第一篇：聯(lián)想erp成功之后的感想

聯(lián)想ERP成功后的回憶

從1998年11月9日ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)到2000年1月5日成功上線，400多個(gè)日日夜夜，聯(lián)想經(jīng)歷了一次深刻的磨練，逐步掌握了ERP的實(shí)施規(guī)律，勝利地拿下了這場(chǎng)“攻堅(jiān)戰(zhàn)”。但是聯(lián)想ERP的實(shí)施并不是一帆風(fēng)順的，是從痛苦和教訓(xùn)中走出來的，在這里我們把這些聯(lián)想走過的、經(jīng)歷過的拿出來與大家分享。

1．真正的“一把手工程”

在聯(lián)想ERP推進(jìn)的過程中，前期高層領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正意識(shí)到自己與項(xiàng)目推進(jìn)的關(guān)系，以為工作由下面一個(gè)部門推進(jìn)就行了，對(duì)下面反映出來的問題，按他們的意見說幾句，甚至“發(fā)發(fā)火”也就夠了。而事實(shí)上，對(duì)于聯(lián)想這樣一個(gè)以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的公司，單一考核指標(biāo)體系推行多年，當(dāng)業(yè)務(wù)與管理項(xiàng)目發(fā)生沖突時(shí)，靠輕描淡寫或是“發(fā)火”不能從根本上解決問題，高層必須從根本上重視項(xiàng)目。這種重視并不是要求最高層事事處處都親力而為，而是要求他們從內(nèi)心深處關(guān)心項(xiàng)目，往往通過主持例會(huì)，參與并直接決策等形式，就可以提升全公司對(duì)ERP項(xiàng)目的重視和投入，保證項(xiàng)目推進(jìn)的順利進(jìn)行。

一把手工程的落實(shí)取決于認(rèn)識(shí)過程。ERP項(xiàng)目前期，高層領(lǐng)導(dǎo)就表示出積極的支持態(tài)度，“要人給人，要錢給錢”。直至項(xiàng)目后期，高層領(lǐng)導(dǎo)的作用隨著對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)、實(shí)施難度、誰是實(shí)施主體、需要什么資源等認(rèn)識(shí)上的逐步清晰化、具體化，落實(shí)在了從何角度、怎樣入手、如何組織等一系列可操作的措施上。

一把手要在關(guān)鍵時(shí)刻起到關(guān)鍵作用。一把手是項(xiàng)目的主人，但這并不意味著一把手要像項(xiàng)目具體的負(fù)責(zé)人那樣平均使用投入精力，而是要在項(xiàng)目的不同階段，確定不同的介入程度。如果在項(xiàng)目早期就要求高層領(lǐng)導(dǎo)深入到項(xiàng)目的細(xì)節(jié)，既不現(xiàn)實(shí)也不科學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)的深度介入應(yīng)選擇在項(xiàng)目進(jìn)入階段性轉(zhuǎn)折時(shí)期或是問題和矛盾集中暴露的關(guān)鍵時(shí)期，以利用絕對(duì)權(quán)威來調(diào)動(dòng)和協(xié)調(diào)公司各方面力量推動(dòng)項(xiàng)目的實(shí)施。ERP項(xiàng)目進(jìn)入到集成測(cè)試階段，上線的最后期限是硬指標(biāo)，測(cè)試的巨大工作量必須完成，只有調(diào)動(dòng)全公司的資源全力投入，才能確保項(xiàng)目的順利完成。在這個(gè)非常關(guān)鍵的階段，公司召開了集團(tuán)執(zhí)委會(huì)所有成員及子公司主要領(lǐng)導(dǎo)參加的執(zhí)委會(huì)擴(kuò)大會(huì)議，形成了一系列重要的決議，保證各塊資源全力以赴地投入到項(xiàng)目中去。

一把手工程要有切實(shí)有效的落實(shí)機(jī)制。在ERP項(xiàng)目實(shí)施的前期和后期，推進(jìn)力度截然不同，其中的原因除了對(duì)項(xiàng)目本身的認(rèn)識(shí)加深外，切實(shí)有效的落實(shí)機(jī)制是其中最重要的一個(gè)原因。例如每周一次的ERP項(xiàng)目核心領(lǐng)導(dǎo)小組例會(huì)，效果就特別明顯。一把手主持例會(huì)的主要意義，一是使高層真正成為項(xiàng)目的擁有者，并落實(shí)到各級(jí)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的具體工作中；二是通過制度化的落實(shí)措施，也使一把手對(duì)項(xiàng)日的認(rèn)識(shí)不斷加深，便于更好地介入到項(xiàng)目中來；三是通過一把手的絕對(duì)權(quán)威，監(jiān)督各塊業(yè)務(wù)的投入，確保了業(yè)務(wù)的積極有效參與，以及協(xié)調(diào)和決策，解決關(guān)鍵和棘手的實(shí)際問題。

“一把手工程”具體可以概括為三個(gè)方面一是出了問題追究各級(jí)一把手的責(zé)任；二是項(xiàng)目組每一位負(fù)責(zé)人都有責(zé)任；三是領(lǐng)導(dǎo)主持實(shí)施的全過程。

2．業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)

把ERP當(dāng)作一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目來實(shí)施是最大的誤區(qū)。事實(shí)證明，信息系統(tǒng)的建設(shè)要結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求做出前瞻性規(guī)劃，應(yīng)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，IT是必要的手段，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程必須要用信息流來統(tǒng)一規(guī)劃和傳遞；但是IT人員無法決策流程的規(guī)范和優(yōu)化是否適合業(yè)務(wù)的需要，不是也不可能是項(xiàng)目推進(jìn)的主導(dǎo)力量。而業(yè)務(wù)部門應(yīng)成為項(xiàng)目推進(jìn)的主導(dǎo)者，要有熟悉全局業(yè)務(wù)、有決策能力、且有權(quán)威性的業(yè)務(wù)骨干積極參與。

各方面對(duì)項(xiàng)目實(shí)施規(guī)律的認(rèn)識(shí)程度不同，尤其是公司高層和業(yè)務(wù)人員對(duì)實(shí)施規(guī)律的認(rèn)識(shí)需要一個(gè)過程，導(dǎo)致了在ERP項(xiàng)目前期不得不以IT人員為主導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員站在局外的艱難局面。因此，隨后進(jìn)行的以業(yè)務(wù)人員為主導(dǎo)的重大調(diào)整成為了整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)過程中關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，業(yè)務(wù)部門的積極投入形成了與IT部門的有機(jī)配合，才使項(xiàng)目真正走上正軌。

業(yè)務(wù)部門是信息系統(tǒng)的最終使用者，要與IT部門作為一個(gè)有機(jī)的整體來推進(jìn)項(xiàng)目，而且業(yè)務(wù)部門更應(yīng)成為項(xiàng)目的主導(dǎo)者。

3．培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)

知識(shí)轉(zhuǎn)移和使用者全方位的培訓(xùn)，是信息化建設(shè)取得實(shí)效的保障。在ERP系統(tǒng)實(shí)施之前，我們對(duì)培訓(xùn)的理解是，IT部門給使用者講講系統(tǒng)如何操作，是怎么一回事就可以了。其實(shí)不然，大型信息系統(tǒng)首先要理解它的思想和觀念，還有術(shù)語，比如SAP的R／3系統(tǒng)中的工廠概念，你就要理解什么是工廠，財(cái)務(wù)部門要理解利潤(rùn)中心與責(zé)任中心有什么差別。SAP的工廠定義跟我們傳統(tǒng)意義的工廠是不一樣的，不只是有生產(chǎn)、制造就叫工廠，SAP的工廠定義要更復(fù)雜，只要有銷售、存貨這樣的部門就叫工廠，是利潤(rùn)中心下面的一個(gè)模式，要有成本核算，就要有工廠。而這些術(shù)語如果不懂的話，那么系統(tǒng)的應(yīng)用就很困難了。之所以像SAP、SIEBEL等公司的系統(tǒng)軟件能支持這么多家企業(yè)的運(yùn)作，就是它把很多企業(yè)運(yùn)作的東西抽象出來了，然后再結(jié)合企業(yè)的具體情況具體化、個(gè)性化。但如果你不知道抽象的概念，你怎么做到個(gè)性化，光依靠顧問是不行的。顧問是非常了解系統(tǒng)的，但他不懂你的業(yè)務(wù)，聯(lián)想必須將系統(tǒng)的語言轉(zhuǎn)化過來，講給業(yè)務(wù)人員聽，才能把握什么樣的系統(tǒng)配置才是最合理的。另外系統(tǒng)大了，涉及到人與人之間的合作，光讓一個(gè)人操作，他也不清楚如何操作、什么時(shí)候操作、什么權(quán)限操作，這還是不行的。

4．“有話好好說”

ERP項(xiàng)目組曾有這樣一副對(duì)聯(lián)：不見不散項(xiàng)目組，沒完沒了ERP，橫批是“有話好好說”。聯(lián)想ERP實(shí)施是對(duì)項(xiàng)目組成員的精神、意志乃至體力的考驗(yàn)，有效的項(xiàng)目管理和激勵(lì)方法，是ERP項(xiàng)目能否成功的基本保障。

這里的項(xiàng)目管理方法不能完全照搬顧問公司所提供的方法，必須要適合聯(lián)想的文化和管理思想。為此我們?cè)陬檰柟咎峁┑捻?xiàng)目管理方法基礎(chǔ)上，加入聯(lián)想的“管理三要素”的核心思想，形成了聯(lián)想特色的ERP項(xiàng)目管理方法。

