第一篇：精細(xì)化管理心得體會(huì)：企業(yè)管理要人情,但不要人情化

精細(xì)化管理心得體會(huì)： 企業(yè)管理要人情，但不要人情化

人情化管理功不可沒(méi)，但能走多遠(yuǎn)？

人情化管理是很多老板的一種管理理念。很多企業(yè)之所以有今天，的的確確人情化管理功不可沒(méi)，但人情化管理能走多遠(yuǎn)呢？這是一個(gè)作為企業(yè)管理者必須思考的問(wèn)題。

比如你跟小張說(shuō)：小張，我沒(méi)帶錢，你借我100塊錢吧。由于以前你幫過(guò)小張的忙，所以小張不好意思不借給你，你們兩人之間是有人情互動(dòng)的。但是如果你在大街上隨便找個(gè)人說(shuō)：朋友，借100塊錢給我行不行？他肯定不會(huì)借的，因?yàn)樗銢](méi)有人情關(guān)系，構(gòu)不成人情壓力。

所以，這個(gè)人情化管理最重要的是認(rèn)同，是被要求者認(rèn)才行，他不認(rèn)，這個(gè)效果就是零。

這時(shí)企業(yè)管理的主動(dòng)權(quán)在誰(shuí)的手里？管理的主動(dòng)權(quán)就落在被管理者的手里，這樣還怎么做管理？

很多企業(yè)就是這樣的，平時(shí)看起來(lái)是其樂(lè)融融，真的要做一些管理動(dòng)作的時(shí)候，大家就不配合，很多的管理動(dòng)作無(wú)法真正落地，就沒(méi)有效果。之所以這樣，是 因?yàn)橹鲃?dòng)權(quán)在他們手里，所以，那些企業(yè)的效率就會(huì)很低，很多企業(yè)越做越大，效益卻越來(lái)越差，根本就不掙錢。這樣的人情化管理給我們帶來(lái)的是表面繁榮的假象 和假和諧。假如企業(yè)生存不下去了，員工還會(huì)跟著企業(yè)嗎？

我們辦企業(yè)的目的是盈利，我們?cè)谵k企業(yè)的過(guò)程中不要違背企業(yè)的規(guī)律，如果企業(yè)越辦越大，但人情化管理很嚴(yán)重，導(dǎo)致的直接后果就是盈利危機(jī)。

而阻礙企業(yè)盈利的人情化管理使人浮于事，執(zhí)行力也非常低。人浮于事、執(zhí)行力低就是浪費(fèi)。

我前幾天到一家企業(yè)碰到一件事，因?yàn)橐粔K錢的材料用錯(cuò)，導(dǎo)致了一百萬(wàn)的賠償。而這個(gè)用錯(cuò)了的材料本來(lái)是可以發(fā)現(xiàn)，可以杜絕的。但因?yàn)閷訉影殃P(guān)不嚴(yán)，結(jié)果造成17個(gè)貨柜的產(chǎn)品都用了這種材料，出口到歐洲，被客戶索賠了一百萬(wàn)。錯(cuò)誤的根源在于大家都沒(méi)有嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)檢查，人浮于事，讓不符合歐洲標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品 一路放行到客戶手中。

人情化管理源于被管理者的認(rèn)同，使企業(yè)喪失管理的主

動(dòng)權(quán)

人情化管理使企業(yè)喪失了管理的主動(dòng)權(quán)，最終導(dǎo)致企業(yè)管理松垮，錯(cuò)誤不斷，執(zhí)行力低，效益低下。請(qǐng)大家記?。哼@是一種喪失了主動(dòng)權(quán)的管理，不是你說(shuō)了 算而是他說(shuō)了算，這個(gè)“他”就是被管理者，是所有的下級(jí)。本來(lái)是上級(jí)管理下級(jí)，卻成了下級(jí)說(shuō)了算，這樣的管理能有效嗎？這樣公司能有執(zhí)行力嗎？

企業(yè)管理的對(duì)和錯(cuò)并不是管理的首要問(wèn)題，管理的主動(dòng)權(quán)在誰(shuí)的手里才是管理的首要問(wèn)題。管理的主動(dòng)權(quán)都喪失了，還談什么管理呢？所以，管理的主動(dòng)權(quán)絕不能喪失。

出過(guò)國(guó)的朋友都明白，我們今時(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的成就在世界上是無(wú)可爭(zhēng)議的，這得益于鄧小平的思想：不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。不允許爭(zhēng)論，統(tǒng)一行動(dòng)。很多企業(yè)既想把人情化管理牢牢地抓在手里不放，又想有執(zhí)行力，這是不可能的，我們要執(zhí)行力就必須打破人情化管理，因?yàn)橹挥邪阎鲃?dòng)權(quán)爭(zhēng)取回來(lái)，才能夠有執(zhí)行力，這是我們工廠管理變革打的第一仗。

當(dāng)然，有的老板還抱著一種夢(mèng)想：能不能不要打破我的這種和諧，然后又把執(zhí)行力提升起來(lái)？那么我想說(shuō)，我們有沒(méi)有本事讓男同胞生個(gè)孩子？我們不打破這種虛假表面的和諧而又要把執(zhí)行力提起來(lái)，那是不可能的。所以，朗歐企業(yè)管理咨詢認(rèn)為，企業(yè)管理要人情，但不要人情化。

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第二篇：要規(guī)矩還是要人情？（本站推薦）

要規(guī)矩還是要人情？

記得一次看新聞，交？抓酒后開(kāi)車，電視現(xiàn)場(chǎng)直播.一名30歲左右，穿著正裝的司機(jī)，臉給酒熏得紅紅的，對(duì)著攝象機(jī)說(shuō):“我承認(rèn)，我喝酒了，但是你們看我現(xiàn)在的狀態(tài)，這么清醒，開(kāi)車有什么問(wèn)題？我覺(jué)得這個(gè)執(zhí)法應(yīng)該因人而異，難道喝了酒就不能開(kāi)車？我覺(jué)得不合理。

