第一篇：房地產(chǎn)成本管理的解決之道

成本管理的解決之道要從成本、合同、資金三個(gè)方面提升管理水平，而信息化也是從這三個(gè)維度進(jìn)行展開。

從成本形成，執(zhí)行到分析，構(gòu)成成本管理的閉環(huán)，而成本、合同、資金貫穿成本管理的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，下面我們看看成本管理系統(tǒng)從哪些環(huán)節(jié)提升管理水平？

一、成本環(huán)節(jié)

在成本管理環(huán)節(jié)主要是圍繞目標(biāo)成本的形成，成本的拆分與歸集，動(dòng)態(tài)成本分析，調(diào)整成本等維度展開。

● 目標(biāo)成本

目標(biāo)成本即預(yù)算成本，是項(xiàng)目成本的第一稿，也是項(xiàng)目成本控制的上限。早期的地產(chǎn)公司在項(xiàng)目開發(fā)時(shí)根本沒有目標(biāo)，或是目標(biāo)太粗，起不到成本控制作用。其原因是在施工圖出來后，沒有能夠進(jìn)一步對(duì)施工圖做概預(yù)算，得到項(xiàng)目的目標(biāo)成本。該目標(biāo)成本在沒有政府政策、市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化的前提，是不能夠隨意進(jìn)行調(diào)整的。

對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行管理的意義在于，目標(biāo)成本是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，確保項(xiàng)目目標(biāo)利潤的保證。目標(biāo)成本貫穿項(xiàng)目開發(fā)的整個(gè)過程，是事前控制的基礎(chǔ)。同時(shí)、動(dòng)態(tài)成本需要及時(shí)同目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比、糾偏，最終目的是保證項(xiàng)目開發(fā)的總成本在目標(biāo)成本控制的范圍內(nèi)。● 成本拆分與歸集

目標(biāo)成本形成后，在成本執(zhí)行環(huán)節(jié)，隨著合同的簽訂、變更的發(fā)生等，對(duì)發(fā)生的成本需要進(jìn)行拆分與歸集，從而形成當(dāng)前項(xiàng)目的已發(fā)生成本。

成本拆分與歸集是有原則的，哪一類的合同、變更要拆分到哪個(gè)科目下面，已拆分的成本采用什么方式歸集、匯總得到項(xiàng)目成本，這些需要有相應(yīng)的制度指引，從而保證拆分與歸集的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。

● 動(dòng)態(tài)成本

通過合同性成本、非合同性成本的拆分與歸集操作，得到項(xiàng)目的已發(fā)生成本，此時(shí)對(duì)目標(biāo)成本與已發(fā)生成本進(jìn)行對(duì)比分析，了解成本發(fā)生情況，對(duì)存在異常的成本科目進(jìn)行調(diào)整成本，最終可以得到項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本情況。

● 調(diào)整成本

調(diào)整成本是在目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上追加或減少一個(gè)調(diào)整量，其目的是為了保證目標(biāo)成本的正常執(zhí)行。該工作一般由成本控制管理人員執(zhí)行，通過目標(biāo)成本與已發(fā)生成本的對(duì)比分析，及時(shí)掌握項(xiàng)目成本發(fā)生情況，當(dāng)成本出現(xiàn)異常時(shí)，由成本控制人員根據(jù)目前項(xiàng)目成本發(fā)生的情況，上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批后，調(diào)整項(xiàng)目成本。

通過調(diào)整成本，能夠知道哪些成本發(fā)生了異常，是什么原因造成的異常，從而使成本控制透明化、規(guī)范化，為本項(xiàng)目成本管控提供依據(jù)，為新項(xiàng)目成本控制提供參考。

二、合同環(huán)節(jié)

合同管理環(huán)節(jié)是成本兌現(xiàn)的一個(gè)過程，該過程主要由合同執(zhí)行與合同付款兩部分構(gòu)成。下面我們看看合同環(huán)節(jié)我們需要解決哪些問題？

● 合同訂立

合同的訂立可以采用多種方式形成，招投標(biāo)、議標(biāo)、戰(zhàn)略協(xié)議采購等。隨著管理的規(guī)范化，現(xiàn)在很多地產(chǎn)公司在逐漸采用招投標(biāo)方式簽訂合同，中標(biāo)后，再由發(fā)包方與承包單位簽訂合約。由于合同的簽訂是成本實(shí)現(xiàn)的第一個(gè)環(huán)節(jié)，所以、在合同簽訂時(shí)要清晰界定雙方的責(zé)任和利益，從而確保合同執(zhí)行過程的順利進(jìn)行。

同時(shí)、在合同簽訂環(huán)節(jié)，地產(chǎn)公司通過采用合同標(biāo)準(zhǔn)范本的方式固化一些保護(hù)自身利益的條款，稱為合同的通用條款部分。對(duì)于具體不同的業(yè)務(wù)合同，采用協(xié)議條款、補(bǔ)充條款和附件等方式，來預(yù)定合同的特性部分。

合同簽訂過程需要走審批流程，審批通過后記錄備檔。此時(shí)作為成本管理人員，需要將該份合同的成本拆分到科目體系中去。

● 合同變更

合同變更主要包含兩大類，設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證。地產(chǎn)公司在項(xiàng)目施工的過程中，變更的發(fā)生是避免不了的，往往會(huì)因?yàn)榍捌谠O(shè)計(jì)的缺陷，施工現(xiàn)場(chǎng)的施工條件變化，產(chǎn)品定位的變化等原因產(chǎn)生變更。那么規(guī)范管理變更的發(fā)生就顯得非常重要，其也是成本控制的一個(gè)重要部分。

● 合同結(jié)算

項(xiàng)目施工完成后，即進(jìn)入工程結(jié)算環(huán)節(jié)。工程結(jié)算由各項(xiàng)目職能部門上報(bào)結(jié)算申請(qǐng)，由成本管理部牽頭組織竣工結(jié)算的相關(guān)工作。

在工程竣工結(jié)算造價(jià)審定階段，可以采用委托造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行施工圖造價(jià)審定的方式。其中、咨詢費(fèi)用采用造價(jià)核減額的方式計(jì)取。就是測(cè)算出來造價(jià)金額與承包單位上報(bào)的偏差值來計(jì)算咨詢費(fèi)用的金額，這樣可以形成相互監(jiān)督的機(jī)制。此模式適用于在沒有采用“總價(jià)包干”的方式進(jìn)行竣工結(jié)算審定的時(shí)候使用。

● 應(yīng)付進(jìn)度款

應(yīng)付進(jìn)度款管理是當(dāng)合同達(dá)到了付款條件，或工程施工達(dá)到了形象進(jìn)度以后，在對(duì)合同進(jìn)行付款之前，審定其應(yīng)付進(jìn)度款的情況。

該工作在合同執(zhí)行過程中，由各項(xiàng)目職能部門的合同經(jīng)辦人，根據(jù)合同約定的形象進(jìn)度付款條件，階段性對(duì)合同應(yīng)付款情況進(jìn)行審定，也就是階段性申請(qǐng)“產(chǎn)值”，為合同付款做好準(zhǔn)備。

● 合同付款

付款貫穿合同執(zhí)行的整個(gè)過程，如何能夠使款項(xiàng)能夠及時(shí)、準(zhǔn)確的支付出去，是保證工程施工順利開展的一個(gè)因素。同時(shí)保證款項(xiàng)的順利支付也避免了資金拿在手中而負(fù)擔(dān)高額利息的情況出現(xiàn)。

做合同付款一定要制定付款計(jì)劃，付款計(jì)劃是保證企業(yè)資金合理調(diào)配的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，也是企業(yè)資金計(jì)劃管理的重點(diǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

在制定了付款計(jì)劃后，需要對(duì)付款計(jì)劃進(jìn)行審批，并給予支付。地產(chǎn)公司一向重視付款的問題，一般對(duì)款項(xiàng)的支付都要走嚴(yán)格的審批流程。只有經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)審批的款項(xiàng)才能夠支付。

