第一篇：對標(biāo)管理成果1)

煤炭企業(yè)以提升績效水平為目標(biāo)的對標(biāo)管理

平煤股份三礦

煤炭企業(yè)以提升績效水平為目標(biāo)的對標(biāo)管理

平煤股份三礦

平頂山天安煤業(yè)三礦有限責(zé)任公司是中平能化集團(tuán)下屬子公司，是平頂山礦區(qū)第二對生產(chǎn)礦井，1957年12月31日建成投產(chǎn)。因地質(zhì)構(gòu)造復(fù)雜，資源枯竭，1991年經(jīng)中煤總計(jì)字（1991）第381號文《關(guān)于同意核銷平頂山礦務(wù)局三礦統(tǒng)配生產(chǎn)能力的批復(fù)》的批準(zhǔn)，從1992年1月1日起，三礦更名為三環(huán)公司，對剩余煤炭資源進(jìn)行復(fù)采。1998年3月在原礦井西北部新建十號井，主要可采煤層為己組、戊組和丁組煤層。平均厚度14.5米，水文地質(zhì)較簡單，屬于低瓦斯礦井。2009年10月改制更名為平頂山天安煤業(yè)三礦有限責(zé)任公司，全礦現(xiàn)有正式職工2519人，專業(yè)技術(shù)人員166人，其中高級技術(shù)人員10人、中級技術(shù)人員63人、初級技術(shù)人員93人。在上級部門和集團(tuán)公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和大力扶持下，已有50多年開采歷史的三礦，先后經(jīng)受住了資源枯竭、轉(zhuǎn)產(chǎn)改制和市場經(jīng)濟(jì)等不同發(fā)展時(shí)期的磨練和洗禮，始終保持了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的良好局面。

一、對標(biāo)管理實(shí)施的背景

深入開展對標(biāo)管理活動，是集團(tuán)公司企業(yè)管理工作的一項(xiàng)重舉措，是集團(tuán)加快提高管理水平的重舉措。平煤股份三礦經(jīng)過55年的開采，資源基本枯竭，地質(zhì)條件復(fù)雜，成本壓力較大，經(jīng)營條件十分困難。為實(shí)現(xiàn)礦井的長遠(yuǎn)發(fā)展，平煤股份三礦制定了向科學(xué)要

效益，向管理要效益的戰(zhàn)略方針，徹底改變以往的粗放式管理，在精細(xì)化管理的基礎(chǔ)上，制定對標(biāo)管理理念，樹立工作指標(biāo)標(biāo)桿，運(yùn)用對標(biāo)管理的方法和手段，開展全過程成本指標(biāo)控制，不斷提升管理效率和管理水平，實(shí)現(xiàn)礦井可持續(xù)發(fā)展。

二、對標(biāo)管理實(shí)施應(yīng)用的內(nèi)涵

面對戰(zhàn)場條件有限，煤炭資源枯竭，地質(zhì)條件復(fù)雜的困難狀況，如何立足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，向科學(xué)效益，向管理效益，是目前三礦臨的一項(xiàng)艱巨任務(wù)。平煤股份三礦從轉(zhuǎn)變管理觀念入手，以加強(qiáng)成本費(fèi)用控制為核心，以公司生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)，以績效考核為保障，把對標(biāo)管理貫穿于整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營工作中去，逐步提高對標(biāo)管理的標(biāo)桿，引入了“全員、全方位、全過程”的對標(biāo)管理理念，通過加強(qiáng)計(jì)劃管理，加強(qiáng)成本控制，建立完善的定額標(biāo)準(zhǔn)體系，優(yōu)化設(shè)臵考評指標(biāo)體系，制定年度對標(biāo)目標(biāo)，理順對標(biāo)管理思路，規(guī)范對標(biāo)管理模式，消除對標(biāo)管理上的盲區(qū)和薄弱環(huán)節(jié)，達(dá)到了精細(xì)管理、節(jié)支降耗、對標(biāo)規(guī)范、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，形成了三礦具有特色的對標(biāo)管理模式。

三、對標(biāo)管理實(shí)施的主要做法

（一）從轉(zhuǎn)變觀念入手，加強(qiáng)對標(biāo)管理理念的宣貫引導(dǎo) 企業(yè)推動對標(biāo)管理的最大阻力和障礙是高層管理者對對標(biāo)管理的認(rèn)識以及推進(jìn)的決心，其次是中層管理者的協(xié)調(diào)與配合，最后是基層崗位人員的認(rèn)同與執(zhí)行。

對標(biāo)管理是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到全礦各

個(gè)生產(chǎn)單位、職能部門和全體員工，需各個(gè)部門和全體員工積極參與、互相配合。因此，只有取得了公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和全程參與，對標(biāo)管理工作才能順利開展進(jìn)行。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與，直接關(guān)系到對標(biāo)管理方案的實(shí)施的成效。

為保證對標(biāo)管理工作的順利開展，礦領(lǐng)導(dǎo)還多次召開專題會議，要求各職能部門和生產(chǎn)單位提高對標(biāo)管理的認(rèn)識，端正思想，積極行動，密切配合，相互支持。礦長和書記還多次主持召開會議或利用生產(chǎn)調(diào)度會，強(qiáng)調(diào)對標(biāo)管理的重性，要求各戰(zhàn)線科室、基層單位必須圓滿完成對標(biāo)管理工作任務(wù)，并經(jīng)常督查對標(biāo)管理工作的進(jìn)展情況，在人力、物力上盡可能為對標(biāo)管理工作創(chuàng)造有利條件，在行動上也對對標(biāo)管理工作的開展進(jìn)行了全力支持。

為保證對標(biāo)管理順利開展，對標(biāo)管理辦公室組織對礦內(nèi)部不同層次的人員進(jìn)行了對標(biāo)管理知識和相關(guān)文件的方法內(nèi)容進(jìn)行了宣傳和講解，加大了對礦開展對標(biāo)管理的目的、意義、方法、步驟、程序和總體進(jìn)度的宣傳和說明。

開展對標(biāo)管理，考慮到廣大職工對對標(biāo)管理的認(rèn)識比較模糊，為了使對標(biāo)管理工作順利開展，使各級管理干部和全體員工對對標(biāo)管理有正確的認(rèn)識，消除思想上和觀念上的障礙，并初步了解企業(yè)對標(biāo)管理的內(nèi)容、要求和工作程序，全礦自上而下進(jìn)行了廣泛的對標(biāo)管理宣傳教育和知識培訓(xùn)。

在開展對標(biāo)管理的初期，以宣傳教育為主，主要通過報(bào)欄、黑板、橫幅、標(biāo)語等方式，廣泛宣傳、發(fā)動，使廣大干部職工對對標(biāo)

管理有了初步了解和認(rèn)識。各科室宣傳培訓(xùn)主是在啟動對標(biāo)管理后，在領(lǐng)導(dǎo)小組成員指導(dǎo)下，由各科室組織實(shí)施，主是對生產(chǎn)骨干進(jìn)行對標(biāo)管理知識和文件學(xué)習(xí)研討。生產(chǎn)區(qū)隊(duì)宣傳培訓(xùn)主是利用班前班后會，由生產(chǎn)區(qū)隊(duì)指定業(yè)務(wù)比較強(qiáng)的人員對全體員工進(jìn)行為對標(biāo)管理知識培訓(xùn)，并且利用板報(bào)對對標(biāo)管理的知識進(jìn)行廣泛宣傳、教育。

通過開展一系列的對標(biāo)管理宣傳教育，統(tǒng)一了全礦干部職工的思想，提高了他們對對標(biāo)管理的認(rèn)識，使他們了解和掌握了一定的對標(biāo)管理知識，因而使對標(biāo)管理工作得到了全礦各部門和廣大職工的支持與參與。

因此，對標(biāo)管理活動觀念的轉(zhuǎn)變不是某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、某一個(gè)部門的觀念轉(zhuǎn)變，而是各個(gè)層次、各級領(lǐng)導(dǎo)群體觀念的轉(zhuǎn)變，只有這樣才能統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識、共同推動對標(biāo)管理工作深入落實(shí)。

（二）實(shí)行對標(biāo)管理，關(guān)鍵解決四個(gè)方面問題

推行對標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)由精細(xì)化管理向?qū)?biāo)管理轉(zhuǎn)變、改變傳統(tǒng)管理方式，關(guān)鍵解決四個(gè)方面的問題：

1、建立目標(biāo)科學(xué)、措施得當(dāng)?shù)母咝a(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃

生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心,是全體職工的奮斗目標(biāo)和行動綱領(lǐng)。決定著企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的大方向，大指標(biāo)，是其他各部門專業(yè)計(jì)劃指標(biāo)的制定依據(jù)。

三礦建立由礦總工程師分管，計(jì)劃科牽頭，技術(shù)科、開掘科、企業(yè)管理科、地測科、機(jī)電科和后勤經(jīng)營科室參與的生產(chǎn)接續(xù)計(jì)劃

