第一篇：GE公司知識管理之道

公司的知識管理之道

自從100多年前美國第一個股票交易所成立，從一開始就上市，并且一直存活到今天的企業(yè)只有一家，這唯一的長青樹就是美國的通用電氣公司（GE）。而能使這家百年老店長盛不衰的關(guān)鍵人物，就是1981年至2001年通用電氣的總裁杰克·韋爾奇。

在韋爾奇執(zhí)掌帥印的20年中，通用電氣的市場價(jià)值由他上任時的130億美元上升到5000億美元，增長了30多倍。排名也從原來的世界第十位提升至第二位。并連續(xù)多年被多家權(quán)威機(jī)構(gòu)列為全球杰出公司之首：包括《財(cái)富》雜志評出的“全球、全美最受推崇的公司”；《金融時報(bào)》的“世界最受尊敬的公司”；《福布斯》雜志“全球超級50強(qiáng)”之首等。

今天的通用電氣已是全球最大的多元化經(jīng)營的跨國集團(tuán)，其產(chǎn)品和服務(wù)包括飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、醫(yī)療設(shè)備、廣播電視、家用電器、塑料產(chǎn)品等等，在多方面確立了世界公認(rèn)的領(lǐng)先地位，通用電氣公司的企業(yè)遍布全球，有20多家公司集團(tuán)，34萬多員工，在世界上156個國家開展經(jīng)營，營業(yè)額大概是1300億銷售收入，利潤大概是130億左右。

為什么通用電氣能保持如此長久的生命力？韋爾奇又是如何將美國一家老式的大企業(yè)改變成具有很強(qiáng)競爭力、帶動全球發(fā)展的火車頭的？美國市場營銷大師菲利普·科特勒說過：“韋爾奇那一套無與倫比的管理手段和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的熱情是他取得成功的唯一秘密”?？v覽在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用的20年中，不僅為通用的股東創(chuàng)造了巨大財(cái)富，還塑造了一個最優(yōu)秀的企業(yè)文化，開創(chuàng)了獨(dú)特的 “無邊界”的管理模式，以一種對人的熱情關(guān)注以及一種非正式的、平等交流的風(fēng)格，把一個歷史悠久的工業(yè)帝國，變革成為一個富有朝氣與活力，善于變中求勝，發(fā)展?jié)摿o窮的企業(yè)楷模。成為全球最有價(jià)值的公司。通用公司的管理之道，一直被業(yè)界奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作。

在通用電氣，并沒有處處刻意提到知識管理，但是從公司的管理理念，到企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)，到業(yè)務(wù)流程的變革，無不體現(xiàn)著知識管理思想的精髓。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)力——勇于變革，鼓勵創(chuàng)新

韋爾奇利用二十年的時間創(chuàng)造出這些成就，主要在于他勇于變革、大膽創(chuàng)新，他曾形容“GE是創(chuàng)意(idea)與學(xué)習(xí)共煮的大火鍋”。他喜歡創(chuàng)新，喜歡改革，他認(rèn)為一個強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新。沒有變革，企業(yè)就是維持現(xiàn)狀，原地踏步，而當(dāng)大環(huán)境不斷變遷時，不變的企業(yè)只有衰退。只有不斷的變革創(chuàng)新，才能保持企業(yè)的活力。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人你的責(zé)任不是要準(zhǔn)確的向員工預(yù)測什么事，而是要一只手抓種子，另一只手拿著水和化肥，讓你的公司發(fā)展，讓你的員工和團(tuán)隊(duì)，把每一次變革作為一次快速發(fā)展的機(jī)遇，不斷的發(fā)展和創(chuàng)新，而不是控制你身邊的人。GE認(rèn)為作為一個領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energi zer)；敢于提出強(qiáng)硬要求——要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Excute)——不斷將遠(yuǎn)

4種特質(zhì)中，最重要的則是激發(fā)別人的能力。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，你是不是很有激情，當(dāng)你的員工有一個非常好的創(chuàng)意的時候，你是不是感到非常的振奮，是不是可以承認(rèn)他的創(chuàng)意，能不能祝賀他并給予獎勵，這一點(diǎn)非常重要。同時還要將這種激情傳遞給下屬，讓他們?nèi)ス奈?、發(fā)現(xiàn)、激勵好的典型和團(tuán)隊(duì)，在組織當(dāng)中樹立起一些榜樣，把他們成功的經(jīng)驗(yàn)在整個公司宣傳，調(diào)動員工的積極性，讓越來越多的人認(rèn)識到創(chuàng)新的重要性并參與到?jīng)Q策中來。在這一點(diǎn)上，中國的領(lǐng)導(dǎo)人做的不是特別出色，他們很多是企業(yè)家，或者管理員，他們服從上司，但是沒有調(diào)動別人的積極性。

“群策群力”計(jì)劃

在美國企業(yè)中，通用電氣以鼓勵員工高度參與企業(yè)運(yùn)作而著稱。韋爾奇在1989年發(fā)起了“群策群力”（Work-Out）活動，意在集中公司內(nèi)外、上下各方面的智慧，培植、收集和實(shí)施好點(diǎn)子，集思廣益，使員工們共享自己的知識，為公司帶來效益。這是一個為期10年的雄心勃勃的計(jì)劃，它的主要目標(biāo)是：

● 建立信賴：鼓勵所有員工更開放、更坦誠的溝通，保持不分彼此的關(guān)系，反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對意見的自由和自信，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論?！?賦予員工權(quán)力：最基層的人對他們工作的了解比老板多，要讓員工提供這些知識給他們上級的唯一方法，就是賦予員工更多的權(quán)力，讓他們都有機(jī)會以創(chuàng)意的思考為改善GE的營運(yùn)模式出謀劃策； 同時也要擔(dān)負(fù)起更大的責(zé)任。

● 改善組織的運(yùn)作流程，消除不必要的工作：要求更高的生產(chǎn)效率只是推動目標(biāo)的理由之一，另一個原因是要緩解員工過度的負(fù)荷。

● 建立GE的新范式：活動的最終目標(biāo)為公司創(chuàng)造出全新的文化──一個無界限的文化；

一個鼓勵員工追求速度、簡單與自信的文化；一個開放且不拘形式的文化，并且要求每個人都能互相分享想法、彼此學(xué)習(xí)。在這種文化下，每個人的想法都有價(jià)值，每個人都是企業(yè)的一部分，領(lǐng)導(dǎo)是在領(lǐng)導(dǎo)而不是在控制、在教練而不是旁觀?！翰呷毫Α?jì)劃是要開發(fā)存在于每個工人當(dāng)中的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。

因?yàn)椤叭翰呷毫Α庇?jì)劃的成功實(shí)施，給GE帶來了重大的效益：生產(chǎn)力提高了；無謂的工作減少了；員工有更大的滿足感。更重要的是：新的全方位管理評價(jià)制度使領(lǐng)導(dǎo)注重發(fā)現(xiàn)和獎勵那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意──尋找更好的方法。例如，在一個渦輪廠里，工人咒罵他們使用的銑床，經(jīng)過“群策群力”，他們獲準(zhǔn)改換機(jī)器的規(guī)格并自行測試新機(jī)器，盡管改換費(fèi)用高達(dá)2000萬美元。結(jié)果是切削鋼件的操作時間減少了80％，不僅更快地滿足了客戶的需求，也降低了庫存的成本。

在傳統(tǒng)理論和實(shí)踐中，企業(yè)是一個邊界分明、等級森嚴(yán)的組織，不僅有內(nèi)外的邊界阻隔著企業(yè)與客戶和供應(yīng)商之間的聯(lián)系，而且有地理上不同國家和地區(qū)之間的邊界割斷了相互之間的交流，更重要的是存在著各種各樣的內(nèi)部邊界，如縱向的等級邊界和橫向的(職能)部門邊界，形成了上下左右之間的障礙和壁壘，以及一些有礙于企業(yè)績效的其他邊界。GE是個規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔，于是GE開始進(jìn)行新的變革，提出21世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業(yè)必須在自由和控制之間取得平衡。韋爾奇就是要透過“無邊界企業(yè)”，以小公司的方式來經(jīng)營GE。他主張取消任何限制思想和學(xué)習(xí)自由流動的東西；他推動了全球化進(jìn)程，打破了通用電氣與世界其他地方分隔開來的地理界限。無邊界成為杰克．韋爾奇在GE的一個重要策略。

韋爾奇有一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板，墻壁分開了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里。”從各個企業(yè)、各個層次來的員工濟(jì)濟(jì)一堂，提出各種建議，創(chuàng)造出一個更開放、不拘形式的企業(yè)環(huán)境。GE“無邊界企業(yè)”的具體作法是：