(1)搭班子。主要是確定項(xiàng)目組關(guān)鍵崗位的人選。首先是項(xiàng)目總監(jiān)。他必須是項(xiàng)目實(shí)施各方都能接受的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，能有效推動(dòng)各方面力量；能夠做到對(duì)項(xiàng)目意義有深刻的認(rèn)識(shí)；能主動(dòng)把握項(xiàng)目進(jìn)展、關(guān)鍵問題和重大轉(zhuǎn)折；能主動(dòng)投入足夠的精力。項(xiàng)目總監(jiān)不一定非要具備專業(yè)素質(zhì)和相關(guān)知識(shí)，但一定能制約項(xiàng)目實(shí)施的主體；二是項(xiàng)目經(jīng)理的人選，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目班子的一把手，大型管理項(xiàng)目對(duì)班子一把手的德、才都有更高的要求。大型管理項(xiàng)目是需要跨部門推進(jìn)的復(fù)雜項(xiàng)目，要處理管理與業(yè)務(wù)的沖突，必須有極強(qiáng)的大局觀、奉獻(xiàn)精神及責(zé)任感。一把手是否公正、是否具有大局意識(shí)及胸懷，是領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍推進(jìn)此類大型項(xiàng)日的先決條件；三是大型管理項(xiàng)目還應(yīng)有項(xiàng)目經(jīng)理助理和各專業(yè)組組長(zhǎng)，他們同項(xiàng)目經(jīng)理組成項(xiàng)目實(shí)施隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)班子，班子成員各有分工、側(cè)重，但也是一個(gè)層次分明、功能互補(bǔ)的整體。班子確定了，就要有明確的議事決策程序和決策落實(shí)推進(jìn)程序，這樣通過機(jī)制有效規(guī)范和保障了班子做事方式。

(2)定戰(zhàn)略。制定ERP項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)必須從公司的現(xiàn)實(shí)需要出發(fā)?，F(xiàn)實(shí)需要是項(xiàng)目成功最重要的源動(dòng)力。沒有現(xiàn)實(shí)需要只有長(zhǎng)遠(yuǎn)需要，項(xiàng)目的推進(jìn)力度會(huì)大打折扣，當(dāng)然也要同公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)相結(jié)合。聯(lián)想實(shí)施ERP與公司未來的體制、進(jìn)入500強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)有直接關(guān)系。事業(yè)部體制要求業(yè)務(wù)上規(guī)范統(tǒng)一，決策及時(shí)高效，這就需要公司具有強(qiáng)人的管理基礎(chǔ)和信息平臺(tái)。聯(lián)想ERP項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持了一致性。最為關(guān)鍵的是，ERP項(xiàng)目目標(biāo)與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)之間有操作層面的清晰聯(lián)系。另外，制定戰(zhàn)略目標(biāo)必須堅(jiān)持現(xiàn)實(shí)可能的原則。首先清楚公司有沒有可能調(diào)集資源迅速組成一支可塑造的隊(duì)伍；其次是公司已有的管理基礎(chǔ)能否經(jīng)受大型管理項(xiàng)目實(shí)施和管理變革的考驗(yàn)；再次是公司的業(yè)務(wù)在多大程度上能承受項(xiàng)目造成的沖擊，在財(cái)務(wù)上能否支撐。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)最后要考慮的是制定目標(biāo)要分層次、分階段。

(3)帶隊(duì)伍。在班子成員確定、戰(zhàn)略目標(biāo)明確基礎(chǔ)上，關(guān)鍵是考慮如何帶領(lǐng)這支實(shí)施隊(duì)伍將ERP項(xiàng)目做成。這里主要考慮的是要明確每一成員的角色，發(fā)揮每一個(gè)人的特長(zhǎng)；注重培訓(xùn)和培養(yǎng)；激勵(lì)是員工成長(zhǎng)的加速器；形成良好的溝通方式和交流氛圍。

5．“十二分”的數(shù)據(jù)

對(duì)信息系統(tǒng)一般有這樣的描述：三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化是應(yīng)用系統(tǒng)成功上線的前提。ERP系統(tǒng)是我們上的第一個(gè)大型系統(tǒng)，包含很多數(shù)據(jù)，有幾十萬種靜態(tài)數(shù)據(jù)，幾萬種動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)。靜態(tài)數(shù)據(jù)是指在任何時(shí)間點(diǎn)都不變的，比如說客戶信息，舉個(gè)例子，北偉公司是我們的分銷商，北偉公司的名字、聯(lián)系方式、稅務(wù)賬號(hào)、交貨地址、代理協(xié)議的編號(hào)等等一大堆的信息都得梳理清楚。另外是供應(yīng)商的信息、員工的信息等等。否則財(cái)務(wù)如何報(bào)銷?到庫(kù)房你怎么能領(lǐng)東西?這些相對(duì)來講還是容易的，我們還有一萬多種物料，而每一種物料有80多個(gè)選項(xiàng)，聯(lián)想以前這些物料也有編碼，但物料的可選項(xiàng)很少，只有十幾個(gè)，財(cái)務(wù)核算時(shí)候要找數(shù)據(jù)、銷售的時(shí)候要找數(shù)據(jù)，這就是BOM，即物料清單。動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)就是你的訂單，在各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)程切換點(diǎn)，已被完成的訂單有哪些，已被完成的采購(gòu)訂單有哪些，存貨有哪些，應(yīng)收賬、應(yīng)付賬有哪些等等，如果這些不在事前準(zhǔn)確地處理好，即使你的系統(tǒng)再好，也不可能起到真正的作用，所以數(shù)據(jù)工作非常關(guān)鍵。

6．梳理、優(yōu)化、變革

聯(lián)想通過ERP項(xiàng)目的實(shí)施認(rèn)識(shí)到，業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)管理基礎(chǔ)的變革，是企業(yè)需要長(zhǎng)期不懈進(jìn)行的工作。要做好業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組，不經(jīng)過幾次變革是不可能的。當(dāng)現(xiàn)有的內(nèi)部管理基礎(chǔ)與目標(biāo)之間有較大距離時(shí)，我們要把現(xiàn)實(shí)性放到第一位，通過設(shè)定更多的階段性目標(biāo)來完成.太太藥業(yè)的ERP之路

太太藥業(yè)１９９２年在深圳成立，當(dāng)時(shí)生產(chǎn)名為“太太口服液”的女性保健品，十一年后的今天，公司已成長(zhǎng)為一家資產(chǎn)逾２０多億元、年銷售額近１０億元的綜合性制藥集團(tuán)，產(chǎn)品涵蓋中藥、西藥及保健品三大領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)。公司把堅(jiān)持走專業(yè)化的制藥之路，爭(zhēng)做國(guó)際一流的綜合性制藥企業(yè)作為發(fā)展目標(biāo)。

ERP是一把手工程

幾年前，太太藥業(yè)不太注重信息化建設(shè)，當(dāng)時(shí)只有３個(gè)人組成的電腦部，負(fù)責(zé)硬件維護(hù)。軟件的應(yīng)用主要在兩方面，一是版本比較低的金蝶財(cái)務(wù)軟件，另外就是專門的客帳部，對(duì)客戶應(yīng)收帳款和存貨進(jìn)行管理的軟件。１９９６年公司找了兩位軟件人才編寫了這個(gè)小程序，主要跟蹤一千多客戶的應(yīng)收帳和存貨問題。兩個(gè)系統(tǒng)互不相連，在使用過程中，信息孤島問題漸漸產(chǎn)生。有時(shí)一個(gè)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)和客帳部各做一次審核，不僅造成勞動(dòng)浪費(fèi)，而且由于時(shí)間差及錯(cuò)誤率的產(chǎn)生使兩個(gè)系統(tǒng)對(duì)起來非常困難。

當(dāng)現(xiàn)任深圳太太藥業(yè)股份有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、ＥＲＰ項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的安寧，到太太藥業(yè)應(yīng)聘時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出了把兩個(gè)系統(tǒng)連起來的要求。于是，安寧開始摸索太太藥業(yè)的ＩＴ路。

通過對(duì)公司的深入了解，安寧發(fā)現(xiàn)公司某些流程不太規(guī)范、制度執(zhí)行力比較差。最明顯的例子就是賒銷政策，執(zhí)行中基本挺好，但因?yàn)槭侨藶榭刂?，難免力度不夠。此外，財(cái)務(wù)定位太低，當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)偏重于原始會(huì)計(jì)核算、管理會(huì)計(jì)，管理決策支持職能尚未發(fā)揮。而現(xiàn)代企業(yè)的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，除了經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)核算、反映經(jīng)營(yíng)成果之外，還必須從會(huì)計(jì)的角度，根據(jù)過去的經(jīng)營(yíng)信息對(duì)經(jīng)營(yíng)決策提出建議和意見。

由此，安寧認(rèn)為：在現(xiàn)有框架內(nèi)修修補(bǔ)補(bǔ)是不能解決問題，應(yīng)該跳出現(xiàn)有框架在外邊重建一個(gè)框架，同時(shí)預(yù)留發(fā)展空間，滿足未來企業(yè)發(fā)展。于是，ＥＲＰ成為太太藥業(yè)系統(tǒng)信息化的第一步，為將來供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、電子商務(wù)過渡打造基礎(chǔ)平臺(tái)。