（包括綜采搬家倒面計(jì)劃）和原煤產(chǎn)量、進(jìn)尺計(jì)劃，材料計(jì)劃、煤質(zhì)計(jì)劃（包括地質(zhì)預(yù)報(bào)等），設(shè)備配套計(jì)劃（包括設(shè)備調(diào)劑、檢修、購臵和報(bào)廢計(jì)劃），地面后勤單位工作內(nèi)容和工作目標(biāo)計(jì)劃的編制工作。

平煤股份三礦通過大量的基礎(chǔ)調(diào)研工作，合理分析各種數(shù)據(jù)，對三礦計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)一步豐富細(xì)化，對計(jì)劃的編制增加了地質(zhì)、瓦斯、水文預(yù)報(bào)內(nèi)容，采掘計(jì)劃、機(jī)電設(shè)備配套計(jì)劃制訂更加詳細(xì)具體，后勤等地面單位工作內(nèi)容目標(biāo)也做了詳細(xì)計(jì)劃布臵，并對計(jì)劃的編制及后續(xù)管理做出了以下要求：

(1)計(jì)劃指標(biāo)采用統(tǒng)一計(jì)劃，集中平衡，分部門、分級管理的辦法，不僅按控制指標(biāo)對上編報(bào),還把控制指標(biāo)分解落實(shí)到基層隊(duì)組,并制定相應(yīng)的保證措施,確保計(jì)劃任務(wù)完成兌現(xiàn)，使各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)綜合構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有條不紊地正常運(yùn)作。

(2)計(jì)劃科每月總結(jié)回顧上月生產(chǎn)經(jīng)營活動的完成情況,總結(jié)生產(chǎn)好的經(jīng)驗(yàn)和做法,研究分析計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和教訓(xùn)。調(diào)查分析下月開拓開采部署、搬家準(zhǔn)備、巷道消耗、設(shè)備動態(tài)、產(chǎn)運(yùn)銷存狀況、采掘隊(duì)組變化、生產(chǎn)性增資因素、生產(chǎn)性技改工程及長線檢修工程等。

(3)計(jì)劃人員經(jīng)常深入現(xiàn)場、井下，過程參與當(dāng)月計(jì)劃執(zhí)行情況，掌握生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，月末匯總計(jì)劃完成情況，并在每月25日平衡計(jì)劃會上對所有井下、地面

計(jì)劃表所列計(jì)劃完成情況給予通報(bào)，未能完成的說明原因，并提出考核意見。

(4)為確保公司計(jì)劃的嚴(yán)肅性，各戰(zhàn)線在編制當(dāng)月計(jì)劃時(shí)科學(xué)合理，統(tǒng)籌安排，具有預(yù)見性，計(jì)劃準(zhǔn)確率要求達(dá)到90%，若因重大原因造成計(jì)劃完不成的不予追究，無故完不成計(jì)劃工作指標(biāo)，根據(jù)實(shí)際完成情況，對相關(guān)科室、基層單位進(jìn)行績效考核。

計(jì)劃管理可以使企業(yè)更加明確各部門的工作目標(biāo)、對標(biāo)指標(biāo)和工作任務(wù)與職責(zé)，確保了各部門之間關(guān)系的協(xié)調(diào)，提高工作效率。充分調(diào)動發(fā)揮基層和員工的積極性，確保生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)順利實(shí)施。

2、建立健全精細(xì)化管理具體措施

精細(xì)化管理就是按照精確、細(xì)致、深入的要求，細(xì)化專業(yè)管理目標(biāo)、規(guī)范專業(yè)管理內(nèi)容、采取有效管理手段，建立起內(nèi)部崗位職責(zé)清晰、工作目標(biāo)明確、管理責(zé)任落實(shí)、監(jiān)督制約有力、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)高效的專業(yè)管理機(jī)制。

2.1修訂完善定額標(biāo)準(zhǔn)，建立健全定額標(biāo)準(zhǔn)體系，是實(shí)施對標(biāo)管理的基礎(chǔ)

實(shí)施對標(biāo)管理，首先做到標(biāo)準(zhǔn)化管理，精細(xì)化管理，做到崗位有標(biāo)準(zhǔn)、事事有標(biāo)準(zhǔn)?；谶@樣的認(rèn)識，平煤股份三礦把修訂完善定額標(biāo)準(zhǔn)、建立健全定額標(biāo)準(zhǔn)體系作為企業(yè)的重要任務(wù)。

定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和經(jīng)營管理水平條件下，對人力、物力、財(cái)力消耗所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)量，是實(shí)行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。制定科學(xué)、準(zhǔn)確的定額標(biāo)準(zhǔn)，合理組織煤礦生產(chǎn)作業(yè)，全面達(dá)到規(guī)

范化操作，提高設(shè)備利用率和勞動生產(chǎn)率，降低管理成本，是煤炭企業(yè)實(shí)施精細(xì)化管理、對標(biāo)管理的必然選擇。

平煤股份三礦自2011年開始，遵循“先進(jìn)合理、實(shí)事求是、科學(xué)適用”的定額編制原則，根據(jù)煤炭實(shí)際生產(chǎn)狀況，以《勞動法》、《安全生產(chǎn)法》、“煤礦三大規(guī)程”、煤礦安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化等法律法規(guī)、正常生產(chǎn)礦井的材料消耗量、價(jià)格及產(chǎn)出量資料等為依據(jù)，采用經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)、技術(shù)測定、現(xiàn)場寫實(shí)等方法，制定出涉及煤炭主業(yè)的勞動定額、勞動定員標(biāo)準(zhǔn)、成本利潤指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、材料消耗定額、支護(hù)用品指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、水消耗定額標(biāo)準(zhǔn)、電消耗定額標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)、熱力定額標(biāo)準(zhǔn)、工作面安裝與回撤定額標(biāo)準(zhǔn)、物資儲備定額標(biāo)準(zhǔn)等10項(xiàng)定額指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，明確了定額標(biāo)準(zhǔn)的適用范圍、使用方法、工作內(nèi)容和管理求。（1）勞動定額定員標(biāo)準(zhǔn) 嚴(yán)格按照企業(yè)勞動定額定員標(biāo)準(zhǔn)配備作業(yè)人員，對生產(chǎn)區(qū)隊(duì)建立勞動定額定員考核辦法，并將考核結(jié)果納入獎懲內(nèi)容。嚴(yán)格按照上級管理部門有關(guān)規(guī)定控制入井人數(shù)，控制采、掘工作面?zhèn)€數(shù)，逐步推行一個(gè)采區(qū)一個(gè)回采工作面、二個(gè)掘進(jìn)工作面的生產(chǎn)作業(yè)方式。

在編制勞動定員標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，將人數(shù)落實(shí)到井下采、掘、機(jī)、運(yùn)、通等各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位；凡是能夠計(jì)算和考核工作量的班組或工種崗位都制定有科學(xué)合理的勞動定額，實(shí)行定額定員管理。嚴(yán)禁兩 7

班交叉作業(yè)。除帶班人員、要害崗位人員必須在現(xiàn)場交接班以外，嚴(yán)禁其他人員在采、掘作業(yè)現(xiàn)場交接班。

利用先進(jìn)技術(shù)和裝備，加強(qiáng)入井人員考勤，實(shí)行井下人員管理監(jiān)測系統(tǒng)，及時(shí)準(zhǔn)確掌握入井人數(shù)和入井人員的工作區(qū)域。（2）成本利潤指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

成本利潤指標(biāo)的分解與控制做到各項(xiàng)費(fèi)用有指標(biāo)，各項(xiàng)費(fèi)用有人管，充分體現(xiàn)每個(gè)部門既是管理者、又是考核者、還是被考核者的網(wǎng)絡(luò)式管理機(jī)制。實(shí)行“誰控制、誰負(fù)責(zé)”的辦法。根據(jù)所管轄的范圍，企管科考核全公司職能部門，公司職能部門考核基層單位。建立過程管理和預(yù)警管理并存的獎懲機(jī)制。加大考核力度，切實(shí)做到“閉合分解、考核嚴(yán)格、獎懲兌現(xiàn)”。（3）材料消耗定額標(biāo)準(zhǔn)

材料消耗定額標(biāo)準(zhǔn)按照礦井生產(chǎn)現(xiàn)狀，分采煤、掘進(jìn)、機(jī)電運(yùn)輸、通風(fēng)、經(jīng)營、后勤、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、其它8個(gè)部分編制。采煤部分按照煤層賦存情況編制定額標(biāo)準(zhǔn)；掘進(jìn)部分按照不同巷道類別、支護(hù)形式、斷面大小編制定額標(biāo)準(zhǔn)；機(jī)電部分按照不同工作性質(zhì)編制定額標(biāo)準(zhǔn)；通風(fēng)部分按照通風(fēng)設(shè)施工程、瓦斯監(jiān)測、防滅火、防塵規(guī)定編制標(biāo)準(zhǔn)；經(jīng)營后勤根據(jù)物資消耗管理、回收復(fù)用、修舊利廢分別編制工作標(biāo)準(zhǔn)。材料費(fèi)實(shí)行噸煤、延米和定額指標(biāo)管理，由礦對企管科下達(dá)噸煤材料費(fèi)總指標(biāo)，企管科再對各戰(zhàn)線分解（噸煤、延米及定額）材料費(fèi)指標(biāo)，包死基數(shù)，節(jié)獎超罰，與管理人員月度績效工資、單位工資總額掛鉤考核。材料消耗嚴(yán)格按照定量和定額

