(xiàng)目總經(jīng)理直接終審，報(bào)預(yù)算部、成本管理部備案。

3.5.8.10.2.變更或簽證單，主動(dòng)變更費(fèi)用5萬(wàn)＞金額≤15萬(wàn)元以?xún)?nèi)的款項(xiàng)，由預(yù)算組計(jì)量，項(xiàng)目總經(jīng)理一審，報(bào)預(yù)算部二審，項(xiàng)目中心副總裁終審、報(bào)成本管理部備案。

3.5.8.10.3.變更或簽證單，主動(dòng)變更費(fèi)用金額＞15萬(wàn)元以?xún)?nèi)的款項(xiàng)，由預(yù)算組計(jì)量，項(xiàng)目總經(jīng)理一審，報(bào)預(yù)算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項(xiàng)目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.4.變更或簽證單，累計(jì)簽證超過(guò)單項(xiàng)合同額的10%且累計(jì)金額超過(guò)100萬(wàn)的款項(xiàng)，由預(yù)算組計(jì)量，項(xiàng)目總經(jīng)理一審，報(bào)預(yù)算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項(xiàng)目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.5.變更或簽證單，被動(dòng)變更費(fèi)用金額≤1萬(wàn)元以?xún)?nèi)的款項(xiàng)，由預(yù)算組計(jì)量，項(xiàng)目總經(jīng)理直接終審，報(bào)預(yù)算部、成本管理部備案。

3.5.8.10.6.變更或簽證單，被動(dòng)變更費(fèi)用1萬(wàn)＞金額≤5萬(wàn)元以?xún)?nèi)的款項(xiàng)，由預(yù)算組計(jì)量，項(xiàng)目總經(jīng)理一審，報(bào)預(yù)算部二審，項(xiàng)目中心副總裁終審、報(bào)成本管理部備案。

3.5.8.10.7.變更或簽證單，被動(dòng)變更費(fèi)用金額＞5萬(wàn)元以?xún)?nèi)的款項(xiàng)，由預(yù)算組計(jì)量，項(xiàng)目總經(jīng)理一審，報(bào)預(yù)算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項(xiàng)目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.8.變更或簽證單，累計(jì)簽證超過(guò)單項(xiàng)合同額的10%且累計(jì)金額超過(guò)100萬(wàn)的款項(xiàng)，由預(yù)算組計(jì)量，項(xiàng)目總經(jīng)理一審，報(bào)預(yù)算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項(xiàng)目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.11.簽證程序管理：施工單位報(bào)簽證經(jīng)監(jiān)理人員審核后，報(bào)甲方工程組、預(yù)算組審核，項(xiàng)目老總審批后再由項(xiàng)目文員送預(yù)算部、成本管理部復(fù)核交項(xiàng)目中心總裁、行政總裁審批后下發(fā)備案。項(xiàng)目部預(yù)算組負(fù)責(zé)簽證結(jié)算、竣工結(jié)算的一級(jí)審核，預(yù)結(jié)算部負(fù)責(zé)二級(jí)審核，成本管理部抽取10%進(jìn)行三級(jí)審核。

3．5.8.12.簽證信息庫(kù)管理：建立建筑材料信息庫(kù)、建設(shè)工程市場(chǎng)管理法律法規(guī)信息庫(kù)、省地市各稅費(fèi)取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)、各材料廠商供應(yīng)材價(jià)庫(kù)、各省地市各類(lèi)工程造價(jià)指標(biāo)庫(kù)、各省地市物價(jià)信息庫(kù)、本單位各類(lèi)工程各年份造價(jià)指標(biāo)庫(kù)等信息是實(shí)現(xiàn)快捷、準(zhǔn)確簽證的必備工具。

3.5.8.13.簽證主動(dòng)控制管理：組織各專(zhuān)業(yè)看圖，找出設(shè)計(jì)存在的漏洞、錯(cuò)誤，在施工單位未進(jìn)行本項(xiàng)施工工作前，及時(shí)彌補(bǔ)設(shè)計(jì)缺陷或設(shè)計(jì)跟使用功能不對(duì)口的錯(cuò)誤。提前下發(fā)變更圖紙。避免產(chǎn)生拆改等二次投入，引發(fā)不必要的簽證。

3.5.8.14.反簽證管理：不定時(shí)派專(zhuān)業(yè)造價(jià)人員抽查施工質(zhì)量、進(jìn)場(chǎng)材料質(zhì)量，對(duì)照?qǐng)D紙和合同文件檢查合同落實(shí)的情況是否合同要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、圖紙相符。如果不相符合就應(yīng)該按照合同給予反簽證。

3.5.9.成本分析： 項(xiàng)目要求各施工單位進(jìn)度報(bào)告提供了每一月實(shí)際完成的工程量、工程成本實(shí)際支付情況等重要信息。送交我部核對(duì)確認(rèn)，我部則通過(guò)實(shí)際情況與成本計(jì)劃相比較,找出二者之間的差別,分析偏差產(chǎn)生的原因,從而采取措施改進(jìn)以后工作。

3.5.10.實(shí)行同期記錄管理：項(xiàng)目要求每一個(gè)變更發(fā)出以后，必須做好施工現(xiàn)場(chǎng)同期記錄。以防施工單位盲目索賠等。同期記錄要求施工單位提前一日發(fā)通知給監(jiān)理單位、我部工程組、和預(yù)算組組長(zhǎng)，預(yù)算組組長(zhǎng)及時(shí)打電話或發(fā)短信通知預(yù)算部老總派相關(guān)專(zhuān)業(yè)預(yù)算工程師下現(xiàn)場(chǎng)，再由預(yù)算組人員偕同預(yù)算部人員、工程組人員、監(jiān)理工程師、施工單位預(yù)算人員、工程組人員見(jiàn)證并拍照，當(dāng)場(chǎng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況進(jìn)行手寫(xiě)文字描敘，簽名并注上時(shí)間。同期記錄必須是在造成二次投入的時(shí)候發(fā)起，所以應(yīng)附上經(jīng)監(jiān)理方、甲方工程組、預(yù)算組、預(yù)算部、施工單位簽字確認(rèn)的拆改前和拆改后成型的圖片。以備用于簽證依據(jù)。

3.5.11.工程索賠的控制：所以我部會(huì)議決定，每日下班前，各專(zhuān)業(yè)寫(xiě)好當(dāng)日的施工日志，描敘好現(xiàn)場(chǎng)人、材、機(jī)的數(shù)量、事情起始末的時(shí)間原因及過(guò)程，并記錄號(hào)當(dāng)日夜間需要值班工程師跟進(jìn)的事情。夜間值班人員也在下班前記錄好夜間值班的情況，明日需要繼續(xù)跟進(jìn)的工作。以便遭遇工程項(xiàng)目施工過(guò)程中,由于現(xiàn)場(chǎng)條件、氣候環(huán)境的變化、標(biāo)書(shū)、施工說(shuō)明、圖紙中各種錯(cuò)誤以及其它原因?qū)е碌墓ぷ髁?、工期、工程造價(jià)的變化,造成的成本超支引起索賠時(shí)，分析索賠是否成立，若成立，應(yīng)該給予多少賠償。