● 推行“零管理層”變革，鏟除官僚體制和等級制度。通過變革，撤銷了“部門、小組、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位以及大量的無所不在的指揮機(jī)構(gòu)”，拆除組織或管理階層間的藩籬；將原來的12個層次、500多個高管人員、100多個副主席和25000名管理者，精減為 5 個層次，裁掉了1/3以上的員工，降低了成本，提高了效率，使通用成為世界一流的競爭者?！?企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化，達(dá)到公司內(nèi)部的無邊界化。當(dāng)公司遇有重大策略調(diào)整或重要事件發(fā)生時，可以通過手機(jī)、PAD直接收發(fā)電子郵件與全體員工溝通，保證決策的民主性與科學(xué)性。

● 利用QuickPlace建立虛擬團(tuán)隊(duì)，使其全球34萬職員提高了企業(yè)內(nèi)部信息共享的能力，并能夠打破地域和文化的限制，利用Sametime進(jìn)行廣泛的實(shí)時協(xié)作，提高企業(yè)的工作效率和競爭能力。

● 建立“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”。在GE，創(chuàng)新就像是公司的生命一樣重要，而讓他們始終保持創(chuàng)新活力的就是“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”，這些小組的成員來自公司內(nèi)部的很多部門，包括技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、營銷部門、采購部門等等。他們?nèi)亲栽竻⒓有〗M活動的，領(lǐng)導(dǎo)授予他們充分的權(quán)力，在很多事情上可以自主決斷。

● 創(chuàng)立聽證會制度。聽證會通過給予那些離顧客和工作最近的人在公司運(yùn)營上以發(fā)言的機(jī)會，會議的目的是分享最佳的營運(yùn)做法，促成GE多樣化經(jīng)營的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。在公司定期召開的研討會上，管理高層負(fù)責(zé)從公司中挑選出40至100名員工，組成研討團(tuán)。然后讓他們自行分成幾個小組，每組由一名會議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)，進(jìn)行為期一天的討論。在第三

討。

● 非正式溝通。韋爾奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。他用40%的時間與員工相處，有效地避免了信息化所帶來的低接觸弊端。他最獨(dú)特的方式的莫過于“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。他常?！拔⒎鲇巍焙涂偛客獾膯T工見面。他每周都會突然視察工廠和辦公室，與比他低好幾級的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次向公司從直接的匯報(bào)者到小時工，幾乎所有員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。主要是為了鼓勵和鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對公眾的行為施加影響。韋爾奇對員工的關(guān)懷，已從主管和下屬的關(guān)系，升華為人與人之間的關(guān)系。這種非正式的溝通，實(shí)在是最好的溝通。

● 廣泛的橫向交流。打破了各大業(yè)務(wù)集團(tuán)之間的界限，并廣泛地進(jìn)行橫向交流。其中年會就是這些業(yè)務(wù)集團(tuán)精英們定期溝通的主要場所。做為一個有20多個集團(tuán)的大公司，有做電燈泡的，有做發(fā)動機(jī)的，有做醫(yī)療設(shè)備的，他們在一起如何進(jìn)行交流？公司規(guī)定每次每個集團(tuán)老總只準(zhǔn)備五張片子、30分鐘的演講：第一，在過去一年或一季度中，你的競爭對手做了什么？第二，同期你根據(jù)市場環(huán)境變化采取了什么行動？第三，未來一年或三年對你構(gòu)成威脅的風(fēng)險(xiǎn)、障礙、挑戰(zhàn)是什么？第四，你如何應(yīng)付這些挑戰(zhàn)？第五，你有什么經(jīng)驗(yàn)可以與其他人分享？這樣目標(biāo)是明確具體、可衡量和執(zhí)行的，思想方法是統(tǒng)一的，也很容易判斷出水平高低，這是GE企業(yè)文化的一個亮點(diǎn)，同時也是公司進(jìn)行業(yè)績考核的場所之一。● 與顧客發(fā)展正式結(jié)盟或非正式情誼。GE在企業(yè)文化當(dāng)中，始終把客戶排在最核心最關(guān)鍵的地位，把GE的生存和客戶的生存聯(lián)在一起。韋爾奇三分之一的時間用在走訪客戶，他要越過所有環(huán)節(jié)，扎到最終用戶那里去。他希望最終客戶告訴他用了GE產(chǎn)品以后有什么感受，希望GE做什么改進(jìn)。他推行顧客至上和服務(wù)第一，主張?zhí)嵘蛻舻纳a(chǎn)力，建立了企業(yè)與顧客之間的聯(lián)系和交流；客戶在與GE建立合作關(guān)系以后，GE會把成功的經(jīng)驗(yàn)和一些行之有效的方法，介紹到客戶那里去，希望他們能夠發(fā)展和成功，保持長期的關(guān)系。

通過上述這些方式，韋爾奇創(chuàng)造了一個無邊界的企業(yè)，使得“無論是某個同事、通用電氣的另一個業(yè)務(wù)部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個公司，都會分享其最好的思想和實(shí)踐”。

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

韋爾奇最重要的變革是把GE公司變成了一家全球化的學(xué)習(xí)型企業(yè)。他認(rèn)為一個組織的學(xué)習(xí)能力，是其競爭優(yōu)勢的核心，學(xué)習(xí)“就是持續(xù)不斷地提高公司的基本智力”，它是使公司取勝的法寶。他擔(dān)任GE公司的CEO后，一直致力于在公司內(nèi)培育、創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)的氛圍。使公司成為一個以創(chuàng)新為指向的“學(xué)?！保构ぷ鞒蔀椤氨恢Ц秷?bào)酬的學(xué)習(xí)”，就是被稱為“韋爾奇主義”的GE文化的核心。

韋爾奇非常重視學(xué)習(xí)和知識，重視思想和人，他認(rèn)為對新想法的渴求是領(lǐng)導(dǎo)能力價(jià)值的最重要的決定因素，“商業(yè)就是攫取智慧”，文化是企業(yè)無法替代的資本。他要求每個

不但內(nèi)部要相互學(xué)習(xí)，而且要向外部學(xué)習(xí)，向全世界的優(yōu)秀公司學(xué)習(xí)，吸取其他公司的新思想和最好的實(shí)踐，并且能夠把學(xué)到的新知識、新經(jīng)驗(yàn)、新做法在實(shí)踐中加以運(yùn)用。比如，GE對資產(chǎn)管理的科學(xué)方法，是從本田公司學(xué)來的；快速了解市場情報(bào)的做法，是借鑒沃爾瑪公司的；而“六西格瑪”的質(zhì)量管理辦法，是從摩托羅拉公司“拿來”的，并且在實(shí)踐中還有新的創(chuàng)意、新的發(fā)展。他們的目標(biāo)就是不斷追尋世界上最新最好的東西，為我所用。他不僅鼓勵人們“竊取”最好的思想，還確信員工們知道挖掘偉大的思想是他們的責(zé)任，并且?guī)ь^學(xué)習(xí)。

GE的學(xué)習(xí)型組織具備有幾個基本特征，一是信息分享的開放性，二是通過投資于學(xué)習(xí)來兌現(xiàn)學(xué)習(xí)的承諾，三是不懲罰錯誤或者失敗，將教訓(xùn)融入整個組織中，每個人都可以從前車之鑒中學(xué)習(xí)，四是不斷地學(xué)習(xí)，使之成為文化的一部分。這樣，韋爾奇就將一個百年老店塑造成世界上最大的學(xué)習(xí)型組織，并形成了一種思想和智慧超越傳統(tǒng)和層級的學(xué)習(xí)型文化。

GE建立學(xué)習(xí)型組織的具體作法是：

● 參加產(chǎn)業(yè)界的聚會，以便有機(jī)會接觸其它公司的員工，說不定下一個石破天驚的好點(diǎn)子就是他們想出來的。

● 找時間打電話給十位與你最常接觸的企業(yè)伙伴，問問他們最近是否在他們的公司里施行了什么新點(diǎn)子。

● 每周花

一、兩小時上網(wǎng)逛逛競爭對手的網(wǎng)站，看看是不是有什么值得你學(xué)習(xí)的東西?！?注意雜志的封面故事，尤其是那些有關(guān)創(chuàng)新商業(yè)點(diǎn)子的報(bào)導(dǎo)更要加倍注意?！?要經(jīng)常閱讀最新的企管書籍，尤其是那些介紹創(chuàng)新概念與最先進(jìn)科技的書籍。

學(xué)習(xí)文化讓GE在以下幾方面的表現(xiàn)都有長足進(jìn)步：

● 營運(yùn)獲利：在過去一個世紀(jì)里，GE的營運(yùn)獲利都低于10%，但在1998年則升到了16.7%?！?存貨周轉(zhuǎn)：這是評量資產(chǎn)運(yùn)用靈活與否的重要標(biāo)準(zhǔn)，一世紀(jì)以來，GE的存貨周轉(zhuǎn)都在3~4之間，但目前已達(dá)9.2。

