第一篇：從軍事化管理角度淺談創(chuàng)新企業(yè)管理

從軍事化管理角度淺談創(chuàng)新企業(yè)管理

摘要：軍事化管理對于一個企業(yè)而言有著現(xiàn)實必要性，特別是對于提升企業(yè)發(fā)展活力有著關(guān)鍵的作用。通過研究分析企業(yè)軍事化管理，結(jié)合企業(yè)自身情況探究出企業(yè)管理的創(chuàng)新途徑與方式將企業(yè)軍事化管理理念融入到企業(yè)文化發(fā)展中，通過對企業(yè)日常工作和軍事化管理理念進(jìn)行具體分析，從而找出軍事化管理與企業(yè)自身發(fā)展的最佳節(jié)點，以此來提升企業(yè)自身綜合實力，加快企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：軍事化管理，創(chuàng)新，管理

1.基于企業(yè)軍事化管理的理論研究 1.1企業(yè)軍事化管理的定義 所謂對企業(yè)實施軍事化管理，就是在企業(yè)的日常管理和生產(chǎn)經(jīng)營的全過種中，引入軍事化管理理念和組織形式，以嚴(yán)格的軍事化管理手段、行為準(zhǔn)則、管理制度、考核方式等對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營，對員工進(jìn)行管理，培養(yǎng)起企業(yè)員工的團(tuán)隊意識、競爭意識，從而促使企業(yè)在整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中始終達(dá)到管理高標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)嚴(yán)要求。1.2從軍事化管理視角看企業(yè)管理的必要性

對企業(yè)創(chuàng)新管理實施軍事化管理是打造一只敢于創(chuàng)新、勇于發(fā)展，有著高敬業(yè)精神和高執(zhí)行力的企業(yè)職工隊伍的客觀需要。當(dāng)前，部分企業(yè)、事業(yè)單位和機(jī)關(guān)單位越來越推崇軍事化管理，不僅能提升日常工作標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)明組織紀(jì)律，突出團(tuán)隊合作精神，而且在形成企業(yè)自身特色文化的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步保證了企業(yè)日常經(jīng)營活動的順利推進(jìn)。企業(yè)管理創(chuàng)新與軍事化管理的完美融合可以改變一個企業(yè)日常的經(jīng)營習(xí)慣，形成堅強(qiáng)的團(tuán)隊合作和先進(jìn)的思維方式。1.3從軍事化管理視角看企業(yè)管理的意義

企業(yè)是社會的細(xì)胞，決定著社會發(fā)展的速度和高度，一個具備綜合實力強(qiáng)、市場占有率高的企業(yè)無疑成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展，社會進(jìn)步的助推器。因此，從軍事化管理角度對企業(yè)創(chuàng)新管理，是加強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵舉措。執(zhí)行力的高低直接決定著一個企業(yè)的興衰成敗，對于一個企業(yè)而言，提高執(zhí)行力的最有效途徑就是要確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工自身發(fā)展目標(biāo)融為一體，對企業(yè)引入軍事化管理理念可以對企業(yè)內(nèi)部管理進(jìn)行強(qiáng)化，進(jìn)而提升企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)實力，提高企業(yè)員工生產(chǎn)生活水平和環(huán)境質(zhì)量，最終通過軍事化管理的引入，讓最大范圍內(nèi)的員工享受到最大利益，最終激發(fā)每位企業(yè)員工積極把自身和企業(yè)利益融為一體，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。同時，把企業(yè)管理與企業(yè)文化完美融合，把執(zhí)行力、落實力提高到最高的發(fā)展境界。當(dāng)企業(yè)內(nèi)員工對企業(yè)作出的戰(zhàn)略部署無條件執(zhí)行落實，并加大相互協(xié)調(diào)配合時，企業(yè)的發(fā)展一定是達(dá)到一個高的水平。2.軍事化管理的特點及作用

軍事化管理不同于一般的人性化管理，它本身具有著以下特點，組織嚴(yán)密，計劃科學(xué)、方案精細(xì)、職責(zé)明確、行動迅速、執(zhí)行力強(qiáng)。對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用主要體現(xiàn)在以下兩方面。第一，從戰(zhàn)略角度看，對企業(yè)管理實行軍事化模式管理，可以提升企業(yè)員工的精準(zhǔn)意識，讓每一個員工都能以軍人的標(biāo)準(zhǔn)和觀念素質(zhì)來要求自身難保，對企業(yè)的責(zé)任感越來越強(qiáng)，從而更能從內(nèi)心里服務(wù)企業(yè)、發(fā)展企業(yè)。第二，從經(jīng)濟(jì)角度看，制度是確保企業(yè)穩(wěn)步前行的關(guān)鍵要素，可以防止企業(yè)日常經(jīng)營過程中出現(xiàn)錯誤與紕漏，降低損失。同時，科學(xué)的日常生活管理規(guī)范可以保證每一個員工養(yǎng)成良好的生活習(xí)慣，降低崗位空崗率，確保工作的正常運行。3.基于軍事化管理視角，對企業(yè)管理創(chuàng)新的策略探究 3.1以企業(yè)自身實際為中心，制定軍事化管理相關(guān)制度

軍事化管理的核心在于制度，企業(yè)要建立一整套管理完備、理念明晰的制度體系，把企業(yè)日常的經(jīng)營活動納入軍事化管理范疇。第一，要首先建立一支運行高效快捷便利的管理體系，確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的絕對執(zhí)行。杰克韋爾奇曾這樣說，任何一個個來的發(fā)展無非是靠三個東西：一個是自身綜合核心競爭力的提升，二個是企業(yè)員工之間的相互信任、共同攻堅、高效協(xié)調(diào)的良好秩序和關(guān)系，三個是穩(wěn)健卓越、情誼溫暖的企業(yè)文化，并不在于企業(yè)某一時期的軍事學(xué)習(xí)或者舉行軍事表演。企業(yè)只有建立一種自上而下的軍事化管理制度，以軍事化的思想和絕對的執(zhí)行力，來維護(hù)企業(yè)日常正常的經(jīng)營活動，從而確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完美實現(xiàn)。第二，要建立一整套完善的規(guī)章制度。以軍事化的思想來建章立制，形成企業(yè)自身的特色的制度體系。主要包括考勤管理、會務(wù)活動、工作流程、員工規(guī)范、監(jiān)督考核、績效制度等相關(guān)制度體系，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展情況，每一項制度本身可以適當(dāng)增減調(diào)整，以確保日常經(jīng)營活動的開展。對于整套制度體系，要專門要求員工銘記在心并模范遵守，嚴(yán)格規(guī)范自身行為和標(biāo)準(zhǔn)。

3.2以落實高效為中心，建立軍事化推進(jìn)小組

在企業(yè)組織者的管理下，強(qiáng)化運行、加快落實、提升服務(wù)。一是實行專門的軍事化理論知識培訓(xùn)，讓企業(yè)員工從內(nèi)心深處了解軍事理念和紀(jì)律，掌握關(guān)鍵要求和準(zhǔn)則，為下一步全面軍事化運行打下堅實的理論基礎(chǔ)，讓企業(yè)員工真正做到時刻以軍人的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，以過硬的軍事化理念完成交辦的每一項工作。二是典型帶動。選取一批軍事化管理比較優(yōu)秀的部門，將其打造成典型，在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)交流，促進(jìn)了相互之間的溝通，最終提升團(tuán)隊的合作共事力量。因為人心齊、泰山可移，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展不是靠個人英雄主義的發(fā)揮，而是最大限度地實現(xiàn)團(tuán)隊之間的合作共為，培養(yǎng)團(tuán)隊之間的合作意識，提升每一個企業(yè)員工的責(zé)任感，從而進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競爭力，贏取發(fā)展的主動權(quán)。3.3以規(guī)范提升為中心，規(guī)范日常行為 細(xì)節(jié)決定成敗，軍事化管理的關(guān)鍵就是在生活中的每一件小事上都能體現(xiàn)出軍事化管理的理念，這就是成功。企業(yè)要從日常生活起居抓起，營造出一個準(zhǔn)軍事化管理的氛圍，具體可以在辦公室、員工宿舍制定出詳細(xì)的日常行為規(guī)范，來約束員工日常的行為準(zhǔn)則。這實施日常軍事化管理的同時要制定出相關(guān)配套措施，比如建立日常管理督查制度，對員工進(jìn)行監(jiān)督考核，以保證企業(yè)軍事化管理目標(biāo)的穩(wěn)固實現(xiàn)。