3.5.12.進(jìn)度款的控制：我部工程組和預(yù)算組根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度，嚴(yán)格將進(jìn)度款的開(kāi)支范圍控制在合同成本范圍內(nèi)。嚴(yán)格按合同和請(qǐng)款流程進(jìn)行審批工程進(jìn)度款：主要控制手段如下：

3.5.12.1審查進(jìn)度月報(bào)：施工單位按月報(bào)送施工進(jìn)度計(jì)劃和工程進(jìn)度完成月報(bào)表；我部工程組、預(yù)算組會(huì)同監(jiān)理人員，對(duì)照施工合同及進(jìn)度計(jì)劃，審核工程進(jìn)度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料后確認(rèn)其實(shí)際完成進(jìn)度；

3.5.12.2.審查請(qǐng)款資料：施工單位再根據(jù)已經(jīng)確認(rèn)的進(jìn)度量計(jì)算工程價(jià)值，按照合同約定的進(jìn)度支付條款申報(bào)請(qǐng)款資料，進(jìn)度請(qǐng)款資料中必須附上工人工資支付證明文件，確保工程款用于優(yōu)先發(fā)放工人工資，以防挪用。

3.5.12.3.審核進(jìn)度款：進(jìn)度款經(jīng)監(jiān)理人員、甲方工程組、預(yù)算組人員審核后，報(bào)集團(tuán)會(huì)計(jì)部、質(zhì)安部、預(yù)算部、成本管理部門(mén)復(fù)核工程價(jià)值量；經(jīng)財(cái)務(wù)部門(mén)審核后報(bào)項(xiàng)目中心總裁、行政總裁審批后，由財(cái)務(wù)部通知項(xiàng)目部，項(xiàng)目部再通知施工單位開(kāi)具好領(lǐng)款稅票到財(cái)務(wù)部領(lǐng)款，財(cái)務(wù)部按有關(guān)批準(zhǔn)程序付款并登記付款臺(tái)帳。

3.5.12.4.核對(duì)以往支付臺(tái)賬：財(cái)務(wù)部在支付進(jìn)度款時(shí)，應(yīng)該按照合同約定的時(shí)間扣減預(yù)付備料款、代墊款項(xiàng)費(fèi)用和由我司代付的勞保金、淤泥排放費(fèi)等債權(quán)、債務(wù)。

3.5.12.5.核對(duì)計(jì)劃值跟實(shí)際值，堅(jiān)持總額把控原則：工程進(jìn)度款支付達(dá)到工程造價(jià)80%時(shí)，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動(dòng)權(quán)。

3.6.竣工結(jié)算階段的成本管理

3.6.1.組織竣工結(jié)算班組：由具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，又有相當(dāng)專(zhuān)業(yè)知識(shí)、充分發(fā)揮預(yù)結(jié)算工作職能作用的預(yù)結(jié)算人員組成。

3.6.2.建立嚴(yán)格的預(yù)結(jié)算審核獎(jiǎng)懲制度：詳見(jiàn)5.12.1.建立嚴(yán)格的簽證獎(jiǎng)懲制度

3.6.3.制定初審—專(zhuān)審—定案等三審預(yù)結(jié)算審批流程運(yùn)行程序：詳見(jiàn)5.12.11.簽證程序管理

3.6.4.結(jié)算依據(jù)管理:審查承包商結(jié)算依據(jù)的真實(shí)性，完整性是結(jié)算的首要工作。結(jié)算依據(jù)有：(1)招投標(biāo)文件；（2）圖紙答疑；（3）中標(biāo)通知書(shū)；（4）施工承包合同或補(bǔ)充協(xié)議,（5）圖紙會(huì)審記錄；（6）開(kāi)、竣工報(bào)告書(shū);(7)設(shè)計(jì)施工圖及竣工圖;(8)設(shè)計(jì)變更通知書(shū);(9)現(xiàn)場(chǎng)簽證記錄;(10)甲、乙方供料手續(xù)或有關(guān)規(guī)定;(11)采用有關(guān)的工程定額、專(zhuān)用定額與工期相應(yīng)的市場(chǎng)材料價(jià)格以及有關(guān)預(yù)結(jié)算文件等。（12）已審批的索賠報(bào)告文件。（13）由監(jiān)理單位簽發(fā)、項(xiàng)目主管簽字的工程結(jié)算許可證。結(jié)算依據(jù)不合格不予受理的有：（1）沒(méi)有簽訂合同的工程項(xiàng)目。（2）工程項(xiàng)目中質(zhì)量不合格的部分。（3）未經(jīng)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)驗(yàn)收核實(shí)（或無(wú)計(jì)算依據(jù)）的工程量、工程價(jià)。（4）無(wú)監(jiān)理工程師、建設(shè)方簽字簽章認(rèn)可的簽證文件和索賠文件。各類(lèi)預(yù)結(jié)算的編制依據(jù)，應(yīng)按如下順序：

a)合同及合同附件、招標(biāo)文件等。

b)法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。

c)事實(shí)（預(yù)結(jié)算人員親眼所見(jiàn)或親自了解的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)）。

d)乙方送審文件的程序是否嚴(yán)謹(jǐn)。

3.6.5.結(jié)算資料控制：審查結(jié)算資料是否提交齊全、是否真實(shí)、是否合乎結(jié)算要求不僅牽涉到是否受理結(jié)算的關(guān)鍵問(wèn)題。而且也影響到最終結(jié)算金額的大小。

3.6.6.利用微機(jī)電算實(shí)現(xiàn)高效率化：我部預(yù)算組利用微機(jī)編制工作預(yù)結(jié)算，可提高工程預(yù)結(jié)算編制速度，縮短預(yù)結(jié)算編制周期，大大提高工作效率;避免以往用手算而造成的數(shù)字計(jì)算、套用定額和費(fèi)用計(jì)取上出現(xiàn)的各種差錯(cuò)，相應(yīng)提高預(yù)結(jié)算編制的準(zhǔn)確性;節(jié)約人力和時(shí)間，使預(yù)算人員有更多的時(shí)間和精力進(jìn)行基礎(chǔ)資料的搜集、整理、分析和研究，從而大大提高工作質(zhì)量。

