第一篇：從人力資源管理角度看我國民營企業(yè)管理現(xiàn)狀

我國民營企業(yè)管理現(xiàn)狀以及相關對策

——從人力資源角度探究

作者：常菁菁09308138經(jīng)三國際商學院

摘要：據(jù)全國工商聯(lián)調(diào)查結果顯示，目前我國99%的企業(yè)都是中小企業(yè)，其中絕大多數(shù)是民營企業(yè)。我國GDP的55.6%，工業(yè)新增產(chǎn)值的74.7%，社會銷售總額的58.9%，稅收的46.2%和出口總額的62.3%都是中小企業(yè)創(chuàng)造的，而今后的經(jīng)濟增長點將還是中小民營企業(yè)。民營企業(yè)作為非公有制經(jīng)濟主體在經(jīng)濟建設中發(fā)揮著重要的作用，但由于其長期一直處于傳統(tǒng)的管理模式，忽略了科學規(guī)范的管理，特別是人力資源管理，嚴重地影響了民營企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，認真分析我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及其存在原因，并提出解決對策，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

有人說“人力資源是第一資源”。人力資源對于每個正在發(fā)展的企業(yè)來說十分重要，不僅它對生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用，它還對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施起著一定程度上的保證作用。著名的戴爾?卡耐基就曾說“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。當代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭可以說實質(zhì)上就是人力資源的競爭。

企業(yè)強調(diào)以“人”為本，而中小民營企業(yè)在與其他企業(yè)人才競爭中并不占優(yōu)勢，相反還存在一定的劣勢。由于民營企業(yè)低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。據(jù)調(diào)查中國民營企業(yè)目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發(fā)展、興盛到衰敗生命周期極短。因此民營企業(yè)要發(fā)展，就迫切地要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，順應新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業(yè)才能提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。

那么下面就從三個方面來討論我國民營企業(yè)中存在的主要問題。

（一）沒有科學的人力資源認識和規(guī)劃

1、大多數(shù)民營企業(yè)家的人力資源觀念單薄。這體現(xiàn)在兩個方面，一個方面是由于受到傳統(tǒng)認識觀念的影響，單純地把人看作是一種“機器”，是成本的一個部分，其管理的形式和目的是控制人。民營企業(yè)家只注重人力資源的結果而非過程，注重員工近期的工作適應而并不重視員工潛能的開發(fā)。另一個方面是人力資源部門“形同虛設”，定位偏低?，F(xiàn)在大多數(shù)中小型民營企業(yè)認為人力資源部門的工作僅限于招聘人員、檔案管理和發(fā)放工資，以至于專職人力資源管理人員配置很少。

2、民營企業(yè)在薪酬管理和激勵措施上存在一定的誤區(qū)。企業(yè)一般認為在物質(zhì)上的獎懲是提升員工業(yè)績最佳的選擇，而往往忽略了對員工的精神激勵。在民營企業(yè)中，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的方法。這樣的管理方法在企業(yè)發(fā)展初期看似沒有太大的障礙，但隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化，對核心員工特別是技術人員來說，報酬不僅是一種謀生手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。而原有的薪酬管理方法難以滿足這一需要，企業(yè)必須根據(jù)現(xiàn)實的狀況，將原有的薪酬體系做出相應的調(diào)整。目前在民營企業(yè)中，還出現(xiàn)一些更離譜的情況，就是有些企業(yè)對職工進行物質(zhì)激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終部分甚至完全不兌現(xiàn)，結果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領導的信任。這些情況最終將導致企業(yè)的混亂，失去在員工心目中合理公平的原則。

3、企業(yè)文化的缺失。我國聯(lián)想集團柳傳志先生說過，管理師房屋，企業(yè)文化是地基。對大多數(shù)民營企業(yè)而言，有些企業(yè)認為企業(yè)文化太虛，根本不重視；有些則認為自己已經(jīng)有了“優(yōu)秀”的企業(yè)文化，而所認為的“優(yōu)秀”企業(yè)文化就是宣傳標語與口號。由于企業(yè)文化的缺乏，也就弱化了員工的凝聚力和創(chuàng)造力，以及企業(yè)全體員工共有的價值觀念和行為準則。其實，企業(yè)文化建設需要時間的投入，需要貫穿于人力資源管理的全過程。

