第一篇：華為學習感想

華為學習心得

聲明：

※、以下所講的話僅僅是在深圳華為原三位高管所講，不能代表華為；

※、以下所講僅靠個人記憶和筆記，不一定準確、全面，甚至有個人理解偏差； ※、以下只談華為，不作為企業(yè)今后管理政策和措施，只作為學習和借鑒；

企業(yè)特征：

高科技產(chǎn)業(yè)；

高利潤；

產(chǎn)業(yè)單一；

期權激勵；

高薪；

人員密度大、知識要求高；

產(chǎn)品更新?lián)Q代快，顛覆性隨時發(fā)生，危機感強；

工作節(jié)奏反應速度要快。

一、管理靈魂：靈活運用毛澤東思想來指導企業(yè)管理。

二、管理定位：思想權和企業(yè)文化是最大的管理權。

三、企業(yè)價值觀： 以客戶為中心，以生存為底線，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。任何長期發(fā)展的企業(yè)文化必須是利他性，有利他性才有存活下去的理由。否則企業(yè)不能長期存活。

企業(yè)文化：以客戶為中心，以奮斗為本，長期艱苦奮斗，自我批判；

①狼性企業(yè)文化； ②倒逼機制； ③一票否決； ④ 淘汰制；

管理的核心是：計劃與控制。效率和效果為衡量標準

（向前看，不看歷史）；

（企業(yè)是一個公立組織，不是同患難共富貴）；

①員工態(tài)度和行為； ②客戶態(tài)度和行為； ③商業(yè)成果；

原因：

①知識只能認識世界；

②技術只能改變世界； ③文化卻能適用世界；

④很多人有知識而沒文化，所有很難成功，反而有文化沒有知識的人 更容易成功；

⑤以客戶為中心，站在客戶需求的角度考慮問題，以客戶要求來完善自己的各項管理（如若站在自己的角度就是吃力不討好）。

⑥員工滿意度結果；

A、舒服的過程，有舒服的結果。??不可能！

B、舒服的過程，不舒服的結果。??不能接受！

C、不舒服的過程，舒服的結果。??可以接受?、邌T工價值觀：對奮斗者的認同就是最大的公平，以奮斗者為本。

A、成功的背后都是苦難。

B、以結果為標準，而不是盡力。

⑧員工奮斗特點：員工所有的業(yè)余時間都投入到工作中來，所有的資金全部投入到企業(yè)購買期權；

A、讓員工投入所有精力和時間；

B、讓員工思考、學習、信息都是工作相關的；

C、讓員工在拼搏中產(chǎn)生附價值；

D、讓員工在奮斗中得到提高和肯定。

⑨三個人干五個人的活，拿四個人的錢。⑩大力弘揚雷鋒精神，宣傳好人好事。

11看問題一分為三?！?/p>

文化抄不來，文化買不來，文化想不來

文化說不來；

資源是會枯竭，唯有文化生生不息！

四、激勵機制：是超出貢獻，不是分享成本；

①鼓勵大多數(shù)人，孤立小部分人； ②生存是最大考核；

③狼性文化，優(yōu)勢互補，分工合作，勝利舉杯共慶，敗則拼死相博?、苡酱?，機會越多，企業(yè)發(fā)展越快。

⑤高管每年向全體公司員工宣誓，接受員工監(jiān)督，保證收入合法。⑥獎勵很大部分是采取即有經(jīng)濟價值，更有榮譽感，方式：一般不直接發(fā)現(xiàn)金；

⑦上一年度在第二年中期發(fā)放，辭職的獎金減半。⑧使命感與責任感、內驅力是最高的激勵方法

五、干部隊伍管理理念：放在明天的需求上。

干部的使命：A、擔負起企業(yè)文化價值觀的傳承；

B、洞察商戶需求和商業(yè)機會；

C、帶領團隊實現(xiàn)目標；

D、有清晰的主攻方向和主要矛盾；

E、站在全局改進組織架構和業(yè)務流程；

F、開展組織建設，幫助下屬成長。

干部四力：

A、高層干部決斷力；

B、中層理解力；

C、基層執(zhí)行力；

D、全員與人連接力。

不武斷評估品德：只看關鍵事情；長期的保持品質：才是真品質

狼狽組織：

一把手要狼性，二把手要“狽”；

矩陣式組織架構，10個人九個板凳；

公司的最底線目標是活下去，最終目標是商業(yè)成功。

①高層要有使命感和危險感，基層要有饑餓感，不過分強調組織認同。決策是拍出來的，不是算出來的； ②干部能上能下，薪酬隨崗而動；

③人才培養(yǎng)順序是：選人、用人、留人、育人；

④不給任何員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃承諾；你能戰(zhàn)領多大江山，就做多大官。⑤將軍是打出來的，只有通過實戰(zhàn)得到經(jīng)驗、證明解決問題的能力。如何沒有通過新項目、或者沒有去過困難地方工作的員工，一律不予提拔； ⑥保持人才密度，具備扭轉敗局的能力，才可以考慮做高管資格； ⑦品德是底線，不是選擇人才標準，任何人碰到底線全部歸零； ⑧360度測評不予承認，老好人就是不敢認真的結果。結果不好的不一定是壞人；

⑨衡量領導干部的業(yè)績分為：短期、中期、長期效益來評估；

⑩干部試用期為6一9個月，試用期間職級、薪酬是原崗位不變，試用期滿合理才任命、提薪酬；

11衡量領導力的方式是：洞察力、連接力、決斷力、執(zhí)行力。使企業(yè)時刻○保持具有敏銳捕捉機會的能力，為團隊生存創(chuàng)造生存條件；

12人才發(fā)展理念是：選拔制和淘汰制，而不是培養(yǎng)制； ○13發(fā)揮人的長處，彌補人的短處，但不去培訓完善短處； ○14提拔人才和推薦人才，使用后不能勝任負連帶責任； ○15把企業(yè)當成部隊，把員工培訓成士兵，能吃苦耐勞、能沖鋒陷陣，紀律○嚴明、步伐一致，具有高度的榮譽感和團隊精神。具有必勝的信心、決心和斗志；

16中層干部重點考察理解能力、執(zhí)行能力，業(yè)績上等的人選（業(yè)績不一定○

是最好的）；

17組織和人員要不斷折騰，保持企業(yè)活力。人挪活，樹挪死。通過不斷調○整發(fā)現(xiàn)自己的不足，完善自己；

18不派人出去學習，只請進來培訓； ○19各級領導每年有授課任務，未授或少授課嚴懲； ○20忠誠、聽話、長期即無功又無明顯業(yè)績的干部不留； ○21愿意奮斗，接受企業(yè)價值觀、希望晉升和發(fā)展的，寫出承諾：奉獻加班，○接受組織安排到任何地方??