三、資金環(huán)節(jié)

● 月度資金計(jì)劃

地產(chǎn)公司對(duì)資金的管理非常重視，每月資金管理部門會(huì)要求各業(yè)務(wù)部門上報(bào)資金使用計(jì)劃，也就是月度資金計(jì)劃。集中匯總各部門、各項(xiàng)目的資金計(jì)劃情況，然后由公司統(tǒng)一調(diào)配資金給各部門、各項(xiàng)目上。只有有計(jì)劃的使用資金，才能為企業(yè)的現(xiàn)金流順暢打好基礎(chǔ)。● 現(xiàn)金流

隨著成本體系的建立，“資金計(jì)劃”的編制依據(jù)將更多的來源于各業(yè)務(wù)部門的“資金預(yù)算”，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)未來現(xiàn)金流的更快速、更準(zhǔn)確測(cè)算。在這個(gè)過程中，業(yè)務(wù)部門將發(fā)揮越來越重要的作用。

如上所述，現(xiàn)金流模型正是建立“資金預(yù)算”之上，同時(shí)又與地產(chǎn)的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)(如：銷售系統(tǒng)、成本系統(tǒng))密切相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)了預(yù)算與執(zhí)行的真正的打通。由于所有數(shù)據(jù)都直接來自于“收支雙線”的實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)，通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的流程控制，數(shù)據(jù)將被及時(shí)的修訂，其準(zhǔn)確性與及時(shí)性都能得到最大程度的保證，我們將徹底擺脫了手工模式下現(xiàn)金流編制“費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、不及時(shí)、不準(zhǔn)確”困擾。

第二篇：房地產(chǎn)成本管理

房地產(chǎn)成本管理

房地產(chǎn)成本管理是指房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本管理，成本管理——是項(xiàng)目管理的一個(gè)子集，包括用以保證在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所需要的過程，由資源計(jì)劃編制、成本估算、成本預(yù)算、成本控制所構(gòu)成。

一、資源計(jì)劃編制

它的輸入是；工作分解結(jié)構(gòu)、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動(dòng)歷時(shí)估算。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：項(xiàng)目的階段可提交的一個(gè)或幾個(gè)可交付成果，這個(gè)成果有質(zhì)量特性和數(shù)量特性，如可行性研究報(bào)告是可行性研究階段的一個(gè)可交付成果，這個(gè)成果的質(zhì)量特性是報(bào)告的格式要符合房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目政府審查的格式要求，所含蓋的內(nèi)容與政府要求的內(nèi)容一致，報(bào)告的相關(guān)資料、數(shù)據(jù)是調(diào)查得來的、真實(shí)的而非杜撰的，資料、數(shù)據(jù)分析的方法是科學(xué)的、合理的，得出的結(jié)論是經(jīng)定性、定量分析的有說服力的，結(jié)論對(duì)后續(xù)工作如項(xiàng)目策劃、定位有指導(dǎo)性意義，是真正的可行性研究報(bào)告而非可批性研究報(bào)告，數(shù)量特性是一份；再如地勘報(bào)告是地質(zhì)勘察階段的一個(gè)可交付成果，這個(gè)成果也有質(zhì)量特性和數(shù)量特征，它的質(zhì)量特征是在勘察報(bào)告中要準(zhǔn)確地描述擬開發(fā)地快的地質(zhì)狀態(tài)（覆蓋土厚度、巖層走向及相應(yīng)力學(xué)特征），它的數(shù)量特征是鉆孔深度和總進(jìn)尺（米），抵制報(bào)告得出的結(jié)論必須能指導(dǎo)后續(xù)的施工圖結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）就類似于我們經(jīng)常遇到的分部分項(xiàng)工程及統(tǒng)計(jì)相關(guān)工程量。只不過我們未將質(zhì)量特性在統(tǒng)計(jì)工程量時(shí)考慮這一要素，而是分離在施工組織設(shè)計(jì)的質(zhì)量專題里。

歷史信息：開發(fā)商從已開發(fā)的項(xiàng)目中總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)（文檔化的）、從別的開發(fā)商或別的項(xiàng)目得到的相關(guān)信息、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的相關(guān)知識(shí)（由于受主觀影響，不是很可靠）。

范圍說明：擬開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目論證、擬開發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品（業(yè)態(tài)、規(guī)模）、項(xiàng)目目標(biāo)（質(zhì)量、進(jìn)度、成本、范圍管理等）。

資源庫描述：能為本項(xiàng)目提供咨詢服務(wù)的可行性研究單位、開發(fā)產(chǎn)品的策劃單位。項(xiàng)目所在地的資源狀況，當(dāng)?shù)氐牡夭乃?、砂石、鋼材等?chǔ)量、運(yùn)距、單價(jià)、質(zhì)量狀況，能承擔(dān)本項(xiàng)目的施工隊(duì)伍狀況、施工機(jī)械狀況等。

組織方針：開發(fā)商對(duì)擬開發(fā)項(xiàng)目在可行性研究、項(xiàng)目策劃、營銷等是自己組織實(shí)施還是委托給具有相應(yīng)資格的咨詢服務(wù)部單位；在建設(shè)實(shí)施過程中是自建還是承包給相應(yīng)資質(zhì)的承包商；在材料供應(yīng)上是采取甲供料還是乙供等。

活動(dòng)歷時(shí)估算：完成可交付成果所需要的時(shí)間，如可行性研究需2個(gè)月，產(chǎn)品策劃需3個(gè)月、地質(zhì)勘察需2個(gè)月和相應(yīng)完成時(shí)段等。

上述這些都屬于成本管理中資源計(jì)劃編制的輸入。怎樣才能由上述輸入變?yōu)檩敵瞿?？現(xiàn)代項(xiàng)目管理提出了相應(yīng)的解決辦法，其辦法是：組織相應(yīng)專家確定，也就是我們?cè)谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代所采取的工料分析，分析出開發(fā)項(xiàng)目每一階段所需用的人工、材料和機(jī)械設(shè)備。同時(shí)要考慮備選方案以保證供應(yīng)。資源計(jì)劃編制的輸出：資源需求計(jì)劃資源需求計(jì)劃這實(shí)際上就是我們?cè)?0多年前在承接新工程后，在新工程開始時(shí)，計(jì)劃處或科提出的三大計(jì)劃即材料需用計(jì)劃、勞動(dòng)力（包括腦力勞動(dòng)者）需用計(jì)劃、機(jī)械設(shè)備需用計(jì)劃。只不過當(dāng)時(shí)作出的計(jì)劃與工程的其他目標(biāo)沒有掛鉤，這就形成了內(nèi)部溝通不暢。而現(xiàn)代項(xiàng)目管理主張從工程一開始就將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有資源進(jìn)行整合，在提材料需求計(jì)劃時(shí)，就將質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和項(xiàng)目產(chǎn)品目標(biāo)貫穿其中，這就為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)創(chuàng)造了條件。

二、成本估算

它的輸入是：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、資源需求、資源單價(jià)、活動(dòng)歷時(shí)估算、帳目表。

資源需求：就是資源計(jì)劃編制的輸出，包括人力、材料、設(shè)備三大需求，關(guān)鍵的是這三大需求要與工作分解結(jié)構(gòu)可交付成果相對(duì)應(yīng)。

資源單價(jià)：就是項(xiàng)目開發(fā)所需各種資源的當(dāng)?shù)貑挝粌r(jià)格。如鋼材X元/噸，人工X元/天，可行性研究報(bào)告XX萬元/個(gè)，等。

活動(dòng)歷時(shí)估算：完成一項(xiàng)可交付成果需要有哪些活動(dòng)，每項(xiàng)活動(dòng)歷時(shí)是多長。要專門按可交付成果進(jìn)行活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)歷時(shí)估算。