管理相結(jié)合的原則，對易耗產(chǎn)品各單位說明原因，超定額的沒有特殊理由對超定額部分進(jìn)行全額處罰。（4）制定支護(hù)用品定額標(biāo)準(zhǔn)

支護(hù)用品建立健全新品投入量、在用量、回收量、復(fù)用量、修復(fù)量、待用量、損壞量、丟失量等內(nèi)容的臺賬，制定丟失率、回收率、修復(fù)率、復(fù)用率定額標(biāo)準(zhǔn)。（5）水消耗定額標(biāo)準(zhǔn)

水消耗定額標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)礦井生產(chǎn)用水的主系統(tǒng)環(huán)節(jié)，制定采煤、掘進(jìn)、運(yùn)輸、滅塵、井下鉆機(jī)、綠化、澡堂、家屬區(qū)和公共建筑物用水消耗定額。每月按定額將用水指標(biāo)分解到各部門，月底按照節(jié)超情況考核。

（6）電消耗定額標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)礦井生產(chǎn)生活用電的主系統(tǒng)環(huán)節(jié)，電消耗定額標(biāo)準(zhǔn)制定采煤、掘進(jìn)、運(yùn)輸、排水、主扇、壓風(fēng)、公用設(shè)施和家屬區(qū)用電消耗定額。每月按定額將用電指標(biāo)分解到各部門，月底按照節(jié)超情況考核。

（7）經(jīng)費(fèi)費(fèi)定額標(biāo)準(zhǔn)

經(jīng)費(fèi)定額標(biāo)準(zhǔn)包括維修設(shè)備費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)、各種車輛維修費(fèi)用定額、設(shè)備維修租賃費(fèi)用、其它經(jīng)費(fèi)指標(biāo)費(fèi)用。制定申請、批準(zhǔn)、實(shí)施、驗(yàn)收四級審批管理程序，建立各種費(fèi)用使用臺賬，切實(shí)控制和壓縮費(fèi)用支出，明確責(zé)任單位責(zé)任人，實(shí)行季度考核，超支部分由責(zé)任單位責(zé)任人工資墊付，杜絕浪費(fèi)，節(jié)支降耗，嚴(yán)控費(fèi)用漏洞。

（8）熱力定額標(biāo)準(zhǔn)

熱力定額標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各單位的不同用途，分為建筑物取暖、澡堂熱水、食堂、井筒取暖和其它5類，制定供熱時(shí)間表，采取定量定時(shí)供熱，超獎節(jié)罰。

（9）工作面安裝與回撤定額標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)礦井工作面安裝與回撤的不同方式，工作面安裝與回撤定額標(biāo)準(zhǔn)分為安裝消耗定額、回撤消耗定額以及工具消耗定額，根據(jù)不同安裝回撤工作面下達(dá)不同的定額標(biāo)準(zhǔn)。（10）物資儲備定額標(biāo)準(zhǔn)

物資儲備定額標(biāo)準(zhǔn)涵蓋了十八大類（不含進(jìn)口件、大部件和設(shè)備大修理）物資。包括噸煤物資消耗量、噸煤消耗金額和定額日數(shù)。適用于對物資供應(yīng)部門的物資儲備情況、物資儲備資金周轉(zhuǎn)率和物資儲備資金使用效果的分析與考核。

定額標(biāo)準(zhǔn)的制定和使用，使平煤股份三礦人力、物力、財(cái)力資源配臵更趨合理，各流程環(huán)節(jié)、工種崗位的工作效率和工作質(zhì)量得以全面提高，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)線科室、區(qū)隊(duì)（車間）、班組、個(gè)人的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作有章可循、有據(jù)可查，確保了崗位操作精益求精，取得了顯著的經(jīng)營效果。2011年公司圓滿完成集團(tuán)公司下達(dá)安全成本、利潤、產(chǎn)量、進(jìn)尺各項(xiàng)指標(biāo)，取得了三礦生產(chǎn)經(jīng)營歷史上的最好成績。

2.2分解落實(shí)成本目標(biāo)，強(qiáng)化成本控制管理，是實(shí)施對標(biāo)管理的途徑

成本對標(biāo)管理的基本求就是在精細(xì)化管理的基礎(chǔ)上體現(xiàn)“精益求精”的宗旨，是精細(xì)化管理的提高。平煤股份三礦以成本費(fèi)用管理為紐帶，合理確定可控成本范圍，建立成本費(fèi)用明細(xì)，細(xì)分成本費(fèi)用項(xiàng)目，將各項(xiàng)成本分解落實(shí)到責(zé)任單位、責(zé)任班組、責(zé)任人，加強(qiáng)成本控制、分析和檢查，把成本費(fèi)用控制在更低的目標(biāo)范圍內(nèi)，確保不超支。各單位對成本控制的各環(huán)節(jié)，做到成本支出低于定額、費(fèi)用開支不超標(biāo)準(zhǔn)，形成“事前有計(jì)劃、事中有控制、事后有考評”的管控和動態(tài)調(diào)整的成本指標(biāo)對標(biāo)管理，定期分析成本指標(biāo)完成情況，查找問題，及時(shí)糾偏改進(jìn)。

同時(shí)，在礦內(nèi)部開展成本、費(fèi)用管理經(jīng)驗(yàn)交流，將好的節(jié)支增收經(jīng)驗(yàn)在全礦推廣，從而使成本得到了有效控制。2．3精細(xì)測算，將成本指標(biāo)細(xì)化分解到最小單位

平煤股份三礦把可控成本分解為10個(gè)項(xiàng)目，主包括材料、工資、福利費(fèi)、水電費(fèi)、修理費(fèi)、其它支出、管理費(fèi)用、營業(yè)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)、租賃費(fèi)；再將10個(gè)可控成本項(xiàng)目細(xì)化分解,按照可控程度分為“考核成本”和“控制成本”。將材料、電力、辦公費(fèi)用等分解項(xiàng)，作為考核成本進(jìn)行考核；將福利費(fèi)、職工養(yǎng)老保險(xiǎn)金分解項(xiàng)，作為控制成本進(jìn)行控制。為了保證測算的各項(xiàng)成本指標(biāo)科學(xué)先進(jìn)、可考可控，在年度成本指標(biāo)測算過程中，堅(jiān)持“自下而上”和“自上而上”相結(jié)合的方法。

“自下而上”，即：在成本指標(biāo)測算前先由各基層單位和職能科室，根據(jù)本年度采掘接替計(jì)劃及與之相應(yīng)的生產(chǎn)系統(tǒng)，依據(jù)消耗

定額和費(fèi)用指標(biāo)，對照分解項(xiàng)中與本單位和本部門相關(guān)的內(nèi)容，認(rèn)真測算本單位成本費(fèi)用，并且詳細(xì)說明測算過程、測算依據(jù)、計(jì)算工式等，將測算結(jié)果上報(bào)礦測算領(lǐng)導(dǎo)小組?！白陨隙隆?，即：基層單位自測結(jié)果進(jìn)行審核，審核組在參考近3年礦各項(xiàng)成本費(fèi)用支出的同時(shí)，又按照本年度生產(chǎn)接替計(jì)劃、支護(hù)形式、采掘工作面單位成本及生產(chǎn)系統(tǒng)每臺設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)、檢修工作量，各類設(shè)施的工程量和所需資金進(jìn)行核實(shí)，從而確定每個(gè)工作面及基層單位年度各項(xiàng)指標(biāo)，并與基層區(qū)隊(duì)充分溝通。自下而上和自上而下相結(jié)合的測算過程，既確保了各項(xiàng)成本指標(biāo)科學(xué)合理，同時(shí)又提高全體管理人員成本控制意識，為下達(dá)的指標(biāo)落實(shí)和制定下一個(gè)對標(biāo)指標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。

2．4以雙控制、雙考核為突破口，將成本責(zé)任落實(shí)到科室和基層

為增強(qiáng)成本控制力，對可控成本的每一項(xiàng)實(shí)行雙控制、雙考核，即：對同一成本項(xiàng)目，既有相關(guān)職能科室對該項(xiàng)目成本總額進(jìn)行控制并負(fù)責(zé)，又有各使用單位對本單位消耗金額控制并負(fù)責(zé)。具體做法為：三礦將可控成本中10個(gè)項(xiàng)目及其分解項(xiàng)，按成本類別及性質(zhì)分解落實(shí)到18個(gè)職能科室，由這些科室承擔(dān)各分解項(xiàng)總額的控制責(zé)任；各職能科室再將各分解項(xiàng)總額分解到直接消耗的區(qū)隊(duì)，由區(qū)隊(duì)對本單位直接消耗的金額承擔(dān)控制責(zé)任，區(qū)隊(duì)再按月將月消耗金額分解到班組或個(gè)人。通過層層分解落實(shí)成本指標(biāo)，做到橫向到邊，縱向到底，形成一級對一級考核、一級對一級負(fù)責(zé)的責(zé)任體系，增強(qiáng)了成本控制力，確保各項(xiàng)成本指標(biāo)責(zé)任明晰，指標(biāo)落地。