我剛到某公司主持工作的時(shí)候，考勤亂七八糟，沒(méi)幾天，一個(gè)員工遲到了，過(guò)來(lái)和我解釋，那天老早就出門了，而遲到了是因?yàn)闆](méi)想到會(huì)堵車。我可以有兩種做法，第一種是算了，不罰了，警告下下次不可以哦，但如果我這么做，我就是一個(gè)不合格的職業(yè)經(jīng)理人，以后會(huì)有很多下次。第二種，告訴對(duì)方罰款，別和我找理由，就如很多職業(yè)經(jīng)理人一樣得去做，但我相信，我那員工會(huì)在背后嘀咕：“不就是堵車么，誰(shuí)沒(méi)碰到過(guò)呀？”如果是你，你會(huì)如何處理。

中國(guó)有句話：先做人，再做事。而我們?cè)诠芾碇校钟幸痪湓挘阂鍪?，就別做人。到底哪句是對(duì)的呢？其實(shí)都對(duì)，關(guān)鍵是我們得爭(zhēng)取理解做人和做事，去理解我們的文化積累對(duì)企業(yè)文化的影響。其實(shí)很多這些困惑，在一些外企里，根本不存在，而為什么在我們很多國(guó)有企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)里，卻存在這些問(wèn)題呢？這絕不是美圓和人民幣的區(qū)別，而是文化意識(shí)的區(qū)別。

我在剛做職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，也是有過(guò)迷惑:到底對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)矩重要還是人情重要.剛開(kāi)始的時(shí)候，我認(rèn)為，規(guī)矩重要，一是一，二是二，嚴(yán)格得執(zhí)行規(guī)則是職業(yè)經(jīng)理人最重要的一點(diǎn).然后開(kāi)始感嘆，如果在2000多年前，商鞅或韓非子的思想能如后來(lái)的儒家思想一樣的地位，那也許做職業(yè)經(jīng)理人的，更輕松很多.慢慢開(kāi)始意識(shí)到一點(diǎn)，規(guī)矩和人情都重要，關(guān)鍵得弄清楚什么時(shí)候講規(guī)矩，什么時(shí)候講人情.而對(duì)我們職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，能在企業(yè)中樹(shù)立良好的企業(yè)文化，樹(shù)立規(guī)矩并有明確的執(zhí)行方法，非常重要.而所謂的先做人，再做事，其中的做人可絕不是什么做人情，而是明白用法家的思想去制定規(guī)矩和執(zhí)行規(guī)矩，也就是做事；用儒家的仁愛(ài)去對(duì)待員工，去關(guān)心他們。換話說(shuō)，就是要做到對(duì)人不對(duì)事，對(duì)事不對(duì)人。

說(shuō)起來(lái)容易，操作起來(lái)，其實(shí)并不容易。

規(guī)矩的制定，必須具有唯一性，不用太多的規(guī)矩，但是某方面的規(guī)矩，就是只有一個(gè)說(shuō)法，如果說(shuō)法矛盾，就要處罰制定規(guī)矩的人。人在規(guī)矩面前能覺(jué)得規(guī)矩說(shuō)得很簡(jiǎn)單。

規(guī)矩的指定，需要民？參與。當(dāng)然，民？是相對(duì)的民？，作為職業(yè)經(jīng)理人，必須要把我們制定規(guī)矩的目標(biāo)說(shuō)清楚。比如我在還沒(méi)市場(chǎng)經(jīng)理的認(rèn)識(shí)，代管市場(chǎng)部門，大家做過(guò)職業(yè)經(jīng)理人的應(yīng)該知道，市場(chǎng)部中的銷售小部門，是最難管的，銷售人員會(huì)搶單。那么怎么處理呢？我不親自直接制定規(guī)矩，我會(huì)先找問(wèn)題，找到了問(wèn)題后自己思考，應(yīng)該寫規(guī)矩比較合適，想明白了，不公布，而是讓所有的銷售人員過(guò)來(lái)，開(kāi)會(huì)，我把出現(xiàn)的問(wèn)題說(shuō)清楚，并提出要解決這些問(wèn)題，這往往都是銷售人員很愿意的，因?yàn)殇N售人員自己本身也不愿意內(nèi)耗，只是工作摩擦多沒(méi)辦法而已，OK，我給個(gè)大概思路后就不管了，一邊喝茶，你們討論。討論完了，我看，提出是否可行（做職業(yè)經(jīng)理人的可不能不懂業(yè)務(wù)，不然很難判別路線是否合理，會(huì)增加錯(cuò)誤成本），可行，甚至比我之前想得更好，就通過(guò)；如果不可行或不完美，我就提出疑問(wèn)來(lái)，要求解決，繼續(xù)喝茶。規(guī)矩的民？性很重要，這樣制定的規(guī)矩，是通過(guò)大家少數(shù)服從多數(shù)的表決的，必須遵守（當(dāng)然，在企業(yè)文化培訓(xùn)中必須幫助員工樹(shù)立正確的規(guī)矩觀，以后有機(jī)會(huì)可以慢慢聊如何教育員工）。

執(zhí)行規(guī)矩，需要鐵面無(wú)私。職業(yè)經(jīng)理人不可能做一線的規(guī)矩執(zhí)行者和檢查者，最多只能是抽查，那么在每個(gè)部門或大部門中的規(guī)矩，必須有一個(gè)檢查者，而作為檢查者，必須做到公正，嚴(yán)格按規(guī)矩來(lái)做。并且培養(yǎng)一種氛圍：“按規(guī)矩做，不得罪人，什么問(wèn)題都推到規(guī)矩上去”。而職業(yè)經(jīng)理人自己，也必須經(jīng)常抽查是否運(yùn)行機(jī)制出問(wèn)題。