3.6.7.對(duì)送審工程竣工結(jié)算的控制

3.6.7.1.合同履行完畢或竣工驗(yàn)收合格后，由項(xiàng)目部工程組向供方發(fā)放【結(jié)算通知書(shū)】，供方負(fù)責(zé)編制報(bào)送竣工結(jié)算書(shū)及結(jié)算資料至項(xiàng)目部，項(xiàng)目部工程組審核以下相關(guān)資料并匯總后分類(lèi)填報(bào)【結(jié)算交接單】。

3.6.7.1.1.合同工期的完成情況。

3.6.7.1.2.工程質(zhì)量情況判斷。

3.6.7.1.3.現(xiàn)場(chǎng)簽證單、技術(shù)核定單和變更臺(tái)帳的比較核對(duì)。

3.6.7.1.4..設(shè)備、材料數(shù)量統(tǒng)計(jì)。

3.6.7.1.5.工程款支付情況的確認(rèn)。

3.6.7.1.6甲方索賠資料的整理統(tǒng)計(jì)；甲方索賠資料包括但不限于減帳指示、信函、備忘錄、聲明等；索賠類(lèi)別包括減帳、漏做工程、質(zhì)量不合格工程、拖期、擾民、鬧事、員工停工、不配合工作、不協(xié)調(diào)、偷工減料、代替品等。

3.6.7.1.7.審核確認(rèn)后的竣工圖紙。

3.6.7.2.項(xiàng)目部預(yù)結(jié)算組審核各責(zé)任部門(mén)所報(bào)送竣工資料及結(jié)算交接單無(wú)誤后，按施工合同、變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證等經(jīng)濟(jì)資料安排項(xiàng)目的工程竣工結(jié)算。項(xiàng)目部預(yù)結(jié)算組須及時(shí)編制結(jié)算書(shū)。結(jié)算資料包括但不限于以下內(nèi)容：

3.6.7.2.1.招投標(biāo)文件有關(guān)資料。

3.6.7.2.2.工程施工總、分包合同、補(bǔ)充合同或施工協(xié)議書(shū)。

3.6.7.2.3.工程竣工全套圖紙（土建、安裝等）。

3.6.7.2.4.設(shè)計(jì)變更圖紙、簽證單、技術(shù)核定單、圖紙會(huì)審交底紀(jì)要。

3.6.7.2.5.施工組織設(shè)計(jì)。

3.6.7.2.6.施工過(guò)程中雙方簽證資料（甲方認(rèn)可的）。

3.6.7.2.7.地質(zhì)勘探報(bào)告。

3.6.7.2.8.甲供材料設(shè)備清單。

3.6.7.2.9.開(kāi)箱驗(yàn)貨單、材料入庫(kù)單。

3.6.7.2.10.施工形象進(jìn)度月報(bào)表。

3.6.7.2.11.水電費(fèi)。

3.6.7.2.12.開(kāi)竣工報(bào)告。

3.6.7.2.13.隱蔽工程驗(yàn)收資料。

3.6.7.2.14.樁基資料。

3.6.7.2.15.場(chǎng)地三通一平資料。

3.6.7.2.16.混凝土級(jí)配單。

3.6.7.2.17.其他。

3.6.7.3.項(xiàng)目部預(yù)結(jié)算組根據(jù)編制的結(jié)算書(shū)、【結(jié)算交接單】及其他經(jīng)濟(jì)資料對(duì)結(jié)算申請(qǐng)進(jìn)行初步核定，填寫(xiě)【竣工結(jié)算造價(jià)確認(rèn)書(shū)】并由項(xiàng)目部總經(jīng)理簽字確認(rèn)。

3.6.7.4.項(xiàng)目部填寫(xiě)【工程結(jié)算審批表】，按照【授權(quán)手冊(cè)】完成審核/審批。

3.6.7.5.結(jié)算過(guò)程中各級(jí)結(jié)算審核機(jī)構(gòu)部應(yīng)注意以下事項(xiàng)：

3.6.7.5.1.結(jié)算的工程量核實(shí)，不清之處或需要現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)的，由預(yù)結(jié)算部組織、相關(guān)責(zé)任部門(mén)配合到工地現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地測(cè)量核實(shí)并確認(rèn)。

3.6.7.5.2.結(jié)算單價(jià)在合同中有規(guī)定的，則按合同規(guī)定執(zhí)行。結(jié)算單價(jià)在合同中未規(guī)定的則參照定額和市場(chǎng)合理定價(jià)進(jìn)行確定。

3.6.7.5.3.復(fù)核變更簽證，有權(quán)更正現(xiàn)場(chǎng)工程師及監(jiān)理已確認(rèn)但不符事實(shí)的工程量。

3.6.7.5.4.現(xiàn)場(chǎng)簽證應(yīng)當(dāng)具備甲方現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人簽字及有效蓋章、變更確認(rèn)單，二者缺一，不得進(jìn)行結(jié)算。

3.6.7.5.5.材料價(jià)差嚴(yán)格按材料限價(jià)調(diào)整。

3.6.7.5.6.按工程合同確定的結(jié)算方式計(jì)算結(jié)算總價(jià)，在審核結(jié)算書(shū)、與承包方核對(duì)時(shí)參照合同進(jìn)行甲供材料、工期獎(jiǎng)罰、質(zhì)量獎(jiǎng)罰、安全獎(jiǎng)罰等（以上各項(xiàng)以下簡(jiǎn)稱(chēng)各類(lèi)獎(jiǎng)罰）費(fèi)用的計(jì)算、扣除。（總承包工程此項(xiàng)內(nèi)容在工程清算中進(jìn)行）。

3.6.7.6.其他結(jié)算規(guī)定

3.6.7.6.1.結(jié)算書(shū)由項(xiàng)目部預(yù)算組統(tǒng)一編號(hào)，并負(fù)責(zé)簽字蓋章，編號(hào)格式為：

××× － ×× － ××× － JS － 00

1（原合同編號(hào)）（結(jié)算縮寫(xiě)）（編號(hào)）

3.6.7.6.2.各責(zé)任部門(mén)必須依據(jù)審批通過(guò)且蓋章生效后的結(jié)算書(shū)，按照合同及結(jié)算規(guī)定進(jìn)行結(jié)算申請(qǐng)、支付。未經(jīng)審批的結(jié)算，財(cái)務(wù)部將不進(jìn)行支付。

3.6.7.6.3.對(duì)三方協(xié)議的結(jié)算付款，要求有三方簽字蓋章認(rèn)可的結(jié)算書(shū)方可支付結(jié)算工程款。

3.6.7.6.4.結(jié)算資料需具有100％的可復(fù)查性，并隨同 “結(jié)算審批單” 流轉(zhuǎn)。結(jié)算手續(xù)完畢后，所有結(jié)算資料由成本管理部統(tǒng)一編號(hào)存檔。