3.4以督導(dǎo)考核為中心，實行嚴(yán)格的日常督查考核機(jī)制。軍事化管理屬于精英管理，而人性化管理屬于民主管理，這在一定程度上就要求我們要找到兩者的最佳結(jié)合點，即以民主化的手段來確保實現(xiàn)精英化管理，這是企業(yè)實行軍事化管理的最佳標(biāo)準(zhǔn)。要建立一整套促進(jìn)規(guī)范軍事化管理的督查考核體制機(jī)制來確保企業(yè)經(jīng)營活動目標(biāo)的實現(xiàn)，把所有的考核指標(biāo)全部納入對員工個人的年終考核與獎懲，實行正式的績效考核，同時，把鋼性機(jī)制與柔性機(jī)制相互融合對企業(yè)實行督查考核管理，這樣就建立起一整套以軍事化約束、人性化激勵為主要內(nèi)容的督查考核體系，實現(xiàn)最大限度地實現(xiàn)凝聚起企業(yè)員工推動發(fā)展的凝聚力與創(chuàng)造力。結(jié)束語

在企業(yè)管理中推進(jìn)軍事化，可以讓企業(yè)員工一改往日工作松散懶惰的情況，進(jìn)一步提升服務(wù)企業(yè)的精氣神，錘煉起堅強(qiáng)的意識，自我提升加壓，最終形成企業(yè)內(nèi)部競爭有序、適度緊張、文化和諧的良性循環(huán)機(jī)制，形成企業(yè)自身的服務(wù)優(yōu)質(zhì)、工作認(rèn)真、團(tuán)結(jié)向上、業(yè)務(wù)熟練的工作作風(fēng)，把軍事化管理的侮一個理念全部注入到企業(yè)員工的每一個細(xì)胞中，形成推進(jìn)企業(yè)共同發(fā)展的凝聚力和創(chuàng)造力。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：從社會管理創(chuàng)新角度看社區(qū)警務(wù)

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從社會管理創(chuàng)新角度看社區(qū)警務(wù)

作者：丁飛虎

來源：《法制博覽》2013年第06期

【摘要】社區(qū)警務(wù)工作是新時期公安基層基礎(chǔ)工作的集中體現(xiàn)，也是公安機(jī)關(guān)社會管理的重要組成部分。針對當(dāng)前社區(qū)警務(wù)存在的問題和不足，以社會管理創(chuàng)新為參照，積極推進(jìn)社區(qū)警務(wù)建設(shè)，健全協(xié)同參與機(jī)制，創(chuàng)新工作方式方法，并完善相關(guān)保障制度。

【關(guān)鍵詞】社會管理；社區(qū)警務(wù)；完善路徑

一、當(dāng)前社區(qū)警務(wù)存在的問題

社區(qū)警務(wù)戰(zhàn)略實施以來，得到了各級黨委，政府和社會各界群眾的認(rèn)可，公安機(jī)關(guān)在穩(wěn)步推進(jìn)社區(qū)警務(wù)建設(shè)方面積累了一些經(jīng)驗，也取得了一定的成效，但還存在著不少問題：

（一）對社區(qū)警務(wù)的本質(zhì)認(rèn)識不深

作為一種新的工作模式，社區(qū)警務(wù)的基本內(nèi)容是以預(yù)防和減少犯罪為目標(biāo)，把警察工作的重心由傳統(tǒng)的時候打擊轉(zhuǎn)移到事前預(yù)防上來，通過依靠社會公眾力量抑制犯罪，是警務(wù)工作由被動型、打擊型、管理型向主動型、防范型、服務(wù)型轉(zhuǎn)變。但一些單位對此缺乏深刻的認(rèn)識，如片面認(rèn)為把責(zé)任區(qū)改為社區(qū)，戶籍民警改為社區(qū)民警之后就是社區(qū)警務(wù)，流于形式化；把“社區(qū)警務(wù)”簡單理解為“社區(qū)范圍內(nèi)的警務(wù)”等，實質(zhì)是穿新鞋走老路。

（二）社區(qū)警務(wù)工作群眾化、社會化程度不高

美國警界泰斗和麥認(rèn)為：“若是警察沒有民眾合作的話，即使用一半的人充當(dāng)警察，也不能保證治安的良好”。社區(qū)警務(wù)建設(shè)的目的是使警務(wù)工作成為一個對外開放的系統(tǒng)，發(fā)揮群眾在社區(qū)管理中的重要作用，組織群眾積極參與犯罪的預(yù)防和社會治安管理。然而傳統(tǒng)的某些因素造成某些社區(qū)民警崇尚權(quán)力、妄自尊大，沒有樹立服務(wù)理念，未能與社區(qū)群眾打成一片，從而陷于單打獨斗的尷尬境地。

（三）社區(qū)警務(wù)工作機(jī)制不健全

如警務(wù)工作仍然是被動的“反應(yīng)型”，即發(fā)生案件或接報案后，民警才采取相應(yīng)的行動，這種被動式的警務(wù)對于控制犯罪來說，只能是捉襟見肘，疲于應(yīng)付，形成惡性循環(huán)；社會防控網(wǎng)絡(luò)沒有發(fā)揮應(yīng)有的功能，對巡邏缺乏檢查考核，工作起來是上面推一推，下面動一動；社區(qū)民警職務(wù)過多，負(fù)擔(dān)過重，導(dǎo)致工作無條理化等。

二、社區(qū)警務(wù)建設(shè)的基本原則

社區(qū)警務(wù)建設(shè)的關(guān)鍵是社會協(xié)同。社會協(xié)同要求充分發(fā)揮各類社會組織的作用，加強(qiáng)政府與社會組織之間的分工、協(xié)作以及不同社會組織之間的互相配合；廣泛動員和組織群眾依法有序參與社會管理，實現(xiàn)自我管理、自我服務(wù)、自我發(fā)展。從社會管理創(chuàng)新的角度來審視，社區(qū)警務(wù)的建設(shè)需要遵循以下幾個原則：

（一）堅持以人為本，服務(wù)為先的原則

社區(qū)警務(wù)本質(zhì)上是對人的管理和服務(wù)。我們必須按照以人為本、執(zhí)法為民的要求，貫徹全心全意為人民服務(wù)的宗旨，堅持人民主體地位，把人民滿意作為社區(qū)警務(wù)改革的出發(fā)點和落腳點，把社區(qū)警務(wù)工作同人民群眾意愿和需要緊密結(jié)合起來，寓管理于服務(wù)之中，努力實現(xiàn)管理與服務(wù)的有機(jī)統(tǒng)一。

（二）堅持多方參與，共同治理原則

社會管理創(chuàng)新在社區(qū)警務(wù)建設(shè)中，要樹立多方參與、共同治理的理念，并在發(fā)揮好公安機(jī)關(guān)職能作用的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮社會組織和社區(qū)力量在社會管理中的協(xié)同、互律作用，形成推動社區(qū)和諧發(fā)展、保障社會安定有序的合力。

（三）堅持關(guān)口前移、源頭治理原則

當(dāng)前我國既處于發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，又處于社會矛盾凸顯期，犯罪總量仍高位徘徊。做好社區(qū)警務(wù)的關(guān)鍵是在黨委政府的領(lǐng)導(dǎo)下，與相關(guān)部門密切配合，把社會管理關(guān)口前移，及時發(fā)現(xiàn)矛盾問題，弄清其產(chǎn)生的原因、發(fā)展的規(guī)律，從源頭上主動解決問題、減少矛盾。特別要將積極構(gòu)建源頭治理、動態(tài)協(xié)調(diào)、應(yīng)急處置互相銜接、相互支撐的工作機(jī)制作為工作的重中之重，最大限度地確保社會矛盾不積累、不激化并得到及時有效的化解。

