第一篇：《高級財務(wù)管理》之學習體會

《高級財務(wù)管理》之學習體會

重慶廣播電視大學南岸分校會計學

周麗

《高級財務(wù)管理》是我們會計學專業(yè)的必修課，由張延波老師主編，課程中心內(nèi)容主要是企業(yè)集團相關(guān)的財務(wù)管理策略與政策以及如何規(guī)范集團財務(wù)決策與控制而進行的全面系統(tǒng)研究。其具體總結(jié)為以下幾方面：

一、企業(yè)集團最大的優(yōu)勢與成敗因素

企業(yè)集團最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性以及由此復合而生成的集團整體的競爭優(yōu)勢。作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各階層成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準則；任何一個企業(yè)，若想加入集團，取得成員資格，必須首先以承認集團的組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度，服從集團整體利益最大化目標，接受管理總部的統(tǒng)一領(lǐng)導為前提，否則就不能被接納為成員企業(yè)。

企業(yè)集團的成敗因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。兩條管理控制線依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理體制

企業(yè)集團母公司或管理總部要想對子公司等成員企業(yè)進行有效的治理，確保財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的貫徹實施，必須能夠?qū)ψ庸镜瘸蓡T企業(yè)保持有效的控制權(quán)為前提。在以資本為紐帶的母子公司制的企業(yè)集團里，控制權(quán)研究的實質(zhì)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)或股權(quán)結(jié)構(gòu)。在有關(guān)股權(quán)配置方面，母公司面臨著一個兩難的選擇：充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制。彼此間存在著一個“度”的把握。同時，母公司欲對子公司實施有效的控制，一個基本前提是，母公司必須是子公司的第一大股東，包括絕對第一大股東與相對第一大股東兩種不同的情形。而不同情形的第一大股東身份，控制權(quán)的穩(wěn)定性、遭受的權(quán)力制衡程度以及資本杠桿效應(yīng)也就各不相同。

財務(wù)管理體制是企業(yè)管理當局或集團總部為界定各方面財務(wù)管理的責權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，簡稱財務(wù)體制，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。

三、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略

財務(wù)戰(zhàn)略的目標定位必須依托企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃；在不同的發(fā)展階段財務(wù)戰(zhàn)略實施策略也不相同。

1、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略定位：在集團初創(chuàng)階段財務(wù)實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財務(wù)整合優(yōu)勢，應(yīng)保持穩(wěn)健原則。初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要特征主要表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。

2、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略定位：應(yīng)當采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務(wù)戰(zhàn)略。

3、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略定位：由于市場份額較大地位相對穩(wěn)定，經(jīng)營風險相對較低，應(yīng)當采取激進的籌資、扎實的成本控制、高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略。

4、調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略定位：采取財務(wù)資源集中、高負債率籌資、高支付率分配戰(zhàn)略。

四、企業(yè)集團預(yù)算控制和投資政策

預(yù)算控制不僅以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，而且更進一步針對預(yù)測的結(jié)果及其可能的風險事先制定相宜的應(yīng)對措施，從而使預(yù)算本身便具有了一種主動的反風險的機制特征。透過預(yù)算控制的循環(huán)過程，企業(yè)集團將日益發(fā)現(xiàn)諸多裨益的取得已不單純地源于預(yù)算編制本身，而更主要地來自預(yù)算實施過程中不斷出現(xiàn)的問題以及因此不得不在強化溝通與協(xié)調(diào)過程尋得的答案。

投資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標準、財務(wù)標準等基本內(nèi)容。

五、企業(yè)集團固定資產(chǎn)投資政策

在技術(shù)革命不斷進步、競爭風險日趨激烈的當今經(jīng)濟社會，一個企業(yè)集團能否擁有先進的、高科技含量的固定資產(chǎn)，直接就意味著是否占據(jù)了市場競爭的制高點。同時企業(yè)集團還必須明確的是，即使是當前市場上最先進的設(shè)備，一旦投資形成，便意味著該設(shè)備的技術(shù)性能在未來一個相當長的時間內(nèi)始終停滯于當前水平上，在技術(shù)革命不斷進步的沖擊下，其原有的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢將會隨著時間的推移不斷衰減，甚至淪為劣勢地位。為此，要求企業(yè)集團必須樹立危機意識可創(chuàng)新觀念，不斷優(yōu)化固定資產(chǎn)投資結(jié)構(gòu)，更新技術(shù)性能，以持續(xù)技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢推動強勁的市場競爭優(yōu)勢。因而，關(guān)注技術(shù)進步，鼓勵并融通財力支持成員企業(yè)加速機器設(shè)備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代，是企業(yè)集團制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個首要因素。

六、企業(yè)集團無形資產(chǎn)投資政策

無形資產(chǎn)主要包括商標、品牌、技術(shù)專利、專營特許權(quán)、商譽等。作為一種特殊資本，無形資產(chǎn)主要地表現(xiàn)在觀念形態(tài)上──存在的非“實體”性。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會，商標、品牌等無形資產(chǎn)是企業(yè)進軍市場的旗幟，和競爭制勝的“王牌”在激烈的市場競爭中，哪個企業(yè)或企業(yè)集團擁有了馳名商標、品牌，也就意味著居于了競爭的優(yōu)勢，對市場空間的擴大和占有率的提高發(fā)揮著巨大的功效。

當今的國際社會業(yè)已進入了一個知識與技術(shù)不斷創(chuàng)新的時代。能否在培育、創(chuàng)造和創(chuàng)新的過程中，切實有效地維護自身的知識產(chǎn)權(quán)與技術(shù)專利，成為企業(yè)集團及其競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

七、企業(yè)集團融資政策與管理策略

融資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標的貫徹與實現(xiàn)，而確定的集團融資活動的基本規(guī)范與取向標準，是企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成部分。