3.6.7.6.5.工程結(jié)算分析：竣工結(jié)算完成之后，對(duì)典型工程案例，成本管理部、預(yù)結(jié)算部應(yīng)編制工程結(jié)算成本和目標(biāo)成本的對(duì)比分析，并總結(jié)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

3.7.動(dòng)用前準(zhǔn)備階段成本管理

3.7.1、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段的投資控制

3.7.1.1 編制本階段資金使用計(jì)劃,并控制其執(zhí)行,必要時(shí)調(diào)整計(jì)劃;

3.7.1.2 進(jìn)行投資計(jì)劃值與實(shí)際值的比較,提交各種投資控制報(bào)告;

3.7.1.3 審核本階段各類(lèi)付款;

3.7.1.4 審核及處理施工綜合索賠事宜;

3.7.1.5 參與討論工程決算中的一些問(wèn)題;

3.7.1.6 編制投資控制總結(jié)報(bào)告。

3.7.2、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段的進(jìn)度控制：進(jìn)度和成本是相連的，進(jìn)度的緩慢直接影響成本的大小，進(jìn)度在項(xiàng)目體現(xiàn)為時(shí)間成本，進(jìn)度快，時(shí)間短，則成本小。進(jìn)度拖得越緩慢，資金占用的時(shí)間就越長(zhǎng)，成本也就越高。進(jìn)度控制應(yīng)從以下兩點(diǎn)著手：

3.7.2.1 編制本階段的進(jìn)度計(jì)劃,并控制其執(zhí)行,必要時(shí)作調(diào)整;

3.7.2.2 提交各種進(jìn)度控制總結(jié)報(bào)告。

3.7.3、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段的合同管理：合同是預(yù)結(jié)算的依據(jù)，也是索賠的解釋性文件。合同管理的好壞，直接影響成本的大小。合同管理應(yīng)該從以下方面著手：

3.7.3.1 進(jìn)行各類(lèi)合同的跟蹤管理,并提供合同管理的各種報(bào)告;

3.7.3.2 處理有關(guān)工程索賠事宜,并處理合同糾紛;

3.7.3.3 處理合同中的未完事項(xiàng)。

3.7.4、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段的信息管理：信息是無(wú)形價(jià)值，往往給項(xiàng)目增值，它是成本分析的必要文件，信息管控應(yīng)注重以下幾方面：

3.7.4.1 進(jìn)行各種工程信息的收集、整理和存檔;

3.7.4.2 提供種類(lèi)工程項(xiàng)目管理報(bào)告;

3.7.4.3 督促項(xiàng)目實(shí)施單位整理工程技術(shù)資料;

3.7.4.4 組織提交竣工資料;

3.7.4.5 組織編制重要設(shè)施的使用及維護(hù)手冊(cè)。

3.7.5、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段的組織與協(xié)調(diào)費(fèi)用管理

3.7.5.1 組織和協(xié)調(diào)參與工程建設(shè)各單位之間的關(guān)系的費(fèi)用控制

3.7.5.2 向各政府主管部門(mén)辦理各項(xiàng)投入使用事項(xiàng)費(fèi)用控制

3.7.6.物業(yè)人員培訓(xùn)的成本管理

3.7.7.剩余甲供材料物資的處置

3.7.8.組織各種儀式及活動(dòng)的成本管理

3.8.保修階段的成本管理

保修服務(wù)階段的成本高低，首先取決于工程設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量好壞，做好工程質(zhì)量工作，則可以將保修費(fèi)用降到最低水平。

3.8.1.劃分責(zé)任界限：作好建筑物的使用說(shuō)明書(shū)和保修書(shū)，分清項(xiàng)目部、物業(yè)管理部和用戶各方應(yīng)承擔(dān)的保修責(zé)任、費(fèi)用、范圍、期限，杜絕非項(xiàng)目部自身責(zé)任所發(fā)生的保修支出。

3.8.2.采取一次性扣留保修金：根據(jù)實(shí)際工程質(zhì)量，對(duì)保修事項(xiàng)及其費(fèi)用有充分的預(yù)計(jì)，合理預(yù)計(jì)可能發(fā)生的維修費(fèi)用，留足保修費(fèi)用。并做出保修計(jì)劃，以此作為保修費(fèi)用的控制依據(jù)。

3.8.3.嚴(yán)格工程結(jié)構(gòu)驗(yàn)收、裝修驗(yàn)收及總體驗(yàn)收：“移交證明書(shū)”應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)部門(mén)同時(shí)簽署；原則上提高工程質(zhì)量，入伙后一年內(nèi)因工程質(zhì)量造成的維修、賠償費(fèi)用不得超過(guò)5元/m2.3.8.4.處理好遺留工程質(zhì)量問(wèn)題：凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計(jì)要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期改直到復(fù)驗(yàn)合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟(jì)損失的，要按合同追究其責(zé)任。

第四篇：房地產(chǎn)全過(guò)程項(xiàng)目成本管理（推薦）

房地產(chǎn)項(xiàng)目的全過(guò)程成本管理

摘 要：隨著中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)由成長(zhǎng)期步入成熟期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和規(guī)范化。在這種形勢(shì)下，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，除了必須密切關(guān)注和研究消費(fèi)者的消費(fèi)偏好，提供適銷(xiāo)對(duì)路的房源外，還應(yīng)降低開(kāi)發(fā)成本，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出，房地產(chǎn)企業(yè)逐漸向精細(xì)化管理靠攏?！袄麧?rùn)=銷(xiāo)售收入-成本”這一簡(jiǎn)單公式，充分反映了成本管理的重要性。房產(chǎn)項(xiàng)目的全過(guò)程成本管理是每個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)工作人員日常必定要接觸到的工作內(nèi)容，本文就房產(chǎn)項(xiàng)目的全過(guò)程成本管理談一些個(gè)人的看法和體會(huì)。關(guān)鍵字：全過(guò)程；成本管理；成本體系；動(dòng)態(tài)成本

一、概述

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)項(xiàng)目成本的發(fā)生是一個(gè)過(guò)程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷(xiāo)售等開(kāi)發(fā)全過(guò)程環(huán)節(jié)，因此地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，就是要在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的全過(guò)程中，對(duì)上述全部成本構(gòu)成要素進(jìn)行規(guī)劃、控制。成本管理體系通過(guò)建立有效的目標(biāo)成本體系、責(zé)任成本控制體系和動(dòng)態(tài)成本管理體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。房地產(chǎn)項(xiàng)目全過(guò)程成本管理流程如下圖所示，本文圍繞這個(gè)流程展開(kāi)闡述。

二、建立完善的目標(biāo)成本管理體系是否有效進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理是體現(xiàn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志之一。目標(biāo)成本管理就是通過(guò)制定目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹(shù)層層分解，再通過(guò)將預(yù)算計(jì)劃落實(shí)到部門(mén)與行動(dòng)上，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃，并在執(zhí)行過(guò)程中把實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施。建立完善的目標(biāo)成本體系，要做到以下幾點(diǎn)：