六、業(yè)務管理理念：開放、合作、創(chuàng)新

客戶滿意是衡量工作的唯一標準；

深掏灘、高圍堰。（業(yè)務降低成本、財務人力資源防風險）①學習日本的低成本，②學習德國的高品質，③學習美國的先進性；

④資源共享、優(yōu)勢互補，快速高效。

⑤任何一種商品都有可能變成一種服務，訪問權大于所有權。⑥制度流程都是為了提高企業(yè)經(jīng)營效益，而不是為了管理而設置。流程只解決90%的問題，而不是為解決100%的問題而設。

⑦社會上證書企業(yè)不予置評，用業(yè)績、技術能力、發(fā)明、創(chuàng)新為榮譽。⑧案例學習是最好教材，收集、整理、總結、編寫教材是領導干部來實施。

七、其它：員工社區(qū)（企業(yè)內部網(wǎng)絡平臺）

①給員工一個內部交流平臺。

②給員工一個發(fā)泄不公平、不合理的平臺。

③給一個監(jiān)督、投訴平臺。

④給員工提高各種建議的平臺。

第二篇：學習華為的感想

學習《下一個倒下的是不是華為》有感

集團這此對學習《下一個倒下的是不是華為》的重視程度是前所未有的，也是以董事長為核心的領導團隊在集團事業(yè)蒸蒸日上的情況下，給集團的所有干部員工指明前進的方向——我們要作農牧行業(yè)的“華為”；我們學習夕日的華為，雖然還暫時渺小卻有作世界巨頭的雄心；學習今日的華為，雖已獲得成功，卻能勇于自我批判。

在這次學習《下一個倒下的是不是華為》時印象最深的是田教授的一句話：集團所有管理的立足點都是為顧客服務。

我們作為集團審計人員，在審計工作中其實經(jīng)常會和基層管理人員發(fā)生管理觀念上沖突：我們審計人員重視經(jīng)營管理的規(guī)范性，基層管理人員強調經(jīng)營管理的靈活性；我們審計人員力爭避免管理和內控的風險，基層管理人員卻希望操作上更簡單便捷；我們審計人員更多立足于對董事會負責，基層管理人員更多立足于滿足市場和顧客需求；雖然最終的目標是一致的，但過程和手段卻有很大的不同。

那么我們審計人員應該怎樣作好我們的審計工作，為集團的發(fā)展和創(chuàng)造利潤作出自己的貢獻呢？通過這幾天的思考，我認為我們可以在以下方面作得更好：

第一、在集團每項制度紀律出臺后自己率先執(zhí)行，既是作好榜樣模范作用，更是為制度紀律執(zhí)行時帶來的不便尋找解決方案和措施，為制度和紀律贏得全員的支持而努力。

第二、我們一定要多到生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)場，多與基層工作人員交流溝通，要更多的了解基層現(xiàn)狀，更多地思考和解決經(jīng)營管理難題，讓我們的審計工作既能促使集團經(jīng)營管理規(guī)范化，又能提高集團的人均工作效率。

第三、加強學習和交流，擴大自己的視野，拓寬自己的思路，提高自己的專業(yè)水平，讓審計工作能夠站得更高、看得更遠、作得更細，為集團的發(fā)展壯大、實現(xiàn)董事長的宏偉藍圖作出更大的貢獻。

第三篇：華為大學培訓感想

華為大學培訓感想

在華為大學一周的培訓讓我受益匪淺。第一天報道入住在非常漂亮的百草園單身公寓，4人間，室友們都非常友好和團結。第二天在人力資源部帶領和解說人員帶領下，參觀了華為的多功能展廳，對華為深圳總部進行概貌性了解。解說員結合華為的發(fā)展道路，展示了華為現(xiàn)有的產(chǎn)品和未來的技術發(fā)展道路。如華為未來面向城鄉(xiāng)、家庭的Single-RAN網(wǎng)絡解決方案，視訊會議演示系統(tǒng)，3D電視傳輸系統(tǒng)，智能終端產(chǎn)品等等。在華為大學培訓中心，外面是曲徑通幽的環(huán)境，里面則是如火如荼的學習和培訓。班上有259人，分別來自全國各大城市，有北京、上海、杭州、成都、西安、武漢、青島、黑龍江，云南等等，還有一位來自非洲的國際友人；有海歸的學子，有來自國內知名學府的碩士博士，有工作十幾年的職場精英，有帶著幾十人團隊加入的高管，有剛畢業(yè)的職場新鮮人，培訓后都將奔向全球不同的崗位，真是人才濟濟。涉及崗位有全球技術支持，研發(fā)，銷售，財經(jīng)，法律，采購，制造，管理等。涉及通信，無線，互聯(lián)網(wǎng)，云計算，視訊，新能源，終端等行業(yè)。每天有團隊晨練，白天老師授課，晚上自習，看電影。班主任非常認真負責，也很幽默。班干部也很樂于為大家服務，整個過程非常歡快友好。培訓期間主要講授了以下內容： 1.華為公司介紹 2.華為核心價值觀 3.團隊體驗活動

4.看電影《那人那山那狗》 5.人力資源制度

6.職業(yè)責任與商業(yè)行為準則 7.優(yōu)秀員工座談 8.領導座談

9.學習總結與反饋

10.簽勞動合同，發(fā)工資卡

華為的核心價值觀如下：

1.成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。

2.艱苦奮斗：我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

3.自我批判：自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。

4.開放進?。簽榱烁玫貪M足客戶需求，我們積極進取、勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。任何先進的技術、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務管理，只有轉化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。我們堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。

5.至誠守信：我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。

6.團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。這二十四字核心方針是華為能走到今天的制勝法寶。

談一點我自己學習的心得體會： 1.任總說：物質終會枯竭，唯有文化才能生生不息。信息產(chǎn)業(yè)是一個從無到有的過程，要想企業(yè)發(fā)展，保持基業(yè)常青，唯有靠文化，靠制度，靠創(chuàng)造。如果沒有這些東西作為保障，不可能走得長遠。前些年叱咤風云的企業(yè)，像波導，UT斯達康，柯達，在激烈的市場競爭中，慢慢的落后消失了。他們不能說沒有企業(yè)文化，但可能更加缺乏的是一種凝聚力，一種前瞻性的眼光吧。

2.欲速則不達?，F(xiàn)代社會是一個瞬息萬變的社會，通信高度發(fā)達，交通便利，但有些東西不能太快。如一味的追求高速度，不兼顧質量就會帶來問題。中國高鐵7.23事件就是典型的案例。為了追求高速，不顧質量不顧安全，搞大躍進式的建設，是對人民的極度不負責任。大到國家的自強，企業(yè)的發(fā)展，小到個人的進步，都要循序漸進，遵循事物發(fā)展的自然規(guī)律。華為產(chǎn)品走的路線是小交換機-局端交換機-萬門交換機-核心網(wǎng)，軟交換等，走的是逐步積累，循序漸進的發(fā)展道路，市場的開拓也是從農村到城市，再到海外。可以說華為的成功不是偶然的，靠的是步步為營，領導層的運籌帷幄，員工的團結一致和持續(xù)的艱苦奮斗才有今天的成就。