ＥＲＰ系統(tǒng)需要大量的人力、物力、財(cái)力，這一系統(tǒng)的最終確定經(jīng)過多次的磋商和磨合，最終經(jīng)過慎重考慮和多方的咨詢，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)了這一項(xiàng)目。ＥＲＰ是一把手工程，領(lǐng)導(dǎo)的支持是ＥＲＰ關(guān)鍵的一步。安寧在接受采訪時(shí)表示：“雖說這已經(jīng)是大家說得不想再說的話題，但在項(xiàng)目實(shí)施過程中，我真的深深體會(huì)到?！?ＥＲＰ是合力的結(jié)果 ２００１年１０月，太太藥業(yè)定下實(shí)施ＥＲＰ。為了壓縮成本，公司成立招標(biāo)委員會(huì)，起草招標(biāo)文件，推行招標(biāo)工作。據(jù)安寧介紹：“２００１年１０月至今，招標(biāo)委員會(huì)為公司節(jié)約５００萬元左右，降低采購(gòu)成本的３％?！?招標(biāo)委員會(huì)成立后，公司開始進(jìn)行軟件、硬件、服務(wù)商的調(diào)研選型。２００１年１２月底基本結(jié)束。２００２年１月進(jìn)入實(shí)施準(zhǔn)備工作，在這期間公司確定到貨時(shí)間、和顧問商商討實(shí)施時(shí)間表、內(nèi)部系統(tǒng)建立連接方式、內(nèi)部宣傳等等。

２００２年３月２日正式啟動(dòng)，８月８日一期上線。一期工程實(shí)現(xiàn)了基本業(yè)務(wù)的循環(huán)，分別是ＭＭ、ＦＺ／ＣＯ、ＰＴ、ＳＤ ５個(gè)模塊，從采購(gòu)到生產(chǎn)、到成本核算、到銷售、到財(cái)務(wù)核算的循環(huán)。一期雖然只上了太太藥業(yè)本身和華南十個(gè)分部，卻使及時(shí)性和準(zhǔn)確性得到了極大的提高，結(jié)帳由以前的七、八天提高到１到１．５個(gè)工作日。原來的管理瓶頸，比如說賒銷政策、對(duì)信譽(yù)額度的審核、預(yù)算管理等問題有了初步解決。員工工作作風(fēng)有了很大改進(jìn)。同時(shí)項(xiàng)目實(shí)施過程中也鍛煉了一批懂技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理思想的人才。

ＥＲＰ是個(gè)長(zhǎng)期的項(xiàng)目，并且能夠量化的效果不多，因而實(shí)施過程中很容易動(dòng)搖。太太藥業(yè)ＥＲＰ系統(tǒng)在實(shí)施過程中得到各個(gè)層面的認(rèn)可，“ＥＲＰ是整體經(jīng)營(yíng)的表現(xiàn)，是合力的結(jié)果”--這是安寧最深的體會(huì)。

一期工程偏重于業(yè)務(wù)流程使用層面的改造，降低了工作量、提高效率，解決了一些原來解決不了的問題，因而受到員工的歡迎。安寧認(rèn)為只有先用起來，才能用好，把信息、決策支持做好。所以目前管理層基本認(rèn)可，但對(duì)項(xiàng)目的益處還沒有特別深的體會(huì)。

接下來，公司打算用３－５年的時(shí)間，分三期實(shí)施ＥＲＰ系統(tǒng)，預(yù)計(jì)投入１５００萬。二期準(zhǔn)備把海淀藥廠，還有剩下的近５０個(gè)分部納到系統(tǒng)中；第三期在明年或再晚一些，分別向上游和下游延伸，真正形成一個(gè)鏈軸。

幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)

太太藥業(yè)ＥＲＰ實(shí)施時(shí)間短、范圍廣、功能齊全，報(bào)表的二次開發(fā)較多，開發(fā)了將近１００張個(gè)性化報(bào)表。復(fù)雜的系統(tǒng)必然經(jīng)歷更為艱辛的歷練，作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的安寧談到項(xiàng)目實(shí)施過程遇到的困難和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)深有感觸。

除了領(lǐng)導(dǎo)者的支持，業(yè)務(wù)和技術(shù)的結(jié)合是成功實(shí)施ＥＲＰ的關(guān)鍵。太太藥業(yè)在ＥＲＰ的實(shí)施過程中始終以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，技術(shù)為工具。由業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員共同組成ＥＲＰ項(xiàng)目組。此外，安寧認(rèn)為不能過多地糾纏在ＢＰＲ上。ＢＰＲ涉及方方面面，對(duì)企業(yè)的各個(gè)層面影響非常大。在對(duì)ＥＲＰ沒有一個(gè)切身的認(rèn)識(shí)時(shí)，如果硬性按指標(biāo)來完成，會(huì)增加項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。于是他們決定，在實(shí)施過程中，有一些非改不可的，一定要改掉，可改可不改的，可以先放下，讓整個(gè)系統(tǒng)先運(yùn)作起來。在運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，隨著對(duì)系統(tǒng)的了解和認(rèn)識(shí)加深，再去探討業(yè)務(wù)流程是否需要更改。從現(xiàn)在來看，這種策略是比較成功的，一是降低了難度，二是大家沒有對(duì)這個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵抗。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，溝通和宣傳也很重要。暢通的溝通包括項(xiàng)目組內(nèi)部的溝通，業(yè)務(wù)人員和ＩＴ人員溝通；項(xiàng)目組與企業(yè)內(nèi)部其他人員的溝通；公司與供應(yīng)商和服務(wù)商的溝通。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的溝通，太太藥業(yè)除了從各個(gè)部門抽一兩個(gè)專職人員進(jìn)入項(xiàng)目組外，還在公司內(nèi)部找了一些兼職人員。溝通和培訓(xùn)增強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)層面的了解，消除員工意識(shí)上的疑慮，增強(qiáng)對(duì)新事物的認(rèn)同。

實(shí)施ＥＲＰ，管理制度要先行。上了軟件后，從內(nèi)部管理角度來講，管理控制點(diǎn)和方式發(fā)生了變化。作為管理者，一定要隨著系統(tǒng)的流程，業(yè)務(wù)的管理變化而變化，提供新的管理制度，適應(yīng)新的業(yè)務(wù)流程管理，從而推動(dòng)實(shí)施。

第二篇：ERP成功案例--聯(lián)想(SAP)

聯(lián)想實(shí)施ERP項(xiàng)目臺(tái)前幕后

1．聯(lián)想ERP實(shí)施歷程

1998年11月9日，聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施啟動(dòng)會(huì)在聯(lián)想集團(tuán)總部大會(huì)議室召開，標(biāo)志著ERP項(xiàng)目在聯(lián)想集團(tuán)正式啟動(dòng)運(yùn)行。

1998年11月23日，聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目誓師大會(huì)在海淀工人俱樂部召開，柳傳志、李勤參加了會(huì)議，吹響了聯(lián)想ERP變革管理的號(hào)角。

1998年11月24日，“聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施ERP新聞發(fā)布會(huì)及簽約儀式”在中國(guó)大飯店舉行，聯(lián)想、SAP、德勤三方正式對(duì)外宣布聯(lián)想集團(tuán)開始實(shí)施ERP，公然把自己放在新聞?shì)浾摰拿媲?，表明了?lián)想ERP項(xiàng)目“只能成功，不能失敗”的堅(jiān)定決心。

2000年1月5日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)正式上線。

2002年1月5日，聯(lián)想集團(tuán)ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)兩周年。2.柳傳志的決策 2.1老MIS與京港整合

聯(lián)想ERP項(xiàng)目的最初動(dòng)機(jī)源于1998年集團(tuán)的京港整合問題。

ERP實(shí)施前，聯(lián)想非集成化的老MIS已經(jīng)不能支撐集團(tuán)日益龐大的數(shù)據(jù)處理。老MIS的集成性和實(shí)時(shí)性都落后于新發(fā)展的需要。MIS老矣，不堪重負(fù)，系統(tǒng)慢、經(jīng)常掉網(wǎng)、經(jīng)常丟數(shù)據(jù)使得財(cái)務(wù)的結(jié)賬工作周期長(zhǎng)，時(shí)效性和準(zhǔn)確性都難以保障。

ERP實(shí)施前的1998年，聯(lián)想香港公司是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的部分，惠陽和深圳的公司分屬香港管轄，其信息系統(tǒng)不由北京的MIS部門統(tǒng)一管理，分割而治的信息系統(tǒng)造成整個(gè)集團(tuán)的MIS難以集成。香港平臺(tái)和北京平臺(tái)所用的核算指標(biāo)和管理體系不兼容，京港雙方的指標(biāo)口徑不一致，導(dǎo)致集團(tuán)在做財(cái)務(wù)預(yù)算和編制財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)問題。聯(lián)想回憶說：1998年做1999年預(yù)算時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門得出的數(shù)據(jù)根本不能通過集團(tuán)企劃辦的推敲。那時(shí)集團(tuán)100多個(gè)人負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)結(jié)算，需要28天的時(shí)間才能完成工作，上個(gè)月的經(jīng)營(yíng)情況到一個(gè)月以后才能得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，致使管理層無法應(yīng)時(shí)做出決策。