（二）員工培訓不足，員工流動過于頻繁

培訓是人力資源管理的重要內(nèi)容，也是人力資源開發(fā)的關鍵方式，但是很多民營企業(yè)的員工開發(fā)培訓工作并不到位。存在的問題包括培訓觀念錯位和培訓制度不完善。許多企業(yè)并沒有真正地意識到員工培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，注重短期成本而非長遠投資。有的企業(yè)不舍得搞培訓，有的企業(yè)對培訓資金加以控制和節(jié)約，有的企業(yè)進行了培訓但是對其效益和價值不做評估敷衍了事。而大多數(shù)的培訓制度缺乏系統(tǒng)性和科學性，具有臨時性、被動性和片面性。一個企業(yè)的發(fā)展需要相對穩(wěn)定的員工群體，流動性過大的員工群體會影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。民營企業(yè)人才引進難，引進后又難以留住，因而造成人才短缺。出現(xiàn)這一現(xiàn)象的主要原因是民營企業(yè)大多缺乏人才儲備觀念。臨時缺什么人才，就馬上去招聘。由于很難找到滿意的人才，因而頻繁的更換人員，即便是招聘到了合適的人才，又由于民營企業(yè)在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激勵等方面存在的問題而造成人才流失。優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應在15%左右，然而據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)的人才流動率接近50%，而有一些民營企業(yè)的人才流動率竟達到了70%，這無疑會嚴重影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。不少民營企業(yè)陷入了招聘—流失—再招聘—再流失的死循環(huán)之中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升，另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，損害了企業(yè)的形象。

（三）管理體制存在問題

現(xiàn)代企業(yè)管理必須有科學、規(guī)范的用人機制，而民營企業(yè)受到資金、技術、人才以及企業(yè)主自身條件和素質(zhì)等方面的制約，多采用家族式經(jīng)營模式。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。比如內(nèi)在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”、減少代理成本等等。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露了出來。表現(xiàn)為企業(yè)并沒有足夠信得過的親人可用，如靠熟人介紹來擴大網(wǎng)絡就會使得關系趨于復雜，管理的難度加大；現(xiàn)代企業(yè)受技術專業(yè)化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營企業(yè)僅僅依賴原來的家庭成員已經(jīng)難以保證企業(yè)的持續(xù)成長；由于家族成員在企業(yè)里掌握較多的資源，無意中容易形成排擠外來人才的行為，并直接排斥了家族外成員對企業(yè)的忠誠和向心力。這一種管理模式使得整個企業(yè)實質(zhì)上是一張由血緣親情緊鄰連接起來的關系網(wǎng)，其結果不僅使企業(yè)的人力資源管理流于形式，企業(yè)員工參差不齊，整體素質(zhì)偏低，企業(yè)急需的專業(yè)技術聘不進，留不住，而且雇工的正當權益礙于情面也很難保障。在企業(yè)成長規(guī)模擴大后，家族式管理已成為發(fā)展的“瓶頸”。

就以上提出的三方面的問題，為了改善中小型民營企業(yè)存在的人力資源管理現(xiàn)狀中存在的癥結狀況，提出以下幾點建議。

（一）切實樹立以人為本的理念

美國心理學家馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人的需要分為五個層次：一是生理需要，二是安全需要，三是有愛與歸屬的需要，四是尊重的需要，五是自我實現(xiàn)的需要。所以首先企業(yè)應該尊重員工人格和個性，深入了解員工需要的是什么，建立以人格為基本的、合理規(guī)范的人力資源管理模式，滿足人員內(nèi)在和外在的需要。避免模式化管理，根據(jù)不同的個性心理特征，使用不同的激勵方法，揚長避短，激發(fā)人員的主觀能動性，從而提高生產(chǎn)效率。

（二）塑造獨特優(yōu)秀的企業(yè)文化

在吸引優(yōu)秀人才時，高工資等物質(zhì)報酬固然行之有效，但是建議一支長期穩(wěn)定的有戰(zhàn)斗力和凝聚力的團體，必須依靠組織文化。企業(yè)形成一種理解人、尊重人、重視人的企業(yè)文化氛圍尤為重要，這會提高企業(yè)員工的人員素質(zhì)、工作效率和業(yè)績。這是因為一個優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀一個十分重要的原因就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，它會潛移默化地影響到員工的思維模式和行為模式。

（三）制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式

要實現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營發(fā)展目標并使得企業(yè)得以迅速發(fā)展，需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考，制定完整完善的人力資源發(fā)展規(guī)劃。沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展，人力資源管理部門對企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面。在制定人力資源規(guī)劃的同時，還應結合人力資源管理的只能，建立各項規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進一步規(guī)范管理模式。