三、推進(jìn)社區(qū)警務(wù)建設(shè)的路徑選擇

（一）健全協(xié)同參與社區(qū)警務(wù)機(jī)制

1致力于社區(qū)警務(wù)群眾化

“警力有限，民力無窮”。社會管理創(chuàng)新明確要求推動城鄉(xiāng)社區(qū)民主自治。公安機(jī)關(guān)應(yīng)適應(yīng)社區(qū)改革的新形勢，培育社區(qū)自治功能，大力加強(qiáng)群防群治力量建設(shè)，調(diào)動群眾積極參與維護(hù)社會治安工作。具體而言，要在“區(qū)—鎮(zhèn)—村—戶”四級聯(lián)動新模式下，遵循便于互相聯(lián)系的原則，實施以“十戶聯(lián)防”小組為主要形式的防控新舉措，每10戶為1個聯(lián)防小組，將防范任務(wù)落實到樓、院、戶，形成看門望戶，看樓護(hù)院，鄰里守望的聯(lián)防聯(lián)動新格局。同時，要大力推進(jìn)“陽光警務(wù)”，既要發(fā)揮社區(qū)警務(wù)的執(zhí)法效能，震懾違法犯罪人員，又要教育群眾，提高社區(qū)公眾守法和護(hù)法的信念。對于社區(qū)公眾普遍關(guān)心的執(zhí)法活動，可嘗試舉行社區(qū)行政聽證會，鼓勵民眾參加，聽取群眾的意見和建議，使執(zhí)法變成群眾廣泛參與的群眾活動，確保執(zhí)法的社會效果。

2致力于社區(qū)警務(wù)社會化

社區(qū)管理是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到多個政府部門、企事業(yè)單位和群眾自治自管組織。公安機(jī)關(guān)作為其中的責(zé)任主體之一，要健全與社區(qū)相關(guān)管理部門的溝通機(jī)制，推動相關(guān)職能部門解決社會前端管理缺失問題，防止警方孤軍作戰(zhàn)。如以社區(qū)民警為核心，駐村保安為紐帶，治保干部、村級巡邏隊等為依托，物業(yè)保安等為必要補充，建立多層次、全方位的社區(qū)安全資源網(wǎng)絡(luò)；由社區(qū)居委會召集企事業(yè)單位負(fù)責(zé)人、治安積極分子召開社區(qū)治安防范聯(lián)勤會議，通過發(fā)放治安預(yù)警提示、治安防范宣傳資料、舉辦防范知識講座等方式，通報治安形勢和刑事發(fā)案規(guī)律特點，提醒企事業(yè)單位做好內(nèi)部治安防范工作等。

（二）創(chuàng)新社區(qū)警務(wù)工作方法和形式

1創(chuàng)新實有人口管理制度

實有人口服務(wù)和管理工作是社區(qū)警務(wù)的基礎(chǔ)和重心。要建立“以證管人、以房管人、以業(yè)管人”的流動人口管理模式。對流入人員實行居住證制度，實現(xiàn)以證管人；對出租房屋實行登記許可證制度，實現(xiàn)以房管人；按照從事職業(yè)，實行誰用人、誰負(fù)責(zé)用人管理責(zé)任制，實現(xiàn)以業(yè)管人。強(qiáng)化社區(qū)、業(yè)主責(zé)任，實行動態(tài)跟蹤管理，真正做到流動人口底數(shù)清、情況明。同時，指導(dǎo)基層組織建立重點人員信息檔案，落實教育、監(jiān)督責(zé)任，使他們能夠更好、更早地融入社會，從源頭上化解社會不穩(wěn)定因素。此外，堅持把實有人口與實有房屋信息的采集錄入作為一項常規(guī)的基礎(chǔ)工作來抓，及時將變動的實有人口信息錄入警務(wù)綜合平臺，確保錄入及時準(zhǔn)確。

2深化“網(wǎng)上警務(wù)室”建設(shè)

依托互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)“網(wǎng)上警務(wù)室”，開設(shè)警務(wù)公開、法制宣傳、安全防范、警情通報、便民服務(wù)等欄目，突破傳統(tǒng)社區(qū)警務(wù)模式受到時空限制的約束，將社區(qū)警務(wù)管理延伸至虛擬社會。在“網(wǎng)上警務(wù)室”建設(shè)中，建議綜合運用“微博”、“人人”“QQ”等新媒體手段，豐富警民溝通的形式，并探索以優(yōu)秀社區(qū)民警姓名命名警務(wù)室，在內(nèi)容上進(jìn)一步凸顯個性化，真正把網(wǎng)上警務(wù)室建成夯實公安機(jī)關(guān)基礎(chǔ)工作的網(wǎng)上基石、維護(hù)轄區(qū)穩(wěn)定的網(wǎng)上陣地、聯(lián)系服務(wù)群眾的網(wǎng)上平臺。

（三）完善社區(qū)警務(wù)相關(guān)保障機(jī)制

社區(qū)警務(wù)建設(shè)不僅涉及到基層公安機(jī)關(guān)，更涉及到整個公安機(jī)關(guān)的運行體制。要確保社區(qū)警務(wù)建設(shè)取得實效，建立和完善相關(guān)保障制度是不可或缺的前提條件。

1加強(qiáng)各警種之間的合作

健全責(zé)任區(qū)警種聯(lián)動機(jī)制，充分調(diào)動民警的積極性和創(chuàng)造性，切實解決警種合力問題。公安工作的根基在基層，警務(wù)工作基礎(chǔ)在社區(qū)，各式各樣的警務(wù)活動都要依靠社區(qū)有序推進(jìn)。社

區(qū)警務(wù)工作不僅強(qiáng)調(diào)社區(qū)民警盡心盡責(zé)，治安、刑偵、巡邏民警也要全面參與，共同承擔(dān)起轄區(qū)群眾的安全重任。并按照整體配合、協(xié)同作戰(zhàn)的原則，以派出所為軸心，以情況信息為紐帶，加強(qiáng)各警種之間的橫向協(xié)同配合，建立完善情報信息采集、處理、反饋機(jī)制，做到銜接緊密、互為促進(jìn)、協(xié)同處置。

2完善社區(qū)警務(wù)的基礎(chǔ)保障

首先要通過優(yōu)化警力配置增加社區(qū)警務(wù)的警力投入。在當(dāng)前警力不足的情況下，解決社區(qū)民警的人力資源問題有兩個渠道——機(jī)關(guān)警力下沉和社區(qū)民警協(xié)作聯(lián)勤?？傮w上應(yīng)進(jìn)一步落實警力下沉、警力向一線傾斜的政策，同時深化警種合作和社區(qū)民警聯(lián)勤，緩解社區(qū)警力不足問題。其次要改進(jìn)社區(qū)民警工作機(jī)制，通過壓縮會議、減少非警務(wù)活動等方式，減輕社區(qū)民警“壓力”，同時優(yōu)化社區(qū)民警作息時間，確保其有更多時間在社區(qū)，真正落實各項社區(qū)警務(wù)工作任務(wù)。第三要建立科學(xué)的社區(qū)民警激勵約束機(jī)制。以民警對警務(wù)社區(qū)情況是否熟悉、警務(wù)區(qū)治安狀況好壞、群眾是否滿意等作為考核的主要內(nèi)容，同時充分考慮不同社區(qū)的差異性，建立科學(xué)的量化考核和獎懲機(jī)制；并在選拔制度中規(guī)定從優(yōu)秀社區(qū)民警中提拔基層所隊長，同時適當(dāng)提高社區(qū)民警的各類津貼、補助標(biāo)準(zhǔn)，改善社區(qū)民警的職級待遇和生活待遇。

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[3]賈征，劉化杰 社區(qū)治安與綜合治理[M] 北京：中國社會出版社，2005

[4]張兆瑞 現(xiàn)代警察管理之道[M] 北京：中國人民公安大學(xué)出版社，2009

第三篇：從阿里巴巴看企業(yè)管理創(chuàng)新

從阿里巴巴看企業(yè)管理創(chuàng)新

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，僅有良好的生產(chǎn)效率、足夠高的質(zhì)量、甚至靈活性已不足以保持市場競爭優(yōu)勢，管理創(chuàng)新正日益成為企業(yè)生存與發(fā)展的不竭源泉和動力。企業(yè)管理創(chuàng)新是有利于企業(yè)發(fā)展的一項重要戰(zhàn)略,它符合國家政策導(dǎo)向,符合國際企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢,符合管理本土化的要求,符合“入世”后提高企業(yè)國際競爭能力的要求。企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)涵是：以價值增加為目標(biāo)，以培育和增強(qiáng)核心能力、提高核心競爭力為中心，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以各創(chuàng)新要素的協(xié)同創(chuàng)新為手段，通過有效的創(chuàng)新管理機(jī)制、方法和工具，力求做到人人創(chuàng)新，事事創(chuàng)新，時時創(chuàng)新，處處創(chuàng)新，具體來說包括技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、觀念與文化創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新等。

阿里巴巴是全球企業(yè)間（B2B）電子商務(wù)的著名品牌,是目前全球最大的網(wǎng)上交易市場和商務(wù)交流社區(qū)。自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價值觀體系的強(qiáng)大的企業(yè)文化已成為阿里巴巴集團(tuán)及其子公司的基石。他們在商業(yè)上的成功和快速增長以企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神為基礎(chǔ)，并始終以客戶的需求為導(dǎo)向進(jìn)行創(chuàng)新，從整體上可以細(xì)分為思維創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。

