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      華為學(xué)習(xí)感想

      時間:2019-05-12 07:58:27下載本文作者:會員上傳
      簡介:寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《華為學(xué)習(xí)感想》,但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助,當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《華為學(xué)習(xí)感想》。

      第一篇:華為學(xué)習(xí)感想

      華為學(xué)習(xí)心得

      聲明:

      ※、以下所講的話僅僅是在深圳華為原三位高管所講,不能代表華為;

      ※、以下所講僅靠個人記憶和筆記,不一定準(zhǔn)確、全面,甚至有個人理解偏差; ※、以下只談華為,不作為企業(yè)今后管理政策和措施,只作為學(xué)習(xí)和借鑒;

      企業(yè)特征:

      高科技產(chǎn)業(yè);

      高利潤;

      產(chǎn)業(yè)單一;

      期權(quán)激勵;

      高薪;

      人員密度大、知識要求高;

      產(chǎn)品更新?lián)Q代快,顛覆性隨時發(fā)生,危機感強;

      工作節(jié)奏反應(yīng)速度要快。

      一、管理靈魂:靈活運用毛澤東思想來指導(dǎo)企業(yè)管理。

      二、管理定位:思想權(quán)和企業(yè)文化是最大的管理權(quán)。

      三、企業(yè)價值觀: 以客戶為中心,以生存為底線,確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。任何長期發(fā)展的企業(yè)文化必須是利他性,有利他性才有存活下去的理由。否則企業(yè)不能長期存活。

      企業(yè)文化:以客戶為中心,以奮斗為本,長期艱苦奮斗,自我批判;

      ①狼性企業(yè)文化; ②倒逼機制; ③一票否決; ④ 淘汰制;

      管理的核心是:計劃與控制。效率和效果為衡量標(biāo)準(zhǔn)

      (向前看,不看歷史);

      (企業(yè)是一個公立組織,不是同患難共富貴);

      ①員工態(tài)度和行為; ②客戶態(tài)度和行為; ③商業(yè)成果;

      原因:

      ①知識只能認(rèn)識世界;

      ②技術(shù)只能改變世界; ③文化卻能適用世界;

      ④很多人有知識而沒文化,所有很難成功,反而有文化沒有知識的人 更容易成功;

      ⑤以客戶為中心,站在客戶需求的角度考慮問題,以客戶要求來完善自己的各項管理(如若站在自己的角度就是吃力不討好)。

      ⑥員工滿意度結(jié)果;

      A、舒服的過程,有舒服的結(jié)果。??不可能!

      B、舒服的過程,不舒服的結(jié)果。??不能接受!

      C、不舒服的過程,舒服的結(jié)果。??可以接受?、邌T工價值觀:對奮斗者的認(rèn)同就是最大的公平,以奮斗者為本。

      A、成功的背后都是苦難。

      B、以結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn),而不是盡力。

      ⑧員工奮斗特點:員工所有的業(yè)余時間都投入到工作中來,所有的資金全部投入到企業(yè)購買期權(quán);

      A、讓員工投入所有精力和時間;

      B、讓員工思考、學(xué)習(xí)、信息都是工作相關(guān)的;

      C、讓員工在拼搏中產(chǎn)生附價值;

      D、讓員工在奮斗中得到提高和肯定。

      ⑨三個人干五個人的活,拿四個人的錢。⑩大力弘揚雷鋒精神,宣傳好人好事。

      11看問題一分為三。○

      文化抄不來,文化買不來,文化想不來

      文化說不來;

      資源是會枯竭,唯有文化生生不息!

      四、激勵機制:是超出貢獻,不是分享成本;

      ①鼓勵大多數(shù)人,孤立小部分人; ②生存是最大考核;

      ③狼性文化,優(yōu)勢互補,分工合作,勝利舉杯共慶,敗則拼死相博?、苡酱?,機會越多,企業(yè)發(fā)展越快。

      ⑤高管每年向全體公司員工宣誓,接受員工監(jiān)督,保證收入合法。⑥獎勵很大部分是采取即有經(jīng)濟價值,更有榮譽感,方式:一般不直接發(fā)現(xiàn)金;

      ⑦上一年度在第二年中期發(fā)放,辭職的獎金減半。⑧使命感與責(zé)任感、內(nèi)驅(qū)力是最高的激勵方法

      五、干部隊伍管理理念:放在明天的需求上。

      干部的使命:A、擔(dān)負(fù)起企業(yè)文化價值觀的傳承;

      B、洞察商戶需求和商業(yè)機會;

      C、帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標(biāo);

      D、有清晰的主攻方向和主要矛盾;

      E、站在全局改進組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程;

      F、開展組織建設(shè),幫助下屬成長。

      干部四力:

      A、高層干部決斷力;

      B、中層理解力;

      C、基層執(zhí)行力;

      D、全員與人連接力。

      不武斷評估品德:只看關(guān)鍵事情;長期的保持品質(zhì):才是真品質(zhì)

      狼狽組織:

      一把手要狼性,二把手要“狽”;

      矩陣式組織架構(gòu),10個人九個板凳;

      公司的最底線目標(biāo)是活下去,最終目標(biāo)是商業(yè)成功。

      ①高層要有使命感和危險感,基層要有饑餓感,不過分強調(diào)組織認(rèn)同。決策是拍出來的,不是算出來的; ②干部能上能下,薪酬隨崗而動;

      ③人才培養(yǎng)順序是:選人、用人、留人、育人;

      ④不給任何員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃承諾;你能戰(zhàn)領(lǐng)多大江山,就做多大官。⑤將軍是打出來的,只有通過實戰(zhàn)得到經(jīng)驗、證明解決問題的能力。如何沒有通過新項目、或者沒有去過困難地方工作的員工,一律不予提拔; ⑥保持人才密度,具備扭轉(zhuǎn)敗局的能力,才可以考慮做高管資格; ⑦品德是底線,不是選擇人才標(biāo)準(zhǔn),任何人碰到底線全部歸零; ⑧360度測評不予承認(rèn),老好人就是不敢認(rèn)真的結(jié)果。結(jié)果不好的不一定是壞人;

      ⑨衡量領(lǐng)導(dǎo)干部的業(yè)績分為:短期、中期、長期效益來評估;

      ⑩干部試用期為6一9個月,試用期間職級、薪酬是原崗位不變,試用期滿合理才任命、提薪酬;

      11衡量領(lǐng)導(dǎo)力的方式是:洞察力、連接力、決斷力、執(zhí)行力。使企業(yè)時刻○保持具有敏銳捕捉機會的能力,為團隊生存創(chuàng)造生存條件;

      12人才發(fā)展理念是:選拔制和淘汰制,而不是培養(yǎng)制; ○13發(fā)揮人的長處,彌補人的短處,但不去培訓(xùn)完善短處; ○14提拔人才和推薦人才,使用后不能勝任負(fù)連帶責(zé)任; ○15把企業(yè)當(dāng)成部隊,把員工培訓(xùn)成士兵,能吃苦耐勞、能沖鋒陷陣,紀(jì)律○嚴(yán)明、步伐一致,具有高度的榮譽感和團隊精神。具有必勝的信心、決心和斗志;

      16中層干部重點考察理解能力、執(zhí)行能力,業(yè)績上等的人選(業(yè)績不一定○

      是最好的);

      17組織和人員要不斷折騰,保持企業(yè)活力。人挪活,樹挪死。通過不斷調(diào)○整發(fā)現(xiàn)自己的不足,完善自己;

      18不派人出去學(xué)習(xí),只請進來培訓(xùn); ○19各級領(lǐng)導(dǎo)每年有授課任務(wù),未授或少授課嚴(yán)懲; ○20忠誠、聽話、長期即無功又無明顯業(yè)績的干部不留; ○21愿意奮斗,接受企業(yè)價值觀、希望晉升和發(fā)展的,寫出承諾:奉獻加班,○接受組織安排到任何地方??