滿足投資需要，是企業(yè)集團融資管理的指導原則。要求總部在融資政策的制定上，必須以推動投資政策的貫徹實施為著眼點。應(yīng)當在集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體框架下，根據(jù)與集團核心能力、主導產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)相關(guān)的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標準與財務(wù)標準的基本規(guī)范，通過計劃的形式，對集團整體及子公司等的融資規(guī)模、配置結(jié)構(gòu)、融資方式以及時間進度等事先做出統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調(diào)安排，從而在政策上保障融資與投資的協(xié)調(diào)匹配。

依據(jù)融資政策以及目標資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃，管理總部必須將未來計劃期內(nèi)融資的總規(guī)模、性質(zhì)、期限結(jié)構(gòu)、時間進度等通過預(yù)算的形式確定下來，并對必需的融資成本、風險以及質(zhì)量特征實現(xiàn)加以規(guī)范，然后通過預(yù)算的細化，對融資活動進行具體的落實并控制實施。

八、企業(yè)集團納稅計劃與股利政策

納稅是企業(yè)取得并保持法人資格與權(quán)利地位的先決條件。納稅計劃不能以利用法律的紕漏為著眼點，更不能以偷逃稅款為手段，而應(yīng)當從法律意識出發(fā)，將稅收的杠桿導向功能引入企業(yè)集團的管理理念與經(jīng)營機制，實現(xiàn)集團組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整、籌資與投資活動的合理規(guī)劃以及收益、成本、風險的最佳匹配。

股利政策最為核心的內(nèi)容就是在遵循股東財富與企業(yè)價值最大化目標的基礎(chǔ)上，正確處理好稅后利潤在股利派發(fā)與企業(yè)留存彼此間的分割關(guān)系問題。在有關(guān)股利政策是否影響企業(yè)市場價值的認識上，分為股利無關(guān)理論與相關(guān)理論兩種?，F(xiàn)金股利是企業(yè)以現(xiàn)金方式支付的股利。在現(xiàn)金股利的決策上，除了需要考慮上述一般因素的影響外，還必須密切結(jié)合企業(yè)自由現(xiàn)金流量狀況來進行。股票股利是企業(yè)將股利折成股票而向股東進行分配的形式。股票股利一般是經(jīng)由無償贈送紅股，即留存收益轉(zhuǎn)贈資本的途徑實現(xiàn)的。嚴格地講，那種通過資本公積金轉(zhuǎn)贈資本而贈與股東的股票不屬于股利分配的范疇。母公司股利政策的制定，不能只是單純地站在母公司自身及其股東的立場，還必須同時兼顧子公司等成員企業(yè)的利益期望，必須協(xié)調(diào)處理好母公司與子公司以及子公司等相互間的利益關(guān)系問題；不僅如此，作為集團的管理總部，母公司還必須從一個更高的層面，即管理戰(zhàn)略角度，對集團整體的股利政策進行統(tǒng)一規(guī)劃，以規(guī)范各成員企業(yè)的收益分配行為能夠建立在有利于整體戰(zhàn)略目標不斷推進的框架結(jié)構(gòu)范疇之內(nèi)。

通過對《高級財務(wù)管理》的學習，使我著重掌握到如何運用會計政策與財務(wù)管理策略把財務(wù)管理與企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)模式有機結(jié)合起來；明白了企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)模式——構(gòu)成財務(wù)利益主體之間的責、權(quán)、利的劃分，以及采取什么手段實現(xiàn)相互間的制衡。

然而企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)模式是企業(yè)財富創(chuàng)造的基礎(chǔ)和保障；財務(wù)管理則是在既定的治理模式下，財務(wù)管理者為實現(xiàn)財務(wù)的目標而采取的行動，這是財富創(chuàng)造的源泉和動力，它們兩者間的聯(lián)結(jié)點在于企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理層次。

企業(yè)集團的董事會作為一個整體在集團的財務(wù)戰(zhàn)略管理上完成的是批準和監(jiān)控功能，總經(jīng)理等高層執(zhí)行人員則是注重于財務(wù)戰(zhàn)略的提出和實施。企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的各個層次完全融入到整個財務(wù)戰(zhàn)略管理的全過程。

那么企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理在戰(zhàn)略層次上會有什么樣的影響呢？

它主要體現(xiàn)在以下方面：

①企業(yè)集團治理主體的形成及選擇對財務(wù)戰(zhàn)略導向具有決定性的作用；②企業(yè)集團治理主體的安排將影響財務(wù)戰(zhàn)略主體的動力；③財務(wù)戰(zhàn)略從其與環(huán)境的關(guān)系上可以分為外向交易型財務(wù)戰(zhàn)略和內(nèi)向管理型財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略主體通過不斷的外向交易型財務(wù)戰(zhàn)略選擇和實施，可以達到局部調(diào)整財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的目的，而外向交易型財務(wù)戰(zhàn)略的開展又依賴于企業(yè)可利用的財務(wù)市場治理機制，內(nèi)向管理型財務(wù)戰(zhàn)略則是基礎(chǔ)和保障；④在組織結(jié)構(gòu)上，企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)作為一個整體構(gòu)成企業(yè)財務(wù)管理的決策層，總經(jīng)理等高級執(zhí)行人員則是決策層和下層人員的聯(lián)系紐帶；⑤企業(yè)集團治理和財務(wù)管理的系統(tǒng)化關(guān)系可以概括為在企業(yè)層次上，企業(yè)集團治理作為基本構(gòu)架規(guī)定了財務(wù)管理的導向和原則。但在具體的操作層次上，財務(wù)管理的微觀活動在日積月累的作用下，會對企業(yè)集團治理起到調(diào)整的作用。正如錢德勒所說：當管理上協(xié)調(diào)比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力，較低的成本和較高的利潤時，現(xiàn)代多單位的工商企業(yè)就會取代傳統(tǒng)的小公司。

我們應(yīng)該知道企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的相關(guān)利益主體不僅是一種經(jīng)濟關(guān)系，而且這種經(jīng)濟關(guān)系都是通過契約紐帶連接起來的，要使契約有效，當出現(xiàn)財務(wù)契約預(yù)期的情況時要明確誰有決策權(quán)，這就是企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)對權(quán)力配置所要解決的問題。它包括兩個方面的內(nèi)容：