? 企業(yè)管理思維的創(chuàng)新

我國企業(yè)要實施管理創(chuàng)新,首先,必須要進(jìn)行管理思維的變革,要變縱向思維為橫向思維;其次,中國企業(yè)要堅持“人本管理”的管理觀念,以人的全面自由的發(fā)展為核心,積極推動企業(yè)經(jīng)營思路、組織結(jié)構(gòu)、管理模式、管理制度的創(chuàng)新,改善企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)外部環(huán)境,在企業(yè)中建立起濃厚的管理創(chuàng)新意識和氛圍.在激烈的市場競爭中，阿里巴巴憑什么能存活下來？2003年，馬云在美國哈佛的一次演講中給出了答案：“第一，我不懂技術(shù)；第二，我不做計劃?！边@聽上去很荒唐，但他接下去的話似乎讓這“怪異”的說法變得有憑有據(jù)，“我不懂技術(shù)，因此，我要求工程師無論開發(fā)出任何軟件都要讓我先試用，我不會用就意味著80%的人都不會用，工程師們就得重新開發(fā)。正因為有了這一條，我們的軟件操作起來十分簡便，已有2000多萬個中小企業(yè)的老板成為我們的客戶。我不做計劃，我認(rèn)為計劃書寫得越厚越容易脫離實際，但是不按計劃書說的辦，那就騙了投資者；如果按計劃書去運作，又無法應(yīng)對不斷變化的形勢，所以我不訂計劃?！瘪R云和他的同事就是靠這些令人耳目一新的創(chuàng)新思維，使阿里巴巴挺過了最初的創(chuàng)業(yè)期。

現(xiàn)在阿里巴巴無疑是全世界最大的B2B(Business to Business)網(wǎng)站，因為他們有1300萬家企業(yè)會員，但是阿里巴巴初創(chuàng)的時候，包括CEO在內(nèi)的阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)者，并不知道自己公司的模式叫B2B。阿里巴巴的CEO和他的伙伴們當(dāng)時的初衷就是希望阿里巴巴可以幫助中小企業(yè)成功。就是這樣的無意識當(dāng)中，馬云和他的伙伴們把B2B應(yīng)用于中國市場，并開發(fā)出一套盈利的C2C(Consumer to Consumer)新模式，產(chǎn)出巨大的效益。馬云和他的團(tuán)隊是成功的創(chuàng)新者，成功的實現(xiàn)了經(jīng)營模式的創(chuàng)新，以及產(chǎn)品、營銷和文化等多方面的創(chuàng)新。馬云從底層市場入手，定位于中小企業(yè)，并以此作為切入電子商務(wù)市場戰(zhàn)略途徑的出發(fā)點，即為“找蝦米”戰(zhàn)略。阿里巴巴的倒行逆施，倒立者馬云的創(chuàng)新思維，令金字塔的塔底變成了塔尖，讓天下沒有難做的生意。

? 企業(yè)管理戰(zhàn)略創(chuàng)新

正確的戰(zhàn)略是成功的一半，任何一個成功的企業(yè)都需要適合于自身發(fā)展的戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略定位。良好的戰(zhàn)略愿景為企業(yè)制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略保障體系提供指導(dǎo)方向。

阿里巴巴以B2B業(yè)務(wù)為切入點，通過橫向和縱向一體化戰(zhàn)略的結(jié)合，使其構(gòu)筑了B2B、C2C、軟件服務(wù)、在線支付、搜索引擎、網(wǎng)絡(luò)廣告六大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的電子商務(wù)生態(tài)圈，全面覆蓋中小企業(yè)電子商務(wù)化的各大環(huán)節(jié)。整個商業(yè)生態(tài)圈的六大環(huán)節(jié)之間相互作用，相互影響，相互支撐，通過資源的整合應(yīng)用最終發(fā)揮最大價值，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。同樣，基于此原理，其他企業(yè)也在采用相似手段，實現(xiàn)其產(chǎn)業(yè)鏈延伸和系統(tǒng)，如百度高調(diào)宣布利用其搜索資源和豐富的社區(qū)資源，全力進(jìn)入C2C市場，這也再次驗證了阿里巴巴戰(zhàn)略布局的前瞻性和價值性。馬云是全球電子商務(wù)B2B模式的創(chuàng)建者，這為全球中小企業(yè)發(fā)展奠定了歷史性的基礎(chǔ)。如果沒有阿里巴巴，B2B在全球范圍內(nèi)或許不會社會創(chuàng)造如此巨大的價值。創(chuàng)新同樣決定了淘寶的命運。在全球C2C老大EBAY揮斥中國市場，剛剛建立的淘寶用兩年時間，把整體市場做大了上百倍，并從強(qiáng)悍的對手中拿走了曾經(jīng)屬于對方的80%多份額。

阿里巴巴自創(chuàng)建之始就沒有簡單復(fù)制美國的B2B模式，而是結(jié)合中國市場的實際情況走了一條創(chuàng)新之路：為中國的制造商和國外的采購商搭建一個信息平臺，為中小企業(yè)服務(wù)，幫中小企業(yè)賺錢。從最基礎(chǔ)的替企業(yè)架設(shè)站點，到網(wǎng)站推廣以及對在線貿(mào)易資信的輔助服務(wù)、交易本身的訂單管理，不斷進(jìn)行開拓和延伸。正是阿里巴巴立足于中國中小企業(yè)特點的這種差異化的發(fā)展策略，開拓出了為中小企業(yè)服務(wù)的差異化的產(chǎn)品，并開始為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力，強(qiáng)有力，可持續(xù)，可拓展。

? 企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，實質(zhì)上就是企業(yè)創(chuàng)新能力的競爭。一個企業(yè)要想在市場中占有一席之地，就必須使得技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、管理能力等方面在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，而創(chuàng)新是達(dá)成這一目標(biāo)的唯一手段。而技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新是研發(fā)型企業(yè)的最為重要的創(chuàng)新途徑和手段。

英語教師出身的馬云可以說是中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中的一個另類。1999年，當(dāng)眾多國內(nèi)企業(yè)把美國舶來的B2B、B2C、C2C等各種電子商務(wù)模式視為圣經(jīng)的時候，馬云就意識到，亞洲的電子商務(wù)市場與歐美的電子商務(wù)市場有著本質(zhì)的區(qū)別，特別是B2B模式，前者主要針對中小型企業(yè)，而后者則是針對大企業(yè)的，顯然，兩種市場不可能用一樣的模式。基于這種判斷，阿里巴巴自創(chuàng)建之始就沒有簡單復(fù)制美國的B2B模式，而是結(jié)合中國市場的實際情況走了一條創(chuàng)新之路：為中國的制造商和國外的采購商搭建一個信息平臺，為中小企業(yè)服務(wù)，幫中小企業(yè)賺錢。2001年，阿里巴巴又率先推出了全球第一個網(wǎng)上交互式商務(wù)信用管理系統(tǒng)——“誠信通”，現(xiàn)在這項創(chuàng)新業(yè)務(wù)已成為阿里巴巴第二大收入來源。

另外，阿里巴巴集團(tuán)旗下的個人交易網(wǎng)站淘寶網(wǎng)推出的B2C(企業(yè)對個人)業(yè)務(wù)。這種被稱為“顛覆亞馬遜”的中國特色B2C的模式迥異于以亞馬遜的B2C模式。:亞馬遜是從企業(yè)利潤中瓜分出一塊，淘寶的B2C是幫助企業(yè)賺錢后再賺錢。當(dāng)亞馬遜模投入巨資建

立倉儲、配送中心的時候，淘寶網(wǎng)B2C新模式則不需要有這部分支出，這部分支出仍然屬于B方。

阿里巴巴從同期發(fā)展的眾多電子商務(wù)企業(yè)中脫穎而出，成為全世界最大的B2B網(wǎng)站，而阿里巴巴B2B模式也與雅虎門戶網(wǎng)站模式、亞馬遜B2C模式和eBay的C2C模式一起，被硅谷和互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)險投資者稱為“互聯(lián)網(wǎng)的四種模式”。讓在阿里巴巴電子商務(wù)平臺上的企業(yè)實現(xiàn)全貿(mào)易環(huán)節(jié)，從支付、物流再到企業(yè)管理、融資和商務(wù)服務(wù)等一系列的企業(yè)經(jīng)營活動都能在阿里巴巴平臺上實現(xiàn)。