在中國(guó)的法律制定中，往往細(xì)則比較多，執(zhí)行的時(shí)候往往一不小心就“有中國(guó)特色的執(zhí)法”，相信職業(yè)經(jīng)理人在處理政府公關(guān)的時(shí)候（尤其是小地方政府），會(huì)有所體會(huì)。但是作為企業(yè)的規(guī)矩，必須是有法必依，依法必嚴(yán)，在規(guī)矩面前，沒(méi)有任何情面可言。

制定了規(guī)矩，就必須執(zhí)行規(guī)矩，不然不如沒(méi)有規(guī)矩。萬(wàn)一出現(xiàn)了“偶然事件”怎么辦？沒(méi)辦法，還是按規(guī)矩來(lái)。OK，我說(shuō)一下我是如何處理當(dāng)初考勤問(wèn)題的?？记陔m然是小問(wèn)題，但是不注重就會(huì)影響企業(yè)的精神面貌。

我當(dāng)初剛到企業(yè)任職，發(fā)現(xiàn)之前的負(fù)責(zé)人抓得相對(duì)送，自己從來(lái)不考勤只是要求員工考勤，員工借口多。我就故意遲到一次，沒(méi)打卡，然后人事不敢來(lái)找我，我怎么辦？當(dāng)天開(kāi)全體員工大會(huì)的時(shí)候，問(wèn)人事，為什么我遲到了不罰款？按規(guī)矩應(yīng)該罰多少？當(dāng)場(chǎng)罰。然后當(dāng)了全體員工的面告訴人事：“你要記得，你是單位里考勤制度的執(zhí)行者，在工作上，你負(fù)責(zé)的就是制度，任何人，違反了制度都得罰款，包括我?！碑?dāng)我的銷售人員在找借口說(shuō)上班遲到是因?yàn)槎萝嚨臅r(shí)候，我很簡(jiǎn)單得在罰款單上簽字：“違反規(guī)定，按規(guī)定罰款。堵車是你倒霉，祝你下次好運(yùn)！”，以這樣的方法來(lái)讓員工慢慢養(yǎng)成有規(guī)矩的習(xí)慣。不要認(rèn)為規(guī)矩就是得罪人的，越是怕得罪人，規(guī)矩越是執(zhí)行不好，就反而鬧得企業(yè)里人際復(fù)雜。

當(dāng)然，在企業(yè)里不能只有法家的思想，還需要用儒家的思想去對(duì)待員工，用道家的思想去武裝自己的頭腦。

規(guī)矩是規(guī)矩，懂規(guī)矩的員工，職業(yè)經(jīng)理人就要學(xué)會(huì)愛(ài)護(hù)他們，但是前提是讓員工明白，愛(ài)護(hù)他們是因?yàn)樗麄冏龅媚銤M意，不代表可以破壞規(guī)矩。這樣，職業(yè)經(jīng)理人才有威信，制度才能效運(yùn)行起來(lái)，而員工關(guān)系，不至太過(guò)復(fù)雜。

第三篇：企業(yè)感恩文化建設(shè)要避免人情化誤區(qū)

企業(yè)感恩文化建設(shè)要避免人情化誤區(qū)

------“感恩創(chuàng)新年活動(dòng)”感想之二

基德文化建設(shè)年活動(dòng)當(dāng)然要大張旗鼓的講愛(ài)心、談感恩，可是在具體活動(dòng)組織實(shí)施中，還特別要謹(jǐn)防將這些人性化管理等同于人情化。

人性化和人情化是不能劃等號(hào)的。以人為本，實(shí)行人性化的管理，是企業(yè)的努力方向；而人情化是我們必須要反對(duì)的，它沒(méi)有規(guī)則、沒(méi)有紀(jì)律、沒(méi)有秩序，搞人情化的企業(yè)是做不好的。作為各級(jí)管理人員，要強(qiáng)調(diào)規(guī)則，強(qiáng)調(diào)制度，要把無(wú)原則的人情味轉(zhuǎn)化成冷冰冰的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，但是這并不妨礙開(kāi)展人性化管理。因?yàn)槿诵曰钦嬲P(guān)心職工的一種人性需求，從根本上調(diào)動(dòng)員工的積極性。管理無(wú)模式，管理無(wú)定式，但是有一點(diǎn)是共同的，就是人性化管理。

基德打造愛(ài)心管理與感恩生活，應(yīng)該是人性化管理，是以最大滿足人性的基本需求為出發(fā)點(diǎn)的，但決不是人情化、無(wú)原則的管理。前者建立在理與法的基礎(chǔ)上，建立在和諧共贏之上；后者強(qiáng)調(diào)一團(tuán)和氣，實(shí)際上未必是對(duì)人性的真正關(guān)懷。因?yàn)樗且环N無(wú)原則的管理，比如當(dāng)你在工作中出錯(cuò)時(shí)，你的同事、上司、朋友沒(méi)有指出你的錯(cuò)誤，沒(méi)有告訴你它的危害，卻反而拍著你的肩頭說(shuō)聲沒(méi)事，為你隱瞞了事實(shí)，甚至?xí)鼓愕墓ぷ髯兊酶愀?，最終會(huì)讓你丟掉自己的飯碗。這其實(shí)是在害你。

人性化管理，說(shuō)的更徹底一些，就是尊重人格，深層含義應(yīng)該是“管理的人性化“，即工作中的人性化；體現(xiàn)在工作中，就是對(duì)員工的充分尊重，幫助他們成長(zhǎng)，讓員工參與管理，參與決策，張揚(yáng)個(gè)性，為個(gè)人提供展示才華的機(jī)會(huì)，給員工自由發(fā)揮的空間。