帳目表：對(duì)帳目成本進(jìn)行分類（如人工、日常用品、材料）監(jiān)控的任何編碼系統(tǒng)。它基于開發(fā)商的會(huì)計(jì)科目表。

有了上述基本資料，根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目所處的不同階段，分別使用不同的方法進(jìn)行估算。如項(xiàng)目在可行性研究階段，則采用類似估算法；在規(guī)劃方案設(shè)計(jì)階段、策劃定位階段則采用參數(shù)模型法；在施工圖階段則采用字下而上估算法。由于估算所處的階段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的時(shí)間耗費(fèi)。這根據(jù)工程進(jìn)展的需要所決定。

根據(jù)上述估算結(jié)果，可以得出成本管理計(jì)劃、詳細(xì)依據(jù)、成本估算.成本管理計(jì)劃：房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目從可行性階段的→項(xiàng)目策劃定位→規(guī)劃方案設(shè)計(jì)→施工圖設(shè)計(jì)→項(xiàng)目建設(shè)→項(xiàng)目驗(yàn)收等幾個(gè)階段，其項(xiàng)目定義是一個(gè)漸進(jìn)明細(xì)的過程，因此開發(fā)項(xiàng)目的整個(gè)成本也是不斷接近實(shí)際成本的過程，成本管理計(jì)劃就是房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目在項(xiàng)目的各個(gè)生命周期管理成本的變化。

詳細(xì)依據(jù)：在作開發(fā)項(xiàng)目估算時(shí)所用的假設(shè)和假定，假設(shè)和假定的理解就是我們傳統(tǒng)的編制工程預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃經(jīng)常寫的編制說明或編制依據(jù)。

成本估算：完成開發(fā)項(xiàng)目諸活動(dòng)需要資源可能成本的定量估算。隨著項(xiàng)目定義的不斷明細(xì)、在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下資源價(jià)格的變化，其估算是一個(gè)動(dòng)態(tài)的。

三、成本預(yù)算

成本預(yù)算的輸入是：成本估算、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。

成本估算：前面已作介紹。

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目各階段可交付成果，這里所用的WBS與估算所用的WBS是一致的。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，不論估算還是預(yù)算，開發(fā)項(xiàng)目各階段可交付成果的本質(zhì)是一致的，并不因?yàn)轫?xiàng)目在其生命周期中所處的階段不同，其成果在不斷變化。在現(xiàn)實(shí)的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中，這種情況屢屢發(fā)生，如在可行性研究中，定義某地塊做中檔住宅開發(fā)，在策劃定位階段定義為傳統(tǒng)風(fēng)格高檔別墅，在規(guī)劃方案設(shè)計(jì)時(shí)又作成異域風(fēng)情特色的社區(qū)。本人并不認(rèn)為這種不斷改變可交付成果是一種進(jìn)步，實(shí)際上是一種瞎折騰。造成這種情況是開發(fā)商尋找作可行性研究的人不合格、或開發(fā)商組織前期工作的人水平太低自己心中無數(shù)。像這種不斷變換項(xiàng)目可交付成果，成本就無法預(yù)算。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：按開發(fā)項(xiàng)目的開發(fā)節(jié)奏，按可交付成果的時(shí)間節(jié)點(diǎn)編制出來的進(jìn)度計(jì)劃安排。根據(jù)上述輸入，再利用成本估算的類比法、參數(shù)模型法、自下而上估算法和計(jì)算機(jī)模型等工具和技術(shù)編制成本預(yù)算。

成本預(yù)算：就是將成本估算分配在各項(xiàng)工作上，它同時(shí)與進(jìn)度計(jì)劃相匹配，從而形成形成成本基準(zhǔn)計(jì)劃。成本基準(zhǔn)計(jì)劃通過一定的程序批準(zhǔn)，如有變更必須通過成本變更控制系統(tǒng)進(jìn)行間歇式的變更。這就保證了成本基準(zhǔn)計(jì)劃的嚴(yán)肅性。以此基準(zhǔn)計(jì)劃對(duì)后來開發(fā)項(xiàng)目在實(shí)

施過程中的實(shí)際成本和計(jì)劃成本進(jìn)行比較，從而可以檢測(cè)項(xiàng)目的成本績效和進(jìn)度績效。

四、成本控制

它的輸入是：成本基準(zhǔn)計(jì)劃、績效報(bào)告、變更申請(qǐng)、成本管理計(jì)劃。

績效報(bào)告：開發(fā)項(xiàng)目在實(shí)際進(jìn)行開發(fā)運(yùn)作過程中，隨時(shí)掌握的實(shí)際情況而編寫的狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)度報(bào)告和發(fā)展趨勢(shì)。

變更申請(qǐng)：導(dǎo)致項(xiàng)目成本變化的因素很多，開發(fā)范圍發(fā)生變更（增大或縮?。仨氁鸪杀镜淖兓?；時(shí)間的巨大調(diào)整，會(huì)引起成本的變化；項(xiàng)目出現(xiàn)重大事故會(huì)引起成本的變化；關(guān)鍵人員調(diào)整會(huì)引起成本變化等。這些成本變化必須通過一定程序?qū)?xiàng)目估算和項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。成本的變化必須通過書面形式來完成。

對(duì)上述引起成本變化，首先必須通過一定的程序?qū)ψ兏暾?qǐng)進(jìn)行處理，核實(shí)變更的合理性，核實(shí)的過程就是績效測(cè)量。測(cè)量結(jié)果確實(shí)需要變更，那么還要重新補(bǔ)充編制成本估算，其編制的方法可以按常規(guī)計(jì)算或用計(jì)算機(jī)輔助工具。

經(jīng)過上述過程，我們會(huì)得出修訂后的成本估算和更新的預(yù)算。在開發(fā)項(xiàng)目執(zhí)行過程中，根據(jù)已花費(fèi)的實(shí)際成本，根據(jù)項(xiàng)目的績效報(bào)告，可以預(yù)測(cè)項(xiàng)目到完成究竟需要多少成本，這樣作出開發(fā)項(xiàng)目的完工估算。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對(duì)發(fā)生成本變更的原因要深入分析，不能被動(dòng)的變更成本，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和企業(yè)本身的財(cái)務(wù)狀況，要主動(dòng)的采取糾正措施，或調(diào)整范圍或改變資源條件或重新協(xié)調(diào)進(jìn)度、成本、質(zhì)量的三者關(guān)系。

房地產(chǎn)成本的組成1、土地費(fèi)用

土地費(fèi)用包括城鎮(zhèn)土地出讓金，土地征用費(fèi)或拆遷安置補(bǔ)償費(fèi)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)取得土地方式有三種：協(xié)議出讓，招標(biāo)出讓，拍賣出讓。目前基本以后兩種方式為主。隨著國家對(duì)土地宏觀管理政策趨緊，通過拍賣方式獲得開發(fā)用地成為大多數(shù)開發(fā)商獲取開發(fā)用地的有效方式。目前在我國城鎮(zhèn)商品房住宅價(jià)格構(gòu)成中，土地費(fèi)用約占20%，并有進(jìn)一步上升的趨勢(shì)。

2、前期工程費(fèi)

前期工程費(fèi)主要指房屋開發(fā)的前期規(guī)劃，設(shè)計(jì)費(fèi)，可行性研究費(fèi)，地質(zhì)勘查費(fèi)以及“三通一平”等土地開發(fā)費(fèi)用。他在整個(gè)成本構(gòu)成中所占比例相對(duì)較低，一般不會(huì)超過6%。

3、建筑安裝工程費(fèi)

建筑安裝工程廢紙房屋建造過程中所發(fā)生的建筑工程，設(shè)備及安裝工程費(fèi)用等，又被稱為房屋建筑安裝造價(jià)。他在整個(gè)成本構(gòu)成中所占比例相對(duì)較大。從我國目前情況看，約占整個(gè)成本的40%左右。