3.對客戶的高度負責。為了按時按質量給客戶交付高質量的產(chǎn)品，一代又一代華為人付出了艱苦的努力，有的常年在海外與親人得不到團聚，研發(fā)人員則是日以繼夜的趕時間，加快進度，犧牲了大量的業(yè)余時間，透支了體力。正是由于有這種對客戶的高度負責的態(tài)度，才能在國際通信巨頭激烈競爭的情況下贏得巨大的市場份額。當然華為的核心價值觀也有許多讓人困惑的地方，如他是以奮斗者為本，不是以人為本，成就客戶和開放創(chuàng)新有矛盾。正如人無完人，也沒有完美的企業(yè)。華為能走到今天，與他的持續(xù)的管理變革（每年投入銷售的3%，2011年為60億），強大的研發(fā)投入（目前14萬人有46%從事研發(fā)工作），領導的影響力（任總的魅力），強大的執(zhí)行力，不斷開拓進度，不斷自我批判，順應時代的發(fā)展和能吸納全球許多優(yōu)秀的人才是分不開的。公司對員工提倡三個一，有一項愛好，做一項運動，交一個朋友，再加上讀一些好書。優(yōu)秀員工的座談上讓我看到一個普通的員工是如何成長起來的，他的低調，務實，堅持，開放的心態(tài)，積極進取的精神，勇于承擔責任，是我將來在工作學習中必須學習的。他送給我們一句話，大意是：永遠把生命中的喜怒哀樂看作是生命中的一種禮贊。因為只有經(jīng)歷過喜怒哀樂的人生才是豐富的。郭平副總的座談，讓我看到領導的平和，大氣，將領的風范。任總說，當一個人老的時候有往事可回首時，他就是幸福的。

短短的一周學習，讓我在思想上成長了很多，也結識了很多優(yōu)秀的朋友。祝愿自己在華為這個優(yōu)秀的企業(yè)里，可以做的更加優(yōu)秀，開創(chuàng)屬于自己的事業(yè)和未來。

百草園

楊維先

2012年2月19日星期日

食堂飯菜

華為大學課堂

工卡

第四篇：如何向華為學習

《華為基本法》起草小組組長談如何向華為學習！

最近一次在與任總交流時，我問任總華為的成功如果用一個字概括，是什么?任總回答：“傻!”認準方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以奮斗者為本。學華為也來不得半點虛假，不能走形式、?；茏?，一定要考慮兩個問題：務實的理念和發(fā)展的遠見。我認為，這兩個方面的特質也是我們很多企業(yè)所欠缺的。

文/彭劍鋒（《華為公司基本法》起草小組組長、中國人民大學教授）

1996年年初受任正非先生的邀請，我與包政、黃衛(wèi)偉、吳春波等人大六君子進入華為，參與《華為公司基本法》的草擬工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那樣，當時的華為既面臨發(fā)展方向選擇的迷惘，又面臨高速成長中管理鏈條被撕裂、組織乏力、管理體系與人才隊伍跟不上發(fā)展等諸多問題。

《華為公司基本法》幫助任正非及高層管理團隊完成了對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，確立了華為成為世界級企業(yè)的關鍵驅動要素和管理規(guī)則體系，使華為上下對未來的發(fā)展達成共識，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌。同時，它也開啟了華為全面管理體系建設的步伐。

二十年彈指一揮間，今天我們再看華為的成長奇跡： 1992年華為的銷售收入1億元，1999年突破100億元，2008年突破1 000億元達到1 250億元，2015年達到3900億元，2018年將步入千億級美元行列。

華為在中國經(jīng)濟步入下行，中國絕大多數(shù)企業(yè)身陷成長困境之時，從華為的成長曲線我們可以看到，華為的成長不是波浪式，而是連續(xù)挺拔而均衡的，這在世界企業(yè)的成長史上都是獨特而與眾不同的。華為為什么能不斷突破企業(yè)成長的瓶頸，不斷跨越企業(yè)成功的陷阱，讓競爭對手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到重視華為，畏懼華為，最終到尊重華為?這是全球企業(yè)家和學者都想探究的。

市場只承認成功者，作為成功者的華為已然成為中國甚至全球企業(yè)最優(yōu)實踐的學習標桿，學習、模仿華為的管理已成為一種現(xiàn)象，這是一件令人欣慰的事，標志著中國企業(yè)不僅為全球GDP的增長在做貢獻，也在為世界的管理思想和最優(yōu)實踐在做貢獻。

中國企業(yè)的發(fā)展歷史其實相當短暫，我們對企業(yè)經(jīng)營管理的認識、理解也有一個慢慢積累和沉淀的過程。在這一過程中，從市場競爭中發(fā)展起來的企業(yè)，華為、聯(lián)想、海爾可以稱為第一批，這些企業(yè)或多或少都帶有一種鮮明的中國時代特征和企業(yè)家個性風格：它們都是伴隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展成長起來的，其文化都烙上了企業(yè)家的個性特點，它們都在探索前行的過程中積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，當然也都走過各式各樣的彎路。它們堅持到現(xiàn)在，發(fā)展成為今天這樣的企業(yè)，可謂九死一生。如果它們的經(jīng)營管理經(jīng)驗不值得借鑒，那還有什么企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗值得借鑒呢？

人們常說“前事不忘，后事之師”，人們還說“他山之石，可以攻玉”，這是企業(yè)經(jīng)營者應當具備的心智視野。進一步要考慮的問題是，我們究竟應該怎樣學習華為，“他山之石”怎樣才能為我所用？在現(xiàn)階段，中國絕大多數(shù)企業(yè)與華為的差距還是很大的，華為的技術創(chuàng)新能力、系統(tǒng)化管理平臺及人才厚度不是一日之功。我們當然不能拿一個剛剛發(fā)展起來的中小企業(yè)跟華為比，要求這樣的企業(yè)一分不差地照貓畫虎學華為，那當然都是離題萬里。

最近一次在與任總交流時，我問任總華為的成功如果用一個字概括，是什么?任總回答：“傻!”認準方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以奮斗者為本。學華為也來不得半點虛假，不能走形式、?；茏?，一定要考慮兩個問題：務實的理念和發(fā)展的遠見。我認為，這兩個方面的特質也是我們很多企業(yè)所欠缺的。華為是很務實的，一直以來華為倡導的是艱苦奮斗精神，要有危機感，努力地“活下去”，這些理念很實際、很質樸。企業(yè)經(jīng)營管理容不得花架子，市場競爭靠的是真刀實槍。務實是什么？務實是尊重實際、克服不足，是不斷地補足短板、修煉內功，最終真真切切地滿足客戶的需求。