      六、業(yè)務(wù)管理理念:開放、合作、創(chuàng)新

      客戶滿意是衡量工作的唯一標(biāo)準(zhǔn);

      深掏灘、高圍堰。(業(yè)務(wù)降低成本、財務(wù)人力資源防風(fēng)險)①學(xué)習(xí)日本的低成本,②學(xué)習(xí)德國的高品質(zhì),③學(xué)習(xí)美國的先進性;

      ④資源共享、優(yōu)勢互補,快速高效。

      ⑤任何一種商品都有可能變成一種服務(wù),訪問權(quán)大于所有權(quán)。⑥制度流程都是為了提高企業(yè)經(jīng)營效益,而不是為了管理而設(shè)置。流程只解決90%的問題,而不是為解決100%的問題而設(shè)。

      ⑦社會上證書企業(yè)不予置評,用業(yè)績、技術(shù)能力、發(fā)明、創(chuàng)新為榮譽。⑧案例學(xué)習(xí)是最好教材,收集、整理、總結(jié)、編寫教材是領(lǐng)導(dǎo)干部來實施。

      七、其它:員工社區(qū)(企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺)

      ①給員工一個內(nèi)部交流平臺。

      ②給員工一個發(fā)泄不公平、不合理的平臺。

      ③給一個監(jiān)督、投訴平臺。

      ④給員工提高各種建議的平臺。

      第二篇:學(xué)習(xí)華為的感想

      學(xué)習(xí)《下一個倒下的是不是華為》有感

      集團這此對學(xué)習(xí)《下一個倒下的是不是華為》的重視程度是前所未有的,也是以董事長為核心的領(lǐng)導(dǎo)團隊在集團事業(yè)蒸蒸日上的情況下,給集團的所有干部員工指明前進的方向——我們要作農(nóng)牧行業(yè)的“華為”;我們學(xué)習(xí)夕日的華為,雖然還暫時渺小卻有作世界巨頭的雄心;學(xué)習(xí)今日的華為,雖已獲得成功,卻能勇于自我批判。

      在這次學(xué)習(xí)《下一個倒下的是不是華為》時印象最深的是田教授的一句話:集團所有管理的立足點都是為顧客服務(wù)。

      我們作為集團審計人員,在審計工作中其實經(jīng)常會和基層管理人員發(fā)生管理觀念上沖突:我們審計人員重視經(jīng)營管理的規(guī)范性,基層管理人員強調(diào)經(jīng)營管理的靈活性;我們審計人員力爭避免管理和內(nèi)控的風(fēng)險,基層管理人員卻希望操作上更簡單便捷;我們審計人員更多立足于對董事會負(fù)責(zé),基層管理人員更多立足于滿足市場和顧客需求;雖然最終的目標(biāo)是一致的,但過程和手段卻有很大的不同。

      那么我們審計人員應(yīng)該怎樣作好我們的審計工作,為集團的發(fā)展和創(chuàng)造利潤作出自己的貢獻呢?通過這幾天的思考,我認(rèn)為我們可以在以下方面作得更好:

      第一、在集團每項制度紀(jì)律出臺后自己率先執(zhí)行,既是作好榜樣模范作用,更是為制度紀(jì)律執(zhí)行時帶來的不便尋找解決方案和措施,為制度和紀(jì)律贏得全員的支持而努力。

      第二、我們一定要多到生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)場,多與基層工作人員交流溝通,要更多的了解基層現(xiàn)狀,更多地思考和解決經(jīng)營管理難題,讓我們的審計工作既能促使集團經(jīng)營管理規(guī)范化,又能提高集團的人均工作效率。

      第三、加強學(xué)習(xí)和交流,擴大自己的視野,拓寬自己的思路,提高自己的專業(yè)水平,讓審計工作能夠站得更高、看得更遠、作得更細,為集團的發(fā)展壯大、實現(xiàn)董事長的宏偉藍圖作出更大的貢獻。

      第三篇:華為大學(xué)培訓(xùn)感想

      華為大學(xué)培訓(xùn)感想

      在華為大學(xué)一周的培訓(xùn)讓我受益匪淺。第一天報道入住在非常漂亮的百草園單身公寓,4人間,室友們都非常友好和團結(jié)。第二天在人力資源部帶領(lǐng)和解說人員帶領(lǐng)下,參觀了華為的多功能展廳,對華為深圳總部進行概貌性了解。解說員結(jié)合華為的發(fā)展道路,展示了華為現(xiàn)有的產(chǎn)品和未來的技術(shù)發(fā)展道路。如華為未來面向城鄉(xiāng)、家庭的Single-RAN網(wǎng)絡(luò)解決方案,視訊會議演示系統(tǒng),3D電視傳輸系統(tǒng),智能終端產(chǎn)品等等。在華為大學(xué)培訓(xùn)中心,外面是曲徑通幽的環(huán)境,里面則是如火如荼的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。班上有259人,分別來自全國各大城市,有北京、上海、杭州、成都、西安、武漢、青島、黑龍江,云南等等,還有一位來自非洲的國際友人;有海歸的學(xué)子,有來自國內(nèi)知名學(xué)府的碩士博士,有工作十幾年的職場精英,有帶著幾十人團隊加入的高管,有剛畢業(yè)的職場新鮮人,培訓(xùn)后都將奔向全球不同的崗位,真是人才濟濟。涉及崗位有全球技術(shù)支持,研發(fā),銷售,財經(jīng),法律,采購,制造,管理等。涉及通信,無線,互聯(lián)網(wǎng),云計算,視訊,新能源,終端等行業(yè)。每天有團隊晨練,白天老師授課,晚上自習(xí),看電影。班主任非常認(rèn)真負(fù)責(zé),也很幽默。班干部也很樂于為大家服務(wù),整個過程非常歡快友好。培訓(xùn)期間主要講授了以下內(nèi)容: 1.華為公司介紹 2.華為核心價值觀 3.團隊體驗活動

      4.看電影《那人那山那狗》 5.人力資源制度

      6.職業(yè)責(zé)任與商業(yè)行為準(zhǔn)則 7.優(yōu)秀員工座談 8.領(lǐng)導(dǎo)座談

      9.學(xué)習(xí)總結(jié)與反饋

      10.簽勞動合同,發(fā)工資卡

      華為的核心價值觀如下:

      1.成就客戶:為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由,客戶需求是華為發(fā)展的原動力。我們堅持以客戶為中心,快速響應(yīng)客戶需求,持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù),是我們工作的方向和價值評價的標(biāo)尺,成就客戶就是成就我們自己。

      2.艱苦奮斗:我們沒有任何稀缺的資源可以依賴,唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動中,以及在勞動的準(zhǔn)備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮斗者為本,使奮斗者得到合理的回報。

      3.自我批判:自我批判的目的是不斷進步,不斷改進,而不是自我否定。只有堅持自我批判,才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越,才能更容易尊重他人和與他人合作,實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。

      4.開放進取:為了更好地滿足客戶需求,我們積極進取、勇于開拓,堅持開放與創(chuàng)新。任何先進的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理,只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。我們堅持客戶需求導(dǎo)向,并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。

      5.至誠守信:我們只有內(nèi)心坦蕩誠懇,才能言出必行,信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產(chǎn),華為堅持以誠信贏得客戶。

      6.團隊合作:勝則舉杯相慶,敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神,也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

      成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。這二十四字核心方針是華為能走到今天的制勝法寶。

      談一點我自己學(xué)習(xí)的心得體會: 1.任總說:物質(zhì)終會枯竭,唯有文化才能生生不息。信息產(chǎn)業(yè)是一個從無到有的過程,要想企業(yè)發(fā)展,保持基業(yè)常青,唯有靠文化,靠制度,靠創(chuàng)造。如果沒有這些東西作為保障,不可能走得長遠。前些年叱咤風(fēng)云的企業(yè),像波導(dǎo),UT斯達康,柯達,在激烈的市場競爭中,慢慢的落后消失了。他們不能說沒有企業(yè)文化,但可能更加缺乏的是一種凝聚力,一種前瞻性的眼光吧。