4、市政公共設(shè)施費(fèi)用

市政公共設(shè)施費(fèi)用包含基礎(chǔ)設(shè)施和公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)兩部分?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)主要指道路，自來水，污水，電力，電信，綠化等的建設(shè)費(fèi)用。公公配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)用指在建設(shè)用地內(nèi)建設(shè)的為居民提供配套服務(wù)的各種非營利性的公用設(shè)施（如學(xué)校，幼兒園，醫(yī)院，派出所等）和各種營利性的配套設(shè)施（如糧店，菜市場(chǎng)等商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)）等所發(fā)生的費(fèi)用。他同時(shí)還包括一些諸如煤氣調(diào)壓站，變電室，自行車棚等室外工程。在房地產(chǎn)開發(fā)成本構(gòu)成中，該項(xiàng)目所占比例較大，我國一般在20%~30%左右。

5、管理費(fèi)用

管理費(fèi)用主要是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為組織和管理房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動(dòng)所發(fā)生的各種費(fèi)用，它包括管理人員工資，差旅費(fèi)，辦公費(fèi)，保險(xiǎn)費(fèi)，職工教育費(fèi)，養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)等。在整個(gè)成本構(gòu)成所占比例很小，一般不會(huì)超過2%。

6、貸款利息

房地產(chǎn)因開發(fā)周期長，需要投資數(shù)額大，因此必須借助銀行的信貸資金，在開發(fā)經(jīng)營過程中通過借貸籌集資金而應(yīng)支付給金融機(jī)構(gòu)的利息也成為開發(fā)成本一個(gè)重要組成部分。但它的大小與所開發(fā)項(xiàng)目的大小，融資額度的多少有密切關(guān)系，所以占成本構(gòu)成比例相對(duì)不穩(wěn)定。

7、稅費(fèi)

稅費(fèi)包含兩部分：一部分是稅收，與房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)有關(guān)的稅收包括房產(chǎn)稅，城鎮(zhèn)土地使用稅，耕地占有稅，土地增值稅，兩稅一費(fèi)（營業(yè)稅，城市維護(hù)建設(shè)稅和教育費(fèi)附加），契稅，企業(yè)所得稅，印花稅，外商投資企業(yè)和外國企業(yè)所得稅等；另一部分是行政性費(fèi)用，主要由地方政府和各級(jí)行政主管部門向房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)收取的費(fèi)用，項(xiàng)目繁多且不規(guī)范。包括諸如征地管理費(fèi)，商品房交易管理費(fèi)，大市政配套費(fèi)，人防費(fèi)，煤氣水電增容費(fèi)，開發(fā)管理費(fèi)等。在我國目前房地產(chǎn)開發(fā)成本構(gòu)成中所占比例較大，一般在15%~25%左右。

8、其他費(fèi)用

其他費(fèi)用主要指不能列入前七項(xiàng)的所有費(fèi)用。它主要包括銷售廣告費(fèi)，各種不可預(yù)見費(fèi)等，在成本構(gòu)成中一般不會(huì)超過10%。

成本管理系統(tǒng)

期以來，房地產(chǎn)企業(yè)因?yàn)樾袠I(yè)的高利潤，一般都不是十分的關(guān)注成本管理，在當(dāng)前地產(chǎn)新政的形勢(shì)下，由于政府行為日益規(guī)范、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，加強(qiáng)成本控制管理成了房地產(chǎn)企業(yè)修煉內(nèi)功、提升競(jìng)爭(zhēng)力的必修課。

要加強(qiáng)成本管理，必須建立起系統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)，成本管理系統(tǒng)應(yīng)包含三個(gè)層面的內(nèi)容，最基礎(chǔ)的是成本管理的流程與制度體系，其次是每一個(gè)階段的控制要點(diǎn)和知識(shí)積累，第三個(gè)層面是從公司的戰(zhàn)略角度優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

成本管理的流程與制度體系包括目標(biāo)成本管理體系、動(dòng)態(tài)成本管理體系、成本后評(píng)估體系以及責(zé)任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責(zé)任與激勵(lì)機(jī)制方面進(jìn)行管理。成本控制要點(diǎn)和成本數(shù)據(jù)的積累則是建立在一定的流程規(guī)范基礎(chǔ)之上的對(duì)開發(fā)過程的每個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的傳承，從戰(zhàn)略角度所進(jìn)行的成本優(yōu)化則往往是伴隨著公司的重大戰(zhàn)略措施，如根據(jù)客戶細(xì)分而進(jìn)行的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、戰(zhàn)略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎(chǔ)的管理工作。

一、目標(biāo)成本管理體系

所謂目標(biāo)成本是指在不同階段根據(jù)現(xiàn)有信息所制訂的項(xiàng)目開發(fā)成本計(jì)劃，目標(biāo)成本是項(xiàng)目在開發(fā)過程中成本控制的依據(jù)之一，也是編制成本責(zé)任考核指標(biāo)的基礎(chǔ)文件。

由于房地產(chǎn)企業(yè)自身的特點(diǎn)，地產(chǎn)企業(yè)很難像工業(yè)企業(yè)那樣把成本定額做得很細(xì)，但是房地產(chǎn)工程成本管理要實(shí)現(xiàn)主動(dòng)控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們就要對(duì)房地產(chǎn)工程成本目標(biāo)進(jìn)行測(cè)算，做到花錢明明白白。事實(shí)上，如果有好的方法和成本數(shù)據(jù)的積累，建立目標(biāo)成本的并不難。

在實(shí)際操作中，目標(biāo)成本按開發(fā)進(jìn)度的不同階段始終處于動(dòng)態(tài)調(diào)整之中，原則上，每一個(gè)版本的制訂都是在上一版本的指導(dǎo)下進(jìn)行的。在可研階段要進(jìn)行成本的估算，這個(gè)時(shí)候主要是對(duì)投資的可行性進(jìn)行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標(biāo)成本開始逐漸的準(zhǔn)備和細(xì)化，到主體工程施工圖預(yù)算確定后形成最后定稿的版本。

從流程上講，建立目標(biāo)成本首先應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)特點(diǎn)、選材用料標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)利潤要求和類似樓盤的成本經(jīng)驗(yàn)，測(cè)算項(xiàng)目的單方建筑安裝成本。然后根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關(guān)系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測(cè)算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標(biāo)準(zhǔn)吻合，如不吻合，調(diào)整有關(guān)要求或標(biāo)準(zhǔn)，重復(fù)上述步驟。

這個(gè)過程關(guān)鍵是目標(biāo)成本的市場(chǎng)化，由于市場(chǎng)是經(jīng)常發(fā)生變化的，因此在制訂目標(biāo)成本時(shí)除了要參照歷史數(shù)據(jù)外，很重要一點(diǎn)是要隨時(shí)了解市場(chǎng)，同時(shí)成本的測(cè)算一定要與項(xiàng)目的定位檔次相匹配。由于在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段已經(jīng)決定了絕大部分的項(xiàng)目成本，因此應(yīng)把此階段應(yīng)該作為成本管理的重點(diǎn)。

二、責(zé)任成本管理體系

目標(biāo)成本制訂以后一定要將成本逐項(xiàng)分解到部門，并建立控制的標(biāo)準(zhǔn)。

在制訂目標(biāo)時(shí)，要按細(xì)項(xiàng)列出清單并劃分責(zé)任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成本項(xiàng)目劃分責(zé)任范圍。對(duì)多個(gè)部門承擔(dān)責(zé)任的可以按權(quán)重進(jìn)行分解。

從項(xiàng)目成本的構(gòu)成看，一般包括土地成本、前期費(fèi)用、工程成本、營銷成本、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)成本，每一個(gè)子項(xiàng)均可以找到責(zé)任部門。