一是所有權(quán)同企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的權(quán)力配置。企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)是在既定所有權(quán)前提下安排的，所有權(quán)形式不同，企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力配置也不相同。如在股權(quán)集中情況下，企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)中的所有權(quán)決定控制權(quán)或者說所有權(quán)同控制權(quán)結(jié)合較緊，而在股權(quán)高度分散的情況下，所有權(quán)同控制權(quán)相分離。

二是企業(yè)內(nèi)部剩余控制權(quán)的配置。企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)對股東、董事和經(jīng)理人員之間配置剩余控制權(quán)，股東擁有最終控制權(quán)，董事和經(jīng)理分享剩余控制權(quán)。這兩個方面實際上就是我們通常所說的“所有者財務(wù)”與“經(jīng)營者財務(wù)”問題，企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的核心就是明確劃分股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理人員各自的權(quán)、責、利界區(qū)，形成相關(guān)利益主體之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保財務(wù)制度的有效運行。

如果企業(yè)只擁有權(quán)益資本，則經(jīng)理人員承擔破產(chǎn)風險的機會比較小，企業(yè)即使經(jīng)營業(yè)績差些，也不會有財務(wù)違約情況，從而形成不了對企業(yè)經(jīng)理人員的壓力。但是，若在企業(yè)資本結(jié)構(gòu)中融入了債務(wù)資金，一方面可約束經(jīng)理人員將現(xiàn)金用于盈利能力較差的投資或低效率的擴張行為，另一方面，償債的壓力致使經(jīng)理人員為了避免清算失去權(quán)力而設(shè)法提高資本收益率。正是由于債務(wù)資金的這些作用，所以債權(quán)人的權(quán)益保護倍受關(guān)注，盡管各國的債權(quán)人保護制度不同，但對企業(yè)注資份額較大的債權(quán)人來說，都會采取積極的干預(yù)策略，來制約經(jīng)理的行為。

作為企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)的前提：界定清晰的財務(wù)主體，建立激勵約束相容機制；由于公司內(nèi)部之間存在著信息不對稱，這種信息不對稱導致了經(jīng)理人員的“機會主義”與偷懶行為，損害了股東的利益。在財務(wù)方面主要表現(xiàn)有：利用發(fā)布虛假財務(wù)信息，誤導投資者和債權(quán)人財務(wù)決策，加大股東的投資風險；運用股東對經(jīng)理人員日常財務(wù)經(jīng)營決策不得干涉的要求，經(jīng)理人員通過增加其在職消費或與其他人進行合謀行為謀取自身利益而損害股東利益；或者因玩忽職守作出錯誤的財務(wù)決策，以損害公司的利益。這些行為，將會制約分層財務(wù)決策機制的順利實施，為此，必要通過在公司內(nèi)部建立激勵約束相容機制，協(xié)調(diào)各層之間的利益關(guān)系，以實現(xiàn)股東利益最大化的財務(wù)目標。

由此可見，股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間的分層財務(wù)決策機制構(gòu)成了企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容，它們之間各司其職，互相制衡。其中，財務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)掌握在股東會和董事會，日常財務(wù)決策權(quán)和財務(wù)執(zhí)行權(quán)掌握在經(jīng)理人員手中，而財務(wù)監(jiān)督權(quán)在公司內(nèi)部則是分散配置的。

所以建立健全的企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)，有利于提高公司財務(wù)決策效率，完善公司企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)，加速現(xiàn)代化企業(yè)制度的建設(shè)。它對于我國企業(yè)財務(wù)制度創(chuàng)新，提供了一種全新的思路。目前我國企業(yè)普遍存在的財產(chǎn)所有者缺位、出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)不分，就是因為沒有構(gòu)筑合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)；企業(yè)財務(wù)經(jīng)理人員出現(xiàn)“逆向選擇”、“道德風險”以及“內(nèi)部人控制”等現(xiàn)象，就是因為沒有對財務(wù)經(jīng)理人員建立相應(yīng)的激勵約束機制，包括報酬激勵約束、控制權(quán)激勵與約束、聲譽激勵與約束、市場激勵與約束等主要機制；而企業(yè)內(nèi)部財務(wù)決策失效甚至失誤，就是因為沒有建立相應(yīng)的分層財務(wù)決策機制，包括財務(wù)戰(zhàn)略決策與財務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策機制，集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)分權(quán)結(jié)合型等權(quán)力配置模式。因此企業(yè)財務(wù)制度創(chuàng)新的目的，就是要建立高效、富有活力、激勵約束相容的企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)。

作為一名合格的財務(wù)人員，在企業(yè)日常的會計工作中，對具體經(jīng)濟業(yè)務(wù)只掌握基本的會計處理方法是遠遠不夠的，必須通過對《高級財務(wù)管理》等課程的學習，理論結(jié)合實際，分析運用相關(guān)的制度和政策才能把財務(wù)工作做得更好。

第二篇：高級財務(wù)管理

高級財務(wù)管理

一． 簡述分拆上市與資產(chǎn)剝離的區(qū)別？

二． 什么是杠桿并購及杠桿并購成功條件？

三． 簡述企業(yè)并購動因？

四． 企業(yè)集團的基本特征？

五． 簡述直線職能制的優(yōu)缺點？

第三篇：高級財務(wù)管理

1企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略：在深入分析和準確判斷企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對企業(yè)財務(wù)活動影響的基礎(chǔ)上，為了謀求企業(yè)資源均衡、有效地流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，對企業(yè)資金運動或財務(wù)活動進行全面地、長遠性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。

2企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理：以企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略為對象的管理活動，是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定直至實施全過程的管理。

3管理層收購：指當目標公司受到收購公司的襲擊時，目標公司的管理層利用杠桿收購這一工具，通過大量的債務(wù)融資收購本公司的股票，從而獲得公司的所有權(quán)和控制權(quán)，以達到重組本公司并獲得預(yù)期收益目的的一種并購行為。