人性化管理不只是對(duì)員工生活上的關(guān)心，也不只是工作環(huán)境的改善，更不是制度執(zhí)行中的寬容。這就如管理學(xué)中“火爐原理”所說(shuō)的，建章立制是告訴職工哪里有火爐，讓員工不能靠近這些火爐。其實(shí)這是一種大愛(ài)，是防止大家在不自覺(jué)的情況下被這些火爐燒傷，讓大家不犯錯(cuò)誤、不受處罰。這也就是說(shuō)，寬是害，嚴(yán)是愛(ài)。

因此在基德我們倡導(dǎo)“講愛(ài)心，談感恩”，并不是要營(yíng)造毫無(wú)原則的人情味，還是要大力倡導(dǎo)制度化、法治化的管理，嚴(yán)管與愛(ài)心是相統(tǒng)一的，不能把二者對(duì)立起來(lái)。但是同時(shí)，我們必須重視情、理、法的相互交融，做好深入溝通，曉之以理，動(dòng)之以情，定之以法，讓員工更好地接受管理。

第四篇：“人情化管理”與“制度化管理”

企業(yè)要發(fā)展，必須依靠管理致勝。而談到管理馬上就讓人想到“人情化管理”與“制度化管理”。人情化管理是以“個(gè)人情感”、“關(guān)系”為主的一種管理模式，其特點(diǎn)是以“情面”為主線，而制度化管理講究的是各部門法制健全，在管理中事事處處都有規(guī)章制度約束。那么，餐飲企業(yè)到底是“人情化管理”好，還是“制度化管理好”呢?

為了比較兩種管理的不同之處，我們選擇了案例一和案例二兩個(gè)PK方案。兩個(gè)案例各有其果，兩種管理各有所長(zhǎng)，為此我們歸納出了如下四個(gè)觀點(diǎn)。

觀點(diǎn)一：“餐飲企業(yè)，管理方法無(wú)對(duì)錯(cuò)，適合即是最好”。

兩個(gè)案例運(yùn)用了兩種不同的管理方式，都取得了成功。這也告訴了我們每一家企業(yè)它的規(guī)模、發(fā)展階段、老板的理念、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的性格、員工的狀態(tài)不一樣，管理方式也會(huì)有所不同。“成功是不可以復(fù)制的”，我們認(rèn)為，餐飲企業(yè)在選擇自己的管理方式時(shí)，切忌照本宣科或盲目模仿，而應(yīng)結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，找出適合自己的管理方式。

觀點(diǎn)二：小型餐飲企業(yè)，“人情化管理”是一種不錯(cuò)的選擇。

“人情化管理”是以“個(gè)人情感”、“彼此關(guān)系”為導(dǎo)向的管理模式，其特點(diǎn)是以“情”為主。在管理中領(lǐng)導(dǎo)大多運(yùn)用個(gè)人的親和力、感染力、義氣、情面、親緣來(lái)凝聚團(tuán)隊(duì)，同時(shí)運(yùn)用禮物饋贈(zèng)、用餐娛樂(lè)聯(lián)誼等方式進(jìn)行關(guān)系的培育與鞏固。在這種模式下員工在以老板為主力的領(lǐng)導(dǎo)的人情攻勢(shì)下，快速的提高對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，建立歸宿感，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生濃厚的感情，形成一個(gè)穩(wěn)定并具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。員工中出現(xiàn)“士為知已者死”的強(qiáng)烈情懷，在這種情誼的促使下，團(tuán)隊(duì)將形成以及迸發(fā)出一種極強(qiáng)的生命力?；旧? 5％以上的餐飲企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期間都是采取“人情化”的管理模式。

如案例中貴陽(yáng)中餐廳的李總，通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)的了解，運(yùn)用各種方式與團(tuán)隊(duì)建立感情，在以“情”為核心的攻勢(shì)下，建立了自己的團(tuán)隊(duì)，鞏固了企業(yè)的管理。所以，此方式對(duì)于李總的企業(yè)來(lái)講是適合的。

我們認(rèn)為，“人情化管理”非常適合餐飲企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)規(guī)模不大，開(kāi)店數(shù)量在一兩家、經(jīng)營(yíng)者白手起家，憑借著有限的啟動(dòng)資金開(kāi)始經(jīng)營(yíng)時(shí)。這—時(shí)期，經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有過(guò)多的資金來(lái)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，無(wú)法用豐厚的薪酬福利留住員工，企業(yè)生存問(wèn)題處于待定狀態(tài)，更無(wú)從談起用后期發(fā)展來(lái)吸引員工，此時(shí)，“人情化管理”是再好不過(guò)的模式。這時(shí)的管理不需要過(guò)多的制度、太多的規(guī)范，身為老板，需要的是用自己的人格魅力建立—個(gè)以“情”為核心的團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)—起去拼、去搏、去樂(lè)，并相互關(guān)心和扶持，去賺取人生的第一桶金。如果您有足夠的資金，您完全可以從頭開(kāi)始規(guī)范，建立—套規(guī)范的管理體系。觀點(diǎn)三：中型企業(yè)，從“人治”到“法治”，應(yīng)采用漸進(jìn)式蛻變法。

企業(yè)發(fā)展至3家，憑老板一人已無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的管理，于是，“人治”則要向“法治”逐步蛻變。但前期切忌急躁，要采用循序漸進(jìn)的方式。在轉(zhuǎn)型初期應(yīng)以人情化管理為主，制度化管理為輔，后期逐漸用制度化代替人情化。同時(shí)在“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)型過(guò)程中應(yīng)采用漸進(jìn)式蛻變法。

說(shuō)到企業(yè)管理轉(zhuǎn)型中“度”的掌握，是讓很多老板極為頭疼的事。那么如何順利轉(zhuǎn)型呢？怎樣才能從“人治”到“法治”呢?我們認(rèn)為需要做到如下幾點(diǎn)：