目標(biāo)成本分解后還需要建立控制的標(biāo)準(zhǔn)，分解后的成本責(zé)任必須納入績效考核的范疇。

三、動(dòng)態(tài)成本管理體系

由于市場(chǎng)是千變?nèi)f化的，而且開發(fā)過程中有很多不可預(yù)見的因素，因此，必須對(duì)整個(gè)成本進(jìn)行過程上的動(dòng)態(tài)管理，而要進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)管理，必須建立詳細(xì)的和可操作的動(dòng)態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動(dòng)態(tài)的監(jiān)控。

首先必須在各部門建立起動(dòng)態(tài)成本臺(tái)帳，確保各部門發(fā)生的成本能及時(shí)反映出來，這是動(dòng)態(tài)成本管理的基礎(chǔ)。

其次要確保所有的變更能夠得到及時(shí)的管理，包括設(shè)計(jì)變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設(shè)計(jì)變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動(dòng)態(tài)成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴(yán)格執(zhí)行是基本的保障

還必須在各階段對(duì)動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行分析和總結(jié)，必要時(shí)及時(shí)調(diào)整目標(biāo)成本管理體系，真實(shí)反映成本控制現(xiàn)狀。

四、項(xiàng)目后評(píng)估體系

提高成本預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性是成本管理的難點(diǎn)之一，方法之一是通過后評(píng)估來改進(jìn)，同時(shí)可以提高成本管理的有效性，因此在項(xiàng)目工程竣工并在結(jié)算完成后要進(jìn)行項(xiàng)目的后評(píng)估，主要從以下幾方面評(píng)價(jià)：l 比較項(xiàng)目結(jié)算成本與可行性研究時(shí)的預(yù)測(cè)成本差異（評(píng)價(jià)投資估算、項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確、合理性）

l 對(duì)比項(xiàng)目結(jié)算與《目標(biāo)成本指導(dǎo)書》的成本差異（評(píng)價(jià)成本管理工作的有效性）

l 分析各期《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)告》（評(píng)價(jià)項(xiàng)目成本管理的科學(xué)合理性）

l 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認(rèn)設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證等對(duì)成本的影響

l 考察項(xiàng)目交付使用一定時(shí)期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評(píng)價(jià)材料成本的合理性）

以上四個(gè)體系是成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理框架，要完善房地產(chǎn)的成本管理，必須先從建立上述基礎(chǔ)管理體系開始，逐步積累成本控制的經(jīng)驗(yàn)和完善成本信息數(shù)據(jù)庫，從而有效的控制成本。

第三篇：房地產(chǎn)工程管理8大短板及解決之道

房地產(chǎn)工程管理8大短板及解決之道

工程管理短板一：工程管理定位存在誤區(qū) 一些房地產(chǎn)企業(yè)的工程管理，相當(dāng)一部分是充當(dāng)傳統(tǒng)施工管理的角色，履行施工計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等職能。對(duì)于工程質(zhì)量，要么采取親歷親為的監(jiān)督，要么依賴于總承包單位的管理，沒有充分發(fā)揮房地產(chǎn)工程管理“系統(tǒng)協(xié)調(diào)”的職能。

一些房地產(chǎn)企業(yè)的工程管理過多的將精力集中在施工階段的審核上（工程檢驗(yàn)），即忽視了質(zhì)量預(yù)防的重要性，也忽視了充分利用監(jiān)理單位和施工單位質(zhì)保體系的重要性。完全采取“警察抓小偷”的管理方式，根本無法解決工程質(zhì)量問題。即使是一個(gè)非常簡單的多層住宅，直接影響到存在功能性質(zhì)量缺陷隱患的工序檢驗(yàn)批，如按中海的主體工程工序檢驗(yàn)要求計(jì)算，多達(dá)5200余項(xiàng)/批次。而單純依靠國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)目前通行的工程管理人員配備，是根本無法全面監(jiān)控工程質(zhì)量的。

工程管理短板二：缺乏企業(yè)工程管理標(biāo)準(zhǔn)和施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)只有偏重于管理的工程管理程序，沒有建立與之配套的工程管理標(biāo)準(zhǔn)和施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。僅靠籠統(tǒng)的工程管理程序，實(shí)際工程管理中，依然無法解決針對(duì)具體某專項(xiàng)工程的質(zhì)量管控重點(diǎn)。

雖然項(xiàng)目工程管理程序能夠解決工程管理過程中應(yīng)該做什么？什么時(shí)間做？由誰來做？但工程管理程序無法解決如何做的問題，不能提供具體做的管理方法。

例如：

廁浴間滲漏可以通過工程管理程序解決嗎？

監(jiān)理單位通常對(duì)廁浴間防水閉水試驗(yàn)的檢驗(yàn)要求：1.整體結(jié)構(gòu)閉水試驗(yàn)；2.防水涂層閉水試驗(yàn)；3.防水保護(hù)層閉水試驗(yàn)；4.飾面層閉水試驗(yàn)；5.廁浴間整體移交閉水試驗(yàn)。但要杜絕廁浴間漏水的問題，僅僅通過這些閉水實(shí)驗(yàn)是無法解決的。

事實(shí)上，導(dǎo)致廁浴間施工漏水的原因包括以下幾個(gè)：1.結(jié)構(gòu)砼存在蜂窩、裂縫；2.管道穿樓板吊模灌縫質(zhì)量差；3.管根、地漏密封膏未封嚴(yán)；4.細(xì)部構(gòu)造附加防水層不合格；5.墊層、找平層坡度不合理、反坡；6.暗埋在墊層內(nèi)的管道漏水；7.涂膜防水層空鼓開裂出現(xiàn)滲漏；拿“管道穿樓板吊模灌縫質(zhì)量差”這個(gè)原因舉例，預(yù)留洞口尺寸形狀不規(guī)范、預(yù)留洞口斷面未鑿成毛面、預(yù)留洞口及邊緣未清理、預(yù)留洞口吊模不規(guī)范、灌縫砼材料質(zhì)量不合格等因素，都可以導(dǎo)致管道穿樓板吊模灌縫質(zhì)量差。因此，要解決廁浴間施工漏水的問題，必須通過統(tǒng)一施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工程管理標(biāo)準(zhǔn)來解決。僅僅通過對(duì)工程管理程序的遵循是無法解決實(shí)際問題的。

工程管理短板三：缺乏全過程質(zhì)量控制的企業(yè)工程質(zhì)量保證體系

大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)缺乏針對(duì)“企業(yè)工程質(zhì)量通病”的工程質(zhì)量保證體系。過于強(qiáng)調(diào)施工質(zhì)量通病防治，忽視“企業(yè)工程質(zhì)量通病” 設(shè)計(jì)預(yù)防、招標(biāo)采購預(yù)防、合約預(yù)防、材料預(yù)防等全過程質(zhì)保體系的管理，忽視為一線工程管理人員提供有效的工程質(zhì)量管理工具。

工程施工是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的最終環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)、成本、招標(biāo)采購、合約等任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，最終都會(huì)在工程施工過程中暴露，以工程質(zhì)量問題、進(jìn)度問題、成本問題等形式得以顯現(xiàn)。

例如：

某項(xiàng)目為外墻外保溫，采購部采購了某品牌的外墻彈性涂料。施工單位使用水泥膩?zhàn)訃?yán)格按工藝要求施工，監(jiān)理單位按圖紙及工藝要求驗(yàn)收合格，甲方工程部復(fù)檢合格。項(xiàng)目交付不足三月，外墻涂料大量出現(xiàn)龜裂、開裂、剝離、泛堿等質(zhì)量問題，部分出現(xiàn)外墻滲漏。分析這次工程質(zhì)量事故原因，會(huì)發(fā)現(xiàn)：外墻涂料面層出現(xiàn)龜裂、裂縫、泛堿等現(xiàn)象與涂料本身的施工質(zhì)量關(guān)系不大，可以肯定是基層出現(xiàn)問題。由于錯(cuò)誤使用水泥膩?zhàn)幼鐾苛系幕鶎?，忽視了外墻外保溫體系“柔性漸變”的構(gòu)造要求，最終才導(dǎo)致外墻出現(xiàn)質(zhì)量問題。