      2.欲速則不達?,F(xiàn)代社會是一個瞬息萬變的社會,通信高度發(fā)達,交通便利,但有些東西不能太快。如一味的追求高速度,不兼顧質(zhì)量就會帶來問題。中國高鐵7.23事件就是典型的案例。為了追求高速,不顧質(zhì)量不顧安全,搞大躍進式的建設(shè),是對人民的極度不負(fù)責(zé)任。大到國家的自強,企業(yè)的發(fā)展,小到個人的進步,都要循序漸進,遵循事物發(fā)展的自然規(guī)律。華為產(chǎn)品走的路線是小交換機-局端交換機-萬門交換機-核心網(wǎng),軟交換等,走的是逐步積累,循序漸進的發(fā)展道路,市場的開拓也是從農(nóng)村到城市,再到海外??梢哉f華為的成功不是偶然的,靠的是步步為營,領(lǐng)導(dǎo)層的運籌帷幄,員工的團結(jié)一致和持續(xù)的艱苦奮斗才有今天的成就。

      3.對客戶的高度負(fù)責(zé)。為了按時按質(zhì)量給客戶交付高質(zhì)量的產(chǎn)品,一代又一代華為人付出了艱苦的努力,有的常年在海外與親人得不到團聚,研發(fā)人員則是日以繼夜的趕時間,加快進度,犧牲了大量的業(yè)余時間,透支了體力。正是由于有這種對客戶的高度負(fù)責(zé)的態(tài)度,才能在國際通信巨頭激烈競爭的情況下贏得巨大的市場份額。當(dāng)然華為的核心價值觀也有許多讓人困惑的地方,如他是以奮斗者為本,不是以人為本,成就客戶和開放創(chuàng)新有矛盾。正如人無完人,也沒有完美的企業(yè)。華為能走到今天,與他的持續(xù)的管理變革(每年投入銷售的3%,2011年為60億),強大的研發(fā)投入(目前14萬人有46%從事研發(fā)工作),領(lǐng)導(dǎo)的影響力(任總的魅力),強大的執(zhí)行力,不斷開拓進度,不斷自我批判,順應(yīng)時代的發(fā)展和能吸納全球許多優(yōu)秀的人才是分不開的。公司對員工提倡三個一,有一項愛好,做一項運動,交一個朋友,再加上讀一些好書。優(yōu)秀員工的座談上讓我看到一個普通的員工是如何成長起來的,他的低調(diào),務(wù)實,堅持,開放的心態(tài),積極進取的精神,勇于承擔(dān)責(zé)任,是我將來在工作學(xué)習(xí)中必須學(xué)習(xí)的。他送給我們一句話,大意是:永遠把生命中的喜怒哀樂看作是生命中的一種禮贊。因為只有經(jīng)歷過喜怒哀樂的人生才是豐富的。郭平副總的座談,讓我看到領(lǐng)導(dǎo)的平和,大氣,將領(lǐng)的風(fēng)范。任總說,當(dāng)一個人老的時候有往事可回首時,他就是幸福的。

      短短的一周學(xué)習(xí),讓我在思想上成長了很多,也結(jié)識了很多優(yōu)秀的朋友。祝愿自己在華為這個優(yōu)秀的企業(yè)里,可以做的更加優(yōu)秀,開創(chuàng)屬于自己的事業(yè)和未來。

      百草園

      楊維先

      2012年2月19日星期日

      食堂飯菜

      華為大學(xué)課堂

      工卡

      第四篇:如何向華為學(xué)習(xí)

      《華為基本法》起草小組組長談如何向華為學(xué)習(xí)!

      最近一次在與任總交流時,我問任總?cè)A為的成功如果用一個字概括,是什么?任總回答:“傻!”認(rèn)準(zhǔn)方向傻干、傻付出、傻投入,真正做到以客戶為中心,以奮斗者為本。學(xué)華為也來不得半點虛假,不能走形式、?;茏?,一定要考慮兩個問題:務(wù)實的理念和發(fā)展的遠見。我認(rèn)為,這兩個方面的特質(zhì)也是我們很多企業(yè)所欠缺的。

      文/彭劍鋒(《華為公司基本法》起草小組組長、中國人民大學(xué)教授)

      1996年年初受任正非先生的邀請,我與包政、黃衛(wèi)偉、吳春波等人大六君子進入華為,參與《華為公司基本法》的草擬工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那樣,當(dāng)時的華為既面臨發(fā)展方向選擇的迷惘,又面臨高速成長中管理鏈條被撕裂、組織乏力、管理體系與人才隊伍跟不上發(fā)展等諸多問題。

      《華為公司基本法》幫助任正非及高層管理團隊完成了對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考,確立了華為成為世界級企業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動要素和管理規(guī)則體系,使華為上下對未來的發(fā)展達成共識,形成凝聚力,力出一孔,走出混沌。同時,它也開啟了華為全面管理體系建設(shè)的步伐。

      二十年彈指一揮間,今天我們再看華為的成長奇跡: 1992年華為的銷售收入1億元,1999年突破100億元,2008年突破1 000億元達到1 250億元,2015年達到3900億元,2018年將步入千億級美元行列。

      華為在中國經(jīng)濟步入下行,中國絕大多數(shù)企業(yè)身陷成長困境之時,從華為的成長曲線我們可以看到,華為的成長不是波浪式,而是連續(xù)挺拔而均衡的,這在世界企業(yè)的成長史上都是獨特而與眾不同的。華為為什么能不斷突破企業(yè)成長的瓶頸,不斷跨越企業(yè)成功的陷阱,讓競爭對手由“輕視”華為到“平視”華為,最后到重視華為,畏懼華為,最終到尊重華為?這是全球企業(yè)家和學(xué)者都想探究的。

      市場只承認(rèn)成功者,作為成功者的華為已然成為中國甚至全球企業(yè)最優(yōu)實踐的學(xué)習(xí)標(biāo)桿,學(xué)習(xí)、模仿華為的管理已成為一種現(xiàn)象,這是一件令人欣慰的事,標(biāo)志著中國企業(yè)不僅為全球GDP的增長在做貢獻,也在為世界的管理思想和最優(yōu)實踐在做貢獻。

      中國企業(yè)的發(fā)展歷史其實相當(dāng)短暫,我們對企業(yè)經(jīng)營管理的認(rèn)識、理解也有一個慢慢積累和沉淀的過程。在這一過程中,從市場競爭中發(fā)展起來的企業(yè),華為、聯(lián)想、海爾可以稱為第一批,這些企業(yè)或多或少都帶有一種鮮明的中國時代特征和企業(yè)家個性風(fēng)格:它們都是伴隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展成長起來的,其文化都烙上了企業(yè)家的個性特點,它們都在探索前行的過程中積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗,當(dāng)然也都走過各式各樣的彎路。它們堅持到現(xiàn)在,發(fā)展成為今天這樣的企業(yè),可謂九死一生。如果它們的經(jīng)營管理經(jīng)驗不值得借鑒,那還有什么企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗值得借鑒呢?