一、企業(yè)老板必須充分意識(shí)到“法治”對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，并高度重視。

二、清楚何為“法治”，并知道如何建立企業(yè)的規(guī)章制度、流程、規(guī)范(這些可以通過(guò)朋友的支持、專業(yè)的公司或?qū)ｍ?xiàng)的學(xué)習(xí)中獲得)，在“規(guī)范”的建立中應(yīng)嚴(yán)格按照“環(huán)環(huán)相扣、相互監(jiān)督”的原則執(zhí)行，保障企業(yè)管理零缺陷。

三、做好“個(gè)別人群”的安排(指與老板有特定關(guān)系、對(duì)企業(yè)有特殊貢獻(xiàn)但能力又無(wú)法滿足工作需求的人)，與他們形成共識(shí)、做出適當(dāng)安排，力求能夠讓他們成為轉(zhuǎn)型中的助力器。

四、調(diào)整企業(yè)薪酬、工資結(jié)構(gòu)及激勵(lì)、考核制度，建立企業(yè)各部門管理規(guī)范，讓員工

知道標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)員工積極地執(zhí)行規(guī)范。

五、從上到下，嚴(yán)格執(zhí)行制度。

六、定期檢查制度的執(zhí)行情況、不斷優(yōu)化制度。這點(diǎn)對(duì)于“人治”向“法治”轉(zhuǎn)型的企業(yè)來(lái)講極為重要。因?yàn)?，所有的?guī)范只有不斷地實(shí)踐與完美才能達(dá)到最佳。

觀點(diǎn)四：大型連鎖餐飲企業(yè)，應(yīng)采用“制度化管理”模式。

很多管理能力非常強(qiáng)的餐飲老板，在企業(yè)快速發(fā)展時(shí)，感受到的不是喜悅，而是更加的焦慮，普遍表現(xiàn)出精力不支。他們每天工作16個(gè)小時(shí)，苦于分身無(wú)術(shù)，感到各餐廳每個(gè)環(huán)節(jié)的管理都有問(wèn)題，不在自己的掌控之間，心中沒(méi)著沒(méi)落。事實(shí)上，以上信號(hào)已經(jīng)向管理者發(fā)出警示：企業(yè)管理模式滯后，跟不上企業(yè)發(fā)展，必須快速轉(zhuǎn)型。對(duì)于所有的餐飲企業(yè)來(lái)講，如企業(yè)發(fā)展至4、5家，甚至更多，若還在用“人情化”、以人治企的管理模式進(jìn)行管理的話是根本行不通的，因?yàn)椤扒?、人都有不到之處”，它根本不可能面面俱到?/p>

而“制度化管理”恰恰彌補(bǔ)了這—缺陷。我們知道，制度化是在企業(yè)管理中強(qiáng)調(diào)依法治企，各部門規(guī)章制度健全，在管理中事事、處處都有規(guī)章制度約束，各項(xiàng)事務(wù)都有制度與規(guī)范約束，各部門、各環(huán)節(jié)講究的環(huán)環(huán)相扣、絲絲相連、相互監(jiān)控。這種管理模式依靠的是把企業(yè)各有機(jī)組成部分（如組織系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、檢查系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、激勵(lì)系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等）規(guī)范化、制度化，使企業(yè)像人的各生理系統(tǒng)一樣，有機(jī)地融為一體。企業(yè)就像一臺(tái)有生命的機(jī)器一樣在運(yùn)轉(zhuǎn)，它的運(yùn)轉(zhuǎn)靠的是精心設(shè)計(jì)的機(jī)制、流程、程序、制度，不會(huì)因個(gè)人好惡而輕易偏移方向，也不會(huì)因某個(gè)人的離職而停止運(yùn)轉(zhuǎn)。每個(gè)人、各部門照章行事、按流程與標(biāo)準(zhǔn)工作。所以，“制度化管理”模式的最大優(yōu)點(diǎn)在于有量化的標(biāo)準(zhǔn)、有固定的模式，可以復(fù)制到不同地區(qū)、不同店，而這正適合了快速發(fā)展中的企業(yè)。它解決了讓企業(yè)老板頭疼的管理統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。

同時(shí)，企業(yè)在全面導(dǎo)入“制度化管理”時(shí)需要注意的問(wèn)題：

一、企業(yè)要有足夠的財(cái)力聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。

二、企業(yè)的薪酬、福利等綜合待遇標(biāo)準(zhǔn)，要領(lǐng)先于同行。

三、關(guān)注員工的成長(zhǎng)，在制度高要求、高標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，企業(yè)更要致力于建設(shè)一個(gè)與員工共同發(fā)展與成長(zhǎng)的平臺(tái)。

四、要凝聚一群志同道合、理念相同的伙伴，在規(guī)范發(fā)展的過(guò)程中，通過(guò)淘汰與吸納，逐步建立自己的核心團(tuán)隊(duì)。

需要提示的是，餐飲業(yè)無(wú)論做得多大，到哪個(gè)發(fā)展階段都離不開(kāi)人情管理。作為企業(yè)老總、店總、管理層，制度再完善也要靠人來(lái)完成，而領(lǐng)導(dǎo)最重要的就是把人帶好，做好人的工作。綜上所述，對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)講，不同發(fā)展?fàn)顟B(tài)下的企業(yè)有適合自己的管理體系，希望所有的餐飲經(jīng)營(yíng)者都能找到適合自己的管理模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

案例一

貴州某中餐廳，2009年開(kāi)業(yè),經(jīng)營(yíng)地道貴州地方菜。餐廳面積500平方米。開(kāi)業(yè)近兩年來(lái)，餐廳堅(jiān)持以味道為先，憑借出眾的菜品質(zhì)量，得到了客戶的認(rèn)可，生意火爆。