強(qiáng)化過程控制，做到心中有數(shù)。成本管理是一個(gè)動態(tài)的管理過程，必須全程跟蹤，全程控制，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決成本管理中出現(xiàn)的問題。在成本控制過程中，礦要求各直接消耗單位根據(jù)下達(dá)的月度計(jì)劃安排好本月的費(fèi)用支出，建立本單位的成本管理臺帳，將每天發(fā)生的各類材料消耗逐項(xiàng)登記，做到每筆消耗心中有數(shù)。消耗臺帳一方面供本單位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行成本分析，另一方面作為向職能科室提供成本信息的依據(jù)。

3、優(yōu)化設(shè)臵考評指標(biāo)，規(guī)范完善指標(biāo)體系，是實(shí)施對標(biāo)管理的關(guān)鍵

為有效地實(shí)施對標(biāo)管理，規(guī)范整個(gè)經(jīng)營管理過程，全面、客觀、準(zhǔn)確的評價(jià)對標(biāo)管理實(shí)施效果，使考評指標(biāo)體系能夠真正達(dá)到預(yù)期的目的，平煤股份三礦在指標(biāo)內(nèi)容設(shè)計(jì)方面遵循“關(guān)鍵性與全面性相結(jié)合、靈活性與一致性相結(jié)合、可行性與挑戰(zhàn)性相結(jié)合”的指導(dǎo)原則，分級、優(yōu)化設(shè)臵，既體現(xiàn)結(jié)果與過程、定量與定性、當(dāng)前與長遠(yuǎn)的有機(jī)結(jié)合及當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)，又體現(xiàn)了管理控制和發(fā)展方向的內(nèi)容，且具備操作性，利于日常監(jiān)督檢查和實(shí)施效果的考核評估。

3．1指導(dǎo)原則

（1）關(guān)鍵性與全面性相結(jié)合。確定的指標(biāo)從各單位的基本任務(wù)出發(fā)，全面考慮，突出重點(diǎn)和關(guān)鍵性工作。

（2）靈活性與一致性相結(jié)合。確定的指標(biāo)與集團(tuán)公司五年發(fā)

展規(guī)劃目標(biāo)保持一致；同時(shí)，又從各單位實(shí)際出發(fā)，使指標(biāo)具有一定的靈活性，能夠適應(yīng)未來的發(fā)展和客觀環(huán)境的變化。

（3）可行性與挑戰(zhàn)性相結(jié)合。結(jié)合實(shí)際，挖掘工作潛能，在充分調(diào)動職工工作積極性的基礎(chǔ)上，設(shè)臵的指標(biāo)必須經(jīng)過努力才能完成。

3．2績效指標(biāo)分級設(shè)臵

針對基層各單位管理基礎(chǔ)不同、各業(yè)務(wù)科室工作內(nèi)容不同等具體情況，各業(yè)務(wù)科室按考評單位類別劃分，對績效指標(biāo)進(jìn)行分級設(shè)臵。按考評周期、指標(biāo)體系構(gòu)建（經(jīng)營績效指標(biāo)有哪些，管理績效指標(biāo)有哪些）指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（依據(jù)指標(biāo)完成程度、實(shí)施效果評分求）、指標(biāo)計(jì)分辦法（對指標(biāo)合理設(shè)臵權(quán)重分值）4個(gè)方面統(tǒng)一制定。在這個(gè)指標(biāo)體系中，經(jīng)營績效指標(biāo)突出關(guān)鍵業(yè)績，是結(jié)果性定量指標(biāo)；管理績效指標(biāo)是定性指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)過程管理與控制，是完成經(jīng)營績效指標(biāo)的根本性保證，是提升煤炭企業(yè)軟實(shí)力的基礎(chǔ)，也是礦行使監(jiān)督職能的主要手段，既能全面衡量基層單位綜合管理水平，又能評價(jià)措施執(zhí)行效果。

為保證各項(xiàng)指標(biāo)按期完成，礦建立了統(tǒng)一規(guī)范的綜合績效考評體系，對各單位科室年度計(jì)劃的執(zhí)行效果按周期（月度、季度、半年、年度）及時(shí)進(jìn)行考核評價(jià)，指出問題，按照“定整改內(nèi)容、定整改標(biāo)準(zhǔn)、定整改措施、定時(shí)間進(jìn)度、定責(zé)任人”提出整改要求，逐項(xiàng)、逐條進(jìn)行跟蹤落實(shí)。

4、制定年度實(shí)施計(jì)劃，跟蹤驗(yàn)證執(zhí)行效果，是實(shí)施對標(biāo)管理 的保障

年度實(shí)施計(jì)劃是平煤股份三礦五年發(fā)展規(guī)劃實(shí)施的具體形式，是對五年發(fā)展規(guī)劃中當(dāng)年度經(jīng)營績效指標(biāo)和管理績效指標(biāo)的量化、細(xì)化及分解、落實(shí)的作業(yè)指導(dǎo)書，涵蓋了管理的所有元素，是實(shí)施對標(biāo)管理的重要環(huán)節(jié)。平煤股份三礦制定年度實(shí)施計(jì)劃采用“上下結(jié)合”的方法，主要是基于很多的現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)、好的想法出自基層，一線的職工最熟悉他們所處的環(huán)境，最有發(fā)言權(quán)，提出的措施也最有針對性；機(jī)關(guān)管理部門信息量大，管理理念先進(jìn)，兩者各有所長。將兩者緊密結(jié)合，制定的計(jì)劃更具說服力，更加可行。

各單位科室依據(jù)礦年度工作部署，在充分測定和論證分析的基礎(chǔ)上，按工作流程規(guī)范編制，減少工作中的隨意性、盲目性。經(jīng)營績效指標(biāo)反映的是企業(yè)經(jīng)營成果，各單位根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營性質(zhì)類別，將集團(tuán)公司下達(dá)的年度、月度指標(biāo)，落實(shí)到區(qū)隊(duì)、班組。管理績效指標(biāo)反映的是企業(yè)經(jīng)營過程，是支持、促進(jìn)年度經(jīng)營績效指標(biāo)完成的有力保障，是過程管控的重要體現(xiàn)，按照計(jì)劃項(xiàng)目、具體措施、達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)、完成時(shí)限、主控部門、責(zé)任人6方面實(shí)施節(jié)點(diǎn)控制，按照“干什么、怎么干、干到什么程度”來制定，各項(xiàng)管理績效指標(biāo)的措施詳盡具體，層次清晰，操作性強(qiáng)，便于檢查落實(shí)和衡量工作的效果。同時(shí)，將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和績效管理措施從時(shí)間上分解到季度、月度，從空間上分解到分管領(lǐng)導(dǎo)、職能科室和區(qū)隊(duì)、班組，形成措施保障體系。各單位年度計(jì)劃、對標(biāo)指標(biāo)的執(zhí)行及執(zhí)行效果的評價(jià)是開展績效考評工作的主依據(jù)，評價(jià)結(jié)果與職工收入掛鉤。

（三）全面開展對標(biāo)工作，提升企業(yè)管理水平

1、加強(qiáng)對標(biāo)管理實(shí)施，促進(jìn)對標(biāo)管理再創(chuàng)臺階

“對標(biāo)管理”也叫“標(biāo)桿管理”，是以競爭對手或同行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)作為標(biāo)桿，將本企業(yè)發(fā)展或經(jīng)營管理過程中的標(biāo)志性指標(biāo)與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行定量化評價(jià)和比較，幫助本企業(yè)尋找、確認(rèn)、跟蹤、學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的策略和方法，以求規(guī)范地持續(xù)不斷地超越標(biāo)桿企業(yè)的管理方法。

三礦開展對標(biāo)管理，以提升經(jīng)營績效為中心，以集團(tuán)公司先進(jìn)企業(yè)指標(biāo)為標(biāo)桿，結(jié)合三礦制定的各項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，逐步拔高標(biāo)桿，通過開展對標(biāo)管理的對標(biāo)－達(dá)標(biāo)－創(chuàng)標(biāo)工作流程，分析對方的優(yōu)點(diǎn)和查找自身存在的不足，對照標(biāo)桿提出趕超目標(biāo)，對照目標(biāo)制定趕超措施，有組織有計(jì)劃地開展達(dá)標(biāo)活動，全力以赴趕超標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo)，完成和超越本礦制定的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，有利于加強(qiáng)成本控制，有利于強(qiáng)化目標(biāo)管理，有利于加強(qiáng)效績考評，全面提升企業(yè)管理水平，從而提升三礦整體經(jīng)營運(yùn)行質(zhì)量。

2、開展對標(biāo)管理活動，突出抓好“三個(gè)階段”