工程管理短板四：忽視技術(shù)管理的重要性

過度強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)工程師的質(zhì)量意識(shí)和執(zhí)行力管理，忽視加強(qiáng)技術(shù)管理的重要性。

例如：

某地產(chǎn)項(xiàng)目為制造賣點(diǎn)、追求建筑立面效果，大量采用外飄窗設(shè)計(jì)。項(xiàng)目一期交付后，外飄窗90％以上發(fā)生滲漏，引起業(yè)主投訴和索賠。工程部強(qiáng)烈建議項(xiàng)目后期設(shè)計(jì)取消飄窗，為此與設(shè)計(jì)部展開爭(zhēng)論。

技術(shù)原因分析：飄窗什么部位最容易發(fā)生滲漏？飄窗為什么容易發(fā)生滲漏？針對(duì)飄窗滲漏，工程施工中有什么好的質(zhì)量預(yù)防措施和質(zhì)量控制方法？

技術(shù)缺陷分析：1.飄窗的上下飄板大多采用植筋后做，由于采用二次澆注，其根部往往存在因前后澆注引起的施工縫；2.飄窗的鋼筋規(guī)格一般比較小，施工時(shí)澆注混凝土不注意保護(hù)，上部鋼筋被踩下沉，頂板根部容易產(chǎn)生開裂；3.飄窗上下飄板因構(gòu)件尺寸較小，施工操作極不方便，振搗不充分造成飄板混凝土不密實(shí)；4.拆模過早或拆模時(shí)野蠻作業(yè)，飄窗頂板受到撓動(dòng)，尤其是兩個(gè)角部往往撓動(dòng)最大，易引起混凝土開裂。

事實(shí)上，通過采取有效的技術(shù)措施和技術(shù)手段，可以預(yù)防絕大多數(shù)工程質(zhì)量問題的出現(xiàn)。

工程管理短板五：對(duì)質(zhì)量細(xì)節(jié)的關(guān)注度不足

部分甲方工程管理人員忽視關(guān)鍵質(zhì)量細(xì)節(jié)的控制，對(duì)工程質(zhì)量細(xì)節(jié)需要關(guān)注的重點(diǎn)不清。工程質(zhì)量管理過程中，如不了解設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位常見的管理錯(cuò)誤，對(duì)一些關(guān)鍵的質(zhì)量細(xì)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)管控，往往一個(gè)小的隱患，就能產(chǎn)生重大的工程質(zhì)量隱患。

例如：

外墻抹灰前容易忽視檢查細(xì)節(jié)，比如穿墻螺桿孔洞、腳手眼和腳手架拉接鉛絲洞、腳手架的工字鋼挑梁洞口，都應(yīng)填塞密實(shí)。

以穿墻螺桿孔洞為例。通常，施工單位為穿墻螺桿的回收利用，往往套上塑料管。在堵洞時(shí)，施工單位往往不進(jìn)行擴(kuò)孔或帶著塑料管進(jìn)行堵洞，這樣無法保證填塞密實(shí)，極易產(chǎn)生外墻滲漏。

正確解決穿墻螺桿孔洞滲漏隱患的方法：1.結(jié)構(gòu)施工時(shí)，穿墻螺桿應(yīng)設(shè)置成里高外低；2.穿墻的PVC套管應(yīng)用電鉆剔除；3.堵洞前應(yīng)清理管孔并適當(dāng)濕潤；4.采用1：3水泥砂漿摻微膨脹劑，分兩次間隔一天封堵塞實(shí)；5.JS防水涂料以洞口中為半徑100㎜均勻涂刷兩道。

工程管理短板六：不能正確看待質(zhì)量和成本的關(guān)系

部分房地產(chǎn)企業(yè)的質(zhì)量文化和質(zhì)量行為準(zhǔn)則不清楚，實(shí)際執(zhí)行過程中當(dāng)質(zhì)量與成本出現(xiàn) 矛盾時(shí)，往往犧牲質(zhì)量，不能正確看待質(zhì)量與成本的平衡關(guān)系，忽視質(zhì)量成本的構(gòu)成。

例如：

某地產(chǎn)項(xiàng)目地下車庫防水，原設(shè)計(jì)選用SBS Ⅱ型改性瀝青聚酯胎卷材防水。開發(fā)商成本部門為節(jié)約成本，要求設(shè)計(jì)改用JS復(fù)合防水涂料，并因節(jié)約成本50萬元受到公司嘉獎(jiǎng)。后期該項(xiàng)目地下室發(fā)生大面積滲漏，維修成本高達(dá)280萬元。

技術(shù)原因分析：

單純從技術(shù)角度來分析，JS防水涂料具備可在潮濕基層上施工；不受基層形狀限制，可做成連續(xù)無縫整體防水層；與基層具有良好的粘接性，與基層無走水層，可適當(dāng)補(bǔ)償剛性防水；施工便利等優(yōu)點(diǎn)。從材料表面的特性分析，完全可以用作地下室防水。

但改成本部門未考慮到：首先，JS防水涂料的防水質(zhì)量，不止和防水厚度和涂布遍數(shù)有關(guān)，還和涂料拌和分相的質(zhì)量有關(guān)。即使多涂刷1～2遍防水涂料，防水質(zhì)量不一定能夠得到保證。其次，JS防水涂料存在拌和后的使用時(shí)限要求，施工現(xiàn)場(chǎng)很難進(jìn)行監(jiān)管。第三，地下室防水因需要大面積涂刷，現(xiàn)場(chǎng)防水涂層的厚度、均勻度等質(zhì)量難以監(jiān)管，現(xiàn)場(chǎng)檢測(cè)難度較高，質(zhì)量檢查可控性極差。最后，JS防水涂料每遍涂刷均需要一定的養(yǎng)護(hù)期，養(yǎng)護(hù)期間無法上人操作。

總的來說，JS防水涂料雖然屬于合格材料，但其防水質(zhì)量通過施工管理很難控制，質(zhì)量檢測(cè)可控性極低，并不適用于地下室這種大面積涂刷，對(duì)涂層厚度、均勻度要求極高的場(chǎng)所。成本部往往只關(guān)注材料的合格性，關(guān)注采購成本的控制性。很少關(guān)注材料在施工現(xiàn)場(chǎng)工藝質(zhì)量控制、工序質(zhì)量控制、施工質(zhì)量檢測(cè)等易建性、易檢性要求，往往存在理論合格但實(shí)際施工存在隱患的錯(cuò)誤判斷。因此，成本節(jié)約的考核指標(biāo)應(yīng)采用價(jià)值綜合評(píng)定，不能簡單的以節(jié)約成本作為唯一的考核指標(biāo)。

工程管理短板七： 未建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)的計(jì)劃管理體系 部分房地產(chǎn)企業(yè)未建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)的計(jì)劃管理體系。忽視三級(jí)工程計(jì)劃管理逐級(jí)分解、逐級(jí)深化、有效輸出、動(dòng)態(tài)管控的計(jì)劃管理要求，往往造成工程進(jìn)度延期。

工程管理短板八： 成本管理體系不完善

部分房地產(chǎn)企業(yè)過于關(guān)注施工階段成本控制，對(duì)過程成本控制缺乏有效的管理手段。部分工程人員對(duì)工程成本控制要點(diǎn)認(rèn)識(shí)不足，往往造成工程成本突破，成本管理體系不完善。

房地產(chǎn)企業(yè)解決工程質(zhì)量問題的常見方法： 1.選擇優(yōu)秀的施工企業(yè)；

缺點(diǎn)：工程成本高、產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力下降。優(yōu)秀施工企業(yè)缺乏過程監(jiān)管，其工程質(zhì)量水平會(huì)逐步下降。