此時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全國(guó)，甚至跨到了海外，多語言問題，多幣制問題都提上日程。缺少“共同語言”，不能做到資源共享，無法進(jìn)行產(chǎn)品或地域的獲利能力分析。實(shí)施全國(guó)性、集成性和及時(shí)性的系統(tǒng)勢(shì)在必行。

內(nèi)憂外患，來自聯(lián)想外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力亦與日俱增，IT技術(shù)日新月異，國(guó)內(nèi)外同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，聯(lián)想在新的機(jī)遇面前同時(shí)面臨新的挑戰(zhàn)。在與國(guó)內(nèi)外對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中率先在內(nèi)部管理上得分，是聯(lián)想贏得最終勝利的必然選擇。

意識(shí)到問題的存在是變革自身的第一步，聯(lián)想的非凡在于自省。2.2傳道士麥肯錫

麥肯錫的可愛之處在于它的傳道士精神和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的悉心教育與培養(yǎng)，90年代初期，麥肯錫進(jìn)入中國(guó)，它不厭其煩地拜訪中國(guó)公司，傳授什么是現(xiàn)代管理，什么是科學(xué)管理。榮毅仁先生建立的中國(guó)最早的咨詢公司“中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)咨詢公司”也不得不承認(rèn)自己的客戶都是跨國(guó)公司，而真正擔(dān)負(fù)起教育中國(guó)市場(chǎng)責(zé)任的是許多外國(guó)的咨詢公司，麥肯錫首當(dāng)其沖。

柳傳志最終決定為聯(lián)想動(dòng)ERP的手術(shù)，必然選擇中摻雜了偶然因素。必然選擇ERP的原因是聯(lián)想不堪重負(fù)的MIS現(xiàn)狀，競(jìng)爭(zhēng)的壓力以及聯(lián)想的藍(lán)圖。但在看不清前景的情況下，企業(yè)的決策者不會(huì)輕易一擲千金，說服一把手最后決策的事件往往都帶有偶然性。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢？說來有趣，麥肯錫在其中功不可沒。

在聯(lián)想1998年11月9日正式簽署ERP合同之前，發(fā)生了許多故事。聯(lián)想首先接觸的咨詢公司不是德勤而是麥肯錫。在柳傳志作決策前，麥肯錫的顧問曾來到聯(lián)想，從戰(zhàn)略的高度與企業(yè)老總探討了世界500強(qiáng)的發(fā)展，認(rèn)為聯(lián)想要想進(jìn)軍世界500強(qiáng)必須應(yīng)用先進(jìn)的管理思想和管理工具。麥肯錫論述問題的角度和風(fēng)格非常符合柳傳志的口味，這種高屋建瓴的討論是其他咨詢公司望塵莫及的。在麥肯錫的啟蒙教育下，柳傳志終于下了決心，并希望請(qǐng)麥肯錫來做ERP項(xiàng)目的咨詢顧問，但麥肯錫不能接受這種項(xiàng)目委托，麥肯錫的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麥肯錫的考慮范圍之內(nèi)。所以聯(lián)想最終的ERP顧問不是麥肯錫而是德勤。

應(yīng)該說柳傳志的最終決策離不開麥肯錫的咨詢，從這個(gè)角度講，麥肯錫為后來的聯(lián)想ERP項(xiàng)目成功啟動(dòng)培育了客戶，但同時(shí)，麥肯錫的參與也為后來項(xiàng)目的艱苦卓絕埋下了伏筆。在麥肯錫的戰(zhàn)略指引下，德勤和SAP無法控制客戶的期望值，致使聯(lián)想、SAP和德勤三方經(jīng)歷了14個(gè)月浴血奮戰(zhàn)，期間克服無數(shù)困難險(xiǎn)阻方取得了今天大家看到的成績(jī)。2.3柳傳志拍板

1997年8月到1998年4月，聯(lián)想開始接觸SAP、Oracle、Baan和SSA，拉開了ERP調(diào)研、選型和評(píng)估的序幕。當(dāng)時(shí)，中國(guó)的ERP市場(chǎng)已經(jīng)在SAP和Oracle的視野之內(nèi)，聯(lián)想這樣的標(biāo)桿企業(yè)實(shí)在是積累國(guó)內(nèi)ERP成功經(jīng)驗(yàn)的良好機(jī)會(huì)和開端。SAP和Oracle非常積極，表示了極大的合作愿望。經(jīng)過反復(fù)論證，聯(lián)想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統(tǒng)。

1998年4月到1998年11月，聯(lián)想ERP項(xiàng)目經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的決策過程。期間，聯(lián)想的決策者們出國(guó)考察了許多大公司，他們發(fā)現(xiàn)財(cái)富500強(qiáng)的公司里有60%已經(jīng)用了SAP或其他品牌的ERP系統(tǒng)。李勤帶領(lǐng)聯(lián)想IT部員工到HP學(xué)習(xí)取經(jīng)，請(qǐng)HP總裁為聯(lián)想介紹HP的運(yùn)作流程和信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。競(jìng)爭(zhēng)使聯(lián)想不得不上ERP，但投資收益的模糊給決策帶來了很大的困難。

聯(lián)想在其調(diào)研、選型、評(píng)估和確定合作伙伴的過程中，一直在反復(fù)重點(diǎn)考慮的問題是： 回報(bào)：聯(lián)想實(shí)施ERP究竟能否實(shí)現(xiàn)？能實(shí)現(xiàn)多少預(yù)期的目標(biāo)？ 時(shí)機(jī)：現(xiàn)在上ERP是早了還是晚了？到底什么時(shí)候上最適合聯(lián)想？

投入：聯(lián)想以前從未在類似的項(xiàng)目中一次投入這么大的資金，投資ERP對(duì)聯(lián)想是否值得？

為了增加聯(lián)想對(duì)ERP項(xiàng)目的信心，1998年5月，德勤和SAP組成的顧問組為聯(lián)想作了為期三周的調(diào)研，初步界定了系統(tǒng)的范圍、計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)、收益等。但調(diào)研的結(jié)論依舊沒有說服柳傳志最終決定簽約?！拔液芗怃J，開會(huì)的時(shí)候，我會(huì)突然指出他的問題，我覺得年輕人和我說話的時(shí)候會(huì)緊張……”，柳傳志的明察秋毫在聯(lián)想人人皆知，在外人面前也絲毫不減弱。柳傳志認(rèn)為調(diào)研報(bào)告沒有從根本上講清楚問題所在，沒有明確的成本利潤(rùn)分析。ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)極大，在巨大的資金成本和失敗風(fēng)險(xiǎn)的壓力下，模糊的收益使企業(yè)一把手難以決策。

客觀地講，ERP項(xiàng)目的成本利益分析是非常困難的，這里涉及到管理和人的問題，不可量化，如何度量IT的價(jià)值？除了顯性的投入產(chǎn)出之外，IT會(huì)帶來許多隱性的變革和變化。沒有被說服的柳傳志依舊沒有作決策，但時(shí)間已經(jīng)不允許再拖延了，此時(shí)再不作決策將貽誤戰(zhàn)機(jī)，項(xiàng)目已經(jīng)選型半年多，老系統(tǒng)已經(jīng)不能再支撐日益龐大的數(shù)據(jù)，形式逼迫聯(lián)想必須作出抉擇。柳傳志最終冒險(xiǎn)作了決策，并立下軍令狀：只能成功不能失敗。

1998年11月9日，聯(lián)想ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)。聯(lián)想接下來唯一的選擇就是義無返顧地走上了“不歸路”——從此聯(lián)想開始了“沒完沒了ERP”的工作。

柳傳志說，這個(gè)項(xiàng)目是他第一次在看不準(zhǔn)的情況下做出的決策。3.聯(lián)想、SAP、德勤合作的尷尬 3.1萬事開頭難

經(jīng)過謹(jǐn)慎的選型、評(píng)估和決策，SAP正式進(jìn)入聯(lián)想ERP項(xiàng)目。

在聯(lián)想ERP項(xiàng)目中，SAP倡導(dǎo)了TEAMSAP的概念，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)，這正是國(guó)外企業(yè)實(shí)施ERP等信息系統(tǒng)時(shí)慣常采用的合作方

式。SAP認(rèn)為自己不可能獨(dú)立完成這樣一個(gè)宏大的ERP項(xiàng)目，遂將德勤引進(jìn)聯(lián)想ERP項(xiàng)目，SAP認(rèn)為引進(jìn)德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(業(yè)務(wù)流程重組)方面有深厚的經(jīng)驗(yàn)，而這并不是SAP的核心能力；相反，德勤在國(guó)際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累，并且開發(fā)出了不同行業(yè)的業(yè)務(wù)流程藍(lán)——IndustryPrint標(biāo)準(zhǔn)模板；第二，德勤擁有很好的ERP實(shí)施方法論——Fasttrack項(xiàng)目實(shí)施方法。

德勤的失與得

1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨詢公司的價(jià)值在于幫助客戶贏得時(shí)間和降低風(fēng)險(xiǎn)。FastTrack和Industry Print是德勤為聯(lián)想贏得時(shí)間并降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的兩****寶。