“三個(gè)階段”就是抓好確定標(biāo)桿、制定措施、確定新標(biāo)桿三個(gè)過程。確定標(biāo)桿、制定措施、確定新標(biāo)桿是做好對標(biāo)管理的基礎(chǔ)，必須抓牢、抓實(shí)。各戰(zhàn)線、各基層單位通過認(rèn)真分析研究自身存在的差距和不足，有針對性地制定趕超標(biāo)桿的措施，制定對標(biāo)管理實(shí)施方案，并及時(shí)檢查和審視對標(biāo)成效，不斷提升實(shí)施效果，爭取達(dá)到標(biāo)桿楷模的先進(jìn)水平，在每個(gè)循環(huán)結(jié)束時(shí)，都重新檢查對標(biāo)管理 的目標(biāo)，根據(jù)自身發(fā)展完善的情況，不斷調(diào)整自己的標(biāo)桿，以更高的標(biāo)準(zhǔn)求自己，來謀取自身的更大的發(fā)展。

3、積極開展前期工作,建立對標(biāo)管理體系

一是廣泛深入學(xué)習(xí)，不斷提高認(rèn)識。礦屬相關(guān)單位對集團(tuán)公司對標(biāo)工作的一系列文件、制度及規(guī)定進(jìn)行了系統(tǒng)、全面學(xué)習(xí)，進(jìn)一步深化了對標(biāo)工作內(nèi)涵及工作求的認(rèn)識，為更好開展對標(biāo)工作奠定了思想基礎(chǔ)。二是健全組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。三礦成立了對標(biāo)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，明確了各戰(zhàn)線、各單位在對標(biāo)管理工作中的職責(zé)、分工及工作流程，強(qiáng)化了對對標(biāo)管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，對標(biāo)管理工作組織體系進(jìn)一步健全。三是加強(qiáng)制度建設(shè)，深化指標(biāo)體系管理。礦制定下發(fā)了對標(biāo)管理工作實(shí)施方案，加強(qiáng)了對標(biāo)管理工作在三礦各單位間的橫向溝通和縱向聯(lián)系，強(qiáng)化了對標(biāo)工作的全過程管理。四是加強(qiáng)工作研究部署，及時(shí)召開三礦對標(biāo)工作會議,對三礦年度對標(biāo)工作進(jìn)行詳細(xì)安排部署，并制訂了年度對標(biāo)要素目標(biāo)值，為三礦對標(biāo)的深入開展奠定了基礎(chǔ)。

4、明確責(zé)任,確保對標(biāo)各項(xiàng)工作任務(wù)落到實(shí)處

當(dāng)前，三礦各戰(zhàn)線、各單位緊緊圍繞對標(biāo)目標(biāo)值開展工作部署，認(rèn)真貫徹落實(shí)《平煤股份三礦對標(biāo)管理活動方案》，以求真務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作態(tài)度全面深入推進(jìn)對標(biāo)管理工作，確保實(shí)現(xiàn)三礦年終對標(biāo)指標(biāo)的完成。

（1）強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，礦領(lǐng)導(dǎo)班子對對標(biāo)指標(biāo)實(shí)行分管包干

安全副經(jīng)理負(fù)責(zé)安全指標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化對標(biāo)指標(biāo)，經(jīng)營副經(jīng)

理負(fù)責(zé)材料費(fèi)、煤質(zhì)質(zhì)量對標(biāo)指標(biāo)和各項(xiàng)定額指標(biāo)，生產(chǎn)副經(jīng)理負(fù)責(zé)電費(fèi)對標(biāo)指標(biāo)，采煤副經(jīng)理負(fù)責(zé)采煤戰(zhàn)線單產(chǎn)對標(biāo)指標(biāo)，開掘副經(jīng)理負(fù)責(zé)開掘戰(zhàn)線單進(jìn)指標(biāo)和萬噸開拓率對標(biāo)指標(biāo)，后勤副總負(fù)責(zé)人工薪酬和全員勞動生產(chǎn)率對標(biāo)指標(biāo)，總會計(jì)師負(fù)責(zé)成本利潤指標(biāo)。

（2）強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，礦對標(biāo)指標(biāo)實(shí)行戰(zhàn)線分解

礦其他各單位都按照各自分工，以高效務(wù)實(shí)的工作態(tài)度及時(shí)將對標(biāo)管理工作求轉(zhuǎn)化為逐條落實(shí)措施的具體行動，切實(shí)保證對標(biāo)管理工作組織實(shí)施、檢查落實(shí)、評估改進(jìn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作任務(wù)落到實(shí)處。

（3）加強(qiáng)層級管理，確保對標(biāo)管理工作扎實(shí)推進(jìn)

一是實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制，按照“誰主管業(yè)務(wù)、誰負(fù)責(zé)指標(biāo)”的原則，逐層逐級抓落實(shí)。戰(zhàn)線認(rèn)真貫徹落實(shí)對標(biāo)管理工作任務(wù)，確保責(zé)任落實(shí)到位、措施落實(shí)到位、壓力傳遞到位。每個(gè)科室、每個(gè)單位、每個(gè)班組和每位職工，都明確自己的責(zé)任，明確自身努力方向，提高對標(biāo)管理工作的滲透力、影響力和執(zhí)行力，確保對標(biāo)管理工作的實(shí)效性。

二是對對標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行逐項(xiàng)分解，做到科室工作有指標(biāo)，人人身上有任務(wù)。各戰(zhàn)線和相關(guān)科室負(fù)責(zé)的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化安排，各科室領(lǐng)導(dǎo)按照分工具體負(fù)責(zé)并落實(shí)到專人，同時(shí)按專業(yè)類別分解落實(shí)到基層單位；各基層單位結(jié)合實(shí)際，按照三礦總體部署，逐層逐項(xiàng)分解指標(biāo)，創(chuàng)造性地開展工作。按照標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和閉環(huán)管理原則，及時(shí)分析、發(fā)現(xiàn)、解決各環(huán)節(jié)存在的問題，注重不斷提高小指標(biāo)，全力推進(jìn)大指標(biāo)，為三礦整體指標(biāo)完成做出貢獻(xiàn)。

三是加大對基層單位的指導(dǎo)、檢查和督促，確保管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。各戰(zhàn)線對指標(biāo)認(rèn)真分析，按戰(zhàn)線下達(dá)指導(dǎo)意見和具體措施，建立常態(tài)的專業(yè)對標(biāo)管理機(jī)制。礦組織對標(biāo)工作檢查，按月召開對標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組會議，協(xié)調(diào)對標(biāo)管理工作。對標(biāo)管理辦公室應(yīng)針對各科室、單位對標(biāo)工作開展情況，及時(shí)掌握情況，彼此交流經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)共同提高。對于對標(biāo)管理工作開展不力或報(bào)送數(shù)據(jù)不及時(shí)、不準(zhǔn)確的部門和單位，提出批評，督促整改。

四是建立有效運(yùn)轉(zhuǎn)的協(xié)調(diào)聯(lián)動機(jī)制，強(qiáng)化各單位之間的溝通、協(xié)調(diào)與配合，加強(qiáng)基層單位對標(biāo)工作的執(zhí)行力，切實(shí)做到橫向協(xié)調(diào)有力，縱向執(zhí)行順暢，確保政令暢通，措施到位，責(zé)任落實(shí)。

三、對標(biāo)管理取得的成果

1、各項(xiàng)對標(biāo)管理指標(biāo)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)

2011年三礦的對標(biāo)管理指標(biāo)完成較好的是實(shí)現(xiàn)了安全生產(chǎn)，杜絕工亡事故指標(biāo)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)達(dá)到省一級標(biāo)準(zhǔn)，噸煤電費(fèi)指標(biāo)15.64元/噸、全員勞動生產(chǎn)率3.26噸/工、入洗煤灰分36.41%，綜采面單產(chǎn)3.65萬噸、煤巷月進(jìn)尺233米/個(gè)/月，半煤巷月進(jìn)尺180米/個(gè)/月、巖巷月進(jìn)尺70米/個(gè)/月，萬噸開拓率31.5米/萬噸、十項(xiàng)指標(biāo)。其中，噸煤電費(fèi)指標(biāo)，是集團(tuán)礦13類指標(biāo)中完成最好的指標(biāo)，已實(shí)現(xiàn)對標(biāo)管理自我超越，其他各項(xiàng)定額指標(biāo)基本達(dá)到了預(yù)期效果。

2、經(jīng)濟(jì)效益取得較好成效

2011年三礦原煤產(chǎn)量102.9萬噸，創(chuàng)建礦以來最好水平；營業(yè)收入51565.64萬元，同比增長9212.15萬元；利潤2158.87萬元，2010年為1514.87萬元，同比增加644萬元；人均收入55129萬元，2010年為48027萬元，同比增長7102元； 2011年三礦回收復(fù)用管理工作累計(jì)復(fù)用總價(jià)值530萬元，2010年三礦回收復(fù)用管理工作累計(jì)復(fù)用總價(jià)值442.5萬元，同比增加87.5萬元。噸原煤生產(chǎn)綜合能耗5.88千克標(biāo)煤/噸，完成集團(tuán)下達(dá)的5.9千克標(biāo)煤/噸。