代表性企業(yè)：SOHO中國

2.甲方加強(qiáng)施工過程的施工質(zhì)量監(jiān)管 缺點(diǎn)：甲方工程人員常規(guī)配備無法滿足施工過程全部的工序管理和檢驗(yàn)批管理需要，關(guān)鍵工序和關(guān)鍵檢驗(yàn)批驗(yàn)收重點(diǎn)要求不明確，大量工序穿插和同步作業(yè)很難執(zhí)行，甲方工程管理人員水平和責(zé)任心很難通過量化管理進(jìn)行提高。

代表性企業(yè)：龍湖地產(chǎn)的“工序管理”及萬科地產(chǎn)的“檢驗(yàn)批管理”

3.甲方制定完善的企業(yè)施工質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn) 缺點(diǎn)：缺乏質(zhì)保體系及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前置輸出，甲方工程管理人員實(shí)際管理過程中很難真正按企業(yè)施工質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，缺乏執(zhí)行力考核和監(jiān)管工具。代表性企業(yè)：珠江地產(chǎn)

4.設(shè)計(jì)預(yù)防、招標(biāo)采購預(yù)防、合約預(yù)防等

缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)預(yù)防能夠解決大量工程質(zhì)量通病的提前防治，但依然需要施工現(xiàn)場(chǎng)的嚴(yán)格監(jiān)管。代表性企業(yè)：中海地產(chǎn)、萬科地產(chǎn)

5.產(chǎn)業(yè)化住宅

缺點(diǎn)：成本高、施工精度要求高、配套產(chǎn)業(yè)不完善，高層建筑與抗震規(guī)范之間存在沖突 代表性企業(yè)：萬科地產(chǎn)

第四篇：中小企業(yè)成本管理存在的問題和解決之道

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中小企業(yè)成本管理存在的問題和解決之道

中小企業(yè)成本管理存在的問題和解決之道

一、中小企業(yè)成本管理存在的問題

第一、領(lǐng)導(dǎo)成本管理意識(shí)不強(qiáng)。具體表現(xiàn)在分解產(chǎn)品成本管理時(shí)，不是認(rèn)真按產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求，按零部件工藝流程的成本管理形成逐個(gè)計(jì)算，也不是自下而上逐級(jí)填報(bào)、匯總，只憑主觀印象算大賬，按產(chǎn)品成本管理切成工時(shí)、材料消耗、管理費(fèi)用等大塊分?jǐn)?；有的認(rèn)為成本管理統(tǒng)計(jì)只是雞毛蒜皮的小事，很少過問；還有的認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單，生產(chǎn)周期短、工序少，不值得搞成本管理統(tǒng)計(jì)。凡此種種，自然難以發(fā)現(xiàn)成本形成中的問題。

第二、統(tǒng)計(jì)不科學(xué)合理。有的企業(yè)印制的統(tǒng)計(jì)表格，要么名目繁多，要么容易產(chǎn)生歧義，且不能適應(yīng)不同產(chǎn)品、不同工序的特點(diǎn)，填報(bào)費(fèi)力，匯總困難，嚴(yán)重者能引起生產(chǎn)人員的厭煩甚至反感，產(chǎn)生應(yīng)付心理，自然影響填報(bào)質(zhì)量。

第三、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的成本意識(shí)缺位。有的企業(yè)盡管采取措施強(qiáng)化成本管理統(tǒng)計(jì)，如分車間獨(dú)立進(jìn)行成本管理核算，嚴(yán)格控制材料和工時(shí)消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于沒有把好產(chǎn)品的設(shè)計(jì)關(guān)，忽視了產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段各零部件成本的估算統(tǒng)計(jì)工作，致使產(chǎn)品一投產(chǎn)就出師不利。

第四、營銷費(fèi)用過高。中小企業(yè)雖然營銷渠道較短，但由于促銷活動(dòng)頻繁，人員費(fèi)用過大，單位產(chǎn)品營銷費(fèi)用一般偏高，產(chǎn)品檔次不高，容易過時(shí)，有時(shí)會(huì)陷入要么退出市場(chǎng)，要么降價(jià)促銷，壓縮利潤空間甚至蒙受虧損的兩難境地。

第五、決策失誤造成重大損失。俗話說“羊毛出在羊身上”，任何領(lǐng)導(dǎo)層決策的失誤，都要由整個(gè)企業(yè)承擔(dān)損失。由于產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)選擇、資金運(yùn)作不當(dāng)，由于優(yōu)柔寡斷、或議而不決而喪失發(fā)展機(jī)會(huì)，都直接或間接增加企業(yè)開支，必然拉動(dòng)產(chǎn)品成本管理上升。

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二、成本管理存在問題的解決方法

第一、實(shí)行全員成本管理。不論是企業(yè)主管、生產(chǎn)或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，還是全體員工都應(yīng)樹立成本意識(shí)。要進(jìn)行全員成本管理教育，使大家明了企業(yè)成本管理與本職工作的關(guān)系，把員工的個(gè)人利益與填報(bào)原始數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，進(jìn)而造成人人關(guān)心成本管理，個(gè)個(gè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的良好氛圍。全員成本管理，既是全面成本，又是全過程的動(dòng)態(tài)管理。要糾正只抓產(chǎn)值、利潤等大指標(biāo)，忽視一線質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。如果產(chǎn)品生產(chǎn)工藝落后，操作人員技術(shù)素質(zhì)低，責(zé)任心差，不注意在保證質(zhì)量的前提下，節(jié)省原材物料，必然導(dǎo)致材料與能源消耗過高，成本上升，影響產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

第二、做好產(chǎn)品設(shè)計(jì)的成本控制。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，不僅要做到市場(chǎng)可行，技術(shù)可行，還要注重經(jīng)濟(jì)可行。市場(chǎng)可行，是指企業(yè)產(chǎn)品必須適銷對(duì)路；技術(shù)可行，是指企業(yè)具備制造該產(chǎn)品的設(shè)備、工藝、人員條件；經(jīng)濟(jì)可行，則是指該產(chǎn)品有利潤空間。有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，也有的企業(yè)搞成本導(dǎo)向，其實(shí)二者是一致的。在生產(chǎn)力發(fā)達(dá)、科技進(jìn)步、商品豐富的今天，賣方市場(chǎng)已全面轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)，消費(fèi)者需求是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的源泉。保證質(zhì)量，降低成本，是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)永恒的努力方向。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，必須對(duì)材料質(zhì)量、加工工藝等做好成本估算，既要保證關(guān)鍵部件的過硬質(zhì)量，又要防止對(duì)非關(guān)鍵件、非配合件精度要求過高，從而加大此類零部件在產(chǎn)品成本中所占的比重，造成因質(zhì)量過剩而引起的浪費(fèi)。如果產(chǎn)品各零部件功能都能與其相應(yīng)成本相匹配，且與產(chǎn)品整體使用壽命基本一致，便實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品制造成本的優(yōu)化。

第三、選擇適宜的目標(biāo)市場(chǎng)。根據(jù)市場(chǎng)集中原則，應(yīng)在全面市場(chǎng)分布和動(dòng)態(tài)分析基礎(chǔ)上，選擇一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，投入企業(yè)全部力量。由于中小企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小，營銷能力有限，用于廣告宣傳的資金不足，撒開大網(wǎng)，漫海捕魚，必然難有所獲。而相對(duì)集中的市場(chǎng)可培育相對(duì)優(yōu)勢(shì)，提高局部市場(chǎng)占有率，且能節(jié)省營銷開支，獲得相對(duì)完--------------------------精品

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整的市場(chǎng)信息，以達(dá)事半功倍之效。

第四、講求資本運(yùn)行效率。中小企業(yè)資金規(guī)模不大，融資渠道有限，若盲目投資，孤注一擲，可能會(huì)遭到挫敗甚至一蹶不振，投資活動(dòng)需倍加謹(jǐn)慎。不可過分追求尖端技術(shù)和產(chǎn)品，更不能將自身拴到“夕陽工業(yè)”的戰(zhàn)車上。對(duì)欲采取的投資方案，大到調(diào)整生產(chǎn)方向，小到增加花色品種，都要在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)可行性分析，以求穩(wěn)扎穩(wěn)打，避免失敗。不要輕易冒“畢其功于一役”的風(fēng)險(xiǎn)，企圖一步到位，對(duì)企業(yè)實(shí)施脫胎換骨式的改造。