企業(yè)老板李總原為廚師，對(duì)廚房出品及菜品創(chuàng)新非常有經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)餐廳管理不在行。為規(guī)范企業(yè)管理，李總也多次外出學(xué)習(xí)，尋求企業(yè)管理的最佳方式。在學(xué)習(xí)中他發(fā)現(xiàn)，某餐飲同行運(yùn)用制度化管理將企業(yè)管理得井井有條，于是他回到企業(yè)后，出臺(tái)了各類管理制度并加以實(shí)施。但問(wèn)題來(lái)了，通過(guò)近兩個(gè)月的努力，四處的查找與參考借鑒，大部分的制度是有了，但卻執(zhí)行不下去，原本工作積極的朋友、親戚及部分領(lǐng)導(dǎo)感到信任危機(jī)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力急速下降，且出現(xiàn)凡事看制度，如沒(méi)制度就互相推諉的現(xiàn)象。

這種狀態(tài)出現(xiàn)后，李總陷入了矛盾中，到底是運(yùn)用制度化管理還是人情化的管理?哪種方式才是最適合自己的?幾經(jīng)思考，李總決定采用人情化的管理方式。主要原因如下：

一、店內(nèi)各核心崗位的人都是自己比較放心的。

二、自己當(dāng)前也沒(méi)有精力完善一套適合自己的制度。

于是，李總調(diào)整了管理方式，除企業(yè)必需的員工考勤、衛(wèi)生制度及員工的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)外，管理上采用如下人情化的管理方式：

一、經(jīng)常與各部門的領(lǐng)導(dǎo)、員工談心，定期舉行總經(jīng)理接待日，了解領(lǐng)導(dǎo)與員工的想法，并給子及時(shí)的激勵(lì)與處理問(wèn)題。

二、不定期地帶領(lǐng)各部門領(lǐng)導(dǎo)、骨干員工外出考察、用餐、娛樂(lè)等，在輕松的氛圍中建立與員工之間的情感。

三、送各部門領(lǐng)導(dǎo)及骨干員工生日禮物、以及用心編寫的問(wèn)候短信。

四、親自給生病的員工制做病號(hào)餐，并為生活困難的員工送生活用品。

五、與團(tuán)隊(duì)—起吃飯、一起下班，生意好啦，大家就加個(gè)菜、喝些啤酒、發(fā)些獎(jiǎng)金等。于是，團(tuán)隊(duì)活起來(lái)了，認(rèn)為老板人真好，跟著這樣好的老板干舒心。

而最讓李老板高興的是，在當(dāng)前餐飲企業(yè)招人難的情況下，自己所在店的員工流失率很低，甚至還有員工介紹朋友來(lái)工作。

用李總的話來(lái)講：“做企業(yè)還是人情化管理好，因?yàn)檫@是在中國(guó)，中國(guó)人就吃這一套?！卑咐?/p>

2005年，深圳某豆撈火鍋店開(kāi)業(yè)。店面面積1200平米，創(chuàng)始人王董對(duì)市場(chǎng)洞察力敏銳，并擁有自己—支技術(shù)團(tuán)隊(duì)。王董憑借準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，領(lǐng)先的產(chǎn)品技術(shù)，5年內(nèi)開(kāi)了6家店，生意不錯(cuò)。

當(dāng)?shù)觊_(kāi)到3家時(shí)，王董已感到巨大的管理壓力，店內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)配置不齊，員工領(lǐng)導(dǎo)工作沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，某領(lǐng)導(dǎo)一離職，一個(gè)部門的工作都脫節(jié)。每家店、每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都有一套自己的管理方法，總部也根本無(wú)法實(shí)施有效的檢查。企業(yè)雖陸續(xù)從獵頭公司高薪招聘了一些職業(yè)經(jīng)理人，但耗費(fèi)巨資招聘的職業(yè)經(jīng)理人，有的具備豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但卻無(wú)力結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行本土化的推廣，相反，卻一味照搬原企業(yè)的管理模式，硬行實(shí)施，導(dǎo)致水土不服而夭折……擺在王董面前的問(wèn)題是，外聘職業(yè)經(jīng)理人行不通，內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)能力跟不上，各店管理脫不了手，各環(huán)節(jié)管理失控，而憑個(gè)人能力，管理完全無(wú)法顧及。于是，幾經(jīng)周折后，王董咨詢了相關(guān)咨詢公司，采用了制度化的管理。

一、重新梳理了總部及分店的組織結(jié)構(gòu)。

二、實(shí)施單店店總負(fù)責(zé)制，給予各領(lǐng)導(dǎo)相應(yīng)的權(quán)責(zé)，清晰地劃分各自負(fù)責(zé)的事務(wù)、職責(zé)、流程等。

三、建立了包括員工福利、出勤、考核、衛(wèi)生、采供、驗(yàn)收、出品、收銀等管理制度，讓各部門管理有據(jù)可依。

四、建立單店標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)每日流程、事務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理，同時(shí)，運(yùn)用表單量化管理的方式，規(guī)范了各店領(lǐng)導(dǎo)的管理。

五、建立于企業(yè)培訓(xùn)體系，規(guī)范了新員工人職接待，在職和新員工培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)及手冊(cè)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)骨干員工職業(yè)生涯規(guī)劃及管理等，逐步建立企業(yè)人才梯隊(duì)培養(yǎng)機(jī)制。