      人們常說“前事不忘,后事之師”,人們還說“他山之石,可以攻玉”,這是企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)具備的心智視野。進一步要考慮的問題是,我們究竟應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)華為,“他山之石”怎樣才能為我所用?在現(xiàn)階段,中國絕大多數(shù)企業(yè)與華為的差距還是很大的,華為的技術(shù)創(chuàng)新能力、系統(tǒng)化管理平臺及人才厚度不是一日之功。我們當(dāng)然不能拿一個剛剛發(fā)展起來的中小企業(yè)跟華為比,要求這樣的企業(yè)一分不差地照貓畫虎學(xué)華為,那當(dāng)然都是離題萬里。

      最近一次在與任總交流時,我問任總?cè)A為的成功如果用一個字概括,是什么?任總回答:“傻!”認(rèn)準(zhǔn)方向傻干、傻付出、傻投入,真正做到以客戶為中心,以奮斗者為本。學(xué)華為也來不得半點虛假,不能走形式、?;茏?,一定要考慮兩個問題:務(wù)實的理念和發(fā)展的遠見。我認(rèn)為,這兩個方面的特質(zhì)也是我們很多企業(yè)所欠缺的。華為是很務(wù)實的,一直以來華為倡導(dǎo)的是艱苦奮斗精神,要有危機感,努力地“活下去”,這些理念很實際、很質(zhì)樸。企業(yè)經(jīng)營管理容不得花架子,市場競爭靠的是真刀實槍。務(wù)實是什么?務(wù)實是尊重實際、克服不足,是不斷地補足短板、修煉內(nèi)功,最終真真切切地滿足客戶的需求。

      用務(wù)實的態(tài)度去經(jīng)營企業(yè),就要想到企業(yè)的成長發(fā)展不能依靠投機,不能有僥幸心理,要踏踏實實地依據(jù)自身的企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營條件做好基礎(chǔ)管理和業(yè)務(wù)建設(shè),要持續(xù)不斷地改善自身的基礎(chǔ)管理水平和業(yè)務(wù)成長能力。反觀一些企業(yè),基本管理體系很不規(guī)范、業(yè)務(wù)運行沒有保障、人員管理水平很差,經(jīng)營過程中各種“低級問題”一而再地產(chǎn)生,這樣的企業(yè)經(jīng)不起風(fēng)吹浪打,依賴一時機會的成功也常常會曇花一現(xiàn)。

      當(dāng)然,光靠務(wù)實也不行,經(jīng)營者還要有遠見。我這里所說的遠見不是說你要看到未來的社會經(jīng)濟圖景,企業(yè)家不是預(yù)測未來的超人,也不需要當(dāng)這樣的超人。我說的遠見,是有意識地為未來做準(zhǔn)備。現(xiàn)在有人總結(jié)說,華為的成功有兩個憑力之處:一是管理,二是技術(shù)。華為從20世紀(jì)90年代起開始搞管理體系建設(shè),然后日復(fù)一日地不斷完善,其實這既是務(wù)實的選擇,也是抓到根本的、有遠見的舉措;說到技術(shù),華為就更是如此了,世人皆知華為在技術(shù)研發(fā)方面是很舍得投入的?,F(xiàn)在看華為的領(lǐng)導(dǎo)班子布局問題,也是如此。真正的遠見是從企業(yè)的發(fā)展出發(fā),抓住核心發(fā)展驅(qū)動要素,為未來謀劃,為變化做好準(zhǔn)備。

      務(wù)實和遠見這兩者在邏輯上本身沒有沖突,但是在經(jīng)營管理實踐中常常會成為一個矛盾問題。有的企業(yè)只看到眼下的收益,過于沉迷于當(dāng)下的問題或者成就,對未來的投入不足;有的企業(yè)好高騖遠,還沒跑起來就想飛。這兩種情況當(dāng)然都不是企業(yè)長久發(fā)展之道。要平衡現(xiàn)在和未來,企業(yè)既要把基礎(chǔ)夯實,練好基本功,也要有投入的眼光和遠見。

      客觀地說,華為很難學(xué),但也要學(xué),這是對多數(shù)企業(yè)過去多年里粗放發(fā)展的補課?!度A為你學(xué)不會》一書,提供了一個系統(tǒng)學(xué)習(xí)的視角,是讀者們學(xué)習(xí)華為的一個窗口。受邀為此書作序,借此也表達了我自己的觀點,希望對讀者朋友們有益!

      第五篇:學(xué)習(xí)華為

      學(xué)習(xí)華為

      體系的學(xué)習(xí)方法(1)組織方式:“資源在哪里,怎么整合”。等。人財物,無形的知識技術(shù)、信息、市場與客戶群體、群體的創(chuàng)造力等都是資源。每一個從事企業(yè)管理工作的人,首先要盤點自己的資源,然后再創(chuàng)造性地發(fā)展資源的整合方式。今日,華為的組織模式已經(jīng)演變?yōu)橐粋€嶄新的模式——一個基于主動開發(fā)、全面開放的組織:對外,它是一個被集成組織;對內(nèi),它是一個全員參與的組織。這其中的經(jīng)營智慧、膽識和視界,值得管理者們認(rèn)真品味。學(xué)習(xí)領(lǐng)會:

      在《一江春水向東流》一文中,任正非曾慨嘆道,“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗,你站在這上面,才摸得到時代的腳??然而,在剛剛創(chuàng)立華為公司時,如何組織起千軍萬馬,這對我來說是天大的難題。”在企業(yè)組織方式上,無論是等級管理還是人本管理,都沒有孰優(yōu)孰劣之分,只是因時因地而異,和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、技術(shù)特征(行業(yè)技術(shù)變革的速度)、管理體制(企業(yè)決策形成和傳遞的形式)都有關(guān)系。隨著企業(yè)發(fā)展環(huán)境變遷和業(yè)務(wù)發(fā)展,企業(yè)組織模式也要與時俱進。華為目前的強矩陣型項目組織模式,就是以項目經(jīng)理為主導(dǎo)的。為了輔助強矩陣型項目組織模式的推行,華為也發(fā)展了一套完整的組織哲學(xué)。這套組織哲學(xué)由五個鮮明的主張構(gòu)成,即開放式組織理念、使命驅(qū)動、系統(tǒng)整合、學(xué)習(xí)型文化、自我批判。

      開放式組織理念(被集成組織,不輕易涉足他人業(yè)務(wù)領(lǐng)域,通過建立多種伙伴群,通過伙伴群將產(chǎn)品賣給客戶群。朋友多多的,敵人少少的,多進行思想碰撞,與競爭對手合作,守弱,同時成為強者的支持者、合作者,在守弱中發(fā)展自己。)使命驅(qū)動:華為在《華為公司基本法》中將企業(yè)使命定位為:“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力,提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù),持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值?!?在為客戶服務(wù)的過程中,華為堅持著獨特的服務(wù)原則:普遍客戶與貼身服務(wù)原則。這是華為在客戶使命驅(qū)動下總結(jié)出的兩大工作原則。

      在人們熱議“互聯(lián)網(wǎng)”這個詞匯時,任正非亦說道:“華為是不是互聯(lián)網(wǎng)公司并不重要,華為的精神是不是互聯(lián)網(wǎng)精神也不重要,這種精神能否使我們活下去,才是最重要的。” 系統(tǒng)整合:垂直整合,是指企業(yè)圍繞著自身供應(yīng)鏈條的上下游關(guān)系進行整合,這種整合既可包括供應(yīng)商,也可包括自己的用戶群。內(nèi)部整合是在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,通過調(diào)整內(nèi)部資源(包括人員調(diào)配、開發(fā)新產(chǎn)品、拓展市場渠道等)的方式,來創(chuàng)造和維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。這種調(diào)整的核心是調(diào)節(jié)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式或組織的行為狀態(tài)。所謂企業(yè)文化,也是為了匹配和促進企業(yè)組織方式的變革和調(diào)整。

      從內(nèi)外部系統(tǒng)整合來看,被整合對象可以分為三大類別:流程、資源和人員。流程

      IBM顧問團隊在1999年的調(diào)研報告中指出,華為的供應(yīng)管理水平與領(lǐng)先的跨國公司相比,存在著極大的差距:華為的訂單及時交貨率僅為50%,而同行業(yè)領(lǐng)先的跨國公司的平均水平為94%;華為的庫存周轉(zhuǎn)率為3.6次/年,而跨國公司平均為9.4次/年;華為的訂單履行周期長達20~25天,而跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問總結(jié)道,華為的供應(yīng)鏈管理效率僅僅實現(xiàn)了20%,存在著較大的提升空間。顯然,朗風(fēng)的供應(yīng)鏈水平也還處在比較初級的階段。)