（四）加大員工培訓，開發(fā)技能和培養(yǎng)能力

據(jù)研究，人力資源開發(fā)的投入是最有效益的投入，民營企業(yè)家都必須認識到這一點。員工培訓作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個重要內(nèi)容，對全體員工知識和技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準則與責任意識的規(guī)范和強化發(fā)揮著重要的作用。通過培訓，一方面可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識，提高技能，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能，更好地為企業(yè)服務；另一方面也增強了員工自身素質(zhì)和能力的提高，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。

（五）完善激勵機制

通過制定激勵報酬計劃促使單位經(jīng)營者和全體職工能夠?qū)嵭膶嵰獾貫閱挝还ぷ鳌３艘话愎べY福利外，對人才特別是急需的優(yōu)秀的人才可實行激勵機制有助于吸引和留住高層人才。通過這種機制把員工和單位的長遠利益結合起來，針對不同人員的不同需求，采用不用的激勵措施。單位正確運用感情激勵培育職工對單位的忠誠和信任，單位建立因能力差異而引起職工的收入和地位差異的管理機制，激勵職工自我完善，從而形成一種良性循環(huán)。

中國已成為WTO的正式成員，我國中小型民營企業(yè)所面對的競爭將日益增大，所以必須樹立有科學的人力資源管理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作員工，采用現(xiàn)代管理方法，實現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進企業(yè)提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。而民營企業(yè)人力資源管理的改革是一項復雜的系統(tǒng)工作，必須深入分析其面臨所尋在的情況，不斷改善企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，把握身邊的人才和獲取企業(yè)所需的人才，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，實現(xiàn)民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

（1）《談我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與對策》 論文網(wǎng)

（2）《我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題》 中國哈佛論文網(wǎng)

（3）《中小民營企業(yè)人力資源管理的重要性》 論文頻道

第二篇：從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

引 言

知識經(jīng)濟的時代，知識、信息和技術這些創(chuàng)造出前所未有的社會生產(chǎn)力的生產(chǎn)要素都必須以人為載體，企業(yè)參與市場競爭歸根到底是人力資源的競爭，把人才作為企業(yè)經(jīng)營的第一資本幾乎是所有經(jīng)營者的共識。“以人為本”已成為人力資源管理的第一原則。以人為本的直接解釋是以人為“根本"。那么我們常說人力資源，究竟什么是人力資源呢？人——是具有創(chuàng)新、生產(chǎn)和制造能力，并能運用思維而認識、改變環(huán)境的高級生物體；力——是這一高級生物體的智慧力和作用能力；資源——則是指智慧力與作用力的依附體、承載體。因此，我們把具有正常思維活動或勞動能力的人統(tǒng)稱為人力資源。它是將人的體能、知識、技能、行動視之為一種“活”性的資源，它具有可能性、無限性、耐磨性和易損性。人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。從嚴格意義上說，以人為本是人力資源管理的范疇，建立健全人力資源管理機制才能真正做到以人為本。然而，在當代企業(yè)中，“以人為本”的人力資源管理似乎進入了一個瓶頸：僅企業(yè)將注意力集中在人力資源投資、領導個人素養(yǎng)、績效管理等單方面的措施上，忽略了從雙向角度思考和解決問題，導致了企業(yè)人力資源管理現(xiàn)階段的較低效率。為打破瓶頸，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的高效化，必須開拓新思路，尋找新辦法。

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

何開發(fā)和管理好企業(yè)的人力資源，將直接決定企業(yè)的興衰與成敗.人力資源管理的概念就是運用現(xiàn)代的科學方法，對與物力相結合的人力進行合理的培養(yǎng)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例。同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使“人盡其才，事得其人，人事相宜”。根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)慕M織和協(xié)調(diào)，保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。

人本管理就是“以人為本”的管理，它把人視作管理的主要對象和企業(yè)最重要的資源，尊重個人價值，全面開發(fā)人力資源，通過企業(yè)文化建設，培育全體員工共同的價值觀，動用各種激勵手段，充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，引導全體員工去實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，依靠全體員工的共同努力促進企業(yè)的不斷發(fā)展。