● 公司營收：在整個80年代里都只有個位數(shù)的成長，但從1992年開始達(dá)到兩位數(shù)的成長規(guī)模。

發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才

“員工第一，策略第二”是韋爾奇的經(jīng)營信念。他將大部分時間花費(fèi)在與人有關(guān)的問題上。

他極重視培養(yǎng)人才，更了解把對的人放在對的位置上的重要性。他認(rèn)為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)。他說：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才招攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工?！彼炎约寒?dāng)成園丁，親手培育出許多最頂尖的人才和團(tuán)隊(duì)。在任職的20年中，韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在教室里，親自向通用電氣公司大約18000名經(jīng)理和行政管理人員授課。他認(rèn)為一生中最偉大的成就莫過于物色和培養(yǎng)了大批杰出的人才。此外，韋爾奇常觀察員工的個性和特質(zhì)，讓他們適才適所，發(fā)揮所長。

GE公司每年花費(fèi)在員工在職訓(xùn)練的費(fèi)用不止億萬，今天美國很多大公司的高層主管都來自GE。GE公司在紐約歐辛寧（Ossining）有面積廣達(dá)五十二英畝的克羅頓維爾教育訓(xùn)練中心，韋爾奇投下重金，整修大型階梯教室、興建直升機(jī)升降場以及斥資4600萬美元興建宿舍，并聘請密西根大學(xué)管理系的教授改革課程內(nèi)容，打造世界級的教育訓(xùn)練中心。每年招聘4000多人參加管理培訓(xùn)項(xiàng)目，包括金融方面、人力資源方面、工程和制造以及信息科技方面的發(fā)展培訓(xùn)。GE讓員工參加兩年輪訓(xùn)計(jì)劃，在4個不同的工作崗位工作。他們邊學(xué)習(xí)，邊在不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)工作，同時還有機(jī)會與一些GE的領(lǐng)導(dǎo)人共事。

GE在培養(yǎng)公司高層管理人才上，更是舍得花本錢、下功夫。GE公司第四任董事長拉夫·卡迪納(Ralph Codiner)曾指出，“經(jīng)理人可能會成為GE增長的瓶頸”。韋爾奇進(jìn)一步提出，一個優(yōu)秀的管理者“可以提升整個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績”。正是出于這樣的考慮，GE公司早在20世紀(jì)50年代就開始對高層管理人才進(jìn)行專門培訓(xùn)。1965年以來，他們采取分層次、分階段的培訓(xùn)，總共培訓(xùn)了約6000名高級管理人員。為GE培養(yǎng)造就了具有世界一流水平的高級管理人員隊(duì)伍，特別是各部門的CEO。韋爾奇本人也特別重視接班人的培養(yǎng)，他的主要工作就是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機(jī)。培養(yǎng)接班人也是GE每個經(jīng)理人的責(zé)任，GE規(guī)定，經(jīng)理人升職之前，必須培養(yǎng)出幾個接班人，如果培養(yǎng)不出接班人，他就永無升遷之日。

GE之所以能成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點(diǎn)軍?！?，能有超過1/3的CEO都是從這家公司中走出，與GE嚴(yán)格淘汰的人才體制有關(guān)。GE每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是招GE招聘員工和決定公司職員晉升的最重要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。有GE價(jià)值觀又能為公司創(chuàng)造業(yè)績的人才，就是重點(diǎn)培養(yǎng)對象；有GE價(jià)值觀但不能立即為公司創(chuàng)造業(yè)績的，GE會給他們一定時間和機(jī)會，進(jìn)行培訓(xùn)。一個價(jià)值觀與GE不相一致的候選人，即使是一上任就可以帶來利潤的老手，GE也絕對不會錄用。

六個西格瑪消除一切誤差

所謂六西格瑪，是指在100萬次生產(chǎn)或服務(wù)作業(yè)中的瑕疵率不超過6次。1996年，韋爾奇把這一質(zhì)量管理方法引入GE公司，自上而下、由內(nèi)向外地進(jìn)行推廣。他在“將出錯率壓低到百萬分之三”上的應(yīng)用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了該理論的始作俑者摩托羅拉，并且把這套原本只應(yīng)用于生產(chǎn)管理領(lǐng)域的方法大范圍地?cái)U(kuò)延到客戶服務(wù)、合作伙伴管理、行政管理等領(lǐng)域，應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切活動，地區(qū)銷售經(jīng)理可以用六西格瑪來預(yù)測可靠性、定價(jià)政策或價(jià)格方差；人力資源經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時間；工廠經(jīng)理可以用它來減少廢物，提高生產(chǎn)能力；而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務(wù)和滿足顧客。

GE公司投入巨資對全體員工進(jìn)行“六個西格瑪”的培訓(xùn)，要求每個員工包括市場營銷人員和勤雜工，都能掌握這一質(zhì)量管理的基本概念、運(yùn)作方法。他們還培養(yǎng)了一支名為“黑

種項(xiàng)目之中，努力消除一切誤差和缺陷，從而將這種質(zhì)量管理方式普及到了所有員工之中，貫穿到了全公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)和每一級別的服務(wù)之中?；鞠麥缌斯久刻煸谌驈氖律a(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。

如今六西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。實(shí)施 “六個西格瑪”質(zhì)量管理戰(zhàn)略，給GE帶來了巨大的利益：從企業(yè)內(nèi)部來講，可以減少失誤、降低成本，最終提高生產(chǎn)率，使公司的質(zhì)量管理水平和服務(wù)水平都上了一個大臺階。一個明顯的例子是實(shí)施六西格瑪后，GE塑料業(yè)務(wù)的交貨期從50天減少到5天，飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)從80天減少到5天，而抵押保險(xiǎn)業(yè)務(wù)從54天減少到1天。從外部來講，可以提高顧客滿意度，增強(qiáng)競爭力并獲得顧客和市場份額，公司的效益大大增加。1996年，GE公司從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約2億美元的收益；1997年，營業(yè)利潤率突破了當(dāng)時被認(rèn)為高不可及的15%大關(guān)；1998年，所節(jié)省的費(fèi)用超過7.5億美元，營業(yè)利潤升至創(chuàng)紀(jì)錄的16.7%；2000年再創(chuàng)新高，“六個西格瑪”給公司帶來收益達(dá)到30億美元。

規(guī)范業(yè)務(wù)流程

● 書面回答問題。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答5個策略性問題，問題涉及到自身的過去、現(xiàn)在和未來，以及對手的過去、現(xiàn)在和未來。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。

● 工作流程圖。韋爾奇要求為各項(xiàng)工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。當(dāng)流程圖完成后，員工便可以對全局一目了然，也可以清理哪些環(huán)節(jié)是可以被刪除、合并與擴(kuò)展的，使作業(yè)的速度與效率大大提高。

● 推廣創(chuàng)新流程。當(dāng)GE的某一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開發(fā)出某種創(chuàng)新的業(yè)務(wù)流程(如有效的顧客服務(wù)流程)時，該業(yè)務(wù)單元會將這一業(yè)務(wù)流程推薦給總部的評價(jià)中心?？偛客ㄟ^認(rèn)真的評估，在確認(rèn)該流程創(chuàng)新具有推廣價(jià)值之后，會對這一業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，并將它推廣到公司內(nèi)部的其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中去。如果某個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不想采納這一已通過檢驗(yàn)的流程創(chuàng)新，必須提出站得住腳的理由。

● 沉淀員工的價(jià)值。GE通過崗位調(diào)換制將員工的價(jià)值沉淀下來。在GE，員工在某一崗位滿2年，就可以考慮交換崗位；工作滿4年，就必須輪換崗位。不管你在這個崗位業(yè)績多么輝煌，都必須移交給下一任，包括其關(guān)系網(wǎng)、建立的規(guī)章制度、成功的流程模式等等。對于難以傳遞的主觀知識，GE也會用六西格瑪模式，盡可能地把員工所有的能量細(xì)化、量化、程序化，把它轉(zhuǎn)化為具有可操作性的流程。將員工的知識、經(jīng)驗(yàn)沉淀下來，重新設(shè)計(jì)后傳授給下一任。

總之，GE在知識管理的理念探索和實(shí)踐中，取得了巨大的成功，也給我們帶來了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，值得中國的企業(yè)家學(xué)習(xí)和借鑒

第二篇：“六個西格瑪”-GE成功的之道

“六個西格瑪〞－GE成功的之道

GE〔通用電氣公司〕多年以來一直就是為世人所關(guān)注的焦點(diǎn)，一直被譽(yù)為全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此驕人的業(yè)績自非一日