      IBM顧問團隊在經(jīng)過長期調(diào)研后特別強調(diào),華為供應(yīng)鏈管理效率極為低下,僅僅提升產(chǎn)業(yè)鏈控制力是遠遠不夠的,企業(yè)還應(yīng)關(guān)注“端對端的整合力”,即:從原料采購、產(chǎn)品輸出到客戶管理等各價值環(huán)節(jié)中,借助自身獨特的競競爭優(yōu)勢,來重新整合資源(如原材料、制造、渠道、品牌等),重新設(shè)計作業(yè)流程。

      管理者必須重視流程。同時,管理者也必須重新確立看待流程的方式:一些人僅僅把流程看作工作的程序——一種確保工作無誤的程序性或規(guī)則保障,這種觀點極其狹隘;流程的本質(zhì)是資源整合的途徑和管道,資源(人、財、物)必然通過流程流動起來,而流程是否合理,從根本上影響的是資源的經(jīng)濟效用。

      華為在北非所配備的人力資源遠沒有國內(nèi)齊備,常常需要一人多能??蛻敉ǔP枰獙栴}有個綜合的快速判斷和結(jié)論,需要華為在第一時間拿出解決方案和交付使用方案??蛻舻男枰嵌喾矫娴?,而接觸客戶的一線員工都是多面手。由客戶經(jīng)理、問題解決方案專家、交付使用專家三個人組成一個小組,可以就任何涉及工程合同的問題,現(xiàn)場拍板作出決定?!据o助閱讀】人員整合的三種常用形式

      人員整合的實踐是基于職能實現(xiàn)而發(fā)生的。有效的人員整合形式主要有三種類型: ①專項工作小組。專項工作小組是圍繞某個業(yè)務(wù)單元開展單一項目的工作人員的集合。專項工作小組組建更強調(diào)小組成員的專項業(yè)務(wù)能力。契合的專業(yè)業(yè)務(wù)能力更有助于實現(xiàn)整個業(yè)務(wù)單元的職能。諸如“××研發(fā)項目小組”命名等,都屬于專項工作小組的范疇。

      ②職能協(xié)作小組。職能協(xié)作小組通常是由職能或能力互補的工作人員組成的小范圍團體(一般6人左右,最多不超過10人)。這類小組的最大特征是互補性,這種互補有助于達成整體目標(biāo);并且,他們補充彼此的能力短板,能夠在彼此需要時提供必要的支持和幫助。③跨職能部門聯(lián)合??缏毮懿块T聯(lián)合是指不同職能部門或崗位之間,通過靈活的聯(lián)合、協(xié)調(diào)、溝通完成某項任務(wù)。從功能上來說,跨職能部門聯(lián)合相當(dāng)于職能協(xié)調(diào)小組的規(guī)模放大。

      學(xué)習(xí)型文化

      內(nèi)部管理變革會使組織的核心運作機制能夠持續(xù)強化;創(chuàng)新性投入則可強化內(nèi)部管理和成果研發(fā),從而逐步強化企業(yè)組織的成長能力;而建立學(xué)習(xí)型組織,是為了建立有助于企業(yè)成長的企業(yè)氛圍。

      閉。華為在開放合作方面的成長管理,主要表現(xiàn)在兩個方面:第一,與客戶和供應(yīng)商建立穩(wěn)固的合作關(guān)系,加強與國際、國內(nèi)主流運營商的戰(zhàn)略合作,提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和服務(wù)優(yōu)勢;第二,擴大與愛立信、諾基亞、西門子、子、摩托羅拉、高通、惠普、IBM等友商的多層次合作,共同構(gòu)建面向未來的、多贏的、共生的發(fā)展模式,以更好地為全球客戶創(chuàng)造價值。通過開放合作,華為增強了自己的競爭能力,加快了自己的成長速度。華為的管理變革,主要經(jīng)過了自主優(yōu)化、引進復(fù)制、創(chuàng)新發(fā)展三個階段。

      (1)自主優(yōu)化階段。

      華為的自主優(yōu)化階段從1988年一直持續(xù)到1998年,這一階段的主要變革工作包括:《華為公司基本法》起草、QC品質(zhì)圈實實施、ISO質(zhì)量體系認(rèn)證以及各職能優(yōu)化。在這一階段中,華為的管理變革以解決企業(yè)管理中的具體問題為主要任務(wù)。比如研發(fā)管理變革,主要強調(diào)把握戰(zhàn)略機會點、集中優(yōu)勢能力,這在華為發(fā)展初期取得了非常好的效果。引進復(fù)制西方管理體系階段從1998年開始,直至2008年。在這個階段里,華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、德勤、蓋洛普、Oracle等諸多國際型公司合作,并對華為公司實施了六個方面的變革,內(nèi)容包括業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)客戶滿意度等。在這一階段里,華為為自己作出了明確的定位:一個包括研發(fā)、銷售和核心制造的高技術(shù)企業(yè)。同時,華為還確立了“建立流程化組織”的目標(biāo)。此外,華為還進行了信息化管理工作。華為將經(jīng)過實踐驗證的成功的流程科學(xué)納入信息系統(tǒng),有效實現(xiàn)了電子化流程管理和業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)化管理。這樣一來,華為便建立了從客戶端(需求)到客戶端(供應(yīng))的規(guī)范的信息化控制(3)創(chuàng)新發(fā)展階段。

      2008年金融危機可以稱得上是中西管理模式的分水嶺,越來越多的企業(yè)家開始從新的角度去評價西方管理模式的優(yōu)勢和弊端。因此,基于之前引進的管理模式進行管理創(chuàng)新行動,一時間成為中國企業(yè)管理變革的新型特征。華為將自己在這一階段的工作設(shè)定為:以一線作戰(zhàn)需求為中心,來進行組織與流程變革。

      為了對各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺等的一線作戰(zhàn)模式進行行之有效的落實,華為公司在本階段主要推行了兩件大事:一是,確定一線組織結(jié)構(gòu),該組織結(jié)構(gòu)的典型特征是“以代表處系統(tǒng)部‘鐵三角’為基礎(chǔ),輕裝及能力綜合化”;二是,借用美軍參謀長聯(lián)席會議的組織模式,提出了片區(qū)的改革方案。

      “學(xué)習(xí)型組織”這一管理概念最初源自美國管理學(xué)者彼得·圣吉,彼得·圣吉在其著作《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實踐》中提出:企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織,其含義為:面臨變化劇烈的外部環(huán)境,企業(yè)組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、能熟練地創(chuàng)造、獲得和傳遞知識;同時,組織內(nèi)部成員終身學(xué)習(xí),善于修正自身的行為,不斷自我組織再造,以改善和提高整體的能力,維持企業(yè)的競爭力。

      自我批判

      “為什么要強調(diào)自我批判?我們倡導(dǎo)自我批判,但不提倡相互批評,因為批評不好把握適度,如果批評火藥味很濃,就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢,人們不會自己下猛力,對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下,也比不打好,多打幾年,你就會百煉成鋼了?!比握窃凇度A為的冬天》一文中慷慨將激昂地陳述道。此,任正非在《為什么自我批判》一文中寫道:“我們處在IT業(yè)變化極快的十倍速時代,這個世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑,就失之千里。故步自封,拒絕批評,忸忸怩怩,就不只千里了。我們是為面子而走向失失敗,走向死亡,還是丟掉面子,丟掉錯誤,迎頭趕上呢?”任正非認(rèn)為,不斷地自我批判才能夠讓人拋開面子,直達問題本質(zhì)。

      “只有長期堅持自我批判的公司,才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天;我們還能向前走多遠,取決于我們還能繼續(xù)堅持自我批判多久?!保ㄏ肫鹪诰c曾給技術(shù)人員講過一課,最后一條就是自我批判,一個公司從零到一,又從一到零重新出發(fā)的過程,就是自我批判,但是當(dāng)時的晶點人只會向人開炮,不會向自己開炮,不開放的心態(tài)以及內(nèi)心的自卑,一定會走向死亡。)