企業(yè)的成敗實際上取決于對人的管理。在一個企業(yè)里，只有求得有用的人才，合理地使用人才，科學地管理人才，有效地開發(fā)人才，最大限度地發(fā)揮人的智慧、激勵人的創(chuàng)造力、挖掘人的潛在能力等，才能促進企業(yè)的目標快速實現(xiàn)。就像肯德基（KFC），自從1987年進入中國在北京開設第一家西式快餐廳，16年來肯德基已經(jīng)遍布中國除西藏以外的30個省、市和自治區(qū)的150多個城市，餐廳800多家。肯德基在中國緣何取得如此佳績呢？以人為本的經(jīng)營理念可謂是其原動力。通過給餐廳員工安排近200個工作小時的基本操作技能的培訓，使員工從一竅不通到能夠勝任每一項操作。為了密切員工關系，使餐廳內(nèi)部始終保持健康有序的工作氛圍，還經(jīng)常性地舉行各種餐廳競賽和員工活動?？系禄€對管理人員實施連續(xù)性的進階培訓。使每一位餐廳管理人員都處于“在學習中成長，在成長中學習” 的螺旋式進階中。當一名普通的管理人員成長為管理數(shù)家肯德基餐廳的區(qū)域經(jīng)理時，他不但要學習領導入門的分區(qū)管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓，并會被送往其他國家接受新觀念以開拓思路。除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期地觀摩錄像資料，進行管理技能考核競賽?？系禄鶠樽约簡T工賦予了充實的發(fā)展空間，幫助他們在不斷地進步中構架了人生的成功之路。這就是肯德基把員工培訓作為打造企業(yè)核心競爭力的根本舉措，把每位員工實現(xiàn)自身人生價值的過程，與公司的遠景目標結合在一起，凝聚為企業(yè)發(fā)展源源不絕的強大動力。

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

人力資源投資能夠顯著提高企業(yè)效益，是增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的原動力。但我國多數(shù)中小企業(yè)對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養(yǎng)。調(diào)查顯示，僅僅5%以下的企業(yè)加大了人力資源的投資，50％以上中小企業(yè)的年人均培訓費用小于30元/人，大多數(shù)虧損企業(yè)甚至停止了人力資源投資。

2.3 人力資源激勵機制不完善

我國的中小企業(yè)的人力資源管理普遍缺乏合理、有效的激勵機制，對員工的績效評估主要是片面的依據(jù)任務下達的完成情況來衡量，員工處于被動地位。而薪酬福利是我國企業(yè)普遍采用的一種員工激勵機制。盡管該機制能在物質(zhì)層面上滿足員工的部分需求,但由于不能全面處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系,“憑能力上崗、憑貢獻取酬”還難以在現(xiàn)實中得到很好的體現(xiàn),無法有效激勵員工的工作積極性。

2.4 人力資源管理人員的配備中的缺陷

大多數(shù)企業(yè)沒有配備專職的人力資源管理人員。即使有,他們也只是管理檔案、工資和勞保等,按照“靜態(tài)”的、以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行操作,其管理的形式和目的是控制人:把人視為一種成本,當作一種工具,注重的是投入、使用和控制。另外，缺乏人性化管理，大大挫傷了員工的積極性。相應的福利制度也很匱乏，員工缺乏安全感，不能安心工作。員工素質(zhì)和技能普遍較低，人才流失嚴重。以上這種現(xiàn)象一方面反映了企業(yè)決策層的陳舊思想觀念,另一方面也反映了人力資源管理工作人員低下的素質(zhì)水平和缺乏人性化管理帶來的影響。

2.5 對企業(yè)文化建設重視不足

企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業(yè)的靈魂，是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的立足點和動力源。企業(yè)文化能夠影響整個團隊的思維模式和行為模式，運用團隊力量實現(xiàn)組織目標的最大化。但是多數(shù)中小企業(yè)的企業(yè)文化建設嚴重缺乏，員工缺乏共同的價值觀，領導者并沒有意識到企業(yè)文化的重要性。

在企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的三大要素人、財、物中,人是企業(yè)最寶貴的資源,因為工作要靠人去做,奇跡要靠人去創(chuàng)造。即便有最先進的技術設備,最完備的物質(zhì)資料,缺少人的認真而全力的投入,所有的一切將毫無意義。企業(yè)要實現(xiàn)最佳效益,不但需要用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務來贏得更多的消費者,更需要員工的知識、技能和智力因素在創(chuàng)造經(jīng)濟價值方面的非凡作用。如果沒有一流的人才,就不會有一流的產(chǎn)品。因此,以人為本的管理不僅能夠充分利用現(xiàn)有人力和物質(zhì)資源,而且能夠調(diào)動一切積極因素,最大限度地發(fā)揮人的潛能。