3、建立健全了各項(xiàng)管理制度

三礦下發(fā)了《平煤股份三礦目標(biāo)成本管理辦法》，《平煤股份三礦責(zé)任目標(biāo)績效考核辦法》、《平煤股份三礦二○一一年度成本利潤指標(biāo)分解及管理辦法平煤股份三礦部分內(nèi)控管理規(guī)定》、《平煤股份三礦專項(xiàng)資金使用管理辦法》、《平煤股份三礦工資分配管理辦法》、《平煤股份三礦2011年材料管理辦法》、《平煤股份三礦支護(hù)科支護(hù)用品管理辦法》、《平煤股份三礦在用物資回收復(fù)用管理辦法》、《平煤股份三礦水電管理辦法》。這些辦法從成本管理、材料管理、績效管理、計(jì)劃管理等方面實(shí)行規(guī)范管理。這些制度的制定與實(shí)施，對三礦生產(chǎn)經(jīng)營工作中出現(xiàn)的問題及漏洞進(jìn)行規(guī)范管理，通過認(rèn)真落實(shí)實(shí)施，有效地降低了成本，取得了較好的管理效果。

4、礦井綜合管理能力顯著增強(qiáng)

通過實(shí)施對標(biāo)管理，進(jìn)一步規(guī)范了礦井管理流程，改變了煤礦

傳統(tǒng)管理理念，提高了干部職工的素質(zhì)和執(zhí)行力，使礦井由由粗放管理到精細(xì)管理，由精細(xì)管理到對標(biāo)管理，進(jìn)行了科學(xué)管理的有益探索與實(shí)施，形成了三礦特色的管理模式。

自2009年至2011年經(jīng)營業(yè)績考核均達(dá)到A級。2011年獲得省級安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、文明煤礦、五優(yōu)礦井和十佳先進(jìn)煤礦等多項(xiàng)榮譽(yù)稱號，是平煤股份三礦歷史上生產(chǎn)建設(shè)成效最好、經(jīng)濟(jì)實(shí)力提升最快、職工收益最多的一年。

一年來，在礦黨政正確領(lǐng)導(dǎo)下，以及各科室、區(qū)隊(duì)大力配合下，全面落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，緊緊圍繞礦年初確定的對標(biāo)管理重點(diǎn)，更新觀念、創(chuàng)新思路、內(nèi)挖潛力、堅(jiān)持對標(biāo)管理，合理利用各項(xiàng)資源，降低了成本消耗，提高了經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)了節(jié)支增收，逐步健全完善了各項(xiàng)管理制度，使三礦的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營管理指標(biāo)同比有較大的下降，取得了較好的管理效果，為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)新發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

第二篇：對標(biāo)管理

對標(biāo)管理

對標(biāo)管理，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，均將其視為現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將對標(biāo)管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。

一、對標(biāo)管理定義：

對標(biāo)管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標(biāo)桿，從各個(gè)方面與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，通過學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來改善自身的不足，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

二、對標(biāo)管理理念：

所謂“對標(biāo)”就是對比標(biāo)桿找差距。推行對標(biāo)管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標(biāo)桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標(biāo)桿，通過與自身相比較，可以增強(qiáng)自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標(biāo)/對表/對照”管理，“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標(biāo)桿找差距，對比表格抓落實(shí)，對照標(biāo)準(zhǔn)提問題，從宏觀目標(biāo)、過程控制和微觀細(xì)節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標(biāo)管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實(shí)。如何將標(biāo)準(zhǔn)（制度）與員工的日常活動（工作）緊密聯(lián)系起來？關(guān)鍵就在于對表落實(shí)。即將標(biāo)準(zhǔn)（制度）中需要落實(shí)、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對比表格進(jìn)行執(zhí)行和填報(bào)。各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)審批權(quán)限對填報(bào)的表格進(jìn)行審核，以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（制度）的實(shí)時(shí)過程監(jiān)控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標(biāo)準(zhǔn)提問題。現(xiàn)實(shí)工作中，我們的工作與我們期望的目標(biāo)總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標(biāo)不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質(zhì)就會不同，最合適的目標(biāo)就是標(biāo)準(zhǔn)和制度規(guī)定。我們只有對照標(biāo)準(zhǔn)和制度來檢查，發(fā)現(xiàn)的問題才是科學(xué)合理的。

對標(biāo)管理起源于上個(gè)世紀(jì)70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學(xué)也開始發(fā)現(xiàn)對標(biāo)管理的價(jià)值。

從應(yīng)用程度上說，最初人們只利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)。如今對標(biāo)管理結(jié)合了尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學(xué)習(xí)過程。

四、分類：

對標(biāo)管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標(biāo)管理起源于上世紀(jì)70年代的美國。最初是人們利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。后來，對標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標(biāo)管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對標(biāo)。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡單的對標(biāo)管理。其優(yōu)點(diǎn)是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運(yùn)用，但同時(shí)易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標(biāo)。對企業(yè)來說，最明顯的對標(biāo)對象是直接的競爭對手，因?yàn)閮烧哂兄嗨频漠a(chǎn)品和市場。與競爭對手對標(biāo)能夠看到對標(biāo)的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標(biāo)。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個(gè)市場的公司對標(biāo)。這種對標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標(biāo)對象，因?yàn)楸舜瞬皇侵苯痈偁帉κ?。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進(jìn)行收費(fèi)。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個(gè)工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。相比而言，這種方法實(shí)施最困難。至于公司選擇何種對標(biāo)方式，是由對標(biāo)的內(nèi)容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標(biāo)計(jì)劃，確保對標(biāo)計(jì)劃與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對標(biāo)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)取決于對標(biāo)范圍的大小、公司規(guī)模、對標(biāo)預(yù)算、對標(biāo)程序和環(huán)境等要素。其次是就對標(biāo)程序、分析工具和技術(shù)、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)。如果讓專人負(fù)責(zé)對標(biāo)的實(shí)施過程，就能大大激發(fā)他們的責(zé)任心，提高實(shí)施效率。除了領(lǐng)導(dǎo)能力外，對標(biāo)團(tuán)隊(duì)還應(yīng)當(dāng)具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進(jìn)行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個(gè)候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是行業(yè)報(bào)告中得到公認(rèn)的公司，或由供應(yīng)商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，篩選出3到5個(gè)公司作為信息交換和對標(biāo)合作伙伴。

第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。在理解對標(biāo)對象最佳的方法基礎(chǔ)上，衡量自己與別人業(yè)績的差距?？捎玫闹笜?biāo)包括：利潤率、投資回報(bào)、產(chǎn)品周期、每個(gè)員工銷售量、每種服務(wù)/產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)等。

比較時(shí)，必須就相同的事情進(jìn)行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時(shí)根據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調(diào)整。

通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距?！皠e人能行，為什么我們不行？”這樣對標(biāo)就可以幫助公司建立一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在將相關(guān)信息告訴高層管理人員和整個(gè)公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)行動計(jì)劃、實(shí)施辦法以及監(jiān)督衡量標(biāo)準(zhǔn)。

第五步，持續(xù)進(jìn)行對標(biāo)管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時(shí)，需時(shí)常用衡量標(biāo)準(zhǔn)來監(jiān)測實(shí)施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實(shí)施最好的方法”的對標(biāo)管理也是一個(gè)只要開始就沒有結(jié)束的過程。

六、易犯錯(cuò)誤：

在對標(biāo)內(nèi)容上，很多公司過分關(guān)注價(jià)格，而忽視了有關(guān)客戶和員工方面的對標(biāo)。有的公司沒有將對標(biāo)目標(biāo)與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)的反對，并影響到公司其他計(jì)劃的執(zhí)行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實(shí)施對標(biāo)，最終也會失敗。有些公司試圖用對標(biāo)一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面，結(jié)果欲速不達(dá)，員工士氣低落。此外，容易犯的錯(cuò)誤還包括沒有人負(fù)責(zé)對標(biāo)過程、沒有對對標(biāo)程序做系統(tǒng)記錄等。

如何在對標(biāo)過程中保持創(chuàng)新？

對標(biāo)不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預(yù)算、成本收益約束下進(jìn)行一定的調(diào)整。有的公司由于資本限制，先實(shí)施最佳案例中最關(guān)鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時(shí)，最佳案例隨著時(shí)間推移不是一成不變的，它在實(shí)施過程中不斷被改進(jìn)。

第三篇：對標(biāo)管理

對標(biāo)管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方式的一種方法?，F(xiàn)在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標(biāo)管理起源于上世紀(jì)70年代的美國。最初是人們利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。后來，對標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標(biāo)管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對標(biāo)。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡單的對標(biāo)管理。其優(yōu)點(diǎn)是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運(yùn)用，但同時(shí)易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標(biāo)。對企業(yè)來說，最明顯的對標(biāo)對象是直接的競爭對手，因?yàn)閮烧哂兄嗨频漠a(chǎn)品和市場。與競爭對手對標(biāo)能夠看到對標(biāo)的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標(biāo)。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個(gè)市場的公司對標(biāo)。這種對標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標(biāo)對象，因?yàn)楸舜瞬皇侵苯痈偁帉κ?。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進(jìn)行收費(fèi)。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個(gè)工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。相比而言，這種方法實(shí)施最困難。至于公司選擇何種對標(biāo)方式，是由對標(biāo)的內(nèi)容決定的。