之功，其成功的關(guān)鍵就是不斷地進(jìn)行改革：從重組、精簡機(jī)構(gòu)到“群策群力〞運(yùn)動，再從“無邊界行為〞到“六個西格瑪〞，GE一路領(lǐng)先，不斷創(chuàng)造

輝煌業(yè)績。而從1995年實(shí)施“六個西格瑪〞管理概念以來，GE更上一層樓，公司的營業(yè)利潤從1995年的66億美元飆升為1999年的107億美元。如此飛速的增長和巨大的成功，使人無法不對“六個西格瑪〞這一理論產(chǎn)生極大的興趣，盡管，它象數(shù)學(xué)那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界數(shù)一數(shù)二的公

司管理人員都對其情有獨(dú)鐘。

“六個西格瑪〞其實(shí)是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為根底，追求幾乎完美無暇的管理經(jīng)營方法。西格瑪是一個描述運(yùn)作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語。計(jì)

算方法是由具體運(yùn)作人員〔被稱為黑帶〕將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，除以實(shí)際所出現(xiàn)的失誤，然后再乘以一百萬。這樣得出的結(jié)果

表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。按此計(jì)算，六個西格瑪質(zhì)量水平表示在每百萬次生產(chǎn)和效勞過程中僅出現(xiàn)不到3.4個錯誤，這已到達(dá)了99.9997％的精確度。

〔其它：5個西格瑪＝230失誤/百萬時機(jī)；4個西格瑪＝6,210失誤/百萬時機(jī)；3個西格瑪＝66,800失誤/百萬時機(jī)……)。對某些人來說，“六個西格

瑪〞是一個難以理解的概念，但是，這一最新的質(zhì)量管理概念，正在吸引越來越多的追隨者。摩托羅拉公司率先使用了“六個西格瑪〞理論，聯(lián)信公

司也成功地采用了它，GE公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰·韋爾奇更是對這一理論愛不能己，并借此創(chuàng)造了新的神話。從1995年下半年開始，“六個西

格瑪〞運(yùn)動“像野火一樣〞燃遍整個GE，改造著GE人所做的一切。GE在開始實(shí)施“六個西格瑪〞時期只有三至四個西格瑪水平〔據(jù)估計(jì)，如只到達(dá)3到

4個西格瑪質(zhì)量水平，將使一家公司損失10％－15％的營業(yè)收入。對于GE來說，這意味著要損失80億－120億美元〕，而全面實(shí)施“六個西格瑪〞管

理，意味著在本世紀(jì)末，GE能額外賺到以及因節(jié)省開支而獲得100至150億美元的收入。

GE把“六個西格瑪〞應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設(shè)計(jì)等等。GE籍此運(yùn)動根本消滅了公司每天

在全球從事生產(chǎn)的每一個產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和缺乏。GE的“六個西格瑪〞工程的工作包括五項(xiàng)根本活動：確定、估量、分析、改

進(jìn)及最終控制生產(chǎn)或效勞的工序。這些工程通常都把重點(diǎn)放在提高客戶的生產(chǎn)率和減少他們的資本支出上，這同時也就提高了GE自己的業(yè)務(wù)質(zhì)量、速

度和效率。GE公司的醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)集團(tuán)、工業(yè)鉆石超級磨料部、鐵路火車租賃部以及塑料集團(tuán)都非常具體地實(shí)施了“六個西格瑪〞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

采用“六個西格瑪〞管理就如同重新訓(xùn)練公司員工。它要求所有人員，包括市場營銷人員和勤雜工都采用象工程師那樣的思維和行為方式。所有的工

序，包括

應(yīng)答，或裝配飛機(jī)，按照“六個西格瑪〞要求，出現(xiàn)誤差的可能性都要縮小到百萬分之3.4以下，到達(dá)99.9997%的精確度。質(zhì)量管理不再

是那種目標(biāo)不清，只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實(shí)踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動。對顧客特別有幫助的工程就會受到高度重視。在GE，“六個西格瑪〞的實(shí)施由經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的被稱為“黑帶大師〞和“黑帶〞的員工來帶著和指導(dǎo)，他們時刻活潑于各種工程中，努力消除一切誤差

(“黑帶〞這一術(shù)語借用于空手道，意味著大量的意念和實(shí)踐訓(xùn)練)。訓(xùn)練“黑帶〞要花費(fèi)四個月的時間，但要成為一名精通諸樣分析工具，如Pareto

分析圖、Chi2圖、時間籌劃圖、簡化設(shè)計(jì)試驗(yàn)等統(tǒng)計(jì)工具以及一種叫做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析〞的計(jì)算機(jī)軟件的“黑帶大師〞，得花費(fèi)兩年的時間。要獲得

正式認(rèn)可的資格，“黑帶大師〞還必須主持二十個獲得預(yù)定可節(jié)省效益的工程。在GE公司里，還有一支“綠帶〞隊(duì)伍，他們業(yè)余時間參加質(zhì)量控制項(xiàng)

目，余下的時間做各自的本職工作。

運(yùn)用“六個西格瑪〞理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51％的股份。該公司花了一年的時間，運(yùn)用傳統(tǒng)的手段，想找

到一種方法解決因爐灶面堅(jiān)硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師〞克里斯.米切爾說：“在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些

方法一

開始似乎很有道理，但最后都經(jīng)不起試驗(yàn)，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟(jì)損失〞。接著“綠帶〞道Ÿ馬丁化了八個月的時間運(yùn)用“六個西格瑪〞來

解決這個問題。他和同事們采用“實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)〞試驗(yàn)了10種不同原因的組合，用14種方法進(jìn)行了試驗(yàn)。待計(jì)算機(jī)得出結(jié)果后，馬丁采用“主效圖形分

析〞和“圖形分析〞確診出了誤差的根源－在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。通過嚴(yán)密控制這些過程，這一隊(duì)伍每年節(jié)省了五十萬美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。

另外一個應(yīng)用“六個西格瑪〞理論于效勞領(lǐng)域的例子是GE金融效勞集團(tuán)。GE金融效勞的客戶告訴公司，他們常遇到的一個棘手的質(zhì)量問題是，銷售人

員如何不必去做大量的查詢工作就能直截了當(dāng)?shù)卮饛?fù)客戶的問題。根據(jù)“六個西格瑪〞的數(shù)據(jù)采集規(guī)那么，每位銷售員每周要有一本詳細(xì)的記錄，當(dāng)客

戶提問后，銷售員人員要立刻把問題記下來，然后記下是否立刻答復(fù)了這些問題。結(jié)論是只有50％的問題可以立刻答復(fù)。對此數(shù)據(jù)作進(jìn)一步分析，還

發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒有準(zhǔn)備，無法答復(fù)，因而確定需要接受什么樣的培訓(xùn)。此外，還可確定什么樣的人適合這項(xiàng)工作。同樣，GE金融效勞抵

押貸款公司實(shí)行了“六個西格瑪〞方法管理，在處理客戶的詢問方面收到了明顯的效果，于是他們就把這一模式移用于其它部門。韋爾奇說，過

去客戶有24％的時機(jī)接觸不到我們(抵押貸款公司)，而現(xiàn)在第一次打

就有99％的時機(jī)與一位GE的銷售人員說話；由于這種

有40％的生意，由

此而帶來的收益可達(dá)上百萬美元。

GE全面開展“六個西格瑪〞運(yùn)動也遇到過公司內(nèi)部的疑心。一些既不在生產(chǎn)部門，也不屬于商業(yè)運(yùn)作部門的人說：“這套方法不適用于我，你無法測

量出我的功能〞。這種論調(diào)喊得最響的是NBC〔全國播送公司〕。對此，GE一位

“六個西格瑪〞工程推廣負(fù)責(zé)人以NBC的Seinfeld節(jié)目為例，問疑心

者：“你們打算從他的笑話中抖出多少笑來？〞答復(fù)說20次?！叭绻銈兌恫怀?0次，那就是誤差。〞負(fù)責(zé)人指出電視收看率與技術(shù)功能都是可測量的數(shù)據(jù)。最后，韋爾奇消除了反對意見，NBC也任命了第一位質(zhì)量管理官員。“六個西格瑪〞工程在第一季度內(nèi)，僅通過改良向供給商付款的手續(xù)，就

為NBC節(jié)省了950萬美元。

現(xiàn)在，對于韋爾奇在GE實(shí)施“六個西格瑪〞所會取得的成績，已幾乎沒有人持疑心態(tài)度。1996年，也就是GE開展“六個西格瑪〞運(yùn)動的第二年，GE從

與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約2億美元的收益。1997年，當(dāng)“六個西格瑪〞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)深入到GE的各項(xiàng)營業(yè)活動中以后，GE的營業(yè)利潤率就突破了當(dāng)時被