用務實的態(tài)度去經(jīng)營企業(yè)，就要想到企業(yè)的成長發(fā)展不能依靠投機，不能有僥幸心理，要踏踏實實地依據(jù)自身的企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營條件做好基礎管理和業(yè)務建設，要持續(xù)不斷地改善自身的基礎管理水平和業(yè)務成長能力。反觀一些企業(yè)，基本管理體系很不規(guī)范、業(yè)務運行沒有保障、人員管理水平很差，經(jīng)營過程中各種“低級問題”一而再地產(chǎn)生，這樣的企業(yè)經(jīng)不起風吹浪打，依賴一時機會的成功也常常會曇花一現(xiàn)。

當然，光靠務實也不行，經(jīng)營者還要有遠見。我這里所說的遠見不是說你要看到未來的社會經(jīng)濟圖景，企業(yè)家不是預測未來的超人，也不需要當這樣的超人。我說的遠見，是有意識地為未來做準備?，F(xiàn)在有人總結說，華為的成功有兩個憑力之處：一是管理，二是技術。華為從20世紀90年代起開始搞管理體系建設，然后日復一日地不斷完善，其實這既是務實的選擇，也是抓到根本的、有遠見的舉措；說到技術，華為就更是如此了，世人皆知華為在技術研發(fā)方面是很舍得投入的?，F(xiàn)在看華為的領導班子布局問題，也是如此。真正的遠見是從企業(yè)的發(fā)展出發(fā)，抓住核心發(fā)展驅動要素，為未來謀劃，為變化做好準備。

務實和遠見這兩者在邏輯上本身沒有沖突，但是在經(jīng)營管理實踐中常常會成為一個矛盾問題。有的企業(yè)只看到眼下的收益，過于沉迷于當下的問題或者成就，對未來的投入不足；有的企業(yè)好高騖遠，還沒跑起來就想飛。這兩種情況當然都不是企業(yè)長久發(fā)展之道。要平衡現(xiàn)在和未來，企業(yè)既要把基礎夯實，練好基本功，也要有投入的眼光和遠見。

客觀地說，華為很難學，但也要學，這是對多數(shù)企業(yè)過去多年里粗放發(fā)展的補課?！度A為你學不會》一書，提供了一個系統(tǒng)學習的視角，是讀者們學習華為的一個窗口。受邀為此書作序，借此也表達了我自己的觀點，希望對讀者朋友們有益！

第五篇：學習華為

學習華為

體系的學習方法(1)組織方式：“資源在哪里，怎么整合”。等。人財物，無形的知識技術、信息、市場與客戶群體、群體的創(chuàng)造力等都是資源。每一個從事企業(yè)管理工作的人，首先要盤點自己的資源，然后再創(chuàng)造性地發(fā)展資源的整合方式。今日，華為的組織模式已經(jīng)演變?yōu)橐粋€嶄新的模式——一個基于主動開發(fā)、全面開放的組織：對外，它是一個被集成組織；對內，它是一個全員參與的組織。這其中的經(jīng)營智慧、膽識和視界，值得管理者們認真品味。學習領會：

在《一江春水向東流》一文中，任正非曾慨嘆道，“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳??然而，在剛剛創(chuàng)立華為公司時，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題?！痹谄髽I(yè)組織方式上，無論是等級管理還是人本管理，都沒有孰優(yōu)孰劣之分，只是因時因地而異，和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、技術特征（行業(yè)技術變革的速度）、管理體制（企業(yè)決策形成和傳遞的形式）都有關系。隨著企業(yè)發(fā)展環(huán)境變遷和業(yè)務發(fā)展，企業(yè)組織模式也要與時俱進。華為目前的強矩陣型項目組織模式，就是以項目經(jīng)理為主導的。為了輔助強矩陣型項目組織模式的推行，華為也發(fā)展了一套完整的組織哲學。這套組織哲學由五個鮮明的主張構成，即開放式組織理念、使命驅動、系統(tǒng)整合、學習型文化、自我批判。

開放式組織理念（被集成組織，不輕易涉足他人業(yè)務領域，通過建立多種伙伴群，通過伙伴群將產(chǎn)品賣給客戶群。朋友多多的，敵人少少的，多進行思想碰撞，與競爭對手合作，守弱，同時成為強者的支持者、合作者，在守弱中發(fā)展自己。）使命驅動：華為在《華為公司基本法》中將企業(yè)使命定位為：“聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值?！?在為客戶服務的過程中，華為堅持著獨特的服務原則：普遍客戶與貼身服務原則。這是華為在客戶使命驅動下總結出的兩大工作原則。

在人們熱議“互聯(lián)網(wǎng)”這個詞匯時，任正非亦說道：“華為是不是互聯(lián)網(wǎng)公司并不重要，華為的精神是不是互聯(lián)網(wǎng)精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才是最重要的?！?系統(tǒng)整合：垂直整合，是指企業(yè)圍繞著自身供應鏈條的上下游關系進行整合，這種整合既可包括供應商，也可包括自己的用戶群。內部整合是在現(xiàn)有資本結構的基礎上，通過調整內部資源(包括人員調配、開發(fā)新產(chǎn)品、拓展市場渠道等)的方式，來創(chuàng)造和維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。這種調整的核心是調節(jié)企業(yè)的產(chǎn)品結構、經(jīng)營模式或組織的行為狀態(tài)。所謂企業(yè)文化，也是為了匹配和促進企業(yè)組織方式的變革和調整。

從內外部系統(tǒng)整合來看，被整合對象可以分為三大類別：流程、資源和人員。流程

IBM顧問團隊在1999年的調研報告中指出，華為的供應管理水平與領先的跨國公司相比，存在著極大的差距：華為的訂單及時交貨率僅為50%，而同行業(yè)領先的跨國公司的平均水平為94%；華為的庫存周轉率為3.6次/年，而跨國公司平均為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20~25天，而跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問總結道，華為的供應鏈管理效率僅僅實現(xiàn)了20%，存在著較大的提升空間。顯然，朗風的供應鏈水平也還處在比較初級的階段。）

IBM顧問團隊在經(jīng)過長期調研后特別強調，華為供應鏈管理效率極為低下，僅僅提升產(chǎn)業(yè)鏈控制力是遠遠不夠的，企業(yè)還應關注“端對端的整合力”，即：從原料采購、產(chǎn)品輸出到客戶管理等各價值環(huán)節(jié)中，借助自身獨特的競競爭優(yōu)勢，來重新整合資源(如原材料、制造、渠道、品牌等)，重新設計作業(yè)流程。