第四篇：對標(biāo)管理

對標(biāo)管理

標(biāo)桿管理是美國施樂公司1979年首創(chuàng)的。當(dāng)時(shí)他的復(fù)印機(jī)市場受到國內(nèi)外，尤其是日本企業(yè)全方位的挑戰(zhàn)，市場份額從82降到35.面對競爭的威脅，施樂公司開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開展深入廣泛的標(biāo)桿管理，通過對比分析尋找差距，調(diào)整戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業(yè)績。隨后各個(gè)公司隨即效仿。

西方企業(yè)開始把標(biāo)桿管理法，作為獲得競爭優(yōu)勢的重要思想和管理工具，通過標(biāo)桿管理來優(yōu)化企業(yè)實(shí)踐，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和核心競爭力。標(biāo)桿管理和企業(yè)再造，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為20世紀(jì)90年代的三大管理辦法。

標(biāo)桿管理的定義和原理

定義：

是一個(gè)系統(tǒng)的持續(xù)的評估過程，通過不斷的將企業(yè)與世界上領(lǐng)先的企業(yè)相比，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。具體來講是將產(chǎn)品，服務(wù)，生產(chǎn)流程，管理模式等同行業(yè)內(nèi)外的的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行比較，借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改善自身不足，提高競爭力，追趕和超越標(biāo)桿企業(yè)的一種良好循環(huán)的管理辦法。通過企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營管理實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐模式，實(shí)際上是模仿學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過程。

原理：

將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與行業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為相比較與評價(jià)，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)業(yè)績形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略，體現(xiàn)的是競爭優(yōu)勢。

標(biāo)桿管理法的類型

內(nèi)部標(biāo)桿管理法：企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)，簡單易行，易產(chǎn)生封閉思維，夜郎自大 競爭標(biāo)桿管理法：以競爭對手為基準(zhǔn)，直面競爭對手，信息不易獲取。

職能標(biāo)桿管理法：行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)，信息易獲得，操作有難度。流程標(biāo)桿管理法：以最佳工作流程為基準(zhǔn)，要求企業(yè)要深入流程和操作。根據(jù)資源條件和競爭環(huán)境，確定滿足財(cái)務(wù)和客戶需要，選擇和是的方法。標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟：

1計(jì)劃：確定對那些問題進(jìn)行標(biāo)桿管理，確定用于比較的公司，決定用于收集資

料的方法。

2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績效差異，擬定未來的績效標(biāo)準(zhǔn)，3整合：將標(biāo)桿管理中的發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行交流并獲得認(rèn)同，確立部門目標(biāo)。4行動：制定行動計(jì)劃，實(shí)施明確的行動并監(jiān)測進(jìn)展情況。

5完成：處于領(lǐng)先地位，全面整合各種行動，調(diào)整新標(biāo)桿。

1、確定標(biāo)桿的內(nèi)容：首先要考察收集標(biāo)桿數(shù)據(jù)，處理加工標(biāo)桿數(shù)據(jù)并分析，與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，確定企業(yè)自身需要改進(jìn)的地方。在分析比較時(shí)我們不僅要參考行業(yè)第一，而且參照相近企業(yè)的情況，制定出可操作，可實(shí)現(xiàn)的分步實(shí)施步驟。

2、制定具體計(jì)劃與策略。

創(chuàng)造環(huán)境，使企業(yè)中的人員能夠自覺和自愿進(jìn)行學(xué)習(xí)和變革，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。創(chuàng)建一系列有效的計(jì)劃和行動，通過實(shí)踐趕上和超過目標(biāo)。標(biāo)桿本身不能解決企業(yè)自身的問題，需要具體的計(jì)劃和行動來實(shí)現(xiàn)。

3、比較與系統(tǒng)學(xué)習(xí)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)培訓(xùn)員工，讓員工了解企業(yè)的優(yōu)勢和不足，保證計(jì)劃的切實(shí)實(shí)施。標(biāo)桿管理會涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個(gè)人的利益，需要思想上解除阻力。通過最佳的實(shí)踐和實(shí)現(xiàn)方法，趕上和超過標(biāo)桿對象。

4、行動：需要領(lǐng)導(dǎo)的重視和全員參與，有相應(yīng)的制度和激勵(lì)措施，各級管理干部密切關(guān)注執(zhí)行過程的情況，并給予及時(shí)的指導(dǎo)。

5、效果評估和改進(jìn)。實(shí)施標(biāo)桿管理是一個(gè)長期的漸進(jìn)過程。每一輪結(jié)束后需要重新檢查和審視對標(biāo)研究的假設(shè)和標(biāo)桿管理的目標(biāo)。以不斷提升實(shí)施效果。標(biāo)桿管理只有起點(diǎn)沒有終點(diǎn)，企業(yè)在持續(xù)學(xué)習(xí)中不斷把握機(jī)遇與提升優(yōu)勢。

第五篇：對標(biāo)管理認(rèn)識

2008年是中國華電集團(tuán)公司對標(biāo)管理年，集團(tuán)公司下發(fā)了一系列文件對對標(biāo)管理年活動進(jìn)行了部署和安排。黔源公司根據(jù)集團(tuán)公司的要求，在公司系統(tǒng)全面開展對標(biāo)管理工作，成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，制定了實(shí)施方案，召開了專題會議，對指標(biāo)進(jìn)行討論，初步確定各要素指標(biāo)及標(biāo)桿值，對標(biāo)工作取得一定進(jìn)展?，F(xiàn)對公司對標(biāo)管理工作談幾點(diǎn)認(rèn)識。

一、對標(biāo)對什么，拿什么做標(biāo)桿

根據(jù)標(biāo)桿管理的知識，標(biāo)桿就是可參照的預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)，是在質(zhì)量、數(shù)量和價(jià)值方面所期望獲得的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿管理，就是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標(biāo)桿管理本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進(jìn)。標(biāo)桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。它體現(xiàn)了現(xiàn)代管理中追求競爭優(yōu)勢的特性，被西方國家認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營績效，提高全球競爭力最有用的一個(gè)管理工具。

公司對標(biāo)小組根據(jù)集團(tuán)公司制定的安全、業(yè)績、發(fā)展三大指標(biāo)體系的要求，結(jié)合公司實(shí)際制定的對標(biāo)管理實(shí)施方案，首先確定了公司要對標(biāo)的要素指標(biāo)，將指標(biāo)分為通用類指標(biāo)和企業(yè)特質(zhì)指標(biāo)。通用類指標(biāo)主要是利潤指標(biāo)、當(dāng)年電費(fèi)回收率、非計(jì)劃停運(yùn)次數(shù)、單位容量邊際貢獻(xiàn)等。企業(yè)特質(zhì)指標(biāo)主要是指水電企業(yè)受來水情況和季節(jié)性影響的指標(biāo)，比如水能利用提高率、利用小時(shí)、廠用電率等指標(biāo)。各要素指標(biāo)確定后，公司開展了大量的關(guān)于確定要素指標(biāo)標(biāo)桿值的工作，為最終指標(biāo)標(biāo)桿值的確定做了充分準(zhǔn)備。

二、怎樣對標(biāo)，如何實(shí)施對標(biāo)管理

1、成立組織機(jī)構(gòu)，制定實(shí)施方案。公司高度重視對標(biāo)管理工作。成立了對標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理任組長，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，由常務(wù)副總經(jīng)理任辦公室主任。公司同時(shí)制定了對標(biāo)管理實(shí)施方案。公司系統(tǒng)各發(fā)電廠、建設(shè)公司也成立了相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，制定了實(shí)施方案。對標(biāo)管理實(shí)施方案規(guī)定了對標(biāo)管理的實(shí)施步驟、各階段目標(biāo)任務(wù)和時(shí)間要求。通過召開動員會議和專題會議，認(rèn)識和體會到對標(biāo)管理是全面貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，推進(jìn)企業(yè)做強(qiáng)做好的重要決策，是增強(qiáng)競爭力，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要措施，是全面加強(qiáng)企業(yè)管理，提升三大業(yè)績的重要抓手。

2、加強(qiáng)信息收集工作，進(jìn)行正確的定位。公司對標(biāo)管理機(jī)構(gòu)收集了公司近三年的生產(chǎn)經(jīng)營及財(cái)務(wù)指標(biāo)及公司成立以來的其它資料，同時(shí)對公司未來三年的經(jīng)營情況進(jìn)行預(yù)測，對公司的歷史、現(xiàn)狀和未來有一個(gè)較全面的認(rèn)識。此外還對區(qū)域電力企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行收集，通過與烏江公司和省內(nèi)其它水電企業(yè)的比較，明確了公司的區(qū)域定位。再就是作為水電類上市公司，公司對標(biāo)管理機(jī)構(gòu)收集了近50家電力上市公司的資料。對其中水電類上市公司特別是規(guī)模與黔源公司相近的上市公司的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行收集整理，明確了黔源公司的市場定位。