認(rèn)為是高不可及的15％的大關(guān)，接近16％。到1998年，GE已為實(shí)施“六個西格瑪〞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)投入了10多億美元，它所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)方面的回報(bào)已進(jìn)入幾

何極數(shù)增長的階段：1998年在扣除了在同年所作投資后還節(jié)余了7.5億美元以上，GE的營業(yè)利潤率升至創(chuàng)記錄的16.7%，比1997年提高了整整一個百分

點(diǎn)。1999年，GE的銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高，六個西格瑪給公司帶來了20億美元的收益。韋爾奇說：“GE1999年兩位數(shù)增長速度

再次說明公司的全球化、效勞和‘六個西格瑪’質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略措施給公司帶來的巨大效益。〞

GE對“六個西格瑪〞這個關(guān)系到產(chǎn)品、效勞和人的主題有某種狂熱，因?yàn)樗徽J(rèn)為是能夠使GE這家大公司成為GE夢想中的公司的最終道路。有人評價(jià)

說：“韋爾奇的‘六個西格瑪’理念就像他十幾年來的成績一樣令人驕傲，我們認(rèn)為他把‘六個西格瑪’理論看作是留給GE的最珍貴的財(cái)產(chǎn)。〞GE在過去的幾年里曾經(jīng)發(fā)起過一系列全公司范圍的革新運(yùn)動，但沒有一個能象“六個西格瑪〞戰(zhàn)略這樣深刻地改變公司的運(yùn)作，也沒有一個能擁有如此多的人力和物力資源?！傲鶄€西格瑪〞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在GE在全球的各個業(yè)務(wù)部門中燃起了熾熱的激情，鼓勵和鼓舞了GE所有的人，使GE終于在1999年到達(dá)了

GE一直想要到達(dá)的目標(biāo)：既要成為一家年收入1000億美元以上的全球大企業(yè)，又要具有小公司的靈活性、熱情和對客戶的重視?！沧ⅲ篏E1999年的銷

售收入到達(dá)1120億美元，比1998年增長11％〕

第三篇：管理之道

小勝靠智 大勝靠德

市場是瞬息萬變的，沒有新思路，企業(yè)就沒有生存發(fā)展機(jī)會。中國是人口大國，是國際性的大市場，吸引著實(shí)力雄厚、管理先進(jìn)、經(jīng)營獨(dú)到的外國企業(yè)快速挺進(jìn)中國市場；而國內(nèi)新希望、匯源、魯花等眾多大集團(tuán)企業(yè)也紛紛擴(kuò)大步伐，或連鎖經(jīng)營、或收購聯(lián)盟等；在這新舊市場勢力相互拼擠，各自為戰(zhàn)的市場背景下，餐飲業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、IT業(yè)以及工業(yè)、化工原料等產(chǎn)業(yè)的市場競爭已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段。面對復(fù)雜多變的競爭局面，中國中小企業(yè)如何在競爭中立于不敗之地，取決于企業(yè)管理能力和創(chuàng)新能力等方面的改善，使企業(yè)得以保證甚至提高較好的風(fēng)險(xiǎn)管理體系和積極推動適應(yīng)環(huán)境變化和客戶需求變化的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和盈利模式轉(zhuǎn)變的同時，須更注重將“以德立本”的經(jīng)營理念深植于每一位員工服務(wù)價(jià)值理念。俗語云：厚德載物，此之德者——心系客戶，肩負(fù)社會責(zé)任，創(chuàng)建企業(yè)與客戶、社會多方共贏的局面。那么如何“以德立本”來開創(chuàng)企業(yè)的百年基業(yè)呢？

一、對待客戶之德——對客戶負(fù)責(zé)

客戶是任何企業(yè)的立身之本，因此如何妥善處理與客戶的關(guān)系自然就成了企業(yè)永恒的課題。這一課題面對不同時段，不同的競爭格局會出現(xiàn)不同的變數(shù)，但有一點(diǎn)是永恒不變的，即對顧客切實(shí)的負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任。企業(yè)為顧客提供的不僅僅是一年甚至更短暫的服務(wù)，而是要確立長期的業(yè)務(wù)合作關(guān)系；要賺取的也不是顧客某一年的利潤，而是讓顧客成為企業(yè)創(chuàng)造利潤的源源不斷的動力；企業(yè)要的不是一瓢出發(fā)，想客戶之所想，急客戶之所急，在實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的同時，盡自身最大的努力去滿足客戶的需求，使客戶的利益同樣得到最大化。

二、管理者之德——關(guān)鍵在于處理好三個方面的關(guān)系

1、處理好企業(yè)短期效益和長期利潤創(chuàng)造的平衡。企業(yè)管理制度制訂得再完善也是有缺失的，就考核制度來看，由于績效考核機(jī)制與管理者的報(bào)酬和升遷機(jī)會掛鉤，因此管理者往往出于自身職業(yè)發(fā)展的需要，而打破了整個企業(yè)短期利益與長期利益的平衡，這種平衡的打破有時對企業(yè)來說是致命的。古語云：“不謀長遠(yuǎn)者不足以謀一時?！惫芾碚呲呌诙唐诶婵紤]，往往會使企業(yè)迷失市場未來的發(fā)展方向，從而使企業(yè)經(jīng)歷短期輝煌后并萬劫不復(fù)。從企業(yè)短期利潤和長期利潤創(chuàng)造的平衡角度來看，管理者必須認(rèn)清一點(diǎn)，短期的利潤級數(shù)增長對管理者績效考核必然帶來極大的正面效用，但這種小小勝利的背后卻隱藏著巨大的危機(jī)，除了使企業(yè)迷失市場方向所帶來巨大損失外，給管理者自身長期的職業(yè)發(fā)展也同樣帶來巨大損失：如果企業(yè)損失在管理者仍在原職位時出現(xiàn)，管理者將失去原有的一切；如果已經(jīng)得到升遷，企業(yè)一旦走入衰退，管理者勢必另尋出路，但這種平衡短期利益與長期利益的觀念沒有建立，勢必使自身走上頻繁跳槽的道路，從而過上奔波勞苦的生活，況且新的企業(yè)未必適合自身的需求，自身職業(yè)發(fā)展同樣會陷入迷失狀態(tài)。因此作為企業(yè)的管理者同樣需要平衡好企業(yè)短期效益和長期利潤創(chuàng)造的關(guān)系，使企業(yè)走上一條可持續(xù)發(fā)展的道路，從而為企業(yè)利益、為在企業(yè)工作的所有員工和管理者需要自身創(chuàng)造穩(wěn)定的發(fā)展道路。

管理者如何處理好企業(yè)短期效益和長期利潤創(chuàng)造的平衡關(guān)系呢？主要解決三個層面的問題：首先考慮能否給企業(yè)帶來效益；接著考慮能給企業(yè)帶來的短期效益是什么；最后考慮對企業(yè)的長期效益產(chǎn)生什么樣的影響。能充分解決好這三個問題，基本能較好的平衡短期利益與長期利益的關(guān)系。

2、管理者應(yīng)調(diào)節(jié)好局部利益和整體利益之間的關(guān)系。往往有部分管理者會局限于部門利益而偏棄其他部門的利益，導(dǎo)致部門間的沖突不斷，使得部門之間的配合越來越少，從而影響整個企業(yè)的發(fā)展。這種情況出現(xiàn)有多種誘因：首先，是部門之間利益分配的差距：管理者處于自身所處部門員工利益最大化的角度出發(fā)，盡力使自身部門利益最大化，從而擠兌其他部門的利益。這一類的管理者能夠考慮部門員工的利益，從這一角度看是一名合格的管理者。但其視野須進(jìn)一步拓寬，管理者必須看到，部門之間的沖突極大的影響了企業(yè)的運(yùn)行效率，給企業(yè)內(nèi)部造成了不和諧的局面，從而影響企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，最終導(dǎo)致企業(yè)效益的減少而影響企業(yè)員工的收入。因此管理者考慮自身部門員工利益最大化應(yīng)建立在企業(yè)全體員工利益最大化的基礎(chǔ)之上，加強(qiáng)部門合作，這樣的管理者才是出色的管理者。從企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營形式看，個人業(yè)務(wù)水平和公

司整體業(yè)務(wù)水平如果出現(xiàn)以上情況的概率相對較大，將嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。在激烈的市場競爭環(huán)境下失去變革先機(jī)，丟失大量的市場份額，因此這兩條主要戰(zhàn)線的部門之間必須加強(qiáng)優(yōu)勢互補(bǔ)，成為企業(yè)事業(yè)騰飛的雙核引擎。