      華為的民主生活會主要有兩個主題:批判和自我批判。其中,自我批判的比重很高。華為的員工甚至被要求在每季度的例會上都要做一次自我批判,他們不是在領(lǐng)導(dǎo)的辦公室里,而是在眾人面前。剛開始很多員工有些難為情,但還是參與并堅持下來,從而得到了成長和進步。還是參與并堅持下來,從而得到了成長和進步。任正非說:“華為自我批判的前提是圍繞核心價值觀進行的,絕不能走偏,走偏一點再扭回來?!焙诵膬r值觀的魂就那幾句話:你是否以客戶為中心?是否堅持艱苦奮斗不動搖?管理者對團隊的評價是否以奮斗者為本?20多年的自我批判繞來繞去就這幾條,所以它只能強化戰(zhàn)斗力,而不是削弱。

      華為公司顧問田濤和吳春波在其著作《下一個倒下的會不會是華為?》中介紹過,“藍軍參謀部”的主要職責(zé)包括:①從不同的視角出發(fā),觀察公司的戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展情況,進行逆向思維模式的思考,審視并論證“紅軍”戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案中可能存在的漏洞;③建立“紅藍軍”的對抗體制和運作平臺,采用辯論、模擬演練等方式,對當(dāng)前的戰(zhàn)略思想進行逆向分析討論和批判性辯論,在技術(shù)層面上深入探索差異化的顛覆性技術(shù)和產(chǎn)品。

      在制度層面上,華為對“藍軍”以及“藍軍”所代表的反對聲音給予了極大的寬容和理解。按照華為規(guī)定,華為的“紅軍”司令要從“藍軍”的優(yōu)秀干部中選拔出來。在任正非看來,“連你都不知道如何打敗華為,說明你的發(fā)展已到天花板了。” “我們在華為內(nèi)部要創(chuàng)造一種保護機制,一定要讓‘藍軍’有地位?!{軍’可能胡說八道,有一些瘋子,敢想敢說敢干,博弈之后要給他們一些寬容,你怎么知道他們不能走出一條路來呢?”任正非在會議上引用法國馬其諾防線失守的典故稱“防不勝防,一定要以攻為主”。而“攻”,強調(diào)的就是發(fā)揮藍軍的作用,想盡辦法來否定紅軍的決策或行為;當(dāng)然,即便最終無法否定,在此過程中藍軍仍然是要開動腦筋的。

      (2)戰(zhàn)略管理:解決“朝哪個方向走、做什么”的問題。把各種不同的零件組裝成一輛車并能夠高速運轉(zhuǎn)起來是組織問題,車往何處走,走哪條路,這條路上的溝溝坎坎怎么跨過,則是戰(zhàn)略問題。華為的一個鮮明特色是始終保持著戰(zhàn)略定力,它始終堅持自己的戰(zhàn)略理念,包括管道戰(zhàn)略、系統(tǒng)的規(guī)劃、創(chuàng)新發(fā)展等。華為不是不犯錯,但基本發(fā)展戰(zhàn)略一脈相承,并在策略上不斷補充和修正。

      戰(zhàn)略定力:我們收窄戰(zhàn)略面,在針尖領(lǐng)域,踩不著別人的腳。我們在主航道上是針尖戰(zhàn)略。針尖戰(zhàn)略就是沖到最前面,不與別人產(chǎn)生利益沖突。我們要從戰(zhàn)略格局構(gòu)建我們未來的基本技術(shù)理論和思想。主航道是什么?

      企業(yè)一旦確定了自己的目標(biāo)市場,便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法,來設(shè)定集中型戰(zhàn)略。也就是說,采用集中型戰(zhàn)略的公司,往往可以將其歸為:特殊的差別化或特殊的成本領(lǐng)先公司。

      華為未來聚焦“管道”,即聚焦所有人與人、人與物、物與物之間的連接,而絕不會涉及信息或內(nèi)容,華為未來業(yè)務(wù)將一如既往地圍繞管道戰(zhàn)略展開。如何聚焦主航道戰(zhàn)略?如何搶占戰(zhàn)略制高點?任正非指出,華為要集中力量,進行戰(zhàn)略聚焦。形象地說,當(dāng)華為發(fā)起攻擊后發(fā)覺某個區(qū)域難以攻克時,便要將隊伍調(diào)配到能夠攻克的地方去。而華為的目標(biāo)是:只要能夠占領(lǐng)世界的一部分區(qū)域即可,而不奢望將自己的市場覆蓋至全世界范圍。平衡現(xiàn)在與未來。為什么一個企業(yè)要區(qū)分長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略呢?從戰(zhàn)略的作用來說,長期戰(zhàn)略能夠在大方向上為企業(yè)提供行動指引,而短期戰(zhàn)略則是為了企業(yè)更現(xiàn)實的生存需要。這是長期戰(zhàn)略與短期戰(zhàn)略之間的明顯差異。

      總體上說,短期戰(zhàn)略的模式是“跟隨”戰(zhàn)略——復(fù)制和抄襲,這意味著基于短期戰(zhàn)略的企業(yè)組織是不太支持創(chuàng)新的,這使企業(yè)價值觀難以呈現(xiàn)。而長期戰(zhàn)略的優(yōu)勢表現(xiàn)在品牌和創(chuàng)新上的超越。當(dāng)圍繞品牌塑造和創(chuàng)新能力提升進行戰(zhàn)略布局時,企業(yè)會考慮外部環(huán)境情況和自身所處的位置,然后再去塑造企業(yè)核心價值觀,這也將成為企業(yè)戰(zhàn)略的根本出發(fā)點。

      未來5~10年,公司將致力于行政改革,努力將公司從一個中央集權(quán)的公司,通過將責(zé)任與權(quán)力前移,讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。如此便可以推動機關(guān)從管控型,向服務(wù)、支持型轉(zhuǎn)變,形成一個適應(yīng)現(xiàn)代需求的現(xiàn)代化管理 謀定后動,“先瞄準(zhǔn)目標(biāo),再開槍”:《天道酬勤》中這樣說道:面對國際的殘酷競爭,我們必須提升對未來客戶需求和技術(shù)趨勢的前瞻力,未雨綢繆,從根本上扭轉(zhuǎn)我們作為行業(yè)的后進入者所面臨的被動挨打局面;我們必須提升對客戶需求理解的準(zhǔn)確性,提高打中靶心的成功率,減少無謂的消耗;我們還要加強前端需求的管理,理性承諾,為后端交付爭取寶貴的作業(yè)時間,減少不必要的急行軍;我們要提升在策劃、技術(shù)、交付等各方面的基礎(chǔ)積累,提升面對快速多變的市場的響應(yīng)效率。

      何為市場競爭的最佳狀態(tài)?對競爭殘酷性的認(rèn)知,華為要比其他公司早很多。任正非曾做了這樣一個比喻:市場經(jīng)濟的過剩就像絞殺戰(zhàn)一樣。我們可以將這場絞殺戰(zhàn)比作擰毛巾,這毛巾如果還能擰出水來,說明市場中還有競爭空間;毛巾擰斷了,企業(yè)必將將宣告結(jié)束;只有將毛巾擰干而又未斷,這才是最佳的狀態(tài)?!叭芾怼保ㄏ冉┗?、后優(yōu)化、再固化):兩大管理循環(huán)的結(jié)合:PDCA(計劃—執(zhí)行—檢查—行動)與SDCA(標(biāo)準(zhǔn)化—執(zhí)行—檢查—行動)的結(jié)合。(目前,朗風(fēng)只有PDCA,還沒有SDCA,尚處在初創(chuàng)期的摸索階段);

      在拿來主義戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上追求創(chuàng)新:拿來主義,是因為還稚嫩,要像小學(xué)生一樣俯下身子學(xué)習(xí),躲過急流險灘,縮小差距。但沒有創(chuàng)新,不可能會超越。創(chuàng)新有風(fēng)險,不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險?!斑^去是資本雇傭勞動,即資本在價值創(chuàng)造的要素中占據(jù)支配地位;而現(xiàn)在卻是知識雇傭資本。當(dāng)知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價值和支配力超過了資本時,資本唯有借助知識,才能實現(xiàn)保值和增值的目標(biāo)?!?/p>