德勤的FastTrack包含五個(gè)階段六條線索，五個(gè)階段是：范圍評(píng)估與策劃；目標(biāo)與期望確認(rèn)階段；流程重設(shè)計(jì)；系統(tǒng)配置；測(cè)試與交付使用。六條線索貫穿于每個(gè)階段：項(xiàng)目管理、基于SAP的R/3的業(yè)務(wù)流程重組、技術(shù)結(jié)構(gòu)(確保在準(zhǔn)確的時(shí)間存在適宜的技術(shù)環(huán)境，如平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)、外設(shè)、備份和恢復(fù)系統(tǒng)等到)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理(重視領(lǐng)導(dǎo)變革是項(xiàng)目成功的基本要素)、培訓(xùn)和文檔。培訓(xùn)和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時(shí)間接受合適的培訓(xùn)以完成知識(shí)轉(zhuǎn)移，使聯(lián)想能擁有專家、資源和一套方法論，實(shí)現(xiàn)自給自足。

stTrack使摸著石頭過河的聯(lián)想少走了許多彎路，聯(lián)想實(shí)施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節(jié)約了許多時(shí)間成本。

而IndustryPrint則是德勤針對(duì)不同行業(yè)的用戶開發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實(shí)踐(Best Practices)的業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖。聯(lián)想使用IndustryPrint可以快速界定項(xiàng)目的范圍，并且作為設(shè)計(jì)未來業(yè)務(wù)流程的參考。

2.在得失間找到平衡

有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。

在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發(fā)現(xiàn)參與過聯(lián)想ERP項(xiàng)目的德勤顧問基本上都已經(jīng)離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項(xiàng)目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個(gè)人的選擇中也許不愿承受。由于聯(lián)想是國(guó)內(nèi)首例較成功實(shí)施ERP的IT業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)，德勤的品牌知名度隨即加強(qiáng)。德勤在聯(lián)想ERP項(xiàng)目中積累了寶貴的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在本土化的道路上邁了一大步。啟示錄

1.ERP給聯(lián)想帶來什么

企業(yè)成功實(shí)施ERP的標(biāo)準(zhǔn)是什么？業(yè)界認(rèn)為衡量ERP成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)是“把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高?！卑凑者@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)我們可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時(shí)間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到

6天，平均打款時(shí)間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。

但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場(chǎng)管理革命。

通過ERP項(xiàng)目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項(xiàng)目的附屬產(chǎn)品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時(shí)代和服務(wù)經(jīng)濟(jì)的希望。正如聯(lián)想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項(xiàng)目，聯(lián)想ERP項(xiàng)目的功效已經(jīng)超越了工作效率的提高，有人說它帶動(dòng)了聯(lián)想由“產(chǎn)品”向“服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。雖然有一些經(jīng)歷過聯(lián)想ERP項(xiàng)目的人員離開了聯(lián)想，但他們卻沒有離開ERP實(shí)施。親身經(jīng)歷聯(lián)想ERP項(xiàng)目積累的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)將是更多的中國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP時(shí)的一筆寶貴財(cái)富。

聯(lián)想集團(tuán)副總王曉巖說，信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。信息化建設(shè)的實(shí)質(zhì)是對(duì)先進(jìn)管理思想的理解和應(yīng)用。

信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯(lián)想做的比較超前，體會(huì)也比較深入。聯(lián)想在上ERP的過程中，體會(huì)到首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進(jìn)的管理思想。先消化理解思想，再開發(fā)使用系統(tǒng)軟件。信息化不是開發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)流程的重組，開發(fā)軟件只是其中一部分工作。2.如何提升ERP成功系數(shù)

聯(lián)想的ERP項(xiàng)目為我們昭示：ERP項(xiàng)目的成敗并不取決于技術(shù)、資金、系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識(shí)以及與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。在企業(yè)自身主體意識(shí)方面聯(lián)想為后來者樹立了榜樣?，F(xiàn)任貫智賦能管理技術(shù)服務(wù)有限公司事業(yè)合伙人、高級(jí)客戶經(jīng)理、原聯(lián)想ERP項(xiàng)目副經(jīng)理邱昭良認(rèn)為：國(guó)內(nèi)企業(yè)要想成功實(shí)施ERP首先離不開企業(yè)高層強(qiáng)有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認(rèn)識(shí)實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險(xiǎn)，就不會(huì)注入足夠的資源參與到項(xiàng)目中，不會(huì)投入足夠的精力參與項(xiàng)目的各種重大決策。而且，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視不能停留在意識(shí)上或口頭中，而是要落實(shí)到具體的行動(dòng)，并且通過自己的行動(dòng)讓整個(gè)企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工也認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔(dān)負(fù)起“項(xiàng)目主人”的角色。事實(shí)上，將ERP項(xiàng)目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目而不給與足夠重視，通常是ERP實(shí)施失敗的最直接原因之一。聯(lián)想ERP項(xiàng)目取得的成績(jī)離不開柳傳志的把關(guān)，朱立南的坐鎮(zhèn)和王曉巖的親歷親為。成功實(shí)施ERP的第二個(gè)條件是企業(yè)業(yè)務(wù)部門的積極參與以及項(xiàng)目資源充分，聯(lián)想在ERP項(xiàng)目中的做法是專門建立了約80人的項(xiàng)目小組推進(jìn)全集團(tuán)的ERP實(shí)施。

在與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯(lián)想ERP項(xiàng)目值得我們深思和學(xué)習(xí)。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導(dǎo)企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項(xiàng)目中不可預(yù)測(cè)問題方面有重要的價(jià)值。ERP項(xiàng)目的順利進(jìn)展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時(shí)，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。

總之，ERP對(duì)企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實(shí)施同時(shí)伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，不能急于求成。國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)不妨借鑒聯(lián)想ERP項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，防患于未然，提升

ERP成功率。煉獄與升華

印度有一種奇怪的修行——法蘭克，信奉的人們將頭砌在地上，不吃不喝，不看不聽，不說不動(dòng)，直到升華?？駸岬男扌姓甙褵挭z當(dāng)成一種榮譽(yù)，認(rèn)為只有真正的磨練才能讓人堅(jiān)強(qiáng)起來。本文描述了一些聯(lián)想ERP項(xiàng)目背后的故事，雖然項(xiàng)目的全過程充滿了困難，但我們并不應(yīng)該停留于困難本身觀察問題。相信，任何ERP項(xiàng)目都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，聯(lián)想ERP項(xiàng)目的成就不在于避免了風(fēng)險(xiǎn)和困難，而在于降低了風(fēng)險(xiǎn)和解決了問題。此種精神值得后來者學(xué)習(xí)。有人說IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人說實(shí)施ERP加速了企業(yè)的滅亡。本文避免了使用“成功”這樣的字眼來描述聯(lián)想的ERP項(xiàng)目，因?yàn)楣P者始終沒有把握什么是衡量中國(guó)ERP成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。在喧囂的ERP背后，所有的從業(yè)者都要面對(duì)一個(gè)嚴(yán)肅的思考，而如何利用現(xiàn)代管理工具加速中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)應(yīng)該是我們思考的核心。做一個(gè)修行者，度過煉獄達(dá)到升華可能是我們的唯一選擇。

中國(guó)的聯(lián)想是先進(jìn)管理工具的身體力行者，盡管聯(lián)想的ERP項(xiàng)目經(jīng)歷了短暫的陣痛，但要想真正成長(zhǎng)為中國(guó)市場(chǎng)乃至世界市場(chǎng)的領(lǐng)先者，就要看有沒有“法蘭克”樣的決心和毅力。無論聯(lián)想的ERP取得了怎樣的成績(jī)，也無論聯(lián)想、SAP和德勤為聯(lián)想實(shí)施ERP付出了多少汗水和眼淚，成績(jī)已成為歷史，新的挑戰(zhàn)又?jǐn)[在面前。對(duì)于聯(lián)想，進(jìn)軍世界500強(qiáng)的號(hào)角剛剛吹響；對(duì)于SAP和德勤，中國(guó)修行也才剛剛開始。

本文中提到了德勤、SAP、麥肯錫等知名公司在聯(lián)想ERP項(xiàng)目上的一些故事，根據(jù)采訪，給出了作者的一些評(píng)價(jià)，我們的本意并不是對(duì)于文中涉及的人和事的批評(píng)或否定，而是希望引起人們思考，共同推動(dòng)中國(guó)IT應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

但SAP和德勤的顧問組合并未減少任何隨著項(xiàng)目進(jìn)展而陸續(xù)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。德勤公司1995年對(duì)100多個(gè)行業(yè)CIO的調(diào)查結(jié)果把阻礙ERP項(xiàng)目成功的因素歸結(jié)為十大風(fēng)險(xiǎn)——對(duì)變革的抵抗、領(lǐng)導(dǎo)支持不足、變革原因說不清、不實(shí)際的期待、項(xiàng)目管理不強(qiáng)、項(xiàng)目隊(duì)伍技能不足、范圍失去控制、缺乏變革管理策劃、沒有以流程為本以及信息技術(shù)無法整合。聯(lián)想ERP項(xiàng)目遇到的第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是“不實(shí)際的期待”，這恐怕也是聯(lián)想ERP項(xiàng)目舉步維艱的原因之一。

當(dāng)時(shí)德勤和SAP項(xiàng)目組為聯(lián)想定下三個(gè)目標(biāo)： 1）實(shí)施集成的信息系統(tǒng)； 2）業(yè)務(wù)流程重組；

3）引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念和方法，把聯(lián)想培養(yǎng)成為國(guó)際化的公司，進(jìn)軍世界500強(qiáng)。