管理者必須重視流程。同時，管理者也必須重新確立看待流程的方式：一些人僅僅把流程看作工作的程序——一種確保工作無誤的程序性或規(guī)則保障，這種觀點極其狹隘；流程的本質是資源整合的途徑和管道，資源(人、財、物)必然通過流程流動起來，而流程是否合理，從根本上影響的是資源的經(jīng)濟效用。

華為在北非所配備的人力資源遠沒有國內齊備，常常需要一人多能?？蛻敉ǔＰ枰獙栴}有個綜合的快速判斷和結論，需要華為在第一時間拿出解決方案和交付使用方案?？蛻舻男枰嵌喾矫娴模佑|客戶的一線員工都是多面手。由客戶經(jīng)理、問題解決方案專家、交付使用專家三個人組成一個小組，可以就任何涉及工程合同的問題，現(xiàn)場拍板作出決定?！据o助閱讀】人員整合的三種常用形式

人員整合的實踐是基于職能實現(xiàn)而發(fā)生的。有效的人員整合形式主要有三種類型： ①專項工作小組。專項工作小組是圍繞某個業(yè)務單元開展單一項目的工作人員的集合。專項工作小組組建更強調小組成員的專項業(yè)務能力。契合的專業(yè)業(yè)務能力更有助于實現(xiàn)整個業(yè)務單元的職能。諸如“××研發(fā)項目小組”命名等，都屬于專項工作小組的范疇。

②職能協(xié)作小組。職能協(xié)作小組通常是由職能或能力互補的工作人員組成的小范圍團體(一般6人左右，最多不超過10人)。這類小組的最大特征是互補性，這種互補有助于達成整體目標；并且，他們補充彼此的能力短板，能夠在彼此需要時提供必要的支持和幫助。③跨職能部門聯(lián)合?？缏毮懿块T聯(lián)合是指不同職能部門或崗位之間，通過靈活的聯(lián)合、協(xié)調、溝通完成某項任務。從功能上來說，跨職能部門聯(lián)合相當于職能協(xié)調小組的規(guī)模放大。

學習型文化

內部管理變革會使組織的核心運作機制能夠持續(xù)強化；創(chuàng)新性投入則可強化內部管理和成果研發(fā)，從而逐步強化企業(yè)組織的成長能力；而建立學習型組織，是為了建立有助于企業(yè)成長的企業(yè)氛圍。

閉。華為在開放合作方面的成長管理，主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，與客戶和供應商建立穩(wěn)固的合作關系，加強與國際、國內主流運營商的戰(zhàn)略合作，提高供應鏈的響應速度和服務優(yōu)勢；第二，擴大與愛立信、諾基亞、西門子、子、摩托羅拉、高通、惠普、IBM等友商的多層次合作，共同構建面向未來的、多贏的、共生的發(fā)展模式，以更好地為全球客戶創(chuàng)造價值。通過開放合作，華為增強了自己的競爭能力，加快了自己的成長速度。華為的管理變革，主要經(jīng)過了自主優(yōu)化、引進復制、創(chuàng)新發(fā)展三個階段。

(1)自主優(yōu)化階段。

華為的自主優(yōu)化階段從1988年一直持續(xù)到1998年，這一階段的主要變革工作包括：《華為公司基本法》起草、QC品質圈實實施、ISO質量體系認證以及各職能優(yōu)化。在這一階段中，華為的管理變革以解決企業(yè)管理中的具體問題為主要任務。比如研發(fā)管理變革，主要強調把握戰(zhàn)略機會點、集中優(yōu)勢能力，這在華為發(fā)展初期取得了非常好的效果。引進復制西方管理體系階段從1998年開始，直至2008年。在這個階段里，華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、德勤、蓋洛普、Oracle等諸多國際型公司合作，并對華為公司實施了六個方面的變革，內容包括業(yè)務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等。在這一階段里，華為為自己作出了明確的定位：一個包括研發(fā)、銷售和核心制造的高技術企業(yè)。同時，華為還確立了“建立流程化組織”的目標。此外，華為還進行了信息化管理工作。華為將經(jīng)過實踐驗證的成功的流程科學納入信息系統(tǒng)，有效實現(xiàn)了電子化流程管理和業(yè)務信息數(shù)據(jù)化管理。這樣一來，華為便建立了從客戶端(需求)到客戶端(供應)的規(guī)范的信息化控制(3)創(chuàng)新發(fā)展階段。

2008年金融危機可以稱得上是中西管理模式的分水嶺，越來越多的企業(yè)家開始從新的角度去評價西方管理模式的優(yōu)勢和弊端。因此，基于之前引進的管理模式進行管理創(chuàng)新行動，一時間成為中國企業(yè)管理變革的新型特征。華為將自己在這一階段的工作設定為：以一線作戰(zhàn)需求為中心，來進行組織與流程變革。

為了對各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺等的一線作戰(zhàn)模式進行行之有效的落實，華為公司在本階段主要推行了兩件大事：一是，確定一線組織結構，該組織結構的典型特征是“以代表處系統(tǒng)部‘鐵三角’為基礎，輕裝及能力綜合化”；二是，借用美軍參謀長聯(lián)席會議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案。

“學習型組織”這一管理概念最初源自美國管理學者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》中提出：企業(yè)應建立學習型組織，其含義為：面臨變化劇烈的外部環(huán)境，企業(yè)組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、能熟練地創(chuàng)造、獲得和傳遞知識；同時，組織內部成員終身學習，善于修正自身的行為，不斷自我組織再造，以改善和提高整體的能力，維持企業(yè)的競爭力。

自我批判

“為什么要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批評火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。”任正非在《華為的冬天》一文中慷慨將激昂地陳述道。此，任正非在《為什么自我批判》一文中寫道：“我們處在IT業(yè)變化極快的十倍速時代，這個世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就失之千里。故步自封，拒絕批評，忸忸怩怩，就不只千里了。我們是為面子而走向失失敗，走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？”任正非認為，不斷地自我批判才能夠讓人拋開面子，直達問題本質。

“只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠，取決于我們還能繼續(xù)堅持自我批判多久?！保ㄏ肫鹪诰c曾給技術人員講過一課，最后一條就是自我批判，一個公司從零到一，又從一到零重新出發(fā)的過程，就是自我批判，但是當時的晶點人只會向人開炮，不會向自己開炮，不開放的心態(tài)以及內心的自卑，一定會走向死亡。）

華為的民主生活會主要有兩個主題：批判和自我批判。其中，自我批判的比重很高。華為的員工甚至被要求在每季度的例會上都要做一次自我批判，他們不是在領導的辦公室里，而是在眾人面前。剛開始很多員工有些難為情，但還是參與并堅持下來，從而得到了成長和進步。還是參與并堅持下來，從而得到了成長和進步。任正非說：“華為自我批判的前提是圍繞核心價值觀進行的，絕不能走偏，走偏一點再扭回來?！焙诵膬r值觀的魂就那幾句話：你是否以客戶為中心？是否堅持艱苦奮斗不動搖？管理者對團隊的評價是否以奮斗者為本？20多年的自我批判繞來繞去就這幾條，所以它只能強化戰(zhàn)斗力，而不是削弱。