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

效益貢獻力量。第二,要注重精神激勵。企業(yè)管理者必須尊重人的本性,形成理解員工、關心員工、培養(yǎng)員工的良好氛圍,不僅要在員工遇到挫折和困難時給以誠心誠意的幫助和鼓勵,還要為員工提供升遷的機會,不斷滿足員工的精神需要,盡量做到人盡其才、才盡其用。比如,讓員工參與企業(yè)管理就是一種有效的精神激勵方式,能夠起到激勵員工、調(diào)動員工積極性的作用,從而為企業(yè)做出更大的貢獻。企業(yè)還必須改革用人制度，建立客觀、公正的人才評價制度，并將評價結果與員工的薪酬、晉升等緊密結合，有力的推動企業(yè)的發(fā)展。

以聯(lián)想為例，聯(lián)想已經(jīng)將員工的薪酬福利體系合理化，對各個部門和相關問題都進行了明確。并且根據(jù)行業(yè)情況和企業(yè)情況進行了調(diào)整，使薪酬體系即公平又有激勵作用。薪酬福利是員工所獲得的所有報酬，其中包括工資、年終獎金、員工持股、社會福利和公司福利，聯(lián)想對此都有相關政策：工資――依據(jù)國際職位評估方法，確定崗位工資。崗位的職責大小、勞動強度、勞動難度、貢獻大小等，都是支付工資的標準。并根據(jù)國家的標準對不同地區(qū)的工資進行調(diào)整。年終獎金——總部職能部門的年終獎金與全集團的業(yè)績掛鉤；子公司的年終獎金與子公司的業(yè)績掛鉤；個人的年終獎金與個人的業(yè)績掛鉤。發(fā)放的目的，就是肯定一年的工作，并給予物質(zhì)上的獎勵，起到激勵下年繼續(xù)努力的作用。員工持股——遵循全員持股的原則，只要是在公司工作過一段時間的普通員工都可以分配到認股權利，具體分配的數(shù)量根據(jù)崗位的價值決定。福利——統(tǒng)一薪酬后，員工享受越來越多的福利。企業(yè)按國家規(guī)定給員工社會統(tǒng)籌養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等法寶福利，還為員工建立住房公積金等。福利政策要遵循“福利社會化”原則，逐步減少公司福利。為提高員工工作效率和工作積極性的帶薪休假和工作餐等福利將繼續(xù)保留。

3.4 全面實施人才開發(fā)戰(zhàn)略，加強員工隊伍建設

人才領先是企業(yè)創(chuàng)造名牌的智力基礎,是企業(yè)興旺發(fā)達的根本。吸收一流杰出的人才,才能使企業(yè)成為一流的企業(yè);給人才以發(fā)展的機會,才能長久的擁有人才。所以,企業(yè)應當不拘一格選拔人才,并逐步形成優(yōu)秀人才脫穎而出的用人機制。對此,企業(yè)應當具備全面科學的用才觀,敏銳的識才觀,緊迫的惜才觀,寬宏的容才觀和嚴格的管理觀,對人才的吸收、發(fā)展、激勵和保留同時并用,既重視人才資源開發(fā)建設,又優(yōu)化人才資源配置,不斷完善成長人才、使用人才、流動人才的機制,從而在根本上促進企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。對企業(yè)來說,一個可以源源不斷產(chǎn)生出人才的機制,要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。

企業(yè)的競爭是人的競爭，人才的競爭，企業(yè)的發(fā)展要靠人。人是企業(yè)的主體，依靠人，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能發(fā)展。長虹企業(yè)文化的總體目標，體現(xiàn)了“以人為本”的這一基本原則：“以決勝市場為條件，以振興民族電子工業(yè)為目標，高舉產(chǎn)業(yè)報國的旗幟，用長虹精神塑造員工，靠員工生產(chǎn)精品，用精品打出名牌，拿名牌參與競爭；面對國際競爭，以優(yōu)異的業(yè)績來報效祖國?！眻猿謩?chuàng)業(yè)育人，建設精干高效的領導班子和能打硬仗的員工隊伍，成為長虹企業(yè)文化建設的中心工作。

長虹“以人為本”的思想，具體體現(xiàn)在以“產(chǎn)業(yè)報國鼓舞人”、“長虹精神塑造人”、“規(guī)章制度規(guī)范人”、“文明環(huán)境改造人”、“文化活動感染人”、“典型示范教育人”、“柔性引導