客觀地分析這三個(gè)目標(biāo)，我們不難發(fā)現(xiàn)，實(shí)施集成的信息系統(tǒng)是理所應(yīng)當(dāng)達(dá)到的，實(shí)踐證明，通過ERP項(xiàng)目聯(lián)想的信息系統(tǒng)已經(jīng)達(dá)到了集成化。而要達(dá)到BPR的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度則很大。要達(dá)到BPR的目標(biāo)，首先要求項(xiàng)目參與者對(duì)BPR理論有深刻的理解和認(rèn)識(shí)，其次要求項(xiàng)目參與者尤其是咨詢顧問對(duì)中國(guó)特有的企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程甚至企業(yè)文化有非常精準(zhǔn)的理解和把握。而當(dāng)時(shí)現(xiàn)實(shí)的情況是：SAP和德勤的顧問都無法兩者兼而有之，SAP強(qiáng)項(xiàng)在于技術(shù)，并不具備雄厚的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)流程再造經(jīng)驗(yàn)；德勤的顧問能夠?qū)π畔⑾到y(tǒng)的部分作優(yōu)化和調(diào)整，但無力從集團(tuán)整體上把握。對(duì)聯(lián)想而言，流程重組的動(dòng)作太大，其自身并未做好準(zhǔn)備，所以第二層目標(biāo)只達(dá)到了對(duì)流程的梳理和規(guī)范，尚未達(dá)到重組的目標(biāo)。第三層目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性很小，從當(dāng)時(shí)來講，各方面條件都不充分，所以未達(dá)到第三個(gè)目標(biāo)情有可原。

“期望越大，失望也就越大”，聯(lián)想ERP項(xiàng)目開頭難，難在高預(yù)期下理想和現(xiàn)實(shí)的落差。

3.2.在矛盾中永生

世界永遠(yuǎn)通過各種各樣的矛盾而存在。在ERP行業(yè)也有句俗話，叫“Alwaysproblems（永遠(yuǎn)都是問題，到處都是問題）”。不可避免地，聯(lián)想ERP項(xiàng)目也充滿了矛盾，集中表現(xiàn)在溝通障礙、文化沖突和合同糾紛。

1）溝通無極限

在中國(guó)，存在一種“咨詢悖論”，姑且不說不少國(guó)際性的顧問公司處于運(yùn)營(yíng)成本等方面的考慮在使用外國(guó)顧問方面心有顧慮，即使有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的外國(guó)咨詢顧問也面臨著不了解中國(guó)國(guó)情，存在文化和觀念、思維模式以及語言等方面的障礙等問題。與此同時(shí)，有本國(guó)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人員則很難具備作為咨詢顧問所要求的溝通能力、理論功底、方法論以及深厚的行業(yè)與業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等咨詢素質(zhì)。1998年聯(lián)想集團(tuán)決定上ERP項(xiàng)目時(shí)，國(guó)內(nèi)還沒有真正成功實(shí)施過這種ERP項(xiàng)目的咨詢顧問，中國(guó)顧問沒有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也不足。德勤和SAP這樣的優(yōu)秀國(guó)際企業(yè)也不可避免出現(xiàn)這樣的咨詢悖論。

1998年11月底德勤為聯(lián)想作了最后一次調(diào)研講解。講解員由德勤第一任ERP項(xiàng)目組項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任，此人具備系統(tǒng)實(shí)施的深厚經(jīng)驗(yàn)和IT行業(yè)背景，但講解中運(yùn)用了大量專業(yè)的技術(shù)術(shù)語，據(jù)說中英文混說的講解令柳傳志不快。溝通的障礙從一開始就表現(xiàn)得極為激烈。

由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所長(zhǎng)、有所短”：SAP的人員技術(shù)上很強(qiáng)，對(duì)產(chǎn)品熟知，但對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不甚了解；德勤的顧問具備管理和業(yè)務(wù)流程的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)系統(tǒng)不是很了解；聯(lián)想所具備的是把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)的決心和熱情。ERP項(xiàng)目成功要求三方精誠(chéng)合作。而合作面臨的第一難題就是溝通，很多SAP的顧問是技術(shù)出身，很難溝通；聯(lián)想的項(xiàng)目組成員也是從不同的部門抽調(diào)過來的，比如從企劃部、IT部門以及

子公司業(yè)務(wù)部門調(diào)用等等，這些人員之間也存在溝通問題，況且這些人員非常沒有歸宿感，沒有成就感，付出120%的努力，最后的結(jié)果可能只能達(dá)到60分甚至50分，期間的辛酸可想而知。

但聯(lián)想的項(xiàng)目組成員并沒有被困難嚇倒，他們堅(jiān)信：溝通無極限，沒完沒了的ERP需要沒完沒了的溝通，只有及時(shí)和真誠(chéng)的溝通才能解決問題。

2）文化沖突

聯(lián)想、德勤和SAP三家公司的企業(yè)文化有比較大的差異。不同的文化背景導(dǎo)致三方的價(jià)值判斷大相徑庭。缺乏中國(guó)本土的文化背景使顧問對(duì)許多事情無法理解。1998年，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)行的是事業(yè)部制，事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適合聯(lián)想企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)的需要，有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。為了激勵(lì)事業(yè)部的總經(jīng)理像電腦公司楊元慶、聯(lián)想科技郭為等人，聯(lián)想實(shí)行的這種事業(yè)部制是模擬法人制，事業(yè)部有資金的概念，會(huì)計(jì)核算方法不是國(guó)際上通行的核算方法。這種制度是聯(lián)想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一招好棋，機(jī)制靈活，促使人干勁十足。但系統(tǒng)不能很好地實(shí)現(xiàn)這種模擬法人，國(guó)際化的SAPR/3系統(tǒng)的思維很簡(jiǎn)單，要么是事業(yè)部，要么是法人。為了解決這個(gè)問題，SAP從總部請(qǐng)來一位資深咨詢顧問。ERP項(xiàng)目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。為了解釋清楚聯(lián)想為什么要實(shí)行模擬法人制度，費(fèi)盡口舌，可是這位資深顧問依舊不能理解。文化沖突第一次集中爆發(fā)。資深顧問無功而返。

3）合同**

聯(lián)想ERP項(xiàng)目磕磕絆絆，經(jīng)歷了由于SAP和德勤在付款條件上的分歧而導(dǎo)致的第一次危機(jī)。付款分歧使德勤認(rèn)為無法將項(xiàng)目進(jìn)行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海進(jìn)行的FastTrack實(shí)施方法培訓(xùn)。致使項(xiàng)目受到很大影響，原定方案無法進(jìn)行。

直到1月25日，德勤公司代表與SAP公司相關(guān)人員來到聯(lián)想就合同問題進(jìn)行商談。在此之前，聯(lián)想項(xiàng)目經(jīng)理曾就此事與對(duì)方多次電話聯(lián)系，但由于種種原因致使商務(wù)談判一拖再拖。

一波未平，一波又起，當(dāng)三方正在盡力進(jìn)行商務(wù)協(xié)商時(shí)，德勤咨詢項(xiàng)目經(jīng)理突然辭職，同時(shí)德勤總部明確要求在沒有簽署協(xié)議并收到付款的條件下，禁止使用其標(biāo)準(zhǔn)模板IndustryPrint。而此時(shí)，項(xiàng)目正進(jìn)入最關(guān)鍵的時(shí)期，下面唯一的工作就是講解和利用IndustryPrint設(shè)計(jì)未來業(yè)務(wù)流程草案。項(xiàng)目陷入僵局。

1999年1月26日，咨詢顧問離開聯(lián)想，ERP項(xiàng)目事實(shí)上被迫終止。

3.3把ERP進(jìn)行到底

聯(lián)想ERP真是舉步維艱，ERP項(xiàng)目組只能用熱情一次次地冰釋所有的絕望，沒有任何退路可以走。

在一份資料中，我們看到這樣一段話：“雖然德勤某些顧問和人員處理問題的方式過于簡(jiǎn)單，給項(xiàng)目帶來了直接影響，但德勤在沒有任何協(xié)議與約定的情況下進(jìn)行了大量投入，并在得到我們的要求后積極尋找資源，充分表現(xiàn)了對(duì)聯(lián)想項(xiàng)目的重視與合作的誠(chéng)意，我們不應(yīng)過多指責(zé)，要理解他們的實(shí)際困難。事實(shí)上，只有我們采取積極主動(dòng)的措施，才能最終取得勝利?！?/p>

在項(xiàng)目被迫停滯的痛苦時(shí)期，聯(lián)想對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了深刻的總結(jié)，認(rèn)為三方都有不可推卸的責(zé)任：SAP沒有及時(shí)解決合同問題、在發(fā)生危機(jī)時(shí)未及時(shí)與聯(lián)想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規(guī)范、職業(yè)的風(fēng)范；而聯(lián)想，缺乏經(jīng)驗(yàn)，雙方在沒有建立起起碼的信任與團(tuán)隊(duì)工作方式，界面過于生硬。因此，項(xiàng)目必須在內(nèi)外兩方面都進(jìn)行革命性“手術(shù)”：對(duì)外，積極與德勤、SAP公司聯(lián)系，為確保項(xiàng)目成功在付款方式上寧愿做出重大讓步，與高層聯(lián)系建立了必要的信任與聯(lián)系機(jī)制，簽訂了補(bǔ)充協(xié)議，增強(qiáng)約束；對(duì)內(nèi)，尋找合適的項(xiàng)目推動(dòng)與管理人選，全面改組項(xiàng)目組，加大業(yè)務(wù)部門的參與。