另外，中小企業(yè)要想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中與大型企業(yè)并存甚至抗衡，必須突破小而全的傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營模式，培育自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。掛靠大型企業(yè)或跨國公司可能是一條捷徑，但必須評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，找準(zhǔn)合作伙伴。其實(shí)，處于同一產(chǎn)業(yè)鏈的中小企業(yè)形成聯(lián)盟，通過合資、技術(shù)交換、產(chǎn)能互換、市場(chǎng)共享等方式，亦可顯著提高產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)開拓能力，大幅降低設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)的成本管理，且搞活資本運(yùn)營。

第五、估算機(jī)會(huì)成本管理。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，政府辦事，企業(yè)生產(chǎn)，更加強(qiáng)調(diào)政治影響而不是經(jīng)濟(jì)實(shí)效，甚至曾有“不要算經(jīng)濟(jì)賬”的極端說法。這些年堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，企業(yè)置身市場(chǎng)環(huán)境，講求經(jīng)濟(jì)效益的情況已有根本改觀。但習(xí)慣上我們?cè)谧鞒瞿稠?xiàng)決策、估算收支時(shí)，均以會(huì)計(jì)成本管理（又稱賬面成本管理）為依據(jù)，很少考慮其機(jī)會(huì)成本管理。

人力資源管理，說到底也是從經(jīng)濟(jì)效益或工作效率出發(fā)，對(duì)個(gè)體和群體時(shí)間資源的有效應(yīng)用和合理搭配，這便是“時(shí)間就是金錢”的詮釋。其實(shí)，我們的祖先一再告誡人們要珍惜時(shí)間，認(rèn)為“寸金難買寸光陰”，而“干這不干那”就蘊(yùn)涵著對(duì)時(shí)間資源機(jī)會(huì)成本管理的估量。機(jī)會(huì)成本管理的大小，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品成本管理有隱性的但深遠(yuǎn)的影響，不可忽視。

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第六、尋求滿意決策方案。在決策學(xué)中，“優(yōu)化”恐怕是出現(xiàn)頻率最高的詞匯之一。所謂優(yōu)化，是指在進(jìn)行某項(xiàng)科學(xué)決策時(shí)，先廣開言路，鼓勵(lì)提出盡可能多的“方案”；然后舍去不具備實(shí)施條件的“空想方案”，保留“可行方案”；最后建立科學(xué)合理的指標(biāo)體系，對(duì)可行方案作技術(shù)和經(jīng)濟(jì)性比較，選取“最優(yōu)方案”。然而在現(xiàn)實(shí)之中，最優(yōu)方案未必存在，即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真正是“最好”的。

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第五篇：房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理

房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理要領(lǐng)

成本控制和管理歷來是企業(yè)管理的重心，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)亦然。本人結(jié)合多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(如CBD重點(diǎn)工程藍(lán)堡國際公寓)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了一套“成本管理方法”。該方法主要用來及時(shí)、準(zhǔn)確地反映工程成本的預(yù)算控制及執(zhí)行情況，盡量避免預(yù)算外支出，為進(jìn)一步控制成本提供標(biāo)準(zhǔn)和控制手段。成本管理方法主要融合如下內(nèi)容：合同管理、預(yù)算及資金管理、甲供材料管理。其中，預(yù)算及資金管理是核心。三者結(jié)合財(cái)務(wù)軟件的報(bào)表開發(fā)功能，相互融通，但又各有側(cè)重。

一、合同管理

公司所有重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財(cái)務(wù)、預(yù)算、工程等各個(gè)職能部門。合同管理到位，所涉及的工程造價(jià)和材料價(jià)格合理，則成本控制就已經(jīng)有了一個(gè)很扎實(shí)的平臺(tái)。

1．合同匯簽與分類。

合同管理融合了財(cái)務(wù)、預(yù)算、工程等多個(gè)部門。成本會(huì)計(jì)在合同匯簽中側(cè)重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時(shí)間的安排，要與公司現(xiàn)有資金和未來資金計(jì)劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)。采購工程師或其他專業(yè)工程師側(cè)重材料設(shè)備的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、到場(chǎng)時(shí)間，或工程進(jìn)度及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，避免合同管理與工程管理不協(xié)調(diào)。

結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實(shí)際情況，合同分工程合同、材料合同兩大類。工程合同包括：土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎(chǔ)設(shè)施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調(diào)設(shè)備合同、弱電材料設(shè)備合同、水電材料設(shè)備合同、機(jī)電設(shè)備(電梯)合同、裝修材料合同、其他材料設(shè)備合同。

2．合同的錄入與執(zhí)行。

將已分類合同結(jié)合財(cái)務(wù)軟件的報(bào)表功能，設(shè)計(jì)出能自動(dòng)提取數(shù)據(jù)的“合同款項(xiàng)支付單”，使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。合同錄入后，成本會(huì)計(jì)要盯住每一次付款時(shí)點(diǎn)及金額進(jìn)行資金計(jì)劃安排并報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)，從而較好執(zhí)行合同。

3．報(bào)告。按周申報(bào)合同清單及匯總統(tǒng)計(jì)表。

二、工程預(yù)算及資金瞥理

參照工程預(yù)算合理地進(jìn)行成本核算和資金管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)。因?yàn)楣こ坛杀炯捌滟Y金的支付是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實(shí)質(zhì)性核心內(nèi)容，每一項(xiàng)所涉及的金額又相當(dāng)巨大，故須重點(diǎn)控制。

1．工程預(yù)算的編制、錄入。

工程預(yù)算的編制須結(jié)合預(yù)算工程師、材料工程師及成本會(huì)計(jì)等專業(yè)人員的綜合建議，達(dá)到事前成本控制的目的；工程預(yù)算編制完畢后，公司預(yù)算部門將工程預(yù)算交成本會(huì)計(jì)進(jìn)行錄人工作。以后的財(cái)務(wù)核算工作也便有了“有的放矢”的目標(biāo)。工程預(yù)算的錄入指成本會(huì)計(jì)結(jié)合財(cái)務(wù)軟件的報(bào)表開發(fā)設(shè)計(jì)功能，錄入到本公司自行設(shè)計(jì)好的房地產(chǎn)開發(fā)成本分析報(bào)表中。此時(shí)須注意會(huì)計(jì)科目中成本類明細(xì)科目的設(shè)置應(yīng)盡量與工程預(yù)算主體內(nèi)容相一致，以便日后財(cái)務(wù)軟件自動(dòng)提取實(shí)際發(fā)生額時(shí)，能與工程成本預(yù)算數(shù)有同一口徑進(jìn)行對(duì)比、分析，從而有

效實(shí)施事中成本管理和控制；并為事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和新開發(fā)項(xiàng)目的成本管理與控制提供參考和標(biāo)準(zhǔn)。

2．工程款支付。

各用款部門填寫用款單時(shí)，按“工程項(xiàng)目。分部工程——分項(xiàng)工程——單位工程”寫清楚，成本會(huì)計(jì)根據(jù)已有財(cái)務(wù)信息及預(yù)算數(shù)進(jìn)行核對(duì)，能立刻確認(rèn)是否應(yīng)該支付此款項(xiàng)，并將此信息上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)。若付款，則付款后成本會(huì)計(jì)也能準(zhǔn)確地將該款項(xiàng)列轉(zhuǎn)成本核算對(duì)象及其明細(xì)項(xiàng)目。

在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設(shè)計(jì)必須滿足“先產(chǎn)生相關(guān)的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因?yàn)槿魏尾划?dāng)?shù)馁Y金支付行動(dòng)都能使成本管理處于無序和失控狀態(tài)。