其次，是出于權(quán)力欲望的滿足，趁企業(yè)處于變革時期，以小智慧謀求部門間的權(quán)利關(guān)系得到利于自身權(quán)利集中的方向發(fā)展，而不是以利于企業(yè)整體發(fā)展的角度出發(fā)來重新建立部門之間權(quán)利分配的平衡，從而使自身權(quán)利欲望得到較好的滿足。管理者這種追求權(quán)利重新平衡的思想極大的阻礙了企業(yè)的發(fā)展，扭曲了企業(yè)開展變革的實(shí)際意義，必須得到永久的拋棄。此類矛盾主要出現(xiàn)在后臺服務(wù)部門和前臺營銷部門，目前在企業(yè)內(nèi)部流程的改造和風(fēng)險(xiǎn)制度的完善過程中，必然會出現(xiàn)類似的管理者，這將嚴(yán)重減弱企業(yè)業(yè)務(wù)流程的精簡優(yōu)化效果，應(yīng)引起足夠的重視。

“不謀全局者不足以謀一域?！弊鳛槠髽I(yè)的管理者，必須建立全局意識，才能減少部門沖突，加強(qiáng)部門聯(lián)動效應(yīng)，形成優(yōu)勢互補(bǔ)。

最后，是管理者對待下屬要不偏不倚：“物以類聚，人以群分。”人性的弱點(diǎn)表明人往往喜歡與自己性格相近或者能接受自己的人相處。但作為管理者必須克服這一弱點(diǎn)，對待下屬要不偏不倚，不能憑自己喜好來用人。對于那種事事都順著自己，沒有任何反對意見的人更應(yīng)該注重引導(dǎo)和教育，因?yàn)樽尮芾碚吒杏X很舒服的員工會讓管理者的視野出現(xiàn)盲區(qū)，從而使管理者失去很多有用的信息，讓管理者對很多事務(wù)的見識產(chǎn)生不必要的偏差，同時還容易引起其他員工對該類員工的排擠，從而影響員工內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。而管理者覺得用起來不順手，往往和自身有不同觀點(diǎn)的員工管理者要加強(qiáng)注重的程度，該類員工和管理者往往能夠形成互補(bǔ)，使管理者考慮問題的角度更加全面，做事更加謹(jǐn)慎。同時更顯管理者善于納諫，從而使員工對管理者產(chǎn)生敬重，使整個團(tuán)隊(duì)凝聚力更強(qiáng)。

三、普通員工之德——對企業(yè)的整體利益負(fù)責(zé)

首先，普通員工要對自身的工作職責(zé)負(fù)起責(zé)任，普通員工是各類流程的操作者，如果普通員工對自身崗位的職責(zé)不能切實(shí)的負(fù)起責(zé)任，把自己應(yīng)該完成的工作內(nèi)容推諉給下一環(huán)節(jié)或者時間上加以拖延，那么再精簡優(yōu)化的流程的效率也會非常的低下。普通員工同時也是各類信息的直接收集者，如果普通員工對各類上報(bào)的報(bào)表的數(shù)據(jù)草草應(yīng)付，那將對企業(yè)的管理和經(jīng)營決策產(chǎn)生巨大的不良后果。普通員工更是直接與客戶的接觸者，其在接觸中的言行舉止將直接影響顧客對企業(yè)形象的定位。

因此，普通員之德就在于肩負(fù)起對企業(yè)、對自身崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任。只有企業(yè)每一位員工都克盡職守，肩負(fù)起自身的責(zé)任，才能更好的為客戶服務(wù)，才能用心服務(wù)處于流程下游的員工和顧客，才能使流程精簡的效率得到更好的體現(xiàn)，才能使企業(yè)的成本得到更有效控制。然而員工要肩負(fù)起自身崗位的職責(zé)，每一位員工必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷地更新自身的知識素養(yǎng)和人文素養(yǎng)，才能有能力、有心胸、有恒心的為企業(yè)服務(wù)、為顧客服務(wù)。

“小勝靠智，大勝靠德?！逼髽I(yè)管理者只有平衡好長期利益與短期利益的關(guān)系，平衡好局部利益與整體利益的關(guān)系，做到對下屬不偏不倚，才能制定正確的決策，才能使部門之間的優(yōu)勢得到更有效地互補(bǔ)，才能帶出一支團(tuán)結(jié)負(fù)責(zé)的服務(wù)隊(duì)伍。只有一支團(tuán)結(jié)負(fù)責(zé)、用心做事的服務(wù)隊(duì)伍，才能為企業(yè)的客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能給企業(yè)和客戶帶來切實(shí)的效益；從而為企業(yè)的百年基業(yè)開創(chuàng)新的局面。

2012年6月

第四篇：GE公司的員工激勵機(jī)制

GE公司的員工激勵機(jī)制

入庫時間：2004年12月9日

韋爾奇用一個形象的比喻道出了管理的真諦：“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，你會有一個美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情?！?/p>

從管理一個人到管理GE近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克？韋爾奇通過600多次收購擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現(xiàn)作出正確的評估，為此他付出了大量的時間。最近，華爾街日報(bào)記者就員工激勵問題采訪了韋爾奇先生。

問：第一次從事管理工作，你是如何調(diào)動員工積極性的？

韋爾奇：我非常幸運(yùn)地成為GE的一個新部門——塑料制品部的第一任經(jīng)理。當(dāng)我雇傭第一名員工時，我們組成了一個兩人團(tuán)隊(duì)，我從沒把自己看作老板。而后我們雇傭了一個又一個新員工，大家一起去我家吃飯，一起過周末，一起參加社交活動，一起在星期六加班。我們不用備忘錄來交流消息，整個部門就象一個家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無等級之分。我想一個企業(yè)就應(yīng)該這樣運(yùn)作。

問：現(xiàn)在仍象個雜貨店嗎？

韋爾奇：事業(yè)走一正軌，難免會出現(xiàn)些等級制度問題，但我們的團(tuán)隊(duì)精神仍在，每當(dāng)我們?nèi)〉靡恍┏煽儯覀兌紩焉a(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。今天在GE的各個部門，這種精神仍然存在。

問：你對雇員有什么忠告？

韋爾奇：我讓他們了解到在這個公司不能甘于碌碌無為，我鼓勵他們勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。我告訴他們：“如果GE不能讓你改變窩囊的感覺，你就應(yīng)該另謀高就。我會辭掉那些讓員工產(chǎn)生這樣心態(tài)的經(jīng)理和那些不能與員工打成一片的經(jīng)理?！?/p>

問：你一般花多少時間用于對雇員的業(yè)績評估？

韋爾奇：至少一半的時間，你看（他掏出一個大筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工

都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。

問：你的評估將決定是否給予他們的股票期權(quán)作為獎勵，是嗎？

韋爾奇：第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。

問：讓員工們相互競爭，面臨被淘汰的危險(xiǎn)，這對他們是不是壓力太大了？

韋爾奇：不是的。這有很大的空間，比如第三類員工，不會有什么處罰。我不知道這是否比別的公司殘酷。但這是我們的方式。

問：你是如何調(diào)動一般員工的積極性的？

韋爾奇：讓他們明白他們有上升到第一或第二類的可能，他們有機(jī)會選擇何去何從，他們中最好的那些人才會得到股票期權(quán)的獎勵。

問：事實(shí)上有多少人能得到股票期權(quán)呢？

韋爾奇：我們大約有85000名專業(yè)員工，每年有10000到12000人會得到獎勵，入選的員工經(jīng)常變動。到目前為止，大約有29000人獲得股票期權(quán)，占總?cè)藬?shù)的三分之一。問：你是否會給員工制定目標(biāo)，來提高他們的業(yè)務(wù)能力？

韋爾奇：使員工們意識到他們有潛力不斷進(jìn)步化制定目標(biāo)更為重要。使公司以最快的速度發(fā)展就是我們的目標(biāo)，我希望員工能夠發(fā)揮主動性，出謀劃策促進(jìn)公司發(fā)展。如果事事都要我來做，要他們何用？一些公司與他們的雇員簽約，而我不喜歡這樣的方式。如果我和你簽約，我就成了你的老板。那么來見我之前你會做什么呢？你會制作50份圖表向我證明你已經(jīng)全力以赴了，而我一定會要求你做得更多，最后只能采取折中的辦法。換一種方式，我希望你能充分發(fā)揮潛能，提出你的建議，而我會為你提供各種資源。這樣你給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意。

問：在要求實(shí)際成果的同時，你是如何鼓勵員工勇于冒險(xiǎn)、不怕犯錯的呢？

韋爾奇：剛才我說到在大公司工作的不利之處，你會感到人才濟(jì)濟(jì)而無出頭之日，但是大有大的好處。去年，我們耗資近210億進(jìn)行了108次收購活動，每個收購都有很好的計(jì)劃，但其中大約有20%到30%將被證明是失敗的。一般的小公司只能賭一、二回，而我們能隨住更多的失誤，甚至可以瀟灑的放棄一些。有些大公司陷入困境，是因?yàn)樗麄冎恢谰S持現(xiàn)狀，而不是勇于開拓。