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

結 論

綜上所述,面對日益激烈的市場競爭和知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn),面對我國資源、資金短缺的硬性約束,我國企業(yè)發(fā)展的最佳選擇是大力開發(fā)和充分利用人力資源，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)的核心競爭力。堅持“以人為本”的思想，以不斷完善的人力資源管理來增強企業(yè)競爭力、促進企業(yè)發(fā)展。當今的知識經(jīng)濟時代,純粹意義上的經(jīng)濟人已變?yōu)樽非髮崿F(xiàn)自我價值的人,而全面發(fā)展將是人們追求的終極目標。只有自由而全面的發(fā)展,才能使人升華到更高的境界,發(fā)揮出自己的全部潛能,實現(xiàn)自我的全部價值。

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

參考文獻

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勞動保障·

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第三篇：從人力資源管理的角度看社會保障

從人力資源管理的角度看社會保障的發(fā)展

人力資源是人類社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中最重要和最具能動作用的資源,而建立和完善社會保障制度就是為了充分利用、有效開發(fā)和積極挖潛人力資源,促進社會經(jīng)濟的全面發(fā)展。社會保障制度是社會生產(chǎn)力發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物,也是社會經(jīng)濟發(fā)展和人類社會進步的重要標志。作為一項久遠的制度安排，社會保障在進入現(xiàn)代社會后已經(jīng)具有了非凡的意義，它不再是簡單的面向極少數(shù)貧弱者的救濟措施，而是維護社會公平、促使整個社會和諧發(fā)展的基本制度保證。

1.從人力資源規(guī)劃的角度來看。社會保障是一個龐大的體系，它需要眾多的專業(yè)人士的參與，從而能夠容納更多的勞動力。比如說，社會保險制度的建立，需要社會保險費用的征收與基金管理人員，需要相應的工傷鑒定人員，基金投資人員，待遇給付機構與工作人員；各種社會福利多以提供服務的方式出現(xiàn)，更是需要大量的勞動者參與進來。那么，企業(yè)的人力資源管理部門就要根據(jù)勞動力市場的供給與需求做出預測，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，運用科學的方法，制定出相宜的政策和措施，從而使人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置。

2.從招聘與錄用的角度來看。社會保障制度如今還是處于不斷完善的階段，需要勞動者、用人單位、國家三方的共同努力，不斷完善。對于企業(yè)來說，招聘部門要很清楚你所要招聘的員工的類型，是正式編制人員，還是兼職人員等等，要很清楚的知道不同類型員工的不同社會保障的相關規(guī)定，不要給企業(yè)帶來一些不必要的困惑，甚至是造成企業(yè)用工成本的增加。

3.從培訓與開發(fā)的角度來看。社會保障關乎每個人的切身利益，對于身在職場的我們，只有認真了解好國家制定的關于企業(yè)的社會保障制度，增強自己主人翁的意識。企業(yè)也要有意識的對員工所關心的個人工作保障問題給予及時的解答，甚至是進行培訓需求調(diào)查，了解員工真正關心，想要了解的事情，倘若形成了集體的需求，此時就有必要對員工進行相應的培訓，讓員工清楚的了解到現(xiàn)在的有關法律法規(guī)，使自身的權益得到保障。

4.從薪酬管理的角度來看。薪酬作為企業(yè)員工最關注的問題，薪酬制度是否科學合理，給予員工的報酬是否讓員工滿意，不僅關系到員工的個人利益，也將直接影響到企業(yè)人力資源的效率和勞動生產(chǎn)率。社會保障的部分內(nèi)容是劃分在薪酬的構成里面，因此，企業(yè)也很重視公司的薪酬構成的的設計。企業(yè)為了激勵員工，提高他們的工作績效，會根據(jù)各類型的員工而組成不同的薪酬構成，但是，對于社會保險的部分基本上是對所有員工是一致的，較為公平的，這在大型企業(yè)可能會做的更加到位一些，更加有保障一些。

5.從勞動關系的角度來看。在一定程度上，社會保障解除了人們的后顧之憂，增強了人的安全感與對未來的信心，從而不僅為人的全面發(fā)展提供了制度保障，而且能夠幫助遭遇特殊事件的社會成員恢復正常的生活并重新投入社會。所以，勞動者在和用人單位簽訂勞動合同時，要很關注所規(guī)定的企業(yè)的義務是否明確，自己的各項勞動權利是否有得到充分的闡述和保障，避免出現(xiàn)了勞動事物糾紛時，責任的不明確，而使得勞動者本人處于很被動的情境中。這就要求勞動者要了解一定的相關法律法規(guī)的規(guī)定，做到知法懂法。