經(jīng)過努力，項(xiàng)目于1999年3月恢復(fù)。4月初，確定由時(shí)任聯(lián)想電腦公司副總經(jīng)理的王曉巖擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，投入50%以上的時(shí)間，并由集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展部參與，增加對(duì)項(xiàng)目的推進(jìn)力度。與此同時(shí)，為增加業(yè)務(wù)部門的投入，由業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵用戶代表出任功能小組組長(zhǎng),并為每一個(gè)小組配備了有一定協(xié)調(diào)組織能力的項(xiàng)目助理；并與高層召開多次會(huì)議，呼吁高層投入和業(yè)務(wù)部門的責(zé)任。最后確定，ERP成敗最直接的責(zé)任在業(yè)務(wù)部門身上。如果ERP項(xiàng)目不能準(zhǔn)時(shí)順利上線，將對(duì)上至執(zhí)委會(huì)、企劃辦，下至各子公司經(jīng)理進(jìn)行懲罰。

經(jīng)歷了坎坷，項(xiàng)目終于又走上軌道，時(shí)間已到1999年5月中旬。把ERP進(jìn)行到底是聯(lián)想、德勤和SAP的唯一的選擇。4.德勤的失與得

4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨詢公司的價(jià)值在于幫助客戶贏得時(shí)間和降低風(fēng)險(xiǎn)。FastTrack和IndustryPrint是德勤為聯(lián)想贏得時(shí)間并降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的兩大法寶。

德勤的FastTrack包含五個(gè)階段六條線索，五個(gè)階段是：范圍評(píng)估與策劃；目標(biāo)與期望確認(rèn)階段；流程重設(shè)計(jì)；系統(tǒng)配置；測(cè)試與交付使用。六條線索貫穿于每個(gè)階段：項(xiàng)目管理、基于SAP的R/3的業(yè)務(wù)流程重組、技術(shù)結(jié)構(gòu)(確保在準(zhǔn)確的時(shí)間存在適宜的技術(shù)環(huán)境，如平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)、外設(shè)、備份和恢復(fù)系統(tǒng)等到)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理(重視領(lǐng)導(dǎo)變革

是項(xiàng)目成功的基本要素)、培訓(xùn)和文檔。培訓(xùn)和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時(shí)間接受合適的培訓(xùn)以完成知識(shí)轉(zhuǎn)移，使聯(lián)想能擁有專家、資源和一套方法論，實(shí)現(xiàn)自給自足。

FastTrack使摸著石頭過河的聯(lián)想少走了許多彎路，聯(lián)想實(shí)施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節(jié)約了許多時(shí)間成本。

而IndustryPrint則是德勤針對(duì)不同行業(yè)的用戶開發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實(shí)踐(BestPractices)的業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖。聯(lián)想使用IndustryPrint可以快速界定項(xiàng)目的范圍，并且作為設(shè)計(jì)未來業(yè)務(wù)流程的參考。4.2.在得失間找到平衡

有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。

在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發(fā)現(xiàn)參與過聯(lián)想ERP項(xiàng)目的德勤顧問基本上都已經(jīng)離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項(xiàng)目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個(gè)人的選擇中也許不愿承受。

由于聯(lián)想是國(guó)內(nèi)首例較成功實(shí)施ERP的IT業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)，德勤的品牌知名度隨即加強(qiáng)。德勤在聯(lián)想ERP項(xiàng)目中積累了寶貴的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在本土化的道路上邁了一大步。5.啟示錄

5.1ERP給聯(lián)想帶來什么

企業(yè)成功實(shí)施ERP的標(biāo)準(zhǔn)是什么？業(yè)界認(rèn)為衡量ERP成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)是“把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高?！卑凑者@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)我們可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時(shí)間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時(shí)間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天,加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。

但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場(chǎng)管理革命。

通過ERP項(xiàng)目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項(xiàng)目的附屬產(chǎn)品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時(shí)代和服務(wù)經(jīng)濟(jì)的希望。正如聯(lián)想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項(xiàng)目，聯(lián)想ERP項(xiàng)目的功效已經(jīng)超越了工作效率的提高，有人說它

帶動(dòng)了聯(lián)想由“產(chǎn)品”向“服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。雖然有一些經(jīng)歷過聯(lián)想ERP項(xiàng)目的人員離開了聯(lián)想，但他們卻沒有離開ERP實(shí)施。親身經(jīng)歷聯(lián)想ERP項(xiàng)目積累的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)將是更多的中國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP時(shí)的一筆寶貴財(cái)富。

聯(lián)想集團(tuán)副總王曉巖說，信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。信息化建設(shè)的實(shí)質(zhì)是對(duì)先進(jìn)管理思想的理解和應(yīng)用。

信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯(lián)想做的比較超前，體會(huì)也比較深入。聯(lián)想在上ERP的過程中，體會(huì)到首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進(jìn)的管理思想。先消化理解思想，再開發(fā)使用系統(tǒng)軟件。信息化不是開發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)流程的重組，開發(fā)軟件只是其中一部分工作。5.2如何提升ERP成功系數(shù)

聯(lián)想的ERP項(xiàng)目為我們昭示：ERP項(xiàng)目的成敗并不取決于技術(shù)、資金、系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識(shí)以及與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。

在企業(yè)自身主體意識(shí)方面聯(lián)想為后來者樹立了榜樣?，F(xiàn)任貫智賦能管理技術(shù)服務(wù)有限公司事業(yè)合伙人、高級(jí)客戶經(jīng)理、原聯(lián)想ERP項(xiàng)目副經(jīng)理邱昭良認(rèn)為：國(guó)內(nèi)企業(yè)要想成功實(shí)施ERP首先離不開企業(yè)高層強(qiáng)有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認(rèn)識(shí)實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險(xiǎn)，就不會(huì)注入足夠的資源參與到項(xiàng)目中，不會(huì)投入足夠的精力參與項(xiàng)目的各種重大決策。而且，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視不能停留在意識(shí)上或口頭中，而是要落實(shí)到具體的行動(dòng)，并且通過自己的行動(dòng)讓整個(gè)企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工也認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔(dān)負(fù)起“項(xiàng)目主人”的角色。事實(shí)上，將ERP項(xiàng)目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目而不給與足夠重視，通常是ERP實(shí)施失敗的最直接原因之一。聯(lián)想ERP項(xiàng)目取得的成績(jī)離不開柳傳志的把關(guān)，朱立南的坐鎮(zhèn)和王曉巖的親歷親為。成功實(shí)施ERP的第二個(gè)條件是企業(yè)業(yè)務(wù)部門的積極參與以及項(xiàng)目資源充分，聯(lián)想在ERP項(xiàng)目中的做法是專門建立了約80人的項(xiàng)目小組推進(jìn)全集團(tuán)的ERP實(shí)施。

在與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯(lián)想ERP項(xiàng)目值得我們深思和學(xué)習(xí)。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導(dǎo)企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項(xiàng)目中不可預(yù)測(cè)問題方面有重要的價(jià)值。ERP項(xiàng)目的順利進(jìn)展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時(shí)，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。

總之，ERP對(duì)企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實(shí)施同時(shí)伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，不能急于求成。國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)不妨借鑒聯(lián)想ERP項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程

聯(lián)想在實(shí)施ERP項(xiàng)目的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的言行一致起了很大的作用。時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)總裁的柳傳志首先明確了業(yè)務(wù)為項(xiàng)目讓路的原則，也就是說當(dāng)項(xiàng)目的開展與業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時(shí)，業(yè)務(wù)要全力配合項(xiàng)目，具體表現(xiàn)在：抽調(diào)各子公司、各部門精兵強(qiáng)將加入項(xiàng)目組，并擔(dān)任重要崗位，如抽調(diào)當(dāng)時(shí)聯(lián)想電腦公司的副總裁擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，當(dāng)時(shí)擔(dān)任聯(lián)想科技發(fā)展公司運(yùn)作中心副總經(jīng)理的筆者也是在這個(gè)時(shí)期被抽調(diào)到項(xiàng)目組擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的，甚至有個(gè)別部門除一個(gè)總經(jīng)理留守外，其余副總一級(jí)的干部全部投身ERP項(xiàng)目組。只要是ERP項(xiàng)目組要求柳總參加的決策會(huì)議，他場(chǎng)場(chǎng)必到，并且此類決策會(huì)議是由時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁的李勤親自主持，會(huì)議規(guī)定各子公司“一把手”必須到會(huì)，且必須親自匯報(bào)本子公司推進(jìn)ERP項(xiàng)目的情況及遇到的問題。

很多企業(yè)的“一把手”往往混淆了ERP理念與ERP項(xiàng)目的區(qū)別，忽視了ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目特性，用ERP理念的東西去套ERP項(xiàng)目。

只有“一把手”對(duì)項(xiàng)目管理有了較為清醒的認(rèn)識(shí)時(shí)，才能清晰地知道運(yùn)用什么樣的方法去推動(dòng)項(xiàng)目，在什么階段關(guān)注什么樣的問題，在什么樣的情況下發(fā)揮“一把手”的作用等，從而達(dá)到一個(gè)既定的目標(biāo)。這樣，“一把手”就不會(huì)盲目地在項(xiàng)目中投入過多的時(shí)間與精力，而是在需要的時(shí)候有效地推動(dòng)項(xiàng)目。