目前阿里巴巴電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈已初具雛形，B2B、C2C、電子支付、搜索、在線管理服務(wù)及物流等。但未來，這一龐大的電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)帝國還需繼續(xù)深化和拓展，阿里巴巴繼續(xù)以快人一步的步伐前進(jìn)......世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)是以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)，知識經(jīng)濟(jì)的興起,將對我國企業(yè)管理提出嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。知識經(jīng)濟(jì)是一種信息化經(jīng)濟(jì),它要求企業(yè)在管理手段上加大對信息技術(shù)的投入和應(yīng)用,在經(jīng)營決策上注重掌握和運用決策支持系統(tǒng),在作業(yè)流程上進(jìn)行重新安排或徹底更新;知識經(jīng)濟(jì)是一種網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)濟(jì),它要求企業(yè)減少管理層次,加快信息傳遞和反饋速度提高管理效率;知識經(jīng)濟(jì)是一種智力支撐型經(jīng)濟(jì),要它求企業(yè)管理人員盡快轉(zhuǎn)變思維方式,更新知識結(jié)構(gòu),在管理思想上從重視物的管理轉(zhuǎn)向以人為本的管理,并提高企業(yè)人員的學(xué)習(xí)能力;知識經(jīng)濟(jì)是一種可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì),它要求人們重新審視企業(yè)與社會的關(guān)系,重視環(huán)境管理?？傊?知識經(jīng)濟(jì)必然要求企業(yè)管理在各個方面推進(jìn)變革和創(chuàng)新，在這一方面，我國的企業(yè)還有很長的一段路要走??。

第四篇：從會議成本角度會議管理

專業(yè)：食品科學(xué)與工程班級：0801班姓名：馮春苗學(xué)號：20080015143

從成本的角度分析會議管理

什么是會議成本

會議成本是指與會人員及服務(wù)人員花費在會議期間的時間量價值、相當(dāng)于工作量價值及其經(jīng)費開支的總和,即時間成本、效率損失成本和直接會議成本。

會議成本的類型

會議作為工作手段的一種，也和其他行為方式一樣有它的成本。一個是直接會議成本。這種成本也可以稱為會議花費，這些花費包括與會者到達(dá)會場的旅行費用、會議期間的住宿、交通等費用、會場的租金、相關(guān)文件資料的費用等等。這些花費都比較直觀、清晰，也比較容易預(yù)估和統(tǒng)計。另外一個是時間成本。它由與會者的會議準(zhǔn)備時間、到達(dá)會場的旅行時間以及會議工作人員(包括會議秘書)的時間和與會者的人數(shù)等幾個相關(guān)因素組成。有時，這種時間成本可能由于各種比如與會人員的準(zhǔn)備時間太長且零碎等因素，造成難以統(tǒng)計和計算，我們可以把它轉(zhuǎn)化為金錢成本。金錢成本由與會者人數(shù)和與會者的平均工資構(gòu)成。

還有一個是損失成本。這個成本是由于與會者參加會議，離開原來的工作崗位造成的生產(chǎn)、管理、市場反應(yīng)的滯后等產(chǎn)生的損失。這個成本比較隱蔽，很多時候會被忽略掉，但它形成的結(jié)果又實實在在的擺在眼前。比如公司的周例會，可能有不少參加周例會的人有這樣的經(jīng)歷，開會時心不在焉，因為還在想著某個客戶的電話或許馬上就要打進(jìn)來了，前臺或者秘書不一定處理得好，會跑單。

控制會議成本的有以下幾個方法

1、制定會議計劃，會議的議題可控，長短可控，思路可控，效率高且效果好。

2、找干練主持人，主持人可以拉回跑題者，可以調(diào)節(jié)斗爭者，激活沉默者。

3、減少例會頻率，增多隨機(jī)小規(guī)模會議，可以大大節(jié)省會議人力成本，減少勞民傷財?shù)氖虑榘l(fā)生。

4、增加視頻會議的設(shè)備，其實非常便宜，我就有個朋友做視頻會議，可以減少遠(yuǎn)程控制會議的費用

會議成本計算方法

會議成本=會議工時成本+效益損失成本+會議直接成本。

即：會議成本=參會人員平均小時工資×薪資附加值系數(shù)×?xí)h小時數(shù)×(參會人數(shù)+2)×(1+1.5)+會議直接成本。

會議成本增加的原因

造成會議低效的原因很多，歸納起來主要有以下幾點：

會議時間安排不當(dāng)。比如會議安排在快下班的時候召開，這時候大家已饑腸轆轆，而且可能已疲憊不堪，甚至可能歸心似箭了，大家的精神和心緒都無法集中，會議結(jié)果必然是流于形式了。

降低會議成本的方法與途徑

降低會議成本的前提是要先明白會議的類型

在會議成本觀念沒有建立起來之前，會議的成本很可能失控；特別是時間成本和損失成本，非常有機(jī)會居高不下或是大得驚人。

但是會議是必需的，它有著其他溝通方式不具備的優(yōu)勢，比如周例會，在總結(jié)和規(guī)劃方面就很有效；而且各種會議都有它召開的合理時間和頻率，這種時間和頻率與會議的類型有關(guān)。

溝通型：這種會議最重要的功能在于交流信息、內(nèi)部協(xié)調(diào)、得出結(jié)論等；比如部門協(xié)調(diào)會、頭腦風(fēng)暴就是這種類型的會議。在這種會議里大家就是要把自己的觀點、想法、信息談出來，相對的會議氣氛會輕松隨意些；特別是頭腦風(fēng)暴，更是要大家的思維發(fā)散出去，甚至可以不需要得出結(jié)論。管理型：這種會議主要在對一些事物進(jìn)行規(guī)范或是宣布政策和決定；典型的像階段性工作分配會議等；這種會議就是要讓大家明白一些事情或規(guī)定，不需要大家就會議的內(nèi)容、事項作討論，只需要按照上面的規(guī)定執(zhí)行。

決策性：這類會議主要是得出某些決定或方案；比如董事會、一些流程的制定會等等。這些會議的主要目的是要針對某個或某些具體的問題達(dá)成一致，并最后得出統(tǒng)一的結(jié)論并規(guī)范大家按結(jié)論去行動。

知道了會議可能出問題的地方，我們就可以有針對性地去預(yù)防和調(diào)整自己的行為，盡量讓每次會議都可以高效；除了調(diào)整上面的那些方面外，還有一些細(xì)節(jié)可以幫助我們做得更好：

1、參加會議的人員數(shù)量要控制合理，不能太多也不能太少；與會者在公司的層級不能選樹過大，應(yīng)保證每人都能在正常的壓力下暢所欲言、各抒己見。

2、要心胸寬大，接納各種意見，并給每個發(fā)言者以鼓勵和贊揚；善于傾聽和理解，不忽視各種看是微不足道意見和看法；注意措辭，不要打擊

了他人的積極性，特別是對此不同意見的人。每個與會者的風(fēng)格、能力、經(jīng)驗、思維方式和看問題的角度都可能不一樣，就有可能形成理解的偏差或誤解，甚至是沖突，這時候既要有積極正面的心態(tài)，還要善于利用各種技巧來保證會議在正確的氛圍下進(jìn)行。

3、注意會議的主題和大家討論的方向又無偏差，要適時把會議方向拉回來；同時還應(yīng)注意會議過程中可能產(chǎn)生的從眾心理，多鼓勵持與大家不同意見的人多發(fā)言，并給予適當(dāng)?shù)墓膭詈唾潛P；對于要公布的既成決定，要控制會議不再討論，如的確需要，可以里外安排會議專門討論。

4、控制會議按流程進(jìn)行，掌握好時間，盡量不要推遲或延長會議；對每個與會者的發(fā)言時間應(yīng)該有的限定；如果會議議定需要得出結(jié)論的，要事先告訴與會者，讓他們心里有數(shù)；這些都可以在會議議程里寫明。

5、會議得出的決定和結(jié)論應(yīng)該落實到部門或人，并且確定完成需要的時間、資源、配合以及遇到問題時可以到何處或向誰活的幫助等等。

6、安排會后跟蹤，確定會議的決定和結(jié)論能夠有效實施。

對于參會者而言：

1、以積極正面的心態(tài)面對會議。開會能夠直接表現(xiàn)與會者的業(yè)務(wù)能力、溝通能力、人際關(guān)系的處理以及應(yīng)變等等能力，同時還可以與其他與會者進(jìn)行交流；這既是展現(xiàn)自己的一個舞臺，也是提高自己的機(jī)會。