4非杠桿并購：指并購企業(yè)不用目標企業(yè)自有資金及營運所得來支付或擔保支付并購價格的并購方式。

5重組：指公司出于自身盈利的動機對公司現(xiàn)有的資源要素在公平互利的基礎(chǔ)上，通過一定方式進行再配置，實現(xiàn)要素在公司間的流動和組合的公司行為。

6清算：指在公司終止過程中，為保護債權(quán)人、所有者等利益相關(guān)者的合法權(quán)益，依法對公司財產(chǎn)、債務(wù)等進行清理、變賣，以終止其經(jīng)營活動，并依法取消其法人資格的行為。7財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)是指對企業(yè)的財務(wù)危機狀態(tài)進行監(jiān)測，并發(fā)出警情信號，及早采取相應(yīng)措施加以防范的體系。

8外匯風險：指企業(yè)的資產(chǎn)、負債、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量因匯率變動而發(fā)生的風險，指由于匯率變動使企業(yè)蒙受損失的可能性。

9外匯管制：一國政府授權(quán)國家貨幣金融當局或其他政府機構(gòu)，對外匯的收支、買賣、借貸、轉(zhuǎn)移及國家間結(jié)算、外匯匯率和外匯市場等實行管制。

10國際稅收籌劃：指跨國公司利用各種合法及非法手段跨越國境，通過各種方法減少或取消稅收負擔的行為。

1公司治理結(jié)構(gòu)國際趨同性的表現(xiàn)形式？

A股東運用投票權(quán)對管理層約束成為潮流B機構(gòu)投資者發(fā)揮著日益積極的作用C股東利益日益受到管理層重視D董事會的獨立性大大增強E利益相關(guān)者成為公司治理中的重要組成部分

2企業(yè)如何開發(fā)籌資能力

A提高盈利能力，改善資金結(jié)構(gòu)B提高對金融機構(gòu)的交涉能力C增強企業(yè)領(lǐng)導和資金籌措人員不斷開發(fā)利用新的融資渠道和工具的能力D擴大企業(yè)影響，提高企業(yè)信譽E促進融結(jié)合F制定有效的企業(yè)戰(zhàn)略

3企業(yè)如何實施有效地日常財務(wù)預(yù)警防范？

A財務(wù)監(jiān)控指標的建立與定期核查B財務(wù)預(yù)警監(jiān)管機構(gòu)的建立C相關(guān)職能部門監(jiān)管崗位的設(shè)置D建立定期報告和主要負責人批復制度E建立重大危機事項應(yīng)變決策程序

4比較正式財務(wù)重組與非正式財務(wù)重組的優(yōu)缺點?

A正式財務(wù)重組的優(yōu)點：須經(jīng)過一定的法律程序，有法院的參與，和解協(xié)議或重整協(xié)議的實施更有法律保障，對債務(wù)人的行為也更有約束力

B非正式財務(wù)重組的優(yōu)點：①避免了履行正式手續(xù)所需發(fā)生的大量費用 ②可以減少重組所需的時間 ③非正式重組使談判有更大的靈活性，有時更易達成協(xié)議

C正式財務(wù)重組的缺點：①需要較長的訴訟時間，會發(fā)生大量的手續(xù)費用②如果重整不成功，債務(wù)人企業(yè)繼續(xù)虧損，這將使債權(quán)人的利益受到更大程度的損害

D非正式財務(wù)重組的缺點：①當債權(quán)人人數(shù)很多或債務(wù)結(jié)構(gòu)復雜時，可能難于達成一致②沒有法院的正式參與，協(xié)議的執(zhí)行缺乏法律保障③如果債務(wù)人缺乏較高的道德水準，常會導致債務(wù)人侵蝕資產(chǎn)，損害債權(quán)人的合法權(quán)益。

5國際稅收籌劃的內(nèi)容:國際避稅、國際節(jié)稅、轉(zhuǎn)嫁籌劃

6國際避稅的主要方式：A避免成為高稅國的居民公司B選擇有利的國外經(jīng)營方式C利用國際稅收協(xié)定D利用國際避稅地避稅E利用延期納稅規(guī)定進行避稅F逆向避稅

7并購稅收籌劃有哪些方法？

A從并購的稅收收益來源角度：a利用納稅優(yōu)惠的稅收籌劃b利用納稅時間遞延的稅收籌劃 B從并購的稅務(wù)籌劃環(huán)節(jié)角度：a選擇并購目標企業(yè)環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃b選擇并購出資方式環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃c選擇并購所需資金融資方式環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃d選擇并購會計處理方法環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃

第四篇：高級財務(wù)管理

高級財務(wù)管理

一、名詞解釋:

1、理財主體假設(shè)：指企業(yè)的財務(wù)管理工作是應(yīng)限制在每一個在經(jīng)濟上和經(jīng)營上具有獨立性的組織之內(nèi)。它明確了財務(wù)管理工作的空間范圍，將一個主體的理財活動同另外一個主體的理財活動相區(qū)分。

2、持續(xù)經(jīng)營假設(shè)：指理財?shù)闹黧w是持續(xù)存在并且能執(zhí)行其預(yù)計的經(jīng)濟活動，它明確了財務(wù)管理工作的時間范圍。

3、有效市場假設(shè)： 指財務(wù)管理所依據(jù)的的資本市場是健全和有效的。它的派生假設(shè)是市場公平假設(shè)。它是確立財務(wù)管理原則，決定籌資方式，投資方式，安排資金結(jié)構(gòu)，確定籌資組合的理論基礎(chǔ)。

4、財務(wù)戰(zhàn)略：為謀求公司資金均衡有效的流動和實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，為增強公司財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析公司內(nèi)外環(huán)境因素對流動影響的基礎(chǔ)上對公司資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。

類型：一是根據(jù)財務(wù)風險承受態(tài)度不同分類，可以分為1）快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略

2）穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略3）防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略

二是根據(jù)內(nèi)容與職能不同分類，可以分為投資戰(zhàn)略與籌資戰(zhàn)略

5、橫向并購（P50）：指從事同一行業(yè)的企業(yè)所進行的并購。例如在生產(chǎn)同類商品的廠商間，或是在同一市場領(lǐng)域出售相互競爭的商品的分銷商之間的并購。