六、建立了總部對(duì)分店?duì)I運(yùn)的檢查、督導(dǎo)流程與標(biāo)準(zhǔn)。

七、以成本核算為核心，規(guī)范了企業(yè)與成本相關(guān)的各環(huán)節(jié)，如采購(gòu)、庫(kù)房，儲(chǔ)存、加工、出品、下單、領(lǐng)用、盤存、報(bào)損、菜品標(biāo)準(zhǔn)成本卡及售價(jià)管理、成本異動(dòng)處理方案等。通過(guò)系統(tǒng)規(guī)范的導(dǎo)入，歷時(shí)一年的努力，各店管理得到了規(guī)范并擁有明確的標(biāo)準(zhǔn)，外聘領(lǐng)導(dǎo)加入只需按照管理規(guī)范執(zhí)行即可，領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)、各店的管理也統(tǒng)一了,真正實(shí)現(xiàn)了連鎖化管理。而這些都是制度化管理為企業(yè)帶來(lái)的變化。

第五篇：人性化與人情化管理

人性化管理與人情管理的區(qū)別

人情化管理常導(dǎo)致：

1、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)猜忌，想全面掌控下級(jí)而常搜集下級(jí)的隱私。

2、管理者幫助了很多老板發(fā)家致富，個(gè)體老板不會(huì)真正的心存感激。剛開(kāi)始因管理者因?yàn)闄?quán)力并控制資源，老板們不得不奉承巴結(jié)以求合作，業(yè)務(wù)過(guò)程中因利益關(guān)系而不得不屈從管理者。這使得他們從內(nèi)心感覺(jué)缺失尊嚴(yán)，最終在業(yè)務(wù)結(jié)束后對(duì)管理者心存芥蒂而毫不講情面甚至在錢掙少了的情況下與管理者發(fā)生法律糾紛。一切建立在利益基礎(chǔ)之上，這種關(guān)系最終演化成隨著個(gè)體老板實(shí)力的增強(qiáng)反過(guò)來(lái)對(duì)管理者在業(yè)務(wù)上形成某種制約與控制，此時(shí)管理者反過(guò)來(lái)依賴上了個(gè)體老板。

3、管理者心理上不平衡，他自己認(rèn)為他很有人情味也幫組了個(gè)體老板致富。而個(gè)體老板覺(jué)得自己沒(méi)有被尊重甚至有被利用的感覺(jué)，大家只是利益關(guān)系。后面根本不再與管理者講人情。

一味依賴人情管理，企業(yè)最終將失去自我改變的能力，走入一個(gè)越來(lái)越保守的死結(jié)。

人情管理的基礎(chǔ)是管理者與被管理者之間的相互信賴，為了讓被管理者“信”自己，管理者就不得不遷就和迎合被管理者，企業(yè)就不能“變”?！白儭迸c“信”是相互矛盾的，“-變”帶來(lái)焦慮，“變”成了一種破壞?！安蛔儭睅?lái)安定，“不變”強(qiáng)化“信賴”，最終中小私企的管理文化成為了一種只能“守”、不能“變”的文化，中小私企失去了“變”的機(jī)制和能力，只能在封閉和保守中走向死亡。

所謂人性化管理，就是一種在整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中充分注意人性要素，以充分開(kāi)掘人的潛能為己任的管理模式。從管理的涵義看，管理就是對(duì)人的管理，即對(duì)人的行為進(jìn)行控制。從字面上看，“管”者，制約也，是指對(duì)嚴(yán)格執(zhí)行制度、絲毫不許偏差的監(jiān)督、檢查，其表現(xiàn)狀態(tài)則呈剛性：“理”者，梳理也，是按照人的情感、思路及價(jià)值取向等對(duì)人和事進(jìn)行號(hào)脈治理，其表現(xiàn)狀態(tài)呈柔性?！肮堋焙汀袄怼钡慕Y(jié)合，就是剛?cè)嵯酀?jì)的結(jié)合，我們現(xiàn)在之所以強(qiáng)調(diào)人性化管理，是因?yàn)檫^(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間我們管得多、理得少，沒(méi)有達(dá)到“管

理”的真正境界。但也不能矯枉過(guò)正，人性化管理并非不要制度，也不是不執(zhí)行制度，而是在制度執(zhí)行中注入更多合理、人性的因素。

目前不少企業(yè)都在大力推行人性化管理，取得了很好的效果。但有些人對(duì)人性化管理陷入了認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。企業(yè)加強(qiáng)制度管理，嚴(yán)格考核，嚴(yán)格按操作規(guī)程操作，就有人認(rèn)為太死板，不近人情，違背了人性化管理。事實(shí)上，人性化管理是指在管理中更多地注入人性的東西，體現(xiàn)柔性的一面，但絕不意味著可以放松對(duì)管理的嚴(yán)格要求，絕不意味著可以對(duì)管理考核制度的軟化和任意打折扣。強(qiáng)化剛性管理，才是對(duì)以人為本的最好詮釋，才是對(duì)員工的最大關(guān)愛(ài)。

制度與人情似乎是一對(duì)永遠(yuǎn)的矛盾，非此即彼，無(wú)法融合。然而對(duì)企業(yè)管理者來(lái)講，以規(guī)章制度約束人，以人情人性感化人，才可以達(dá)到“剛性制度，柔性管理”的境界。企業(yè)倡導(dǎo)人性化管理，絕不能自由化、軟性化，更不能任性化。如果片面強(qiáng)調(diào)人性化，而放松了對(duì)員工的制約，就會(huì)使人性化管理變?yōu)槿涡曰芾?，就?huì)使企業(yè)成為一盤散沙。

在企業(yè)班組管理中，要使人性化管理發(fā)揮其應(yīng)有的效能，而不導(dǎo)致任性化。

首先，要正確理解人性化管理的本質(zhì)。以人為本、人性化管理是以嚴(yán)格的規(guī)章制度為依據(jù)，將“人性”融入管理，使每一名員工能夠在富有“人情味”的管理下，自覺(jué)遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，使得每一項(xiàng)管理目標(biāo)能夠順利落到實(shí)處，從而提高管理水平與管理效率。