2、明確會議目的，做到事前準(zhǔn)備充分，發(fā)言有的放矢。這樣既能節(jié)省時間成本，又能讓大家明確自己的想法和問題，有助于得到幫助和幫助別人。

3、會前做好準(zhǔn)備，除了準(zhǔn)備好自己要發(fā)言的內(nèi)容以外，還應(yīng)大致了解一下其他與會者可能發(fā)言的內(nèi)容，并且應(yīng)該考慮到自己可能會被提問，有可能的話也準(zhǔn)備一下應(yīng)該提出的問題或意見。

作為會議的協(xié)助人員

1、要事先準(zhǔn)備好會議議程，并在會前打好發(fā)到每個與會者手上，讓每個參與者都明確了解會議的目的、主題、程序、參與人員構(gòu)成等等；如果需要大家同意討論的問題，應(yīng)事先將這些問題的相關(guān)資料準(zhǔn)備好，隨會議議程一同發(fā)給每一個與會者。

2、要做好會議記錄，并且會議結(jié)束后及時整理發(fā)給每個與會者和相關(guān)部門。

3、如果會議的除了需要成文的規(guī)定或決策，要及時將會議記錄給決策人過目簽名，然后再下發(fā)。

會議的地點安排不當(dāng)。比如頭腦風(fēng)暴安排在一個人聲鼎沸的公園里，這下好了，大家需要找創(chuàng)意找靈感的條件都沒有了，總會不斷地被人打擾，會議怎能有好的結(jié)果呢?

與會者的選擇不當(dāng)。比如產(chǎn)品設(shè)計會議沒有請設(shè)計師卻請了生產(chǎn)工人，這樣怎么會有好的結(jié)果。

會議主持人選擇不當(dāng)。如果會議主持人的技能、經(jīng)驗、權(quán)威不足以掌握會議的方向、內(nèi)容、局面時，或者主持人的風(fēng)格與會議需要的氣氛不匹配時，會議都可能的失控，結(jié)果也不會好到哪里去。

會議的準(zhǔn)備工作未能做好。會議前沒有及時通知大家，大家沒有足夠的時間準(zhǔn)備需要的資料，或者無法安排時間參加會議造成缺席；這種會議的效果自然大打折扣。

會議的目的、流程不明確。為何要召開會議的理由和目的不明確或不充分，與會者不知道要的討論什么或者要得出什么結(jié)論，這樣的會議只能是浪費大家的時間和精力。

第五篇：從項目管理的角度

從管理的角度來講，當(dāng)然是盡可能的趕上計劃的發(fā)布時間，或者盡可能快的完成項目。但是因為多方面因素的影響，項目管理是一個欲速則不達(dá)的過程。如果這個計劃發(fā)布日期早于這個實際合理發(fā)布日期，那你越往這個不合理的日期趕，工期內(nèi)積累的問題就越多導(dǎo)致后期收尾的時候爆發(fā)，結(jié)果反而可能連合理發(fā)布日期都趕不上。借用《讓子彈飛》里面的一句話，步子邁得太大了，容易扯著蛋。給項目組定一個個合理的看得見的小目標(biāo)，步步為營，一步一步朝著看得見的并且合理的每一個小目標(biāo)前行，每一個小目標(biāo)的積累，才能最終走向項目的成功。所以務(wù)實的項目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)識到如下幾點：

1.項目組可以以快節(jié)奏的步伐在前行，但是項目經(jīng)理本身一定要清晰的認(rèn)識到，我們明面上是在趕那個計劃發(fā)布日期，但是項目組實際的目標(biāo)應(yīng)該是那個客觀存在的合理發(fā)布時間。

2.隨著項目的進(jìn)行，那個客觀存在的合理發(fā)布時間會逐漸明朗。它與計劃發(fā)布時間的差異也逐漸顯示出來。此時有些項目經(jīng)理往往會通過加資源的方法來嘗試縮短這個合理發(fā)布時間。但是真實的情況是，除非你前期的資源配置不合理，不然在這種情況下加資源，對項目幫助不大。

3.項目經(jīng)理必須有一些堅持。領(lǐng)導(dǎo)或者業(yè)務(wù)部門經(jīng)常會有一些壓力下來，要求趕那個計劃發(fā)布時間，同時要求你想盡任何辦法去趕上這個計劃發(fā)布時間。而現(xiàn)實狀況下，如果你能夠調(diào)整一些需求的范圍，你還是有戲。不然，你要嘛此時報喜，后期報憂，要嘛此時報憂，后期不憂。掩蓋問題往往可以讓人開心，但是不代表問題不存在。

4.項目經(jīng)理能做好的其實就5點：

a.控制好了需求；

b.及早的發(fā)現(xiàn)問題，報告出來并解決；

c.不出現(xiàn)資源空閑的狀態(tài)；

d.利用好每個資源去做擅長的事，快速有效的推進(jìn)各種任務(wù)；

e.不浪費資源去做一些對項目目標(biāo)總體沒有幫助的工作，或者一些后期會推翻的需求。

基于這樣的認(rèn)識下，本文有

#項目責(zé)任感

項目經(jīng)理應(yīng)該有這個的責(zé)任感，你要為這個項目的任何一件事情負(fù)責(zé)，因為這個事情會影響到整個項目的工期，而你為整個工期負(fù)責(zé)。

一個例子，我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的項目有一個緊急的問題需要項目組外的人幫忙解決。于是我把郵件發(fā)出去，通知Wendy趕緊處理這件事情。

幾天過去了，Wendy還沒有處理。我想，我已經(jīng)把問題說出去了，接下去就是Wendy的事情。

那個問題還是沒有解決，我的整個工期受影響了。

事后追究起來，我說，我已經(jīng)發(fā)出郵件了，是Wendy沒有及時處理。

Wendy說，我事情那么多，我怎么知道這件事情這么急。

項目工期受影響了，誰的責(zé)任？Wendy嗎？不，是我自己。

作為一個對整個項目負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理，沒有人會比你更在意項目的進(jìn)展。讓一個不負(fù)具體負(fù)責(zé)的人去幫你推進(jìn)你的項目，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如你自己用心推進(jìn)來得有效。

#項目經(jīng)理是打雜的

項目組里面的每個專業(yè)成員，他們都有擅長的領(lǐng)域，做他們擅長的事情是他們的快樂。而不屬于他們擅長的事情，對他們來說就算是雜事一般。

項目經(jīng)理一定要有一個這樣的意識：

項目經(jīng)理就是打雜的，幫助項目組成員把雜事處理掉，讓他們可以專心的做他們擅長的事情，這樣對項目組來說才是高效的。

一個簡單的例子，測試人員Tracy在測試某個功能的時候，突然發(fā)現(xiàn)她需要一個賬號，同時開通這個賬號的某些特定的權(quán)限，同時她需要一些服務(wù)器的信息，比如主機(jī)名，某些功能文件夾存放的路徑。但是她不清楚這個賬號和權(quán)限要找誰開通，這些服務(wù)器的信息誰有。

Tracy是個喜歡做測試的人，但是她不喜歡跟項目組外的人溝通，特別是還要到其他部門去找人問人。這些對她來說就是雜事，而且她對其他部門的人也不熟，一個一個問明顯效率不高。

你可以自己去幫她找到需要的信息，也可以找一個對這方面比較熟的人去解決，但是你絕對不能讓她自己去做。

“為什么我的手下不能解決這么簡單的問題？如果連這種事情都要我來幫忙的話，那我這個項目經(jīng)理做來干什么？她當(dāng)項目經(jīng)理得了。“這種想法千萬是不可取的。

你當(dāng)這個項目經(jīng)理的目的并不是管人，指使這人做什么那人做什么。你的目標(biāo)只是把項目快速推進(jìn)完成。

#控制需求

在所有因素當(dāng)中，需求對項目的影響力，至少占50%以上。能夠控制好需求，項目就成功了一半?？刂菩枨螅腥缦聨c：

1.必須有人能夠當(dāng)好產(chǎn)品經(jīng)理這個角色

一個項目組當(dāng)中，其實人人都可以影響需求。但是管理需求的，是產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位。如果你的項目組當(dāng)中已經(jīng)有一個很好的產(chǎn)品經(jīng)理，恭喜你，項目經(jīng)理可以輕松很多。但是世間事不會如此幸運，因為現(xiàn)實生活中，并不是所有的產(chǎn)品經(jīng)理都這么棒。作為一個對項目完成負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理，當(dāng)你們組沒有一個好的產(chǎn)品經(jīng)理的時候，你必須意識到，你至少要扮演好一半的產(chǎn)品經(jīng)理，除非你本身對項目的完成也沒什么責(zé)任感。