6、縱向并購（P51）：是對生產(chǎn)工藝或經(jīng)營方式上有前后關(guān)聯(lián)關(guān)系的企業(yè)進行的并購，是生產(chǎn)、銷售的連續(xù)性過程中互為購買者和銷售者的企業(yè)之間的并購。

7、杠桿并購（P54）：指并購公司利用目標公司資產(chǎn)的經(jīng)營收入，來支付并購價款或作為此種支付的擔保。

8、企業(yè)集團：它是以一個實力雄厚(資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)等實力)的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并輔以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，將多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。

9、績效評價：企業(yè)業(yè)績評價就是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，按照企業(yè)管理的要求設(shè)計評價指標體系，比照評價標準，采用特定的方法，對企業(yè)目標的實現(xiàn)情況進行判斷的活動。

10、經(jīng)濟增加值（EVA）：是指企業(yè)調(diào)整后稅后營業(yè)凈利（NOPAT）減去企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額。所謂的資產(chǎn)經(jīng)濟價值，是指對資產(chǎn)負債表中有關(guān)項目進行必要調(diào)整后的資產(chǎn)價值。

二、簡答題：

1、財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)基本框架：p10（可直接畫圖）

1）財務(wù)管理理論的起點、前提與導向

財務(wù)管理環(huán)境是財務(wù)管理理論研究的邏輯起點；財務(wù)管理假設(shè)是財務(wù)理論研究的前提；財務(wù)管理目標是財務(wù)管理理論和實務(wù)的導向。

2）財務(wù)管理的基本理論（是財務(wù)管理理論研究的基礎(chǔ)）

財務(wù)管理的基本理論是指財務(wù)管理內(nèi)容、財務(wù)管理原則、財務(wù)管理方法構(gòu)成的概念體系；在對財務(wù)管理原則各種觀點進行分析的基礎(chǔ)上，提出了由系統(tǒng)原則、比例原則、優(yōu)化原則、彈性原則、平衡原則、動力原則和時效原則等構(gòu)成的原則體系。

3）財務(wù)管理的通用業(yè)務(wù)理論

財務(wù)管理的通用業(yè)務(wù)是指各類企業(yè)都有的財務(wù)管理業(yè)務(wù)；財務(wù)管理的基本內(nèi)容包括企業(yè)籌資管理、企業(yè)投資管理、營運資金管理和企業(yè)分配管理。

4）財務(wù)管理的特殊業(yè)務(wù)理論

財務(wù)管理的特殊業(yè)務(wù)是指只有在特定的企業(yè)或某一企業(yè)的特定時期才有的財務(wù)管理業(yè)務(wù)。這些特殊業(yè)務(wù)如企業(yè)破產(chǎn)清算的財務(wù)管理、企業(yè)并購的財務(wù)管理、企業(yè)集團的財務(wù)管理、小企業(yè)財務(wù)管理、國際企業(yè)財務(wù)管理等。

5）財務(wù)管理理論的其他領(lǐng)域

指財務(wù)管理的發(fā)展理論（即財務(wù)管理史問題）、財務(wù)管理的比較理論（即比較財務(wù)管理問題）和財務(wù)管理的教育理論。

2、財務(wù)管理基礎(chǔ)理論——MM理論主要觀點：

1)無公司稅下的MM模型：資本結(jié)構(gòu)無關(guān)

2)有公司稅下的MM模型：負債越多越好

3、SWOT的矩陣分析法：

第一象限采用SO戰(zhàn)略：在公司內(nèi)部優(yōu)勢較大、外部投資機會較多的情況下，公司可以趁機采取擴大投資規(guī)模的戰(zhàn)略，使之迅速發(fā)展，如加大對現(xiàn)有產(chǎn)品和市

場的投資，采取合并或兼并等外部擴展方式使公司規(guī)模迅速擴大等。

第二象限采用WO戰(zhàn)略：在公司內(nèi)部有著較大優(yōu)勢，但其外部卻又較大機會的情況下，公司應(yīng)采取合資、混合多元化投資等投資戰(zhàn)略。

第三象限采取WT戰(zhàn)略：在公司內(nèi)部有明顯劣勢，而且其外部又面臨著較大威脅的情況下，公司應(yīng)采取收縮或退出戰(zhàn)略。

第四象限采取ST戰(zhàn)略：在公司內(nèi)部有著較大優(yōu)勢，但其外部卻面臨著較大威脅的情況下，在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)進行多元化投資，比如在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)和其他公司合并或兼并其他公司都是公司可以選擇的投資戰(zhàn)略。

4、波士頓增長：見P325、財務(wù)戰(zhàn)略矩陣分析

I.增值型現(xiàn)金短缺

?提高可持續(xù)增長率:1)提高經(jīng)營效率(降低成本,提高價格)

2)改變財務(wù)政策(減少股利支付,增加借款比例)

?增加權(quán)益資本:增發(fā)股份兼并

II.增值型現(xiàn)金剩余

?加速增長(擴大規(guī)模并購)

?分配剩余資金(發(fā)放股利,回收股份)

III.減損型現(xiàn)金剩余

?提高資本回報率

?出售

?審查資本結(jié)構(gòu)

IV.減損型現(xiàn)金短缺

?出售

?重組

6、平衡積分卡記分卡的內(nèi)容并作簡要分析：

內(nèi)容：

（1）財務(wù)角度：典型指標有利潤、現(xiàn)金流量、資本報酬率、銷售增長率以及近

年來流行的經(jīng)濟附加值(EVA)等。

（2）顧客角度：計量指標主要衡量的是吸引和保持顧客的程度：顧客滿意度、顧客保持率（回頭率）、新客戶的獲得、顧客盈利性和市場份額等。

（3）內(nèi)部經(jīng)營過程角度 ：對內(nèi)部過程的計量就是對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析。企業(yè)的內(nèi)部價值鏈一般來說包括三個過程，即創(chuàng)新、營業(yè)和售后服務(wù)。