華為公司顧問田濤和吳春波在其著作《下一個倒下的會不會是華為？》中介紹過，“藍軍參謀部”的主要職責包括：①從不同的視角出發(fā)，觀察公司的戰(zhàn)略與技術發(fā)展情況，進行逆向思維模式的思考，審視并論證“紅軍”戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案中可能存在的漏洞；③建立“紅藍軍”的對抗體制和運作平臺，采用辯論、模擬演練等方式，對當前的戰(zhàn)略思想進行逆向分析討論和批判性辯論，在技術層面上深入探索差異化的顛覆性技術和產(chǎn)品。

在制度層面上，華為對“藍軍”以及“藍軍”所代表的反對聲音給予了極大的寬容和理解。按照華為規(guī)定，華為的“紅軍”司令要從“藍軍”的優(yōu)秀干部中選拔出來。在任正非看來，“連你都不知道如何打敗華為，說明你的發(fā)展已到天花板了?！?“我們在華為內部要創(chuàng)造一種保護機制，一定要讓‘藍軍’有地位。‘藍軍’可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來呢？”任正非在會議上引用法國馬其諾防線失守的典故稱“防不勝防，一定要以攻為主”。而“攻”，強調的就是發(fā)揮藍軍的作用，想盡辦法來否定紅軍的決策或行為；當然，即便最終無法否定，在此過程中藍軍仍然是要開動腦筋的。

(2)戰(zhàn)略管理：解決“朝哪個方向走、做什么”的問題。把各種不同的零件組裝成一輛車并能夠高速運轉起來是組織問題，車往何處走，走哪條路，這條路上的溝溝坎坎怎么跨過，則是戰(zhàn)略問題。華為的一個鮮明特色是始終保持著戰(zhàn)略定力，它始終堅持自己的戰(zhàn)略理念，包括管道戰(zhàn)略、系統(tǒng)的規(guī)劃、創(chuàng)新發(fā)展等。華為不是不犯錯，但基本發(fā)展戰(zhàn)略一脈相承，并在策略上不斷補充和修正。

戰(zhàn)略定力：我們收窄戰(zhàn)略面，在針尖領域，踩不著別人的腳。我們在主航道上是針尖戰(zhàn)略。針尖戰(zhàn)略就是沖到最前面，不與別人產(chǎn)生利益沖突。我們要從戰(zhàn)略格局構建我們未來的基本技術理論和思想。主航道是什么？

企業(yè)一旦確定了自己的目標市場，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領先的方法，來設定集中型戰(zhàn)略。也就是說，采用集中型戰(zhàn)略的公司，往往可以將其歸為：特殊的差別化或特殊的成本領先公司。

華為未來聚焦“管道”，即聚焦所有人與人、人與物、物與物之間的連接，而絕不會涉及信息或內容，華為未來業(yè)務將一如既往地圍繞管道戰(zhàn)略展開。如何聚焦主航道戰(zhàn)略？如何搶占戰(zhàn)略制高點？任正非指出，華為要集中力量，進行戰(zhàn)略聚焦。形象地說，當華為發(fā)起攻擊后發(fā)覺某個區(qū)域難以攻克時，便要將隊伍調配到能夠攻克的地方去。而華為的目標是：只要能夠占領世界的一部分區(qū)域即可，而不奢望將自己的市場覆蓋至全世界范圍。平衡現(xiàn)在與未來。為什么一個企業(yè)要區(qū)分長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略呢？從戰(zhàn)略的作用來說，長期戰(zhàn)略能夠在大方向上為企業(yè)提供行動指引，而短期戰(zhàn)略則是為了企業(yè)更現(xiàn)實的生存需要。這是長期戰(zhàn)略與短期戰(zhàn)略之間的明顯差異。

總體上說，短期戰(zhàn)略的模式是“跟隨”戰(zhàn)略——復制和抄襲，這意味著基于短期戰(zhàn)略的企業(yè)組織是不太支持創(chuàng)新的，這使企業(yè)價值觀難以呈現(xiàn)。而長期戰(zhàn)略的優(yōu)勢表現(xiàn)在品牌和創(chuàng)新上的超越。當圍繞品牌塑造和創(chuàng)新能力提升進行戰(zhàn)略布局時，企業(yè)會考慮外部環(huán)境情況和自身所處的位置，然后再去塑造企業(yè)核心價值觀，這也將成為企業(yè)戰(zhàn)略的根本出發(fā)點。

未來5~10年，公司將致力于行政改革，努力將公司從一個中央集權的公司，通過將責任與權力前移，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。如此便可以推動機關從管控型，向服務、支持型轉變，形成一個適應現(xiàn)代需求的現(xiàn)代化管理 謀定后動，“先瞄準目標，再開槍”：《天道酬勤》中這樣說道：面對國際的殘酷競爭，我們必須提升對未來客戶需求和技術趨勢的前瞻力，未雨綢繆，從根本上扭轉我們作為行業(yè)的后進入者所面臨的被動挨打局面；我們必須提升對客戶需求理解的準確性，提高打中靶心的成功率，減少無謂的消耗；我們還要加強前端需求的管理，理性承諾，為后端交付爭取寶貴的作業(yè)時間，減少不必要的急行軍；我們要提升在策劃、技術、交付等各方面的基礎積累，提升面對快速多變的市場的響應效率。

何為市場競爭的最佳狀態(tài)？對競爭殘酷性的認知，華為要比其他公司早很多。任正非曾做了這樣一個比喻：市場經(jīng)濟的過剩就像絞殺戰(zhàn)一樣。我們可以將這場絞殺戰(zhàn)比作擰毛巾，這毛巾如果還能擰出水來，說明市場中還有競爭空間；毛巾擰斷了，企業(yè)必將將宣告結束；只有將毛巾擰干而又未斷，這才是最佳的狀態(tài)?！叭芾怼保ㄏ冉┗?、后優(yōu)化、再固化）：兩大管理循環(huán)的結合：PDCA（計劃—執(zhí)行—檢查—行動）與SDCA（標準化—執(zhí)行—檢查—行動）的結合。（目前，朗風只有PDCA，還沒有SDCA,尚處在初創(chuàng)期的摸索階段）；

在拿來主義戰(zhàn)略的基礎上追求創(chuàng)新：拿來主義，是因為還稚嫩，要像小學生一樣俯下身子學習，躲過急流險灘，縮小差距。但沒有創(chuàng)新，不可能會超越。創(chuàng)新有風險，不創(chuàng)新才是最大的風險。“過去是資本雇傭勞動，即資本在價值創(chuàng)造的要素中占據(jù)支配地位；而現(xiàn)在卻是知識雇傭資本。當知識產(chǎn)權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本時，資本唯有借助知識，才能實現(xiàn)保值和增值的目標?！?/p>