問：你是如何使你的指令順利地向下傳達(dá)的呢？

韋爾奇：每年大約有5，000人在科羅頓威爾（GE的經(jīng)理培訓(xùn)中心）接受培訓(xùn)。經(jīng)過

培訓(xùn)和平時的交往，我與下屬的交流會比較有默契。

問：當(dāng)你成為公司總裁的時候，你采取與前任完全不同的管理模式。你是如何讓你的員工接受這種模式的？

韋爾奇：這確實(shí)不容易。但我有25%到30%的核心員工，他們給予我很大的支持。我的宗旨是：使公司不斷增強(qiáng)競爭力，以更快的速度向全球擴(kuò)展。我會不斷重復(fù)我要傳達(dá)的信息，直到大家都接受為止。

問：有很多人怨恨你，是嗎？

韋爾奇：我討厭被人稱作“好好先生”，當(dāng)然每個人都希望被人喜歡。

問：在員工獎勵方面，你認(rèn)為物資獎勵和精神鼓勵哪個更重要？

韋爾奇：對一位表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行獎勵是管理過程中一個很重要的部分。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，我希望他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。我遇到過只給員工發(fā)獎?wù)碌睦习澹J(rèn)為多給錢是愚蠢的。我認(rèn)為這大錯特錯，金錢和精神鼓勵應(yīng)雙管齊下。問：你是如何評價(jià)你的高層管理人員？你也鼓勵他們相互競爭嗎？

韋爾奇：我鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。我們的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。皮之不存，毛將焉附？問：你認(rèn)為與下屬關(guān)系融洽有多重要？

韋爾奇：你可以不參與下屬的社交活動，不跟他們一起打棒球、參觀博物館、出外野餐，這些都沒關(guān)系。但如果你與下屬在經(jīng)營觀念上有分歧，或?qū)ζ髽I(yè)的文化不認(rèn)同，這就有問題了，在這些事情上大家必須達(dá)成共識。

問：如果你在場，員工感到不自在，你如何處理呢？

韋爾奇：這倒難住我了，我不知道他們是否會覺得不自在，公司的氣氛還是比較輕松的。我們在開會時也不總是一本正經(jīng)的，就拿一個星期一的會議來說，我們花了半小時談?wù)撔瞧诹母郀柗蜓h(huán)賽，大家都很興奮。

問：身為總裁20年，你是否在不同的業(yè)務(wù)階段改變你的策略呢？

韋爾奇：沒有，我總是力求使公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)都做到最好。我們并不是每月都翻新花樣，像進(jìn)軍亞洲市場，退出亞洲市場或開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)等并不改變我們的基本策略，這些只是戰(zhàn)術(shù)變化而已。20年里公司主要完成了兩件大事：第一是精減機(jī)構(gòu)，取消過多的管理等級和剝離經(jīng)營不利的業(yè)務(wù)；第二是不斷改進(jìn)獎勵制度。目前我們的重點(diǎn)是提高質(zhì)量，我們正不斷改進(jìn)經(jīng)營方式。

韋爾奇激勵員工的經(jīng)驗(yàn)：

1、告誡員工不要甘于碌碌無為，有這樣想法的員工應(yīng)促其另謀高就。

2、不斷提高員工隊(duì)伍素質(zhì)，提升好的，解雇差的。

3、通過給每個部門的員工劃分等級來評估員工業(yè)績。

4、不要給員工制定太多的目標(biāo)，而要鼓勵他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性。

5、不僅要給予員工精神鼓勵，還要給予物質(zhì)獎勵。

韋爾奇金言

韋爾奇期望GE人能夠清清白白地獲勝，要求每個GE人接受所謂的清白測試（Mirror test）：你能每天面對鏡子反省自己的所作所為后，還感到驕傲嗎？即使是將公司的文具偶爾帶回家使用之類的小事。韋爾奇利用所有可用媒體來傳達(dá)他的思想，他說：“你無法將清白的監(jiān)督建立在制度上，要通過堅(jiān)持不懈、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，不容許放縱部屬、曲解法令或走旁門左道，以此來改變文化?！?/p>

杰克.韋爾奇相信：“卓越和競爭力與誠實(shí)和清白是可以完全相容的；一個全球化的企業(yè)，不靠賄賂也能獲勝……不論在任何情況下，只要同時擁有質(zhì)量、價(jià)格和技術(shù)優(yōu)勢，便能贏得勝利?！?/p>

企業(yè)文化與價(jià)值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)。它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言偉的價(jià)值和意義。

在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習(xí)慣有關(guān)自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價(jià)值觀應(yīng)該是什么，并始終堅(jiān)信最好的主意經(jīng)得起公開的討論。這些方法合起來足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣；當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時，文化也已經(jīng)改變了。

目前，GE公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

對于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE提出了“A級人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個業(yè)務(wù)部門和全球推廣。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力（Energy）；激發(fā)別人的能力（Energizer）；敢于提出強(qiáng)硬要求——要有棱角（Edge）；執(zhí)行的能力（Excute）——不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)閷?shí)績的能力。

第五篇：學(xué)校管理之道

學(xué)校管理之道

作者： 潮陽區(qū)金灶華崗學(xué)校 王楚鑫

摘 要

學(xué)校管理，即是運(yùn)用科學(xué)方法，遵照國家教育方針、政策，合理組織人力，有效地使用各種資源，為實(shí)現(xiàn)教育目標(biāo)而進(jìn)行的指揮、組織、協(xié)調(diào)的活動過程。隨著社會的迅速發(fā)展，學(xué)校工作日趨繁多，學(xué)校管理內(nèi)容越來越繁雜，作為學(xué)校管理者要做到：

一、要以身作則；

二、目的要明確，思路要清晰；

三、要處理好人際關(guān)系；

四、要建立一個合理的評價(jià)、激勵制度，調(diào)動教師的積極性；

五、要重視德育建設(shè)，努力創(chuàng)建和諧校園。這樣才能促進(jìn)學(xué)校整體工作的全面發(fā)展。才能為學(xué)生和教師創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)、工作環(huán)境。關(guān)鍵詞： 學(xué)校 管理 道

學(xué)校管理，即是運(yùn)用科學(xué)方法，遵照國家教育方針、政策，合理組織人力，有效地使用各種資源，為實(shí)現(xiàn)教育目標(biāo)而進(jìn)行的指揮、組織、協(xié)調(diào)的活動過程。隨著社會的迅速發(fā)展，學(xué)校工作日趨繁多，學(xué)校管理內(nèi)容越來越繁雜。作為學(xué)校管理者一定要認(rèn)真學(xué)習(xí)管理知識，與時俱進(jìn)，要做到胸有成竹，讓管理有藝術(shù)，有條不紊。

一、要以身作則。

潮汕有一句俗話：“大無好樣，細(xì)無好相”，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子是學(xué)校教育教學(xué)工作的帶頭人，是凝聚全體教職工的主心骨，其工作的主動、積極與否直接影響著學(xué)校整體工作的成敗得失。因此，我認(rèn)為作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子的一員，一定要有一顆“誠”心，要做到以身作則。

首先，要認(rèn)真學(xué)習(xí)政治理論和專業(yè)知識，不斷提高自己的政治、政策水平，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平和人格素養(yǎng)，努力成為體教師信賴的表率；要珍惜自己的角色地位，顧大局，識大體，熱愛集體，珍惜榮譽(yù)，牢固樹立校興我榮，校衰我辱的榮辱觀。要認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行學(xué)校各項(xiàng)規(guī)章制度，敢于主動、積極承擔(dān)超重的工作量并創(chuàng)造性地做好本部門工作。

其次，遇事要頭腦冷靜，看問題要客觀實(shí)際，對同志要胸襟寬廣、光明磊落，不假公濟(jì)私，不以權(quán)謀私。還要及時反思自己的工作，勇于自我批評，及時總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，及時調(diào)整工作思路，少走彎路，不斷提高工作效率。

二、目的要明確，思路要清晰。

古人云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！币馑际钦f：無論做什么事情，都要有一個規(guī)劃或打算，盲目地去做，是不可能把事情做好的。這是非常有道理的。目的是“風(fēng)向標(biāo)”，而思路即計(jì)劃、方案，是達(dá)到目的的保證。我認(rèn)為：作為一個學(xué)校管理者，一定要有明確的管理目的、清晰的管理思路。只有這樣，工作起來才能有條不紊；才能少走彎路，取得更好的管理效果。