（4）學習和成長角度 ：學習和成長主要來源于員工的再培訓和企業(yè)組織程序的改善等。

對員工的計量包括員工滿意度、員工保持率和員工技能水平等。

對企業(yè)組織程序的計量主要是檢驗員工的合作和交流情況。

平衡記分卡的評價：

優(yōu)點：

（1）一種戰(zhàn)略性業(yè)績計量方法。

（2）一種主觀評價的方法，尤其是在權(quán)重和業(yè)績標準的選擇上，所以只具有相對的準確 性。

（3）提供了一種思路，構(gòu)建了一種計量框架而不是一種普遍適用的指標體系。缺點：

（1）代表不同方向的業(yè)績評價指標難以進行權(quán)衡。

（2）非財務(wù)指標的衡量標準沒有統(tǒng)一的規(guī)定。

（3）多個評價指標削弱了業(yè)績評價體系在企業(yè)中的作用。

（4）很難既適合評價公司業(yè)績又適合評價管理層業(yè)績。

（5）對因果關(guān)系鏈的質(zhì)疑。

（6）未能很好的處理與外部利益相關(guān)者和環(huán)境的關(guān)系，以及與內(nèi)部利益相關(guān)者的關(guān)系。

7、企業(yè)集團的綜合績效評價的思路：

（1）企業(yè)綜合績效評價由財務(wù)績效定量評價和管理績效定性評價兩部分組成。

（2）財務(wù)績效定量評價是指對企業(yè)一定期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風險和經(jīng)營增長四個方面進行定量對比分析和評判。

（3）管理績效定性評價是指在企業(yè)財務(wù)績效定量評價的基礎(chǔ)上，通過采取專家評議的方式，對企業(yè)一定期間的經(jīng)營管理水平進行定性分析與綜合評判。

三、計算題：

1、期權(quán)定價理論（筆記本）

2、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量：股權(quán)價值p78例3-

1、公司價值p80例3-

23、可比公司分析法：p84例3-

34、換股比例確定（L-G）p98例3-

5四、論述題：

1、管理層并購的案例對我國并購的影響（P107）

2、論述企業(yè)集團財務(wù)管理體制的設(shè)置（集權(quán)或分權(quán)制）？

（1）“統(tǒng)一核心、集中管理”的集權(quán)型管理體制

定義：企業(yè)集團的財權(quán)幾乎都集中于母公司，母公司對子公司進行嚴格控制和統(tǒng)一管理。

特點：財務(wù)決策權(quán)都高度集中于母公司，而子公司只是執(zhí)行母公司的財務(wù)決策，其籌資、投資、工資獎金、費用開支、利潤分配、資產(chǎn)重組、人事任免等重大財務(wù)事項，都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

優(yōu)點：有利于制定和實施統(tǒng)一的財務(wù)政策，提高資金籌措和運用的經(jīng)濟效益；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)管理功能，保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；有利于增強企業(yè)集團的凝聚力和整體實力，降低經(jīng)營風險和財務(wù)風險。

缺點：挫傷子公司的積極性；不利于母公司從事戰(zhàn)略管理；不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為；對子公司的業(yè)績考評困難。

適用范圍：

集團組建初期且規(guī)模不大（如U型組織），需要通過集權(quán)來規(guī)范財務(wù)行為；子公司在整體集團中的重要性使得母公司不能對其進行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購公司、或是母公司產(chǎn)品的銷售公司；

子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

（2）分權(quán)型管理體制

定義：母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常

財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可。

特點：在財權(quán)上，子公司在資本籌集與運用、工資獎金、費用開支、利潤分配、資產(chǎn)重組等重要財務(wù)事項方面均有充分的決策權(quán)。

優(yōu)點：子公司擁有充分的理財權(quán)，易于抓住市場機會，減少母公司的決策壓力。缺點：難以統(tǒng)一指揮，不利于及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和可能出現(xiàn)的重大經(jīng)營問題；弱化了母公司的財務(wù)控制權(quán)，有的子公司可能為了追求自身利益而忽視集團利益。

適用范圍：主要適于H型企業(yè)集團組織或資本經(jīng)營型企業(yè)集團；無關(guān)集團大局的子公司。

五、選擇、判斷：

并購的支付方式（P87）（看看）：現(xiàn)金支付、股票支付和混合證券支付。戰(zhàn)略分類P27

第五篇：高級財務(wù)管理 文檔

1、企業(yè)價值：就是企業(yè)能夠值多少錢或者能夠賣多少錢（總體價值、債務(wù)價值、權(quán)益價值）

2、企業(yè)價值特征：企業(yè)價值歸納一句話就是企業(yè)擁有或控制的全部資源的價值總和；企業(yè)價值取決于其潛在的未來獲利能力；企業(yè)價值體現(xiàn)了時間價值和風險價值；企業(yè)價值是市場評價結(jié)果；企業(yè)價值及富動態(tài)性。

3、企業(yè)價值主要形式：賬面價值、（內(nèi)涵價值）、（市場價值）、清算價值、重置價值

4、企業(yè)價值的影響因素：未來增值能力、企業(yè)風險、企業(yè)存續(xù)期、其他影響因素（整體經(jīng)濟和金融環(huán)境、該企業(yè)所在行業(yè)前景、股東分布和投票權(quán)、企業(yè)重要領(lǐng)導人事變動）

5、企業(yè)價值表達形式：市場定價；企業(yè)價值=股票市場價值+債券市場價值；投資定價：企業(yè)價值=現(xiàn)有項目投資價值+新項目投資價值；現(xiàn)金流量定價：企業(yè)價值=∑長期現(xiàn)金流量（/1+加權(quán)平均資本）

6、企業(yè)價值估計：是指通過對企業(yè)的未來財務(wù)狀況及資產(chǎn)價值的分析，就是對持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)的價值進行估算和計量。

7、企業(yè)價值估計要求：數(shù)量化，主要用貨幣單位計量；整體性，反映企業(yè)整體價值；準確性，差異??；明晰性，易于理解利于決策；一致性，相關(guān)企業(yè)評價方法一致；可比性，不同企業(yè)之間其價值可比。