1、確定成本管理體系，包括集團(tuán)及下屬區(qū)域公司的成本管理定位-職責(zé)-權(quán)責(zé)，對(duì)下屬區(qū)域公司成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求;

2、制定準(zhǔn)確的項(xiàng)目目標(biāo)成本，全面客觀反映項(xiàng)目各項(xiàng)成本信息;

3、規(guī)范成本管理流程，定義如何在各個(gè)實(shí)施階段完成對(duì)目標(biāo)成本的細(xì)化修訂，形成最終的目標(biāo)成本，指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購(gòu)等業(yè)務(wù)活動(dòng)中的成本費(fèi)用的使用與管理;

4、充分實(shí)現(xiàn)成本信息共享;

5、在制訂目標(biāo)時(shí)，要按細(xì)項(xiàng)列出清單并劃分責(zé)任部門(mén)，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門(mén)，建造成本以外按成本項(xiàng)目劃分責(zé)任范圍。對(duì)多個(gè)部門(mén)承擔(dān)責(zé)任的可以按權(quán)重進(jìn)行分解。目標(biāo)成本分解后還需要建立控制的標(biāo)準(zhǔn)，分解后的成本責(zé)任必須納入績(jī)效考核的范疇。

三、項(xiàng)目論證階段的成本控制

項(xiàng)目在論證階段著重的是土地費(fèi)用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本確定，直至項(xiàng)目結(jié)束該成本一般都不會(huì)有大的變化?？尚行匝芯繄?bào)告一般應(yīng)包括地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)

境及其發(fā)展趨勢(shì)、初步規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、開(kāi)發(fā)節(jié)奏及市場(chǎng)定位、成本費(fèi)用估算及控制目標(biāo)和措施、投資及效益測(cè)算、利潤(rùn)體現(xiàn)安排、稅務(wù)環(huán)境及其影響、資金計(jì)劃、投資風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施、項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)意見(jiàn)等。

四、設(shè)計(jì)階段的成本控制

設(shè)計(jì)階段的成本控制的重點(diǎn)除了控制好設(shè)計(jì)費(fèi)之外，更重要的是通過(guò)限額設(shè)計(jì)等手段從源頭上控制好建安成本。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)顯示，設(shè)計(jì)費(fèi)一般只占到建設(shè)工程全壽命期費(fèi)用的1%，但正是這少于1%的費(fèi)用對(duì)于工程造價(jià)的影響占到了75%以上，可以看出設(shè)計(jì)階段的成本控制是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施階段造價(jià)控制的關(guān)鍵。在滿足質(zhì)量保證的前提下，防止因設(shè)計(jì)自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾?。確保每一設(shè)計(jì)階段的成果質(zhì)量后方能進(jìn)入下一個(gè)設(shè)計(jì)階段(包括方案、擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)階段)。施工圖設(shè)計(jì)合同應(yīng)具備有關(guān)限額設(shè)計(jì)要求的條款并載明對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。并且可在施工圖完成后由設(shè)計(jì)、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成小組對(duì)施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性等進(jìn)行會(huì)審，提出修改意見(jiàn)，督促設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修正，避免或減少因設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致的投資損失。

五、工程施工階段的成本控制

工程施工階段的成本控制重點(diǎn)在于工程供應(yīng)商的選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理、工程進(jìn)度款管理、設(shè)計(jì)變更管理、現(xiàn)場(chǎng)簽證管理和工程結(jié)算管理。

1、工程供應(yīng)商、材料設(shè)備供應(yīng)商的管理。材料設(shè)備費(fèi)在工程的建安造價(jià)中約占70%，工程材料成本控制是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程的重要內(nèi)容。在成本目標(biāo)確定的情況下，首先要明確工程總包、分包、材料分級(jí)等的范圍、采購(gòu)方式及權(quán)限，確定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招標(biāo)流程，規(guī)范供應(yīng)商資質(zhì)考察、詢(xún)標(biāo)、定標(biāo)、簽訂合同等程序，本著公開(kāi)、公平、公正的原則引入各類(lèi)承包商，充分體現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。另外集團(tuán)可建立自己的供應(yīng)商信息庫(kù)，確立戰(zhàn)略合作伙伴，這樣既避免了供應(yīng)商質(zhì)量的不穩(wěn)定性，又可以拿到戰(zhàn)略合作采購(gòu)價(jià)，對(duì)多項(xiàng)目成本的控制起到了良性循環(huán)的作用。

2、對(duì)于工程進(jìn)度款的管理，要嚴(yán)格按照合同和流程進(jìn)行控制。成本管理部要對(duì)施工單位上報(bào)的節(jié)點(diǎn)款、進(jìn)度款等進(jìn)行審核，經(jīng)財(cái)務(wù)部確定后方可付款。同時(shí)對(duì)合同進(jìn)度款累計(jì)到達(dá)合同金額85%的項(xiàng)目，要停止付款，以便掌握結(jié)算時(shí)的主動(dòng)權(quán)。

3、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證的管理。要完善流程，明確各職能部門(mén)、各相關(guān)責(zé)任人的簽字權(quán)限。防止亂簽、多簽、責(zé)任不明確等漏洞，避免結(jié)算時(shí)發(fā)生“扯皮”現(xiàn)象。如果工程進(jìn)度要求緊，也要做到同步進(jìn)行，工程若有增減應(yīng)及時(shí)審價(jià)，以避免無(wú)法核實(shí)的情況發(fā)生，引起雙方不必要的爭(zhēng)議。總之，各職能部門(mén)要加強(qiáng)監(jiān)控，加強(qiáng)預(yù)算審查，嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)簽證和工程變更管理。、工程結(jié)算管理。嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目必須符合竣工方能移交的原則，成本管理部門(mén)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤分析管理，進(jìn)行“三算”對(duì)比，找出成本超、降的原因，并提出改進(jìn)措施及意見(jiàn)。

六、營(yíng)銷(xiāo)階段的成本管理

營(yíng)銷(xiāo)成本主要指項(xiàng)目銷(xiāo)售過(guò)程中形成的各類(lèi)費(fèi)用，包括廣告費(fèi)、推廣費(fèi)、售樓處、樣板房等費(fèi)用。控制營(yíng)銷(xiāo)成本關(guān)鍵還是要提高營(yíng)銷(xiāo)策劃水平，使有限的營(yíng)銷(xiāo)投入發(fā)揮最大的效用，尋求最大性?xún)r(jià)比，降低營(yíng)銷(xiāo)成本。

七、有效進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本管理

動(dòng)態(tài)成本反映的是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的預(yù)期成本，通過(guò)實(shí)時(shí)反映目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門(mén)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制。