2.管理需求的人要平衡工期和功能友好程度

需求其實有兩個極端，一個是盡善盡美，盡可能的讓功能更友好，用戶體驗更佳；一個是盡早交付，一切改善性的需求都可以犧牲。

只滿足前者，項目工期可能會不斷的拖延，因為很多功能的工作量其實是在細(xì)節(jié)的優(yōu)化，而不是主要流程的完成。只滿足后者，很可能會出現(xiàn)一個讓用戶很不滿意的產(chǎn)品。

一個有經(jīng)驗或者產(chǎn)品意識很好的產(chǎn)品經(jīng)理，可以很好的平衡好這兩點。如果產(chǎn)品經(jīng)理不能平衡好，那只好依賴項目經(jīng)理來平衡。這點，如果產(chǎn)品經(jīng)理或項目經(jīng)理不是天才的話，只能通過經(jīng)驗來學(xué)習(xí)。

比如我們在做一個注冊的頁面，里面有個城市的輸入框。城市的輸入框可以做得很友好。如果要項目盡早完成，那么這個輸入框我們只要讓用戶自己輸入就行。一個比較好的設(shè)計就是兩個下拉環(huán)框，一個選擇省份，然后再選擇城市。但是一個更好的設(shè)計是讓用戶既可以選擇，也可以自由的在這個輸入框里面輸入拼音首字母，漢字，然后系統(tǒng)就會自己顯示相匹配的城市讓用戶選擇。后兩者的改進(jìn)肯定會花時間，但是如果這兩種改進(jìn)都不做，讓用戶只是自由輸入的話，后期維護(hù)的時候就會出現(xiàn)用戶輸入不標(biāo)準(zhǔn)的城市數(shù)據(jù)，如果我們需要用戶的城市數(shù)據(jù)做一些其他功能，就會有錯誤數(shù)據(jù)的風(fēng)險。

3.懂得對不重要的需求說不

如果你不能平衡好工期跟功能改進(jìn)的話，有一點你一定要意識好，就是你一定要懂得對不重要的需求說不。這很簡單，你對一個需求說不，只要這個需求不是一個會造成其他功能依賴的核心需求，就算這個需求后面發(fā)現(xiàn)必須實現(xiàn)，你可以補上，總體工作量并沒有增加。但是如果你花資源去完成了這個需求，后面卻發(fā)現(xiàn)這個需求是不重要的或者可以簡化的，那你已經(jīng)浪費了一些工作量。兩者的代價相比，明顯前者的代價比較小。

4.理好需求優(yōu)先級

需求的優(yōu)先級應(yīng)該滿足如下幾點：

a.確定不變的需求應(yīng)該先完成，如果項目組去完成了一些功能，結(jié)果后面發(fā)現(xiàn)需求要改，那前期的一些工作量已經(jīng)浪費了。

b.被其他需求依賴的需求應(yīng)該先完成，只有這樣，才能不擋住依賴它的需求的開發(fā)。

比如登錄功能，很多登錄后的頁面都需要當(dāng)前登錄的用戶信息。

c.主流程，或者核心需求應(yīng)該先完成，改善性的需求應(yīng)該后完成。

比如信息列表頁面，很多功能需要用戶在信息列表里面選擇要操作的記錄。因此信息列表是核心需求。而在信息列表頁里面一個列顯示格式的美化，這屬于改善性需求。

#風(fēng)險管控

風(fēng)險管控是項目經(jīng)理一個非常重要的技能。一個好的項目經(jīng)理應(yīng)該盡量在早期把所有的風(fēng)險都列出來，一個一個解決。一個流暢的項目，從前期到后期風(fēng)險點應(yīng)該是倒三角形的，就是前期風(fēng)險很多，后期風(fēng)險越來越少。而項目管理不暢的，則是一個正三角形，上面風(fēng)險少，到后期風(fēng)險就多了。

項目經(jīng)理應(yīng)該盡可能的找出所有的風(fēng)險點。假設(shè)有一個點，你不確定他是不是有風(fēng)險的，那即使我們把早期把它當(dāng)作一個風(fēng)險點重視起來，帶來的代價也遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于在后期等它爆發(fā)出來的時候再處理。

我們現(xiàn)實中就有一個很適合的例子。我們有一個功能是SSO，讓合作方去調(diào)用我們的接口實現(xiàn)免登錄直接從他們的站點跳轉(zhuǎn)到我們的站點繼續(xù)使用。因為關(guān)系到第三方，所以我們前期就有些擔(dān)心到時候這一塊會不會出現(xiàn)什么東西不可控。

不過大家也就是想想而已，沒有太在意。

在項目后期的時候，需要跟第三方站點聯(lián)調(diào)，通過他們的站點來測試我們的SSO接口和接下去的流程是不是可用的。結(jié)果這時候發(fā)現(xiàn)，因為第三方安全管控很嚴(yán)格，外部人員無法訪問他們的站點。于是我們的測試工作就停滯在那邊。后面弄得雞飛狗跳，兩個公司的IT以及架構(gòu)組的人討論來討論去看這個問題怎么解決。

發(fā)布時間最終還是因為這一點拖延了。

#外部依賴最不可控

風(fēng)險管控還有個要點要記住，項目組能處理的問題，算是小問題。需要項目組外的人員處理的，才是大問題。因為項目組外的人員不受你調(diào)配，他應(yīng)承你的時間不一定是你滿意的時間；即使是你滿意的時間，也不一定真的就能確保在那個時間完成；就算真的完成了，也不一定就達(dá)到你想要的效果。

#必要的時候，任務(wù)要步步緊跟

項目經(jīng)理并不是把任務(wù)簡單分出去就可以不管的。如果你的開發(fā)人員不是很有經(jīng)驗，或者技術(shù)實力很強(qiáng)，思維很縝密，那你應(yīng)該緊緊的跟進(jìn)你分發(fā)出去的任務(wù)。

1.你應(yīng)該經(jīng)常去看一下他們的任務(wù)開發(fā)到了什么程度，可以的話，讓他運行給你看一下。

2.問一下有沒有什么問題，有什么可以幫助他的。因為很有可能他就有個問題在糾結(jié)，而其實你因為經(jīng)驗或者了解更多的背景，很簡單就為他指出簡單的解決方案。

3.你在檢查的過程當(dāng)中，也會有可能發(fā)現(xiàn)一些他可能還沒發(fā)現(xiàn)的問題，或者跟這個任務(wù)相關(guān)聯(lián)的問題。

任務(wù)的完成進(jìn)度和完成質(zhì)量，是影響項目進(jìn)展的一個重要因素。項目經(jīng)理的一個主要職能，就是幫助每個任務(wù)的快速推進(jìn)。

#做當(dāng)前，看后續(xù)

當(dāng)我們把當(dāng)前的做的迭代的需求，流程，依賴以及其他的疑問理清楚，讓項目組可以順利推進(jìn)的時候，項目經(jīng)理不應(yīng)該再專注在當(dāng)前的迭代，而是要開始想整理下一個迭代的事情，讓大家在完成當(dāng)前迭代的時候，不需要暫停在那邊，去等待梳理下一個迭代的問題。

舉一個例子，當(dāng)前的迭代我們在做用戶登錄的功能，做完這個迭代，接下去我們就要做登錄完的首頁展示。開發(fā)組在做登錄的時候，項目經(jīng)理也跟著在那邊搗騰登錄的細(xì)節(jié)。等下一個迭代開始的時候，項目組才發(fā)現(xiàn)首頁展示只有原型圖，UI 跟HTML都還沒做出來，而其他功能更沒有準(zhǔn)備。于是項目組就只好花兩三天的在那邊等UI和HTML。#固定的項目組成員

這是一個很簡單的要求，但是并不是所有的人都會重視。

正如隨便加一個開發(fā)人員進(jìn)來并不能夠立刻讓整個項目進(jìn)展加快，換一個人的話，整個進(jìn)展肯定也會受影響。

#組員潛力

每一個程序員，測試人員，美工，產(chǎn)品經(jīng)理，都比你想象的要聰明。如果你沒有對你組員的能力有個清晰的認(rèn)識，那你可以嘗試給他的任務(wù)增加一些難度，超過你原來的預(yù)期一點點。他能完成，你以后可以再增加一些難度。直到他直接跟你說他搞不定。如果你覺得你已經(jīng)有個清晰的認(rèn)識了，那你也應(yīng)該記得，只是你覺得。