      華為要保持技術(shù)領(lǐng)先,但不能領(lǐng)先太多,而只能領(lǐng)先競爭對手半步,領(lǐng)先三步就會成為“先烈”。

      當(dāng)技術(shù)創(chuàng)新遠遠領(lǐng)先客戶實際需求時,它不僅很難給企業(yè)帶來價值,反而會造成極大的負(fù)擔(dān)。在發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性方面,只允許員工在主航道上進行。對于非主航道的業(yè)務(wù),要認(rèn)真的向成功的公司學(xué)習(xí),堅持穩(wěn)定可靠的運行模式,保持合理有效、盡可能簡單的管理體系?!胺乐姑つ縿?chuàng)新,四面八方都喊響創(chuàng)新,就是我們的葬歌?!保ㄟ@是一年內(nèi),我的一個深刻的領(lǐng)會。原本對于線下渠道銷售的弊端看的多,卻沒有看到它的優(yōu)勢,一味的創(chuàng)新是不現(xiàn)實的,奇正結(jié)合的戰(zhàn)略創(chuàng)新才更符合情況。)

      微創(chuàng)新,更多的指圍繞用戶體驗進行敏捷創(chuàng)新。

      顛覆性創(chuàng)新,企業(yè)需要的是成功,而不是自主創(chuàng)新的狹隘自豪?!叭A為大多數(shù)產(chǎn)品一如既往地重視延續(xù)性創(chuàng)新,同時允許有一小部分新生力量去進行顛覆性創(chuàng)新,但是必須限制在一定的邊界范圍內(nèi)?!?/p>

      華為提出:創(chuàng)新必須以降低客戶TCO(total cost of ownership,從采購到后期使用維護的總成本,總體擁有成本)為目標(biāo),以提高網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)。(真正為客戶著想。朗風(fēng)的創(chuàng)新,也必須是提升呼吸健康以及空氣體驗水平為目標(biāo))

      為客戶創(chuàng)造價值

      幫助提升客戶的競爭力與盈利能力。幫助客戶實現(xiàn)價值,就等于為自己拿下了訂單。提升服務(wù)含金量的工具:ADP模型。

      這個模型是用來研究影響客戶交易達成因素的模型。A(attitude態(tài)度),客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的態(tài)度;D(distribution,分配分銷),營銷渠道,指客戶獲得產(chǎn)品的難易程度,包括分銷度、終端表現(xiàn)、渠道滿意度等;P(price,價格),指客戶獲得產(chǎn)品的代價。ADP模型表述:

      全年銷售額=客戶態(tài)度*渠道狀態(tài)*價格指數(shù)*當(dāng)量單位(su,該產(chǎn)品市場容量大小系數(shù))何為需求響應(yīng)

      需求響應(yīng)是獲得客戶滿意的核心環(huán)節(jié),是指企業(yè)在捕捉到客戶需求后,要快速予以反饋或滿足。

      “三統(tǒng)一”服務(wù)體系:服務(wù)與業(yè)務(wù)雙領(lǐng)先的客服戰(zhàn)略。統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范(執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn))、統(tǒng)一服務(wù)接入(受理,客戶管理系統(tǒng)CMS)、統(tǒng)一服務(wù)監(jiān)控(過程質(zhì)量控制,回訪確認(rèn)滿意度)以利潤為導(dǎo)向:必須堅持依據(jù)戰(zhàn)略貢獻來選拔優(yōu)秀干部,能使所在部門盈利。

      效益管理:基本效益觀是對效益管理的方向引導(dǎo),制度是效益管理的保障。

      企業(yè)效益觀:銷售收入、利潤、現(xiàn)金流三足鼎立,支撐起公司的生存發(fā)展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂,單純地追求利潤會透支未來,不考核現(xiàn)金流將導(dǎo)致只有賬面利潤。華為不需要利潤最大化,只將利潤保持在一個比較合理的尺度。規(guī)模和效益是一對矛盾。2006年,全面效率化管理。制度管理及作用:制度是企業(yè)為了保證各項事務(wù)的正常開展而設(shè)計的文件規(guī)程,具有指導(dǎo)性、激勵性、規(guī)范性三大特征。

      效益管理原則:通過高投入來獲得高效益 三高政策:高工資、高壓力、搞效率。

      (3)領(lǐng)導(dǎo)體制:解決“怎么指揮與協(xié)調(diào)”的問題。一個企業(yè)可能有非常好的組織方式,也可能有明確的戰(zhàn)略方向,但是如果領(lǐng)導(dǎo)體制不佳,它將成為企業(yè)發(fā)展的障礙;反之,強有力的領(lǐng)導(dǎo)群體,則是推動戰(zhàn)略發(fā)展的巨大力量。現(xiàn)在我們都看到了,華為很重視領(lǐng)導(dǎo)體制建設(shè),干部能上能下、輪值主席制度等都是領(lǐng)導(dǎo)體制建設(shè)的前沿探索。華為在領(lǐng)導(dǎo)體制的建設(shè)上是有前瞻性的。從根本上來說,華為領(lǐng)導(dǎo)體制的建設(shè)立足點是解決兩個突出問題,一是激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層的活力(包括能力),二是聚合群體的心智力量。為什么立足于這兩點?在歷史上,無論是企業(yè)管理歷史,還是政治歷史,我們見到過弱領(lǐng)導(dǎo)層的危害,我們也見識過獨斷主義的危險。前者使組織混亂、分離,后者使組織盲目、喪失理性、壓制創(chuàng)造力?!凹葟娨膊华殧唷钡淖非笳穷I(lǐng)導(dǎo)體制要關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)群體活力和聚合群體心智力的關(guān)鍵原因所在。深刻認(rèn)識華為這些舉措的原因及其背景,我們也應(yīng)該回過頭來看看自己的企業(yè)可以做些什么或應(yīng)該做些什么。價值觀領(lǐng)導(dǎo),要回答以下問題:

      價值觀,是指對企業(yè)活動的根本看法和對工作的根本態(tài)度。如《華為基本法》(1)愿景:為什么。創(chuàng)造綠色呼吸健康環(huán)境

      (2)使命:界定是什么。專業(yè)的空氣生態(tài)服務(wù)運營商(3)戰(zhàn)略:如何做。實現(xiàn)愿景和完成使命的途徑和安排。

      戰(zhàn)略出發(fā)點,戰(zhàn)略動力,戰(zhàn)略保證,戰(zhàn)略伙伴 共享性價值觀,而非犧牲性價值觀

      價值共同體:世界上一切資源都可能枯竭,只有一種資源可以生生不息,那就是文化。人才任職:能者上、平者讓、庸者下。“不斷清零的人才觀”,打破現(xiàn)有任職資格體系,人員全部下崗,重新競聘。領(lǐng)導(dǎo)干部簽訂個人績效承諾書,已督促主管言必信,行必果,主動去承擔(dān)工作。

      年初根據(jù)上年實際完成的各項指標(biāo)制定新一年的工作指標(biāo),個人根據(jù)公司指標(biāo)的分配情況,對自己負(fù)責(zé)的部門計劃完成的指標(biāo)立“軍令狀”。承諾內(nèi)容根據(jù)目標(biāo)的高低,分為持平、達標(biāo)、挑戰(zhàn)三個等級。

      按貢獻定報酬、憑責(zé)任定待遇。不排資論輩,不投機取巧 華為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型: 發(fā)展客戶能力、發(fā)展組織能力和發(fā)展個人能力(1)發(fā)展客戶能力:關(guān)注客戶,建立伙伴關(guān)系。

      (2)發(fā)展組織能力:團隊領(lǐng)導(dǎo)力、塑造組織能力和跨部門合作。團隊領(lǐng)導(dǎo)力,是通過激勵和授權(quán)等方式,來促使團隊成員關(guān)注重點事物、鼓舞團隊成員積極解決問題以及運用團隊智慧領(lǐng)導(dǎo)團隊