8、企業(yè)價值估計程序：進行估價分析的基礎(chǔ)工作；績效預(yù)測；選擇估計方法；實施評估；結(jié)果檢驗與解釋。

9、估價分析的基礎(chǔ)工作：了解目標公司的特征及行業(yè)特征；了解企業(yè)在行業(yè)中的競爭能力；收集整理數(shù)據(jù)資料。

10、企業(yè)估價方法：賬面價值法（資產(chǎn)賬面凈值法賬面收益法未來收益現(xiàn)值法、經(jīng)濟利潤模式）現(xiàn)金流量折現(xiàn)法、市場價值法（資本資產(chǎn)定價模型、托賓的Q模型）期權(quán)定價模型。

11、賬面收益法的優(yōu)缺點：優(yōu)：指標計算簡單，便于理解；缺：盡管投資者的目標是高收益，但過去的高收益并不能保證現(xiàn)在或?qū)淼母呤找妫灰再~面收益評價企業(yè)價值是不客觀的。

12、價值管理的必然性：企業(yè)價值是現(xiàn)代財務(wù)理論體系的起點與核心；提升企業(yè)價值成為企業(yè)財務(wù)管理的基本目標；企業(yè)價值型管理是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的理想模式。（生產(chǎn)型管理模式、銷售型管理模式、利潤型管理模式、價值型管理模式）

13、企業(yè)價值管理的主要特征：價值管理以未來價值為核心；價值管理更關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流量管理；人的價值實現(xiàn)是價值型管理的實質(zhì)內(nèi)涵；以資本經(jīng)營和商品經(jīng)營相結(jié)合的管理理念取代現(xiàn)行單一商品經(jīng)營理論；以價值為基礎(chǔ)的財務(wù)決策是企業(yè)實行價值型管理的前提；企業(yè)價值管理是整體性的綜合性的管理，實現(xiàn)相關(guān)者利益最大化。

14、實現(xiàn)價值型財務(wù)管理的途徑：堅持企業(yè)價值最大化的財務(wù)管理目標，制定價值最大化戰(zhàn)略；企業(yè)從價值驅(qū)動因素的角度，確定價值化指標；制訂基于價值目標的行動或預(yù)算；價值型會計系統(tǒng)是價值化管理的載體，會計再造勢在必行；確立價值化績效測度和獎勵制度，以根據(jù)指標來檢測績效，并鼓勵雇員實現(xiàn)其目標。

15、戰(zhàn)略內(nèi)容：定義經(jīng)營與發(fā)展理念；設(shè)定目標；確定為實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略與規(guī)劃；執(zhí)行戰(zhàn)略；考評業(yè)績及戰(zhàn)略調(diào)整。

16、戰(zhàn)略管理特征：全局性；高層管理導向性；長期性；資源綜合性。

17、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略特征：支持性；互逆性；動態(tài)性；全員性。

18、擴張型：擴張方式如何選擇；對外擴張范圍領(lǐng)域是什么；擴張的速度應(yīng)當多大；擴張的資本來源如何安排。

19、防御型：收獲財務(wù)戰(zhàn)略、調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略、放棄財務(wù)戰(zhàn)略、清算財務(wù)戰(zhàn)略。

20、穩(wěn)固發(fā)展型：企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營狀況來確定最佳發(fā)展速度；財務(wù)上追求穩(wěn)?。簧髦貜氖缕髽I(yè)并購；慎重進入企業(yè)經(jīng)營不相關(guān)的領(lǐng)域；根據(jù)企業(yè)發(fā)展可以進行微調(diào)而不進行大的組織變革。

21、如何更好的實施財務(wù)戰(zhàn)略：明確財務(wù)戰(zhàn)略；再造組織結(jié)構(gòu)與管理分工；構(gòu)建財務(wù)信息、業(yè)績評價及其他監(jiān)控系統(tǒng)；形成共享的價值觀；確定財務(wù)人員分布與調(diào)整；提高財務(wù)人員技能。

22、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略：權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略；一體化的投資戰(zhàn)略；無股利政策。

23、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略實施程序：全方位落實財務(wù)戰(zhàn)略意圖；制定財務(wù)戰(zhàn)略計劃；財務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開發(fā)為依據(jù)，財務(wù)管理人員配合生產(chǎn)與研發(fā)部門工作開展。

24、發(fā)展其經(jīng)營風險：快速發(fā)展的企業(yè)面臨巨大的資金需求；形成了大量的國定資產(chǎn)，企業(yè)也很難利用負債籌資達到節(jié)稅作用；投資欲望高漲可能導致盲目投資，從而會使得財務(wù)造成不必要的損失。

25、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略制定：相對穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略；適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略。

26、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略實施：合理測定公司發(fā)展速度；主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資；充分規(guī)劃投資項目；積極推進商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)；當企業(yè)步入健康發(fā)展時，為擴大公司規(guī)模，可采用各種靈活的方式來擴大其自身規(guī)模。

27、成熟期經(jīng)營風險：市場增長潛力不大；企業(yè)沒有太多的現(xiàn)金流出量，形成了太多的凈現(xiàn)金流入量；有足夠的實力進行對外借款；權(quán)益資本價值或股票價值有可能被高估；股東和投資者有較高的回收期望，高股利成為這一時期必然。

28、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略制定：激進籌資戰(zhàn)略；靈活多樣的投資戰(zhàn)略；扎實的成本管理戰(zhàn)略；高股利支付率的分配戰(zhàn)略。

29、成熟期戰(zhàn)略實施：從激勵與約束機制相對等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理激勵；規(guī)范制度，控制風險。

30、再生期財務(wù)戰(zhàn)略制定：財務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略；高負債率籌資戰(zhàn)略；高支付率的分配戰(zhàn)略。

31、再生期財務(wù)戰(zhàn)略實施：（先退后進、邊退邊進）強化企業(yè)財務(wù)的再集權(quán)；改善與現(xiàn)金流量的管理；全面評估新領(lǐng)域的財務(wù)可行性，提出或決解實施過程中的財務(wù)問題。