動(dòng)態(tài)成本的核心是實(shí)時(shí)性，要做到在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的任一時(shí)間點(diǎn)都能實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目最新的成本動(dòng)態(tài)，只有這樣才能控制成本、輔助營(yíng)銷(xiāo)決策。動(dòng)態(tài)成本=合同性成本+非合同性成本+待發(fā)生成本

由上式可見(jiàn)，合同性成本是動(dòng)態(tài)成本中變動(dòng)性最大的部分，由于其具有不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性。因此，成本管理必須要以合同為中心，抓住三條主線“動(dòng)態(tài)成本”、“實(shí)際發(fā)生成本”、“實(shí)付成本”，方能很好的反映項(xiàng)目成本執(zhí)行的全貌。可在項(xiàng)目發(fā)展的不同階段根據(jù)項(xiàng)目發(fā)展的具體情況實(shí)時(shí)、定期調(diào)整成本臺(tái)賬、及時(shí)反饋有關(guān)成本變動(dòng)情況，預(yù)測(cè)成本變動(dòng)趨勢(shì)，并通過(guò)各種有效途徑及時(shí)進(jìn)行調(diào)整、消除造成成本異動(dòng)的不合理因素。

八、成本管理的項(xiàng)目后評(píng)估體系

提高成本預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性是成本管理的難點(diǎn)之一，方法之一是通過(guò)后評(píng)估來(lái)改進(jìn)，同時(shí)可以提高成本管理的有效性，因此在項(xiàng)目工程竣工并在結(jié)算完成后要進(jìn)行項(xiàng)目的后評(píng)估，主要從以下幾方面評(píng)價(jià)：

1、比較項(xiàng)目結(jié)算成本與可行性研究時(shí)的預(yù)測(cè)成本差異(評(píng)價(jià)投資估算、項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確、合理性);

2、對(duì)比項(xiàng)目結(jié)算與《目標(biāo)成本指導(dǎo)書(shū)》的成本差異(評(píng)價(jià)成本管理工作的有效性);

3、分析各期《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)告》(評(píng)價(jià)項(xiàng)目成本管理的科學(xué)合理性)

4、分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認(rèn)設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證等對(duì)成本的影響;

5、考察項(xiàng)目交付使用一定時(shí)期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度(評(píng)價(jià)材料成本的合理性)。

九、結(jié)束語(yǔ)

房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理是全員的、全過(guò)程的管理。企業(yè)要有完善的成本管理體系，加強(qiáng)實(shí)施過(guò)程的成本監(jiān)督和分析，及時(shí)反饋成本信息。為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略的制定和調(diào)整提供依據(jù)，就能使企業(yè)獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益。

第五篇：房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理(考核)

房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理（考核）

房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理

一、目標(biāo)成本的概念及內(nèi)容

1.目標(biāo)成本是房地產(chǎn)企業(yè)基于市場(chǎng)狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，根據(jù)預(yù)期銷(xiāo)售價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)先確定的，經(jīng)過(guò)努力所需要實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)，是項(xiàng)目成本的控制標(biāo)桿。

2.目標(biāo)成本包括拿地成本、前期準(zhǔn)備費(fèi)用、建筑工程費(fèi)、安裝工程費(fèi)、室外管網(wǎng)工程費(fèi)、園林環(huán)境費(fèi)、公建配套設(shè)施費(fèi)、開(kāi)發(fā)間接費(fèi)、期間費(fèi)用、流轉(zhuǎn)稅費(fèi)和企業(yè)所得稅。

二、目標(biāo)成本管理的幾個(gè)階段

1.拿地階段：在項(xiàng)目立項(xiàng)決策前，根據(jù)項(xiàng)目定位、項(xiàng)目預(yù)案、土地信息和周邊市政配套情況，參考類(lèi)似項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)或已結(jié)算項(xiàng)目的數(shù)據(jù)進(jìn)行編制，并將其作為規(guī)劃設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本的參照依據(jù)。

2.設(shè)計(jì)階段：設(shè)計(jì)階段是成本控制極為重要的階段，本階段能夠?qū)崿F(xiàn)的成本控制的效果占整個(gè)項(xiàng)目全階段成本控制效果的比率約為75%～80%。這一階段的成本控制的阻力最小，控制成本需要進(jìn)行的成本投入最低。重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品定位，建筑平面，基礎(chǔ)類(lèi)型，結(jié)構(gòu)形式，結(jié)構(gòu)布置，建筑裝飾交付標(biāo)準(zhǔn)，停車(chē)方式及比率，小區(qū)供配電方式等。方案設(shè)計(jì)完成后，根據(jù)規(guī)劃建筑面積、銷(xiāo)售建筑面積、造價(jià)建筑面積及相應(yīng)建筑指標(biāo)進(jìn)行編制，將其作為限額設(shè)計(jì)的依據(jù)。

3.施工階段：根據(jù)施工圖紙計(jì)算工程量，結(jié)合合同條件及市場(chǎng)預(yù)期確定計(jì)算單價(jià)，將其作為責(zé)任成本分解的基礎(chǔ)。此階段的工程量、價(jià)計(jì)算應(yīng)包括單體建筑安裝工程、配套設(shè)施工程、基礎(chǔ)設(shè)施工程、環(huán)境景觀工程。在編制時(shí)未有施工圖紙的科目，可以拿地階段的目標(biāo)成本為基礎(chǔ)進(jìn)行調(diào)整。

三、目標(biāo)成本管理機(jī)制

1.建立成本合約規(guī)劃?rùn)C(jī)制，變事后統(tǒng)計(jì)為事前控制

合約規(guī)劃的過(guò)程是一個(gè)漸進(jìn)明晰的過(guò)程，在前期做合約規(guī)劃時(shí)，肯定有部分費(fèi)用難于明確，即所謂的規(guī)劃余量，隨著項(xiàng)目的推移逐漸將規(guī)劃余量轉(zhuǎn)換為明確的合約規(guī)劃，并進(jìn)一步明確為具體的合同。

成本控制是以運(yùn)營(yíng)管理為導(dǎo)向，希望對(duì)預(yù)計(jì)要簽訂的合同進(jìn)行事前控制，因此按照“合同分類(lèi)”思想構(gòu)建控制科目，將目標(biāo)成本按預(yù)計(jì)要簽的合同大類(lèi)進(jìn)行分解；同時(shí)將目標(biāo)成本落實(shí)到具體的責(zé)任部門(mén)，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動(dòng) 計(jì)劃，并在執(zhí)行過(guò)程中把實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施。