第四篇：人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查

人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷

各位同事：

大家好！

此次問卷調(diào)查，立足于了解集團及各公司的人力資源管理現(xiàn)狀，及人力資源相關規(guī)章制度的制定、執(zhí)行情況，以為建立、完善集團的人力資源管理體系提供客觀參考依據(jù)。您的真實意見表達，對您個人及公司的發(fā)展都會有所助益。為此，我們請您提供合作，并填寫本問卷，十分感謝！

您所在的公司是？__________________________ 您部門與崗位是？__________________________

請根據(jù)您的真實感受，選擇您認為合適的選項，并在選項前的“□”中打“√”。

一、對企業(yè)的了解與認同

1、您加入集團的時間有多久？

□尚在試用期□6個月以內(nèi)□1年以內(nèi)□3年以內(nèi)□3年以上

2、您是否清晰地了解企業(yè)的組織框架、發(fā)展歷程及重大舉措？

□ 我清楚地了解集團及本公司的組織架構、發(fā)展歷程等等各方面信息；

□ 我僅了解本公司的組織架構、發(fā)展歷程等信息，對集團及其他公司上欠缺了解；

□ 對集團、本公司的組織架構與發(fā)展，我只有模糊的認識，尚不夠清晰； □ 我對以上信息均不了解。

若您選擇的為后兩項，請選擇您覺得了解此項內(nèi)容的是否必要。

□是的，很有必要□無所謂，適當了解下就好□沒什么必要

3、您了解企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展信息的主要渠道是什么？

□ 公司有完善渠道，定期將相關信息通知到員工； □ 通過與領導、同事交流主動獲得 □ 沒有什么渠道能夠獲得

4、您進入公司時，是否接受到了以上內(nèi)容的培訓？

□ 有，且很完整；□ 有，但僅僅是少量信息；□ 沒有

5、您對您所在的團隊的感受如何？

□ 我很喜歡我所在的公司和部門，感受非常好；

□ 我對我所在的公司沒有過多的感受，但我所在的部門讓人很有歸屬感； □ 感受一般，能夠接受； □ 感受不佳

二、對本崗位工作的學習與了解

1、您是否清晰地了解本部門、崗位及關聯(lián)部門、崗位的工作職責與工作流程？

□ 我對本部門、關聯(lián)部門的各崗位職責、流程均十分清楚；

□ 我對與本部門各崗位的工作職責與流程很清楚，其他部門稍有欠缺； □ 我僅了解本崗位的工作職責與流程； □ 均不十分清晰。

2、您是通過何種途徑了解以上內(nèi)容？

□ 入職時，有完整的書面資料作為指導；□ 部門領導與其他員工主動教導； □ 并沒有人教導，通過本人主動詢問、學習獲得；□ 沒有途徑學習

3、您對您所承擔的崗位工作能勝任嗎？

□能很輕松地勝任；□能，但是工作壓力較大□勉強勝任□不能 若不能勝任，原因是？_______________________________________________

4、在工作中，您是否經(jīng)常接收到關于本崗位專業(yè)知識及技能培訓，效果如何？

□ 經(jīng)常，且能對自己的工作產(chǎn)生良好的指導作用； □ 經(jīng)常，但是在實際工作中實用性一般； □ 偶爾能，效果一般 □ 不能

5、您覺得是否有必要加強本集團內(nèi)不同公司同等崗位、本公司關聯(lián)崗位的專業(yè)知識及技能培訓？

□ 非常有必要□ 在工作時間允許的情況下可以考慮 □ 無所謂□ 沒必要

若您的選擇為前兩項，您覺得比較好的培訓方式是？___________________________

三、對規(guī)章制度的了解

1、您覺得企業(yè)各項有關員工管理的規(guī)章制度健全嗎？

□ 非常健全；□ 有，但是不夠健全；□不健全，有很大的提升空間

2、您對這些制度是否有清晰的了解？

□ 有，非常清晰□ 有所了解，但不夠清晰□不了解

3、您對員工管理規(guī)章制度的了解途徑主要是什么？

□ 錄用面試時的說明□ 公司詳盡的員工手冊 □上級領導與同事的說明□ 違反制度后方才了解□ 其他_________________________________________

4、您對現(xiàn)行的規(guī)章制度持何種看法？

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

5、您覺得最需要改進的制度是？

a、_____________________________原因是？_________________________________ b、_____________________________原因是？_________________________________