3、確定對標(biāo)要素指標(biāo)和標(biāo)桿值。經(jīng)過大量的信息收集工作以及對比分析，明確了企業(yè)的定位，通過對要素指標(biāo)的分類，清楚了企業(yè)的差異性。根據(jù)公司對標(biāo)管理實(shí)施方案的安排，公司定期開會，交流經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過反復(fù)討論，初步確定黔源電力的對標(biāo)指標(biāo)體系和標(biāo)桿值。對標(biāo)標(biāo)桿值的確定，集團(tuán)有標(biāo)桿值的按集團(tuán)標(biāo)桿值，其余的根據(jù)企業(yè)近三年指標(biāo)和歷史最好水平確定。

4、將對標(biāo)指標(biāo)層層分解，落實(shí)責(zé)任主體。公司建立了安全、生產(chǎn)運(yùn)行、計(jì)劃經(jīng)營、財(cái)務(wù)管理、建設(shè)管理、前期工作的指標(biāo)體系，將指標(biāo)層層分解到職能部門、運(yùn)行電廠和項(xiàng)目建設(shè)公司。對標(biāo)管理活動分為三個(gè)層次進(jìn)行：公司各部門之間，各運(yùn)行電廠之間（各建設(shè)公司之間）和各電廠的班組之間。公司對標(biāo)覆蓋了生產(chǎn)經(jīng)營的各方面，基本形成全過程、全方位、全員參與的對標(biāo)工作格局。

5、將對標(biāo)管理與績效考核、經(jīng)濟(jì)活動分析有機(jī)結(jié)合。目前公司的經(jīng)濟(jì)活動分析，主要包括由財(cái)務(wù)進(jìn)行的基于財(cái)務(wù)快報(bào)的月度經(jīng)濟(jì)活動分析，以財(cái)務(wù)、計(jì)經(jīng)、發(fā)電運(yùn)行公司為主的季度、半年和經(jīng)濟(jì)活動分析。進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析，對各要素指標(biāo)不僅要與計(jì)劃比、與上年同期比、還要與標(biāo)桿值對比。通過開展對標(biāo)管理年和經(jīng)濟(jì)活動分析會活動，可以提高公司發(fā)現(xiàn)差距、分析原因、落實(shí)措施、解決問題的能力，同時(shí)對公司績效考核、確保目標(biāo)任務(wù)的完成起到強(qiáng)有力的推動作用。

三、對標(biāo)管理工作初見成效 今年以來，公司將對標(biāo)管理融入到日常經(jīng)營管理工作中，與目標(biāo)責(zé)任、績效考核相結(jié)合，全面加強(qiáng)企業(yè)管理，通過對標(biāo)，揭示與先進(jìn)水平的差距，增強(qiáng)自我改善的壓力和不斷超越的動力，公司各項(xiàng)經(jīng)營管理工作取得較好的成績。一是公司安全業(yè)績指標(biāo)完成較好，生產(chǎn)安全、經(jīng)濟(jì)安全、黨風(fēng)廉政安全、企業(yè)穩(wěn)定與形象安全保持良好態(tài)勢。二是優(yōu)化水庫調(diào)度，增發(fā)電量。在年初庫水位較低、三岔河來水與去年同期持平，芙蓉江流域來水比去年減少近50%，又遭受雪凝災(zāi)害影響的情況下，公司主要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮水電專家的作用，及時(shí)召開會議，協(xié)調(diào)調(diào)度關(guān)系，合理利用來水，公司1-9月份發(fā)電量取得了與去年同期持平的成績。三是光照電站克服工程技術(shù)難題于8月份兩臺機(jī)組投產(chǎn)發(fā)電，抓住汛期滿發(fā)穩(wěn)發(fā)。四是公司電價(jià)工作取得較好成績，今年6月和8月的兩次調(diào)價(jià)，公司運(yùn)行電站電價(jià)得到調(diào)整。新投產(chǎn)的光照電站的電價(jià)工作，經(jīng)過一年多的艱苦努力，由省物價(jià)局核定的臨時(shí)電價(jià)高于目前貴州水電標(biāo)桿電價(jià)近4分錢，取得突破性進(jìn)展。

四、對公司下一步對標(biāo)工作的建議

去年四月，集團(tuán)公司按組織程序調(diào)整了黔源公司的領(lǐng)導(dǎo)班子，理順了管理關(guān)系。新的領(lǐng)導(dǎo)班子對公司的發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，在組織架構(gòu)、流程再造、機(jī)制創(chuàng)新等方面開展了卓有成效的工作，陸續(xù)制定了100多項(xiàng)管理制度、規(guī)程規(guī)范和工作標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)踐中得到較好的運(yùn)用。這對公司2008年實(shí)施對標(biāo)管理和全面加強(qiáng)企業(yè)管理工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。盡管今年公司各項(xiàng)經(jīng)營管理工作取得一定的成績，但公司對標(biāo)管理工作本身還存在諸多不足。比如對標(biāo)管理工作動員準(zhǔn)備階段開展較好，但進(jìn)入實(shí)施階段工作力度沒有得到進(jìn)一步加強(qiáng)，對標(biāo)數(shù)據(jù)沒有及時(shí)反饋、進(jìn)行總結(jié)和交流。下一階段，公司對標(biāo)管理應(yīng)加強(qiáng)以下幾個(gè)方面工作。

1、進(jìn)一步統(tǒng)一認(rèn)識，營造氛圍。對標(biāo)工作是全員參與的工作，要充分認(rèn)識集團(tuán)公司黨組決定開展對標(biāo)管理年活動的重要意義，充分認(rèn)識對標(biāo)管理工作任務(wù)的長期性、全面性和艱巨性，運(yùn)用網(wǎng)站、報(bào)紙等載體進(jìn)行宣傳，及時(shí)發(fā)布對標(biāo)管理信息，使員工了解對標(biāo)的要求和目的，體會到對標(biāo)管理是提升公司業(yè)績和自身素質(zhì)的有效途徑，進(jìn)一步營造“我要對標(biāo)”的氛圍。

2、強(qiáng)化對標(biāo)過程管理，務(wù)求取得實(shí)效。對標(biāo)的目的不是簡單的數(shù)據(jù)對比，而是要通過指標(biāo)的比較，看到公司在業(yè)務(wù)流程、管理上的差距和薄弱環(huán)節(jié)，要挖掘隱藏在指標(biāo)背后的本質(zhì)原因，對存在問題進(jìn)行分析研究，及時(shí)制定措施，狠抓落實(shí)。公司要及時(shí)召開分析會議，定期檢查工作成果，不斷糾偏與總結(jié)，達(dá)到查錯(cuò)糾弊，持續(xù)改善、不斷超越的對標(biāo)目的。

3、在抓好內(nèi)部對標(biāo)的同時(shí)，積極開展與國內(nèi)同行業(yè)上市公司的對標(biāo)工作。作為電力類上市公司，公司要與國內(nèi)同行業(yè)上市公司進(jìn)行對比，尋找差距。重點(diǎn)關(guān)注桂冠電力、彬電國際、涪陵電力、廣安愛眾等與公司規(guī)模大致相當(dāng)?shù)乃婎惿鲜泄镜闹笜?biāo)，找出標(biāo)桿值，建立對標(biāo)指標(biāo)體系。根據(jù)對上市公司評價(jià)體系的要求，在盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、發(fā)展能力方面全面對標(biāo)。重點(diǎn)對比每股收益、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率，流動比率、速動比率等指標(biāo)，全面提升企業(yè)管理水平和競爭實(shí)力，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。

4、加強(qiáng)對標(biāo)管理長效機(jī)制的建設(shè)工作。認(rèn)真總結(jié)對標(biāo)工作的經(jīng)驗(yàn)，不斷完善對標(biāo)管理制度，將對標(biāo)結(jié)果與企業(yè)評級和創(chuàng)建優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)結(jié)合起來。在第四季度，要進(jìn)一步收集、整理、分析對標(biāo)數(shù)據(jù)，為做好報(bào)告中對標(biāo)要素指標(biāo)的評價(jià)分析做好準(zhǔn)備。通過對標(biāo)，要進(jìn)一步完善公司激勵(lì)約束機(jī)制，將對標(biāo)管理融入預(yù)算、業(yè)績、薪酬三位一體的考核機(jī)制，將對標(biāo)管理指標(biāo)改善情況作為經(jīng)濟(jì)活動分析的重要內(nèi)容，動態(tài)把握，及時(shí)采取有效措施。

5、通過全面加強(qiáng)經(jīng)營管理特別是對標(biāo)管理，確保全年經(jīng)營目標(biāo)的完成。水電具有較強(qiáng)的季節(jié)性，進(jìn)入第四季度，汛期結(jié)束，公司發(fā)電量大幅下降，盈利水平也將大幅降低。光照電站新機(jī)投產(chǎn)，作為104萬千瓦的大型水電站，要實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)當(dāng)年不虧損面臨較大困難。由于水資源費(fèi)的全面開征，加上宏觀調(diào)控財(cái)務(wù)費(fèi)用增加，公司2008年的經(jīng)營形勢不容樂觀。要花大力氣，在優(yōu)化水庫調(diào)度，力爭多發(fā)電的同時(shí)，利用對標(biāo)管理和全面預(yù)算管理，降本增效，嚴(yán)控各項(xiàng)開支，使所有要素指標(biāo)可控在控，確保公司經(jīng)營目標(biāo)的完成。