32、財務(wù)預(yù)算管理基本特征：綜合性、機制性、戰(zhàn)略性。

33、預(yù)算管理組織構(gòu)建原則：高效、適度、系統(tǒng)、權(quán)威有力、清晰、經(jīng)濟。

34、預(yù)算管理組織機構(gòu)：預(yù)算管理委員會；預(yù)算編制機構(gòu)；預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)；預(yù)算協(xié)調(diào)機構(gòu)；預(yù)算反饋組織。

35、預(yù)算執(zhí)行組織設(shè)立原則：責權(quán)明確，權(quán)責相當、目標一致、責任可控。

36、預(yù)算管理循環(huán)：預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評。

37、預(yù)算考評基本步驟：收集資料；比較實際與目標，確定差異；分析并處理差異。

38、預(yù)算考評基本原則：可控性原則；風險收益對等原則；分級考評原則；目標一致性原則。

39、預(yù)算管理模式戰(zhàn)略：開發(fā)期以資本預(yù)算為重點；增長期以銷售為重點的預(yù)算；成熟期以成本控制為重點；再生期以現(xiàn)金流量為起點。

40、預(yù)算管理內(nèi)部環(huán)境建設(shè)：企業(yè)領(lǐng)導班子建設(shè)；企業(yè)管理觀念建設(shè)；基礎(chǔ)管理工作建設(shè)。制度體系建設(shè)（完善的生產(chǎn)管理制度，健全的質(zhì)量管理制度，良好的人事管理制度，優(yōu)化的工資酬勞制度）

41、財務(wù)預(yù)警分析的功能：監(jiān)測功能、診斷功能、治療功能、健身功能。

42、財務(wù)預(yù)警分析方法：定性預(yù)警分析（標準化調(diào)查法、四階段癥狀分析法、三個月資金周轉(zhuǎn)表分析法、流程圖分析法、管理評分法）定量預(yù)警分析（單變模式：單變模式、利息及票據(jù)貼現(xiàn)費用判別分析法、企業(yè)股市跟蹤發(fā)；多變量模型）

43、財務(wù)預(yù)警分析系統(tǒng)模式（總體模式、部門模式）

44、總體模式包括一下幾個方面：運用多變模式思路，建立企業(yè)的多元函數(shù)預(yù)警公式；運用單變模式的思路，計算企業(yè)的經(jīng)營安全率；考察企業(yè)有無健全的內(nèi)部稽核制度；非定量因素

比財務(wù)指標有時對企業(yè)財務(wù)狀況的顯示更可靠、靈敏和有效。

45、財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的組成：預(yù)警分析的組織機制；計算機輔助管理系統(tǒng)；財務(wù)信息收集傳遞機制；財務(wù)風險分析機制；財務(wù)風險處理機制；財務(wù)風險責任機制。

46、業(yè)績評價標準：公司戰(zhàn)略目標與預(yù)算標準；歷史標準；經(jīng)驗標準；公司制度和文化標準；業(yè)績評價報告。

47、業(yè)績評價功能：激勵與約束功能；項目再評價功能；資源再配置功能。

48、企業(yè)業(yè)績評價方法：單一指標評價方法；多指標評價方法；均衡記分卡。

49、企業(yè)業(yè)績評價的構(gòu)架原則：與企業(yè)戰(zhàn)略一致；與內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、管理模式和各單位的功能差異一致；評價單位責權(quán)利與評價指標一致；量化的財務(wù)指標與非量化指標的結(jié)合運用；目標一致性原則；充分考慮會計政策和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的差異原則。

50、制定報酬計劃考慮因素：企業(yè)本身的性質(zhì)；外部環(huán)境因素；經(jīng)歷市場形成情況；公司經(jīng)營成果；其他考慮因素。

51、企業(yè)報酬建立原則：依法操作原則；公正性原則；客觀性原則；激勵性原則。

52、股票期權(quán)激勵的意義：能夠在較大程度上規(guī)避傳統(tǒng)報酬分配形式的不足；股票期權(quán)弱化了企業(yè)內(nèi)部委托代理矛盾，減低了代理成本；對公司業(yè)績有巨大推動作用；有利于更好的吸收核心雇員發(fā)揮其傳造性。

53、資本經(jīng)營的形式：資本擴張形式；資本重整；資本收縮形式；

54、資本擴張：合并企業(yè)；企業(yè)上市募股；收購公司；收購股份；合資或聯(lián)營組建子公司。

55、資本重整：股權(quán)置換；股權(quán)與資產(chǎn)置換；資產(chǎn)置換；股權(quán)的無償劃撥；公司股權(quán)托管和公司托管；企業(yè)改制。

56、資本收縮形式：資產(chǎn)出售或剝離；公司的奮力；資產(chǎn)配負債剝離；股份回購。

57、并購目的：謀求協(xié)同效應(yīng)；實現(xiàn)戰(zhàn)略重組，開展多元化經(jīng)營；或得特殊資產(chǎn)；降低代理成本。

58、橫向并購優(yōu)缺點：優(yōu)點：謀求專業(yè)化經(jīng)營，提升企業(yè)知名度；減少同行競爭對手，提高本企業(yè)的財務(wù)實力和競爭地位；節(jié)省成本費用開支，增加盈利；實現(xiàn)購并雙方專長互補性，提高財務(wù)水平整合效果。缺點：財務(wù)目標過于集中和暴露，財務(wù)風險較大；橫向并購水平越高，規(guī)模經(jīng)濟效益不見得就越高。

59、縱向并購的優(yōu)缺點：優(yōu)點：原材料供應(yīng)上的優(yōu)勢；銷售經(jīng)營優(yōu)勢；缺點：增加了經(jīng)營風險；財務(wù)彈性低；激勵降低；壞蘋果現(xiàn)象。

60、并購成本：并購完成成本（債務(wù)成本、交易成本）、整合與運營成本（整合改制成本、注入資金成本、并購推出成本、并購機會成本）

61、并購風險：營運風險；信息風險；融資風險；反收購風險；體制風險。