華為要保持技術領先，但不能領先太多，而只能領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”。

當技術創(chuàng)新遠遠領先客戶實際需求時，它不僅很難給企業(yè)帶來價值，反而會造成極大的負擔。在發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性方面，只允許員工在主航道上進行。對于非主航道的業(yè)務，要認真的向成功的公司學習，堅持穩(wěn)定可靠的運行模式，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系?！胺乐姑つ縿?chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌?！保ㄟ@是一年內，我的一個深刻的領會。原本對于線下渠道銷售的弊端看的多，卻沒有看到它的優(yōu)勢，一味的創(chuàng)新是不現(xiàn)實的，奇正結合的戰(zhàn)略創(chuàng)新才更符合情況。）

微創(chuàng)新，更多的指圍繞用戶體驗進行敏捷創(chuàng)新。

顛覆性創(chuàng)新，企業(yè)需要的是成功，而不是自主創(chuàng)新的狹隘自豪?！叭A為大多數(shù)產(chǎn)品一如既往地重視延續(xù)性創(chuàng)新，同時允許有一小部分新生力量去進行顛覆性創(chuàng)新，但是必須限制在一定的邊界范圍內?！?/p>

華為提出：創(chuàng)新必須以降低客戶TCO（total cost of ownership，從采購到后期使用維護的總成本，總體擁有成本）為目標，以提高網(wǎng)絡質量為標準。（真正為客戶著想。朗風的創(chuàng)新，也必須是提升呼吸健康以及空氣體驗水平為目標）

為客戶創(chuàng)造價值

幫助提升客戶的競爭力與盈利能力。幫助客戶實現(xiàn)價值，就等于為自己拿下了訂單。提升服務含金量的工具：ADP模型。

這個模型是用來研究影響客戶交易達成因素的模型。A(attitude態(tài)度)，客戶對產(chǎn)品或服務的態(tài)度；D（distribution，分配分銷），營銷渠道，指客戶獲得產(chǎn)品的難易程度，包括分銷度、終端表現(xiàn)、渠道滿意度等；P（price，價格），指客戶獲得產(chǎn)品的代價。ADP模型表述：

全年銷售額=客戶態(tài)度*渠道狀態(tài)*價格指數(shù)*當量單位（su，該產(chǎn)品市場容量大小系數(shù)）何為需求響應

需求響應是獲得客戶滿意的核心環(huán)節(jié)，是指企業(yè)在捕捉到客戶需求后，要快速予以反饋或滿足。

“三統(tǒng)一”服務體系：服務與業(yè)務雙領先的客服戰(zhàn)略。統(tǒng)一服務規(guī)范（執(zhí)行標準）、統(tǒng)一服務接入（受理，客戶管理系統(tǒng)CMS）、統(tǒng)一服務監(jiān)控（過程質量控制，回訪確認滿意度）以利潤為導向：必須堅持依據(jù)戰(zhàn)略貢獻來選拔優(yōu)秀干部，能使所在部門盈利。

效益管理：基本效益觀是對效益管理的方向引導，制度是效益管理的保障。

企業(yè)效益觀：銷售收入、利潤、現(xiàn)金流三足鼎立，支撐起公司的生存發(fā)展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支未來，不考核現(xiàn)金流將導致只有賬面利潤。華為不需要利潤最大化，只將利潤保持在一個比較合理的尺度。規(guī)模和效益是一對矛盾。2006年，全面效率化管理。制度管理及作用：制度是企業(yè)為了保證各項事務的正常開展而設計的文件規(guī)程，具有指導性、激勵性、規(guī)范性三大特征。

效益管理原則：通過高投入來獲得高效益 三高政策：高工資、高壓力、搞效率。

(3)領導體制：解決“怎么指揮與協(xié)調”的問題。一個企業(yè)可能有非常好的組織方式，也可能有明確的戰(zhàn)略方向，但是如果領導體制不佳，它將成為企業(yè)發(fā)展的障礙；反之，強有力的領導群體，則是推動戰(zhàn)略發(fā)展的巨大力量。現(xiàn)在我們都看到了，華為很重視領導體制建設，干部能上能下、輪值主席制度等都是領導體制建設的前沿探索。華為在領導體制的建設上是有前瞻性的。從根本上來說，華為領導體制的建設立足點是解決兩個突出問題，一是激發(fā)領導層的活力(包括能力)，二是聚合群體的心智力量。為什么立足于這兩點？在歷史上，無論是企業(yè)管理歷史，還是政治歷史，我們見到過弱領導層的危害，我們也見識過獨斷主義的危險。前者使組織混亂、分離，后者使組織盲目、喪失理性、壓制創(chuàng)造力?！凹葟娨膊华殧唷钡淖非笳穷I導體制要關心領導群體活力和聚合群體心智力的關鍵原因所在。深刻認識華為這些舉措的原因及其背景，我們也應該回過頭來看看自己的企業(yè)可以做些什么或應該做些什么。價值觀領導，要回答以下問題：

價值觀，是指對企業(yè)活動的根本看法和對工作的根本態(tài)度。如《華為基本法》（1）愿景：為什么。創(chuàng)造綠色呼吸健康環(huán)境

（2）使命：界定是什么。專業(yè)的空氣生態(tài)服務運營商（3）戰(zhàn)略：如何做。實現(xiàn)愿景和完成使命的途徑和安排。

戰(zhàn)略出發(fā)點，戰(zhàn)略動力，戰(zhàn)略保證，戰(zhàn)略伙伴 共享性價值觀，而非犧牲性價值觀

價值共同體：世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。人才任職：能者上、平者讓、庸者下?！安粩嗲辶愕娜瞬庞^”，打破現(xiàn)有任職資格體系，人員全部下崗，重新競聘。領導干部簽訂個人績效承諾書，已督促主管言必信，行必果，主動去承擔工作。

年初根據(jù)上年實際完成的各項指標制定新一年的工作指標，個人根據(jù)公司指標的分配情況，對自己負責的部門計劃完成的指標立“軍令狀”。承諾內容根據(jù)目標的高低，分為持平、達標、挑戰(zhàn)三個等級。

按貢獻定報酬、憑責任定待遇。不排資論輩，不投機取巧 華為戰(zhàn)略領導力素質模型： 發(fā)展客戶能力、發(fā)展組織能力和發(fā)展個人能力（1）發(fā)展客戶能力：關注客戶，建立伙伴關系。

（2）發(fā)展組織能力：團隊領導力、塑造組織能力和跨部門合作。團隊領導力，是通過激勵和授權等方式，來促使團隊成員關注重點事物、鼓舞團隊成員積極解決問題以及運用團隊智慧領導團隊