按控制科目樹(shù)（合同類(lèi)別）確定的目標(biāo)成本使集團(tuán)統(tǒng)一管控的科目變少，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)提前預(yù)估每一個(gè)控制科目下可能會(huì)發(fā)生的合同（合約規(guī)劃）來(lái)指導(dǎo)合同簽訂，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制轉(zhuǎn)移到對(duì)合同的控制，將成本控制載體由對(duì)“明細(xì)費(fèi)項(xiàng)的控制”轉(zhuǎn)為對(duì)“合約規(guī)劃對(duì)應(yīng)合同的控制”。

2.建立全員成本控制機(jī)制

由成本管理部牽頭，聯(lián)合財(cái)務(wù)管理部，對(duì)全年綜合成本指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，分解到每一個(gè)部門(mén)，形成各部門(mén)的成本控制指標(biāo)，并與各部門(mén)簽訂成本控制責(zé)任狀，明確成本控制獎(jiǎng)罰措施。因此成本控制涉及項(xiàng)目組織中所有部門(mén)和成員的工作，并與每一個(gè)成員的切身利益有關(guān)，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門(mén)和每一個(gè)成員控制成本、關(guān)心成本的積級(jí)性，真正樹(shù)立全員控制成本的觀念。

3.建立成本預(yù)警機(jī)制

成本預(yù)警設(shè)置為兩個(gè)級(jí)別，一級(jí)警報(bào)：當(dāng)月動(dòng)態(tài)成本超過(guò)目標(biāo)成本3%時(shí)，項(xiàng)目公司組織分析實(shí)行限期整改；二級(jí)警報(bào)：當(dāng)月動(dòng)態(tài)成本超過(guò)目標(biāo)成本5%時(shí)，總公司組織分析，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施會(huì)診，分析原因，提出改進(jìn)措施，下屬公司總經(jīng)理做詳細(xì)的成本專(zhuān)題匯報(bào)，直至解除警報(bào)。

4.建立標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)制

設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化：由研發(fā)部負(fù)責(zé)研究啟動(dòng)區(qū)規(guī)劃、戶型、會(huì)所建筑、精裝修和景觀五個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)化圖紙。

施工標(biāo)準(zhǔn)化：由總公司工程管理中心組織開(kāi)發(fā)會(huì)所、售樓處和精裝修戰(zhàn)略施工單位，并相對(duì)固化。

材料標(biāo)準(zhǔn)化：由設(shè)計(jì)管理中心牽頭，聯(lián)合物資管理中心，研究、確定會(huì)所、精裝修的標(biāo)準(zhǔn)材料及使用的品牌。

資產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化：加強(qiáng)對(duì)“三點(diǎn)一線”材料的回收和再利用管理，由財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)對(duì)樣板房、售樓處的家具、家電逐一進(jìn)行編號(hào)、登記和定期盤(pán)點(diǎn)。

5.加強(qiáng)成本優(yōu)化及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制（與標(biāo)準(zhǔn)化一一對(duì)應(yīng)）

設(shè)計(jì)階段成本優(yōu)化：多方案優(yōu)選，推進(jìn)限額設(shè)計(jì)。

施工階段成本優(yōu)化：強(qiáng)化施工方案的優(yōu)化，多方案必選，成本部門(mén)介入必選。

選材成本優(yōu)化：在不影響施工效果的前提下，積極采用造價(jià)低的新型材料。

“三點(diǎn)一線”成本優(yōu)化：禁止使用奢侈材料，在確保效果品質(zhì)情況下，盡可能考慮使用替代材料。

6.建立費(fèi)用指標(biāo)包干機(jī)制

四、目標(biāo)成本管理方法 1.項(xiàng)目開(kāi)發(fā)總目標(biāo)

項(xiàng)目概況：容積率，綠化率，建筑面積，可售面積，不可售面積，住宅總套數(shù)，總車(chē)位，入住時(shí)間。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：銷(xiāo)售面積，結(jié)算面積，銷(xiāo)售金額，目標(biāo)利潤(rùn)，凈利潤(rùn)，結(jié)算收入。

銷(xiāo)售目標(biāo)：每個(gè)季度銷(xiāo)售面積和銷(xiāo)售金額。

開(kāi)發(fā)計(jì)劃：明確項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的開(kāi)始和完成時(shí)間，如取得土地證、方案定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工招標(biāo)、基礎(chǔ)施工、銷(xiāo)售展示區(qū)實(shí)施、主體施工、銷(xiāo)售開(kāi)盤(pán)、竣工備案、業(yè)主入住，這些環(huán)節(jié)落實(shí)明確具體的時(shí)間。

成本目標(biāo)：按照成本科目構(gòu)成，拿地價(jià)款、前期準(zhǔn)備費(fèi)用、建筑工程費(fèi)、安裝工程費(fèi)、室外管網(wǎng)工程費(fèi)、園林環(huán)境費(fèi)、公建配套設(shè)施費(fèi)、開(kāi)發(fā)間接費(fèi)、期間費(fèi)用等九項(xiàng)明確制定各科目的成本總額和可售單方成本。

2.按照成本組成分解目標(biāo)成本

拿地價(jià)款：地價(jià)、市政配套費(fèi)、契稅、合作款項(xiàng)、紅線外市政設(shè)施費(fèi)、拆遷補(bǔ)償費(fèi)。

開(kāi)發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)：勘察設(shè)計(jì)費(fèi)、報(bào)建增容費(fèi)、三通一平、臨時(shí)設(shè)施。

主體建筑工程費(fèi)：基礎(chǔ)工程、結(jié)構(gòu)及粗裝修、門(mén)窗工程、公共部分裝修、戶內(nèi)裝修。

主體安裝工程費(fèi)：室內(nèi)給排水、采暖、燃?xì)?、電氣、通風(fēng)空調(diào)系統(tǒng)、電梯、發(fā)電機(jī)、消防系統(tǒng)、人防設(shè)備及安裝、弱電系統(tǒng)。

室外管網(wǎng)工程費(fèi)：給排水、采暖、燃?xì)狻㈦姎饧案叩蛪涸O(shè)備、室外智能化。

園林環(huán)境工程費(fèi)：園林綠化、建筑小品、道路廣場(chǎng)、圍墻大門(mén)、室外照明、背景音樂(lè)、室外零星設(shè)施（指示牌、標(biāo)識(shí)牌、示意圖、垃圾桶、座椅等）。

配套設(shè)施費(fèi)：游泳池、會(huì)所、幼兒園學(xué)校、網(wǎng)球場(chǎng)、設(shè)備用房等。

開(kāi)發(fā)間接費(fèi)：工程管理費(fèi)、營(yíng)銷(xiāo)設(shè)施費(fèi)、資本化利息、物業(yè)管理完善費(fèi)

期間費(fèi)用：管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用

稅費(fèi)：營(yíng)業(yè)稅、教育附加稅、城市建設(shè)稅、土地增值稅、印花稅、企業(yè)所得稅，隨國(guó)家政策執(zhí)行，無(wú)具體考核目標(biāo)。