其次，要正確掌握人性化管理的方法。人性化管理的首要任務(wù)就是建立一套科學(xué)且行之有效的管理制度，同時(shí)，尊重人的本性，有的放矢地加以引導(dǎo)，塑造員工良好的習(xí)慣，營(yíng)造員工認(rèn)同的企業(yè)文化，利用文化規(guī)范行為。此外，在日常管理中，一句勉勵(lì)的話語(yǔ)、一個(gè)友情的提醒、一次有意義的活動(dòng)，都是人性化管理方法的體現(xiàn)。

第三，引導(dǎo)員工科學(xué)的理解以人為本和人性化管理。俗話說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)提倡什么，員工就

重視什么。如果對(duì)違章現(xiàn)象不加制止，睜一只眼閉一只眼，或者只善意提醒一下就完事，認(rèn)為這樣員工就會(huì)對(duì)企業(yè)感恩，這恰恰背離了人性化管理的本意，使得人性化管理變成了自由化、軟性化、甚至變成了任性化管理。

人性化管理是以嚴(yán)格的公司制度作為管理依據(jù)，是科學(xué)而具有原則性的；人情管理則沒(méi)有制度作為管理依據(jù)，單憑管理者個(gè)人好惡，沒(méi)有科學(xué)依據(jù)，非常主觀。作為管理的對(duì)象———員工，是有惰性的，而人類最大的弱點(diǎn)是喜歡或容易縱容自己。所以如果沒(méi)有一個(gè)規(guī)范來(lái)約束人的行為，企業(yè)的管理就會(huì)成一盤散沙、人心渙散。因此，必須有相應(yīng)約束及壓力才能讓員工產(chǎn)生動(dòng)力，所以用制度還是用主觀意志來(lái)管理，最終產(chǎn)生的結(jié)果就會(huì)不一樣。

企業(yè)制度的缺失會(huì)滋生員工的惰性，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)員工的管理行為失控，造成企業(yè)的管理混亂，從而嚴(yán)重影響企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，一個(gè)企業(yè)要想規(guī)范化就必須走制度化、模式化管理的道路，而企業(yè)的成長(zhǎng)也要求他的行為必須要制度化、模式化，既不是家長(zhǎng)制也不是所謂的拋棄了制度化的“人性化”模式，說(shuō)到底拋棄了制度化的人性化管理事實(shí)上是企業(yè)的一種人治行為（即人情化管理），并不是人們常說(shuō)的人性化管理，他的一切行為措施沒(méi)有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)控制，沒(méi)有相關(guān)的法規(guī)監(jiān)控，一切以人的主觀意識(shí)為準(zhǔn)則。

放眼世界，縱觀全球每個(gè)知名企業(yè)，沒(méi)有哪個(gè)不是在嚴(yán)格的企業(yè)法規(guī)管控下才使企業(yè)得到了持續(xù)健康的發(fā)展，無(wú)論是IBM、可口可樂(lè)、諾基亞還是國(guó)內(nèi)的海爾，他們的制度不但科學(xué)而且還相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)，一旦他們的員工觸犯了某一條令，就會(huì)受到相應(yīng)的嚴(yán)厲懲處。在海爾員工有了問(wèn)題，相關(guān)的主管領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)受到牽連，甚至是更為嚴(yán)厲的處罰。另外，海爾的“日事日畢，日清日高”之所以能夠得到很好的執(zhí)行，無(wú)一不是體現(xiàn)了海爾制度的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性；海爾管理的嚴(yán)謹(jǐn)性還體現(xiàn)在，海爾獨(dú)有的市場(chǎng)鏈管理，在海爾的市場(chǎng)鏈管理體系中，如果因上一道工序而影響到下一道工序的工作，下一道工序有權(quán)向上一道工序進(jìn)行索賠。如果企業(yè)的管理沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、沒(méi)有嚴(yán)格而科學(xué)的制度來(lái)保證，海爾的“日事日畢，日清日高”“市場(chǎng)鏈管理”能做到嗎？相信做不到！人都有惰性，如果沒(méi)有一個(gè)好的監(jiān)管體系，自覺(jué)性在好的員工也會(huì)滋生惰性。然而，這些企業(yè)并沒(méi)有因?yàn)橛辛藝?yán)厲的管理制度而缺少人性化的管理行為，如海爾讓員工和顧客參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中來(lái)，為員工提高福利待遇，請(qǐng)員工的家屬來(lái)海爾參觀等等這些，難道不是體現(xiàn)了海爾以人為本的人性化管理戰(zhàn)略嗎？

人性化的管理是什么？人性化管理就是要重視企業(yè)內(nèi)外最重要的“資源”——人，以人為本位的企業(yè)管理。企業(yè)的人性化具體體現(xiàn)在什么地方呢？在日常的管理中關(guān)注、關(guān)懷我們的員工，讓其體會(huì)家的溫馨和關(guān)懷，培養(yǎng)員工主人翁責(zé)任感，并讓這種熱情轉(zhuǎn)化到工作中去。如：為公司每月過(guò)生日的員工派送生日禮物、開(kāi)PARTY、為員工做職業(yè)規(guī)劃、讓員工參與企業(yè)的管理、幫助員工提高

工作技能、尊重員工等等。所謂的人性化管理，就是在企業(yè)制度允許的情況下，讓員工參與企業(yè)管理，關(guān)心企業(yè)的每一個(gè)員工（包括：關(guān)心員工的生活、事業(yè)等等），而不是放棄企業(yè)的管理制度聽(tīng)之任之。企業(yè)管理者，在企業(yè)的日常管理行為中一定要分清楚人性化管理并不等于人情化管理，否則就會(huì)給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來(lái)危機(jī)。

企業(yè)能否有效實(shí)施人性化管理，關(guān)建在于企業(yè)能否建立科學(xué)、健全的管理制度和管理機(jī)制。而這一切最終決定于企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。