三、要處理好人際關(guān)系

人際關(guān)系是一個較為復(fù)雜的社會現(xiàn)象。在現(xiàn)代社會發(fā)展中，它的重要地位顯得越來越突出。一個顯著的事實(shí)是：在現(xiàn)代社會生活中，一個人不可能脫離于他人而獨(dú)立存在，總是要與他人建立一定的人際關(guān)系。人際關(guān)系狀況已經(jīng)成為影響人們事業(yè)成功的主要因素。而學(xué)校是人的組合體，組成分子在內(nèi)部包含學(xué)校行政領(lǐng)導(dǎo)、教師、職工及學(xué)生，于外部還涵蓋學(xué)生家長、教育主管部門、社會各界人士，所以學(xué)校人際關(guān)系頗為復(fù)雜。

（一）、要建設(shè)良好的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)和機(jī)構(gòu)。

1、組織內(nèi)各職位定位明確，避免越權(quán)或推諉帶來的不良人際關(guān)系。

2、擴(kuò)大學(xué)校成員參與機(jī)會，使全體成員對學(xué)校團(tuán)體產(chǎn)生認(rèn)同感。

3、重視溝通，使學(xué)校團(tuán)體氣氛活潑、生動、富有創(chuàng)造力與實(shí)踐性。

（二）、優(yōu)化與教師之間的關(guān)系，建立互動機(jī)制。

學(xué)校里領(lǐng)導(dǎo)和教師之間的關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)，管理與被管理的關(guān)系。作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)與教師之間的關(guān)系。要做到：

1、和教師是平等共事、互相尊重。

2、要尊重教師業(yè)務(wù)上的專長，做到人盡其才，充分發(fā)揮骨干教師的業(yè)務(wù)才干，為他們創(chuàng)造表現(xiàn)自我、實(shí)現(xiàn)自我的機(jī)會，并且充分利用教師中的典型來影響大家，發(fā)揮優(yōu)秀教師的榜樣作用、示范作用。

3、發(fā)揚(yáng)民主作風(fēng)，始終做到心胸開闊，豁達(dá)大度。善于傾聽采納教師各種好的意見，集思廣益，科學(xué)決策，敢于承擔(dān)責(zé)任，勇于自我批評。

4、多了解教師，多做實(shí)事，增強(qiáng)服務(wù)意識；多做教師的思想、政治工作，讓教師理解支持學(xué)校管理。

5、謙虛好學(xué)、修身慎獨(dú)、在各方面做表率。

四、要建立一個合理的評價(jià)、激勵制度，調(diào)動教師的積極性。建立一個科學(xué)、公正、積極地評價(jià)制度是學(xué)校管理的一項(xiàng)重要工作，時開展好教師評價(jià)工作的保證。建立一個合理激勵制度是最大限度地調(diào)動教師的工作積極性、提高教師素質(zhì)的有力措施。

隨著時代的發(fā)展,社會的進(jìn)步,教師對民主的要求越來越高，越來越迫切。他們是不喜歡領(lǐng)導(dǎo)盛氣凌人的訓(xùn)斥和簡單粗暴的管理,也不喜歡領(lǐng)導(dǎo)不負(fù)責(zé),讓教師我行我素、放任自流的管理。他們希望和歡迎領(lǐng)導(dǎo)能以民主的作風(fēng)為學(xué)校創(chuàng)設(shè)一種民主和諧寬松的環(huán)境,使大家心情舒暢,和睦共處,自我約束而又自我完善。對教師的管理,實(shí)行過分嚴(yán)厲的控制固然不行。但也不能沒有一定的控制措施,正確運(yùn)用控制手段也是確有成效地實(shí)行對教師管理的不可缺少的方法。因此學(xué)校管理工作應(yīng)該堅(jiān)持“以人為本”，建立各種合理的獎勵機(jī)制,調(diào)動教師的工作積極性。一是建立完善業(yè)績考核辦法，使工作量化、細(xì)化、目標(biāo)化；二是將考核內(nèi)容全面化、辦法科學(xué)化、過程公開化,把考核結(jié)果作為評優(yōu)、評先的主要依據(jù)；三是建立合理的內(nèi)部分配機(jī)制，加大獎懲力度，真正體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，激勵有效勞動。

這種用制度管理人、約束人、教育人，人本化的管理是以共識和情感為基礎(chǔ)的，對于主體意識突出的教師們將具有極大的感召力和影響力。約束能使人按要求去做，不放縱自己,不犯錯誤或少犯錯誤，我們在約束的同時要從激勵著手，爭取人心，寓約束于激勵中，教師受到尊重、信任和理解時，才會自覺遵守規(guī)章制度?？傊瑢W(xué)校管理工作要重視人本管理。這樣，對教師的管理才能獲得成功。也只有對教師的成功管理，才能發(fā)揮、調(diào)動起教師的主動性、積極性和創(chuàng)造性，才能做到人盡其才，才盡其用。

五、要重視德育建設(shè)，努力創(chuàng)建和諧校園。

校園是教師和學(xué)生每天停留時間最多的地方。學(xué)生只有在好環(huán)境中才能更好地接受文化熏陶；老師也只有在好環(huán)境中才能更專心地“耕耘”。無論是學(xué)生還是老師，都希望在一個和諧的氛圍內(nèi)學(xué)習(xí)和教授知識。因此，創(chuàng)建和諧校園是提高教育教學(xué)質(zhì)量的保證，要努力把學(xué)校建設(shè)成為培養(yǎng)全面和諧發(fā)展的一代新人和社會主義精神文明建設(shè)的重要陣地，創(chuàng)建學(xué)生喜歡、家長放心、社會滿意的和諧校園。

創(chuàng)建和諧校園要著力從創(chuàng)建安全校園、書香校園、文明校園三個方面開展創(chuàng)建工作。

1、創(chuàng)建安全校園。

這是創(chuàng)建和諧校園的前提基礎(chǔ)，關(guān)系到學(xué)校發(fā)展的全局。在創(chuàng)建中，要牢固地樹立“以人為本、關(guān)愛生命、關(guān)心健康”的思想，不斷強(qiáng)化“生命安全第一、責(zé)任重于泰山”的意識。要做到保證師生和校園安全的各項(xiàng)規(guī)章制度和機(jī)構(gòu)基本完善，校園安全衛(wèi)生設(shè)施達(dá)到國家規(guī)定要求，師生的法制觀念、安全防范和衛(wèi)生保建意識進(jìn)一步增強(qiáng)。杜絕一切重大事故發(fā)生。

2、創(chuàng)建書香校園。

這是創(chuàng)建和諧校園的重要內(nèi)容。黨的十六大提出的構(gòu)建全民終身教育體系，是全面實(shí)現(xiàn)小康社會的基本要求，也是針對教育事業(yè)發(fā)展提出的更高目標(biāo)。學(xué)校要在構(gòu)建終身教育的體系中有所作為，發(fā)揮作用，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型書香校園。要廣泛開展各種校園讀書活動（條件差的可以讓學(xué)生自己創(chuàng)建圖書角）鼓勵師生多讀書，讀好書，營造濃郁的讀書學(xué)習(xí)氛圍，讓學(xué)校處處為學(xué)習(xí)之所，人人做學(xué)習(xí)之人，不斷豐富辦學(xué)內(nèi)涵，提高教育教學(xué)質(zhì)量。

3、創(chuàng)建文明校園。

這是創(chuàng)建和諧校園的綜合目標(biāo)?！拔拿餍@”是統(tǒng)攬學(xué)校精神文明建設(shè)工作的重要載體，是學(xué)校優(yōu)化育人環(huán)境、加強(qiáng)校園文化建設(shè)、培育良好校風(fēng)、教風(fēng)、學(xué)風(fēng)的有效“抓手”，也是學(xué)校整體辦學(xué)水平、綜合管理水平的重要體現(xiàn)。文明校園的建設(shè)就是要營造安全、文明的育人環(huán)境，形成蓬勃向上、催人奮進(jìn)的精神文化氛圍，構(gòu)筑培養(yǎng)學(xué)生綜合素質(zhì)的神圣殿堂。要通過文明校園的創(chuàng)建，努力使校園秩序井然、環(huán)境優(yōu)美，讓校園不僅成為教書育人的良好場所，而且要成為精神文明建設(shè)一重要窗口，對全社會精神文明建設(shè)產(chǎn)生輻射和帶動作用。

總之，學(xué)校管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的、漫長的、復(fù)雜的過程。單純從一方面管理是達(dá)不到管理的目的。作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要不斷探索科學(xué)管理的新經(jīng)驗(yàn)，多管齊下，齊頭并進(jìn)；要以身作則帶領(lǐng)全體教職工并帶動學(xué)生形成一個富有凝聚力和向心力的群體。這樣才能促進(jìn)學(xué)校整體工作的全面發(fā)展；才能為學(xué)生和教師創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)、工作環(huán)境。