我們有一個項目，里面有個很棒的程序員Joy，平常是個很低調(diào)的人。項目經(jīng)理分任務(wù)的時候，就給他幾個特定的模塊讓他完成。他也堅守崗位，做好他份內(nèi)的事。項目因為種種原因，不斷的拖延。但是Joy還是很誠實的做好他的本分。

后來有人跟Joy講，你以后要把自己當(dāng)devlead看，所有開發(fā)的事情你統(tǒng)籌。

Joy還是一個很低調(diào)的人，他繼續(xù)做他本分的事情，只不過這次的本分就是統(tǒng)籌負(fù)責(zé)所有的開發(fā)問題。

接下去就是項目的問題一個接一個的被快速解決掉，其他程序員也得到強(qiáng)有力的幫助，快速處理到自己手頭中的bug。

項目進(jìn)展很快趕上了原來的計劃。

你真的很好的發(fā)揮了你組員的潛力了嗎？

#人人看到全盤

項目經(jīng)理能夠很好的分配好任務(wù)，讓各個組員可以較獨立的工作，這是不錯，但也不見得就是好事。因為軟件開發(fā)是一個團(tuán)體的工作，各個人做的事情之間都有交叉。我做的功能，接下去就要調(diào)用你的接口。你做的頁面，接下去就要跳轉(zhuǎn)到我的。

Bruce做一個功能，是要顯示公司人員信息的列表。里面有個操作，選擇一個人員計算出勤率。這個操作不是Bruce完成了，他只要直接調(diào)用Lisa的頁面，Lisa的頁面會直接計算出勤率并顯示出來。Bruce認(rèn)識，他只要簡單傳一個人員的ID過去就可以了。

Lisa做這個出勤率的頁面，因為這個人員是屬于業(yè)務(wù)人員，經(jīng)常要在分公司跑，所以只能計算他在某一個分公司的出勤情況。她以為大家都知道。

等大家都完成了，QA在測試的時候，發(fā)現(xiàn)在人員信息列表里面點進(jìn)去，顯示不了出勤頁面。整個流程都走不通了。

后來才發(fā)現(xiàn)有2個問題沒解決好，一個人員信息跳轉(zhuǎn)到出勤頁面前要傳遞當(dāng)前的分公司信息，一個是出勤頁面還要增加選擇分公司的功能。

這2個問題一個是QA測出Bug，一個是需求還有不足。而這本來是應(yīng)該在開發(fā)周期內(nèi)就可以發(fā)現(xiàn)并解決的問題。

根源就在于，Bruce跟Lisa在做手頭任務(wù)的時候，都沒有去考慮跟其他人的關(guān)聯(lián)。而他們2個人都沒有去考慮的話，其他人更不會去考慮了。

如果Bruce或者Lida在做任務(wù)的時候，去想想他們彼此怎么串聯(lián)起來，這問題本身就很簡單了。

項目組的每個人，可以重點在自己手頭的任務(wù)，但是思路必須是在全盤，大家腦子里面都要經(jīng)常去想想，整個系統(tǒng)是什么樣子的，我的功能前后的依賴是什么樣的。項目經(jīng)理平常要引導(dǎo)大家這樣想。

#一定要分成每一個小迭代

步伐邁得太大了，你就不知道你邁得對不對，邁得夠不夠快。項目是不可能一步到位的。把一個大目標(biāo)分解成每一個小目標(biāo)，整個項目工期分成若干個短迭代，一個一個的完成。每一個完成的小目標(biāo)都能幫助你理清整個項目的進(jìn)度，方向，幫助你審核一下目前的思路是對的還是錯的，出錯了，也能夠及時的調(diào)整。

#不做一半的功能

如果我們做了2個功能，但是我們每個功能都做了一半沒全部完成，那目前為止我們總計完成了多少個功能？1個？

不是的，完成了0個。一個功能除非真正完成并且通過產(chǎn)品經(jīng)理的檢查，不然你永遠(yuǎn)不能確定這個功能是不是還有一些遺漏的地方。

100個完成度為90%的功能合起來，完成的功能還是0個。你很興奮你的程序里面有很多功能，但是你試了一個又一個，結(jié)果發(fā)現(xiàn)每個功能都是半成品，沒有一個功能可以正確解決你的問題。

對于半成品的功能：

1.你其實并不知道你還剩多少工作量，因為已經(jīng)“完成“的工作不能驗證說是真正完成的。

2.你沒法給業(yè)務(wù)部門或者客戶做演示，因為這些功能沒做完。

3.如果業(yè)務(wù)部門讓你暫停一下，就先按照目前已有的功能去讓客戶測試一下，你會啞巴吃黃連，有苦說不出。

所以我們做功能的時候，要確保我們在做的功能已經(jīng)是真正完成了，我們再去接著做下一個功能。

#不讓細(xì)節(jié)影響你的目標(biāo)

項目組的人很容易沉浸在功能的細(xì)節(jié)當(dāng)中，為一些友好美觀的顯示，炫麗的功能或者很酷的設(shè)計浪費大把的時間，忘記了這個項目的最終目標(biāo)是什么。其他人可以投入，但是項目經(jīng)理一定要能夠抽身事外，專注在項目的全局。沉浸在細(xì)節(jié)當(dāng)中很容易讓人忘記工期，忘記項目的最終目標(biāo)。

我這個提示信息的顏色會不會太淡了？要不要再調(diào)深一些？

我這個按鈕是不是可以往左邊移10像素，這樣更好看？

這個地方要不要來一個自動提示，這樣會更友好一點？

我這個面板的顯示要不要使用漸變的？1秒內(nèi)漸變完成會不會太快？用戶會不會還沒看夠？

你先把功能完成再說好嗎？以后有的是大把的時間美化這些。

#正確的里程碑要點

我們碰過一個項目，項目經(jīng)理的報告說，目前的狀態(tài)是開發(fā)完成。結(jié)果一看，這樣說的依據(jù)是分配到所有開發(fā)人員的任務(wù)，開發(fā)人員都認(rèn)定為完成了。于是大家就認(rèn)為目前是開發(fā)完成，進(jìn)入QA測試的階段。

結(jié)果QA報怨測試不下去，流程都走不通。產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)去看了一下，也說很多地方功能缺失。根本不能認(rèn)定為開發(fā)完成。

1.一個項目，或者一個短迭代，應(yīng)該先列出一個所有人都認(rèn)同的里程碑列表。

比如，分為框架設(shè)計完成；分解出來的需求已經(jīng)可用于開發(fā)；子任務(wù)劃分完成；子任務(wù)已經(jīng)分配并預(yù)估完成；各子任務(wù)完成；開發(fā)人員整合測試完成；產(chǎn)品經(jīng)理檢查通過；QA測試通過。

2.每個里程碑的完成要有大家都認(rèn)同的驗證方式

比如如何判斷開發(fā)人員整合測試完成，是不是開發(fā)人員坐在一起或者開發(fā)組長把所有流程都走過一遍，然后發(fā)現(xiàn)沒有什么大的問題？ #自我管理

前面講了這么多，弄得好像項目經(jīng)理很重要，缺了這個項目經(jīng)理整個項目就不轉(zhuǎn)了。如果項目經(jīng)理的手下是固定的，只不過做的項目不一樣，那我建議項目經(jīng)理在完成項目的基礎(chǔ)上，一定要考慮這樣一個目標(biāo)：

建立一套流程，一套大家都熟悉并且會遵守的流程。這個流程可以保證整個項目組在項目經(jīng)理不在的情形下，也可以運轉(zhuǎn)得很好。

目前項目處在什么階段，這個階段大家要做什么，下一個階段是什么；這個階段有什么任務(wù)要做；每個階段碰到問題要怎么處理；每種任務(wù)或者問題由誰來處理。這些并不是很難學(xué)會的東西。項目的成員經(jīng)歷過幾次，很容易就可以理解要怎么做。項目經(jīng)理除了推進(jìn)項目以外，還要在項目的過程中把流程的思路，解決各種問題的思路教給大家，同時明確每個人的職責(zé)，達(dá)到項目組可以自我管理的程度。

一個可以自我管理的項目組，才是一個穩(wěn)定高效的項目組。項目經(jīng)理才可以抽身出來，同時去做一些其他的對部門，對公司同時也對自己有利的事情。