四、對工作環(huán)境的滿意度

1、您對目前的工作環(huán)境（包括物質(zhì)環(huán)境、人際環(huán)境）感到如何？

□ 對公司的物質(zhì)環(huán)境、人際環(huán)境都非常滿意； □ 對物質(zhì)環(huán)境感覺尚可，但人際環(huán)境不盡如人意； □ 對人際環(huán)境感覺尚可，但物質(zhì)環(huán)境不盡如人意； □ 兩者均不能讓人滿意

讓您感到不適的原因是？___________________________________________________

2、您覺得，在自己目前所在崗位上，有沒有足夠的安全感？

□ 有，公司氛圍非常良好，讓人充滿希望； □ 還行，我已經(jīng)非常努力了，應該能夠生存； □ 沒有，時刻感覺到有一種危機感。

3、當您加入公司時，您是否感覺自己受到了足夠的關注？

□ 是的，我所希望獲取的信息均能得到； □ 一般，很多信息需要自己主動去詢問； □ 沒有，遇到事情不知道向誰可以尋求到幫助。

您當時，最希望從公司獲取的信息是？____________________________________________

4、您認為，采取何種方式，能更快速、有效地幫助新員工融入團隊？

_______________________________________________________________________

5、您認為，采取何種方式，能更有效地提高您對工作環(huán)境的滿意度？

_______________________________________________________________________

五、團隊穩(wěn)定與發(fā)展

1、您覺得您所在的團隊穩(wěn)定性如何？

□ 非常穩(wěn)定□ 不夠穩(wěn)定，部分員工有離職傾向□非常不穩(wěn)定

2、您覺得，您所在的團隊最大的優(yōu)勢是什么？

__________________________________________________________________________

3、您認為本公司員工流失的主要原因是什么？

__________________________________________________________________________

4、針對您所在的團隊，您覺得要保持團隊的穩(wěn)定，最需要解決的兩個問題是？

a、__________________________________________________________________________

b、__________________________________________________________________________

5、針對您所在的團隊，您覺得要促進團隊的發(fā)展，有什么好的方法？

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

恭喜您完成了這份調(diào)查表！如果您有一些其他觀點需要表達，請把它們寫在下面，謝謝您的配合！__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

第五篇：小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

由于歷史和文化原因，我國的中小企業(yè)在企業(yè)的人力資源管理上或多或少都存在了一下一些問題：

（一）人力資源戰(zhàn)略缺乏科學性

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。它對組織具有持久的、長期的影響。隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義

但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不致，導致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。由于人才流動性大，中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎性投資看待。相應的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制定相應的人力資源戰(zhàn)略以支持。

（二）家族式管理，導致人才尤其是高端經(jīng)營人才難求

現(xiàn)代企業(yè)管理必須有科學、規(guī)范的用人機制。中小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。據(jù)中國社會科學院社會學所與全國工商聯(lián)研究室共同組織的、對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家私營企業(yè)進行的抽樣調(diào)查結果也顯示：中國私營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經(jīng)營管理”。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。諸如內(nèi)在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。

（三）管理機構設置不科學，人員素質(zhì)不高

要建立科學的人力資源戰(zhàn)略、完善的激勵和薪酬機制，必須依*科學的人力資源管理機構和高素質(zhì)的管理人員來實施。中小民營企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業(yè)績效，這在高科技民營企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。

（四）人力資本的投入嚴重不足

經(jīng)濟學家在分析近幾十年來各國經(jīng)濟增長因素時發(fā)現(xiàn)，越來越多的經(jīng)濟增長不能利用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營

企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓經(jīng)費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內(nèi)容以企業(yè)的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養(yǎng)的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。中小型民營企業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托，因而為了規(guī)避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數(shù)中小型民營企業(yè)寧肯從市場上現(xiàn)招相關專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。

（五）缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實施企業(yè)目標的過程。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

此外，中小型民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

（六）人力資源管理缺乏有效的技術手段，信息化程度低

我國企業(yè)在管理人力資源的過程中，受體制的局限，很難將先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的可操作的制度、措施的技術手段。調(diào)查顯示有不少企業(yè)人力資源信息管理僅僅是將原先文字形式的一些人事管理活動用電腦來處理而已，對人力資源管理的一些關鍵活動如培訓和員工發(fā)展、績效考評等采用信息化的程度還較低。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術和工作流程的實踐，難以提煉固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，信息化程度低，工作效率不高也就在所難免。

中小型民營企業(yè)具有相當?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。