      (3)發(fā)展個人能力。理解他人、組織承諾、戰(zhàn)略思維和成就導(dǎo)向。

      灰度管理:部分管理內(nèi)容可以量化固化,如KPI,不能量化固化的部分,需要灰度管理。華為灰度管理的兩大核心思想:適度放松和寬容。

      (4)管理科學(xué):解決“怎么管”的問題。如何衡量員工績效,如何進行項目推進,如何進行崗位責(zé)任劃分,如何協(xié)調(diào)各個不同的組織單元??這些問題是在組織、戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)層面之下的微觀管理活動,管理活動注重科學(xué)規(guī)范并兼顧靈活適應(yīng)力。

      華為如何平衡授權(quán)與控制的關(guān)系,如何進行規(guī)范化管理,如何發(fā)展激勵性質(zhì)的牽引機制等。如果說組織、戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)方面的問題是上層建筑的話,管理科學(xué)則是組織各個不同的群體協(xié)調(diào)、落實各項工作的具體規(guī)則。沒有科學(xué)的管理,組織總是會存在各種各樣的矛盾、沖突,導(dǎo)致組織群體混亂無序、無所適從。

      平衡授權(quán)和控制之間的關(guān)系,要以結(jié)果為導(dǎo)向,人才選育用留

      授權(quán),管理者將決策權(quán)轉(zhuǎn)移給員工,只授予權(quán)利,但不托付完成該項工作的必要責(zé)任。特別工作小組——客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家。形成面向客戶的鐵三角作戰(zhàn)單元。鐵三角的精髓:為了目標(biāo)而打破功能壁壘,形成一套以項目為中心的團隊運作模式。

      2009年,華為采用鐵三角新型分權(quán)管理模式,決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授予一線團隊,而后方僅起到監(jiān)督和保障作用。授權(quán)四大原則:授權(quán)大小合適。契合員工承受能力;是任務(wù)輕重、業(yè)務(wù)性質(zhì)授權(quán)。授權(quán)可控;帶責(zé)授權(quán)(如集中指揮權(quán)、組織目標(biāo)確定、經(jīng)濟預(yù)算審批等,不會輕易授權(quán))。動態(tài)考量。過程的可控性。過程控制方法:目標(biāo)管理卡。AAR管理(after action review 行動后反思)。制度文化的基本特點:一個企業(yè)的制度精髓可以被轉(zhuǎn)化為文化,而文化中的內(nèi)涵又以制度的形式呈現(xiàn)出來。

      (1)從組織的根本性需求出發(fā),事關(guān)組織生存的問題(產(chǎn)品質(zhì)量、安全等關(guān)系),通過制度的形式加以明確規(guī)范。對人有高度的約束和規(guī)范,但又對人呈現(xiàn)出充分的信任和尊重,一切建立在人的需求基礎(chǔ)上。

      (2)制度應(yīng)事先利益平衡和制約。

      形式公正、內(nèi)容公正,使制度約束下的參與者的利益得到平衡。制度建設(shè)一要公平公開,而要無歧義,對規(guī)則的理解要一致。人才管理

      在華為,踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系,一定要按貢獻和責(zé)任結(jié)果,以及他們在此基礎(chǔ)上的奮斗精神。公平競爭,不唯學(xué)歷,注重實際才干。人才管理包括六項人力資源服務(wù):聘用與安置、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼任、績效管理、培訓(xùn)和教育、保留。

      自律誓言:承諾載人期間,決不允許親屬與公司發(fā)生任何形式的關(guān)聯(lián)交易,絕不在公司的重大決策中摻雜自私的動機。

      “混沌中充滿了希望,希望又從現(xiàn)實走向了新的混沌?!比肆Φ臍v史是必然王國走向自由王國發(fā)展的歷史,在自由王國里,又會在更新臺階上處于必然王國。對于有志者來說,永遠都有機會。任何時間晚了的悲嘆,都是無為者的自我解嘲。任正非:“不管遭遇什么,其實我們擁有的,永遠比失去的多。要以積極樂觀的人生態(tài)度面對危機和挑戰(zhàn),懂得欣賞生命中平凡的美麗與快樂,懂得學(xué)會慶祝和鼓勵。” 牽引機制:促使企業(yè)人朝某個目標(biāo)作出努力的管理模式。

      沒有壓力,無法牽引。忽略壓力差的構(gòu)建,照顧所謂哥們義氣,績效管理采取大鍋飯,會傷害真正努力工作的員工。

      華為,薪酬差距壓力差。干好兩件事:分活,分錢

      公司經(jīng)營的績效牽引策略最終是利潤。利益牽引、文化牽引

      (5)工作方法:解決“怎么做”的問題。一個人與另一個人工作成效的差異,絕大多數(shù)時候是因為工作方法差異的緣故。故。優(yōu)秀的企業(yè)負(fù)有為員工提供恰當(dāng)工作方法的責(zé)任,特別是企業(yè)規(guī)模龐大、人員眾多的時候,發(fā)展全員科學(xué)的工作方法,提高全員的工作能力,無疑能給企業(yè)帶來巨大的收益。

      你可以看到大量的企業(yè)為提高員工的工作效率和工作成果持續(xù)努力,這有時候被理解為“執(zhí)行力建設(shè)”的一部分,是過去多年里人們關(guān)注的一個焦點問題。無論如何,我們要知曉的是,員工群體的成長事實上也是企業(yè)成長的一部部分,所以企業(yè)負(fù)有促進員工成長的責(zé)任。正是在這個意義上,我們也將用一章的篇幅系統(tǒng)地考察華為是如何實踐的?,F(xiàn)在很多企業(yè)都注重員工培訓(xùn),注重工作總結(jié)與員工指導(dǎo),華為的實踐可以在這方面給我們更開闊的視野。

      工作方法,實際上是讓員工如何精通業(yè)務(wù),提升效率,自我管理。真正的專家源于一線。實踐后經(jīng)過歸納總結(jié),才會有飛躍的提高。

      通過識別自己最薄弱的環(huán)節(jié),專門攻克該領(lǐng)域,知道熟練掌握所需技能為止。

      流程優(yōu)化:分析工作流程的網(wǎng)絡(luò)圖,每一次能去掉一個多余的環(huán)節(jié),就少了一個工作延誤的可能,就意味著大量時間的節(jié)省。

      崔西定律:任何工作的困難度都與執(zhí)行步驟的數(shù)目平方成正比。

      關(guān)注并投入時間在“重要但不緊急”的事件上,可以使“重要又緊急”的事變少。減少不重要但緊急、不重要又不緊急的事件上所花的時間。任正非:做要事而不做急事。標(biāo)準(zhǔn)化管理的價值

      (1)指導(dǎo):該做什么、不該做什么

      (2)協(xié)調(diào):將工作各要素、各部門、各環(huán)節(jié)合理組織起來

      (3)監(jiān)督:管理者可以按照既定標(biāo)準(zhǔn),對活動進行監(jiān)督和檢查、糾偏。(4)穩(wěn)定:不同的人、不同時間的工作成果保持相同的狀態(tài)。標(biāo)準(zhǔn)化管理的核心,就是老員工將工作過程、技巧和方法等加以總結(jié),形成文本保留下來,并在新員工入職后全面系統(tǒng)地傳授于他。如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化,不同的師傅會帶出不同的徒弟。大野耐一:應(yīng)該以使用時間最短的那次或工作完成數(shù)量最多的那次作為標(biāo)準(zhǔn),是因為那一次采用了最正確的工作方法。

      任正非:前人已經(jīng)做了錯事,走了那么多彎路,認(rèn)識到今天的真理,我們不去利用,卻要去重新實踐,自然就浪費了我們寶貴的青春年華。

      做到管理者每天打高爾夫,公司也依然能夠持續(xù)健康地發(fā)展。

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