（3）發(fā)展個人能力。理解他人、組織承諾、戰(zhàn)略思維和成就導向。

灰度管理：部分管理內容可以量化固化，如KPI，不能量化固化的部分，需要灰度管理。華為灰度管理的兩大核心思想：適度放松和寬容。

(4)管理科學：解決“怎么管”的問題。如何衡量員工績效，如何進行項目推進，如何進行崗位責任劃分，如何協(xié)調各個不同的組織單元??這些問題是在組織、戰(zhàn)略和領導層面之下的微觀管理活動，管理活動注重科學規(guī)范并兼顧靈活適應力。

華為如何平衡授權與控制的關系，如何進行規(guī)范化管理，如何發(fā)展激勵性質的牽引機制等。如果說組織、戰(zhàn)略、領導方面的問題是上層建筑的話，管理科學則是組織各個不同的群體協(xié)調、落實各項工作的具體規(guī)則。沒有科學的管理，組織總是會存在各種各樣的矛盾、沖突，導致組織群體混亂無序、無所適從。

平衡授權和控制之間的關系，要以結果為導向，人才選育用留

授權，管理者將決策權轉移給員工，只授予權利，但不托付完成該項工作的必要責任。特別工作小組——客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家。形成面向客戶的鐵三角作戰(zhàn)單元。鐵三角的精髓：為了目標而打破功能壁壘，形成一套以項目為中心的團隊運作模式。

2009年，華為采用鐵三角新型分權管理模式，決策權根據(jù)授權規(guī)則授予一線團隊，而后方僅起到監(jiān)督和保障作用。授權四大原則：授權大小合適。契合員工承受能力；是任務輕重、業(yè)務性質授權。授權可控；帶責授權（如集中指揮權、組織目標確定、經(jīng)濟預算審批等，不會輕易授權）。動態(tài)考量。過程的可控性。過程控制方法：目標管理卡。AAR管理（after action review 行動后反思）。制度文化的基本特點：一個企業(yè)的制度精髓可以被轉化為文化，而文化中的內涵又以制度的形式呈現(xiàn)出來。

（1）從組織的根本性需求出發(fā)，事關組織生存的問題（產(chǎn)品質量、安全等關系），通過制度的形式加以明確規(guī)范。對人有高度的約束和規(guī)范，但又對人呈現(xiàn)出充分的信任和尊重，一切建立在人的需求基礎上。

（2）制度應事先利益平衡和制約。

形式公正、內容公正，使制度約束下的參與者的利益得到平衡。制度建設一要公平公開，而要無歧義，對規(guī)則的理解要一致。人才管理

在華為，踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。公平競爭，不唯學歷，注重實際才干。人才管理包括六項人力資源服務：聘用與安置、領導力發(fā)展、繼任、績效管理、培訓和教育、保留。

自律誓言：承諾載人期間，決不允許親屬與公司發(fā)生任何形式的關聯(lián)交易，絕不在公司的重大決策中摻雜自私的動機。

“混沌中充滿了希望，希望又從現(xiàn)實走向了新的混沌。”人力的歷史是必然王國走向自由王國發(fā)展的歷史，在自由王國里，又會在更新臺階上處于必然王國。對于有志者來說，永遠都有機會。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。任正非：“不管遭遇什么，其實我們擁有的，永遠比失去的多。要以積極樂觀的人生態(tài)度面對危機和挑戰(zhàn)，懂得欣賞生命中平凡的美麗與快樂，懂得學會慶祝和鼓勵?！?牽引機制：促使企業(yè)人朝某個目標作出努力的管理模式。

沒有壓力，無法牽引。忽略壓力差的構建，照顧所謂哥們義氣，績效管理采取大鍋飯，會傷害真正努力工作的員工。

華為，薪酬差距壓力差。干好兩件事：分活，分錢

公司經(jīng)營的績效牽引策略最終是利潤。利益牽引、文化牽引

(5)工作方法：解決“怎么做”的問題。一個人與另一個人工作成效的差異，絕大多數(shù)時候是因為工作方法差異的緣故。故。優(yōu)秀的企業(yè)負有為員工提供恰當工作方法的責任，特別是企業(yè)規(guī)模龐大、人員眾多的時候，發(fā)展全員科學的工作方法，提高全員的工作能力，無疑能給企業(yè)帶來巨大的收益。

你可以看到大量的企業(yè)為提高員工的工作效率和工作成果持續(xù)努力，這有時候被理解為“執(zhí)行力建設”的一部分，是過去多年里人們關注的一個焦點問題。無論如何，我們要知曉的是，員工群體的成長事實上也是企業(yè)成長的一部部分，所以企業(yè)負有促進員工成長的責任。正是在這個意義上，我們也將用一章的篇幅系統(tǒng)地考察華為是如何實踐的?，F(xiàn)在很多企業(yè)都注重員工培訓，注重工作總結與員工指導，華為的實踐可以在這方面給我們更開闊的視野。

工作方法，實際上是讓員工如何精通業(yè)務，提升效率，自我管理。真正的專家源于一線。實踐后經(jīng)過歸納總結，才會有飛躍的提高。

通過識別自己最薄弱的環(huán)節(jié)，專門攻克該領域，知道熟練掌握所需技能為止。

流程優(yōu)化：分析工作流程的網(wǎng)絡圖，每一次能去掉一個多余的環(huán)節(jié)，就少了一個工作延誤的可能，就意味著大量時間的節(jié)省。

崔西定律：任何工作的困難度都與執(zhí)行步驟的數(shù)目平方成正比。

關注并投入時間在“重要但不緊急”的事件上，可以使“重要又緊急”的事變少。減少不重要但緊急、不重要又不緊急的事件上所花的時間。任正非：做要事而不做急事。標準化管理的價值

（1）指導：該做什么、不該做什么

（2）協(xié)調：將工作各要素、各部門、各環(huán)節(jié)合理組織起來

（3）監(jiān)督：管理者可以按照既定標準，對活動進行監(jiān)督和檢查、糾偏。（4）穩(wěn)定：不同的人、不同時間的工作成果保持相同的狀態(tài)。標準化管理的核心，就是老員工將工作過程、技巧和方法等加以總結，形成文本保留下來，并在新員工入職后全面系統(tǒng)地傳授于他。如果沒有標準化，不同的師傅會帶出不同的徒弟。大野耐一：應該以使用時間最短的那次或工作完成數(shù)量最多的那次作為標準，是因為那一次采用了最正確的工作方法。

任正非：前人已經(jīng)做了錯事，走了那么多彎路，認識到今天的真理，我們不去利用，卻要去重新實踐，自然就浪費了我們寶貴的青春年華。

做到管理者每天打高爾夫，公司也依然能夠持續(xù)健康地發(fā)展。