3.按照責(zé)任部門(mén)分解目標(biāo)成本

按照財(cái)務(wù)管理部、設(shè)計(jì)管理部、工程部、營(yíng)銷(xiāo)部、成本部進(jìn)行目標(biāo)成本分解。

明確部門(mén)主要作業(yè)目標(biāo)。

明確部門(mén)工作時(shí)間目標(biāo)。

明確部門(mén)目標(biāo)成本。

明確部門(mén)目標(biāo)成本控制要點(diǎn)。

根據(jù)目標(biāo)成本計(jì)劃編制部門(mén)資金計(jì)劃。

根據(jù)部門(mén)資金計(jì)劃編制資金匯總計(jì)劃。

五、目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控

1.各類(lèi)聯(lián)系單簽證時(shí)，應(yīng)做到一單一估，及時(shí)反映工程造價(jià)變動(dòng)情況，項(xiàng)目公司應(yīng)在每月5日前統(tǒng)計(jì)上月聯(lián)系單變更情況并形成《工程聯(lián)系單月報(bào)》，涉及重大變更（涉及金額50萬(wàn)元以上）項(xiàng)目公司應(yīng)及時(shí)估算相應(yīng)成本變化金額和原因，并按公司相關(guān)變更聯(lián)系單會(huì)簽要求上報(bào)房產(chǎn)集團(tuán)總部審批。

2.在合同會(huì)簽審批時(shí)，及時(shí)揭示施工和材料合同的合同造價(jià)與目標(biāo)造價(jià)的差異。

3.每季度出一份《動(dòng)態(tài)成本季度評(píng)估報(bào)告》，反映各成本科目的變化情況，凡是動(dòng)態(tài)成本超出目標(biāo)成本3%的，項(xiàng)目公司必須組織相關(guān)職能部門(mén)進(jìn)行成本分析研究，找出超標(biāo)原因，并提出糾偏措施，形成分析報(bào)告報(bào)總公司成本管理中心審核和常務(wù)副總審批。

4.項(xiàng)目公司未能按要求組織糾偏分析的，發(fā)現(xiàn)一次處罰該公司總經(jīng)理1000元，成本管理部500元。

5.凡是動(dòng)態(tài)成本超出目標(biāo)成本5%的，總公司成本核算中心必須組織項(xiàng)目公司相關(guān)職能部門(mén)進(jìn)行成本分析研究，找出超標(biāo)原因，并提出糾偏措施，形成分析報(bào)告報(bào)常務(wù)副總審核、董事長(zhǎng)審批。

6.總公司成本核算中心未能按要求組織糾偏分析的，發(fā)現(xiàn)一次處罰成本負(fù)責(zé)人1000元。

7.目標(biāo)成本的調(diào)整

發(fā)生“市場(chǎng)變動(dòng)引起項(xiàng)目定位發(fā)生變化，政策變動(dòng)，特殊地質(zhì)情況處理，規(guī)劃條件變化，其他不可預(yù)見(jiàn)情況”時(shí)，可由項(xiàng)目公司估算調(diào)整目標(biāo)成本，申報(bào)《目標(biāo)成本修訂審批表》；

總部收到《目標(biāo)成本修訂審批表》后10日內(nèi)，由成本管理部會(huì)同技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、材料設(shè)備等部門(mén)對(duì)目標(biāo)成本調(diào)整的合理性進(jìn)行審定，并形成書(shū)面意見(jiàn)報(bào)房產(chǎn)集團(tuán)總裁審批；

項(xiàng)目公司收到經(jīng)批準(zhǔn)的《目標(biāo)成本修訂審批表》后，根據(jù)調(diào)整項(xiàng)目及調(diào)整金額及時(shí)修訂《項(xiàng)目工程目標(biāo)成本測(cè)算表》；

對(duì)于一般改變，作為正常的成本動(dòng)態(tài)變化在《項(xiàng)目成本季度評(píng)估表》中反映，項(xiàng)目公司自行消化其中實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異，使項(xiàng)目總成本仍控制在目標(biāo)范圍內(nèi)且各分項(xiàng)成本間達(dá)到合理匹配。

六、目標(biāo)成本成果考核

1.對(duì)限額設(shè)計(jì)的考核

較限額設(shè)計(jì)如有節(jié)省，按節(jié)約成本的10-15%給予設(shè)計(jì)單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，若 超過(guò)限額指標(biāo)的5%的，則對(duì)設(shè)計(jì)單位處以超額成本的20%進(jìn)行罰款；

按節(jié)約成本的3-5%給項(xiàng)目設(shè)計(jì)部進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，若超過(guò)合同指標(biāo)的5%，對(duì)設(shè)計(jì)管理中心及項(xiàng)目部設(shè)計(jì)部處以超額成本10%的罰款；

針對(duì)負(fù)有成本優(yōu)化責(zé)任的設(shè)計(jì)、成本人員，凡是超額完成成本優(yōu)化指標(biāo)的，超出部分的3%-5%給予獎(jiǎng)勵(lì)；

凡是其他提出成本優(yōu)化建議的員工，按照節(jié)約金額的3%-5%給予獎(jiǎng)勵(lì)；若該建議在全公司推行的，按照節(jié)約金額的5%-8%給予獎(jiǎng)勵(lì)；

2.對(duì)政策執(zhí)行的獎(jiǎng)勵(lì)

通過(guò)與政府單位、相關(guān)部門(mén)溝通、協(xié)調(diào)，在當(dāng)?shù)乩U費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)上獲得相應(yīng)優(yōu)惠的，根據(jù)優(yōu)惠金額的3%-5% 進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

3.對(duì)項(xiàng)目公司及部門(mén)的考核

項(xiàng)目結(jié)算完成后，應(yīng)按《目標(biāo)成本測(cè)算表》對(duì)應(yīng)成本科目分類(lèi)，對(duì)比實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異進(jìn)行考核：

較目標(biāo)成本超出5%時(shí)，按照超出部分的10%進(jìn)行處罰；

較目標(biāo)成本超出在3%至5%之間時(shí)，不獎(jiǎng)不罰；

較目標(biāo)成本超出在0至3%之間時(shí)，按照實(shí)際總成本的0.25%獎(jiǎng)勵(lì)；

較目標(biāo)成本節(jié)約在0至3%之間時(shí)，按照實(shí)際總成本的0.5%獎(jiǎng)勵(lì)；

較目標(biāo)成本節(jié)約在3至10%之間時(shí)，按照實(shí)際總成本的0.25%獎(jiǎng)勵(lì)；

較目標(biāo)成本節(jié)約在10%以上時(shí)，不獎(jiǎng)不罰。