在聯(lián)想集團(tuán)神州數(shù)碼ERP二期項(xiàng)目中，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議基本上就是公司的最高層決策會(huì)議，參加會(huì)議的人員都是各個(gè)部門的“一把手”，這樣的會(huì)議在項(xiàng)目最初開展的兩個(gè)階段基本上是每月召開一次，但當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)展到“流程設(shè)計(jì)與確認(rèn)階段”時(shí)，則改為每?jī)芍芤淮?，到?xiàng)目進(jìn)入上線前最后一個(gè)階段時(shí)，已經(jīng)改為每周一次。郭為在項(xiàng)目實(shí)施過程中更是起到了適時(shí)的推動(dòng)作用，他在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施前后共參加了四次會(huì)議，每次出席會(huì)議都將項(xiàng)目推進(jìn)到了一個(gè)新的高潮：第一次是出席項(xiàng)目正式啟動(dòng)大會(huì)，吹響了出征ERP的號(hào)角；第二次是參加流程確認(rèn)階段的領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議，推動(dòng)了重要的流程變革；第三次是參加項(xiàng)目上線誓師大會(huì)，再一次明確了對(duì)項(xiàng)目成功上線的信心，進(jìn)而把項(xiàng)目推到了最高潮；最后一次是參加項(xiàng)目成功上線表彰大會(huì)。在這次會(huì)上，郭為微笑著說：“九個(gè)區(qū)域平臺(tái)的總經(jīng)理可以踏踏實(shí)實(shí)把你們已經(jīng)擬好的辭職報(bào)告收起來了。”郭為的一席話可以說是為神州數(shù)碼的ERP二期項(xiàng)目劃上了一個(gè)圓滿的句號(hào)，這也正說明了“一把手”只有對(duì)項(xiàng)目管理有了深刻的理解，并能夠充分地運(yùn)用其方法，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候借勢(shì)發(fā)力，才能使項(xiàng)目按照既定的計(jì)劃有效地開展。

案例討論題：

1．聯(lián)想為什么要實(shí)施ERP？

2．聯(lián)想實(shí)施ERP時(shí)遇到了哪些障礙？如何解決的？ 3．德勤咨詢公司在聯(lián)想ERP實(shí)施中的作用如何？

4．“一把手”工程原則在聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目中是如何體現(xiàn)的？ 5．ERP為聯(lián)想帶來了哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

第三篇：聯(lián)想ERP案例分析

聯(lián)想ERP成功案例

資料來源：

2000年8月15日，聯(lián)想集團(tuán)正式對(duì)外宣布由聯(lián)想、SAP中 國(guó)和德勤合作的聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施成功。聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的成功不但創(chuàng)造了中國(guó)IT行業(yè)在ERP項(xiàng)目中的第一，也創(chuàng)造了一個(gè)新的Legend（傳奇）。

面對(duì)取得的成績(jī)，每一個(gè)參與項(xiàng)目實(shí)施的人員都該十分欣慰與驕傲。聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁李勤這樣評(píng)價(jià)ERP項(xiàng)目的實(shí)施：―ERP系統(tǒng)的實(shí)施與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺(tái)階。SAP R/3 系統(tǒng)的使用不但提高了聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也為聯(lián)想搭建起了一個(gè)符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的信息化平臺(tái)‖。

聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施背景介紹：

聯(lián)想集團(tuán)作為中國(guó)IT行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，自1984年成立至今，已經(jīng)有16個(gè)年頭。16年里聯(lián)想由幾個(gè)人、投資十幾萬人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬人，年?duì)I業(yè)額150億人民幣的集團(tuán)性企業(yè)，所取得的成績(jī)不能不說是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴(yán)重滯后的情況下達(dá)到的。公司需要引進(jìn)更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不斷前進(jìn)的動(dòng)力。

另一方面，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍也相當(dāng)廣泛，從計(jì)算機(jī)/網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務(wù)，需要有與之相當(dāng)?shù)募夹g(shù)實(shí)現(xiàn)手段來幫助企業(yè)做好內(nèi)部規(guī)范化管理。而企業(yè)內(nèi)部當(dāng)時(shí)使用的自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完成上述使命。

在這樣的背景下，聯(lián)想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進(jìn)的ERP管理系統(tǒng)，并通過ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施幫助企業(yè)搭建起內(nèi)部管理的信息平臺(tái)，提高管理水平。在經(jīng)過一系列的選型調(diào)研活動(dòng)之后，聯(lián)想集團(tuán)在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應(yīng)用軟件（即SAP R/3 系統(tǒng)），同時(shí)SAP中國(guó)提供部分咨詢力量，參與聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施。

* 聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施過程回顧：

*聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的實(shí)施方案最初確定為以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行循序改進(jìn)的方式進(jìn)行。先利用SAP R/3 系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內(nèi)部過去分散的業(yè)務(wù)處理集成起來；再在集成的基礎(chǔ)上開發(fā)SAP R/3 系統(tǒng)功能的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步優(yōu)化流程；在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結(jié)合企業(yè)與業(yè)務(wù)變化的情況，做進(jìn)一步的調(diào)整，采用這種螺旋式漸進(jìn)的方式逐步推進(jìn)。

*項(xiàng)目實(shí)施方法采用德勤提供的FastTrack實(shí)施方法，在ERP的實(shí)施過程中伴隨BPR的工作內(nèi)容。

*基于這樣的考慮我們將第一階段的實(shí)施范圍確定在：在北京建立并實(shí)施核心系統(tǒng)。設(shè)計(jì)、配置、測(cè)試核心系統(tǒng)，使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合聯(lián)想任何平臺(tái)和分公司的要求，70%符合香港的要求。為聯(lián)想內(nèi)部的代理

和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)實(shí)施FI、CO、SD、MM核心系統(tǒng)；為自有品牌的聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)實(shí)施 FI、CO、SD、MM和PP的核心系統(tǒng)。預(yù)計(jì)在13–14個(gè)月內(nèi)完成上述工作。

* 案例分析

* 聯(lián)想為什么要實(shí)施ERP1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升需要信息化支持

聯(lián)想實(shí)施ERP之前，存在業(yè)務(wù)員不能及時(shí)了解庫(kù)存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場(chǎng)，客戶滿意度也差；也存在銷售與庫(kù)存信息不對(duì)稱，造成長(zhǎng)期積壓的情況。企業(yè)市場(chǎng)化機(jī)制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業(yè)效率的提高形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而這幾點(diǎn)都需要信息化作基礎(chǔ)。

2、信息化能加強(qiáng)管理和控制

聯(lián)想實(shí)施ERP之前，在98年全年結(jié)算時(shí)，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產(chǎn)線不能停線盤點(diǎn)而計(jì)入在線存貨，至年末盤點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)問題，沖減利潤(rùn)，差點(diǎn)造成虧損。

3、信息化能杜絕客觀上的“造假”

全國(guó)性甚至全球性的集團(tuán)沒有一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據(jù)上報(bào)、匯總，才能形成整個(gè)集團(tuán)的合并報(bào)表。這么多的層級(jí)和環(huán)節(jié)，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢？

4、信息化帶來真正的市場(chǎng)化

聯(lián)想實(shí)施ERP之前，仍沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)購(gòu)銷存模式，而計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展和價(jià)格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環(huán)。而信息化能讓后端準(zhǔn)確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產(chǎn)生積壓，由企業(yè)“推”轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩簟袄保鶕?jù)市場(chǎng)需求彈性控制生產(chǎn)、采購(gòu)。

* 聯(lián)想在實(shí)施ERP過程中遇到的問題和解決方案

實(shí)施ERP前背景：92年，自行研發(fā)MIS系統(tǒng)，以財(cái)務(wù)為核心，根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)需求而定制的管理信息系統(tǒng)；96年，與北京利瑪公司合作實(shí)施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范圍內(nèi)，需不斷添加新模塊。

問題1：不實(shí)行ERP等死，實(shí)行ERP找死。

ERP對(duì)實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理極為有效，通過實(shí)施ERP、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理可以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存減少、成本降低、供貨時(shí)間縮短、對(duì)客戶和市場(chǎng)需求反映快速靈活，進(jìn)而大大增強(qiáng)了企業(yè)的“獲利能力”。但是，實(shí)施ERP也存在較大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關(guān)。

解決方案：樹立宏偉發(fā)展目標(biāo)—進(jìn)入世界500強(qiáng)；實(shí)行―一把手工程‖；業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)；強(qiáng)化培訓(xùn)；形成聯(lián)想特色的ERP項(xiàng)目管理方法。

問題2：選擇何種方式實(shí)施ERP

實(shí)施ERP不僅是一個(gè)技術(shù)問題，同時(shí)還是一個(gè)管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。

解決方案：聯(lián)想考慮到公司正面臨強(qiáng)大的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面的壓力，無法投入大量人力進(jìn)行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購(gòu)買成熟的ERP產(chǎn)品。聯(lián)想采用國(guó)外企業(yè)實(shí)施ERP等信息系統(tǒng)時(shí)慣常采用的合作方式，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)。SAP公司是世界500強(qiáng)背后的管理大師，全球最大的企業(yè)

管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，產(chǎn)品功能成熟，特別是在財(cái)務(wù)管理和庫(kù)存管理方面是國(guó)內(nèi)產(chǎn)品所無法比擬的；德勤在BPR方面有深厚的經(jīng)驗(yàn)，而且德勤在國(guó)際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)累積，并且德勤擁有很好的ERP實(shí)施方法論。

問題3:98年11月起實(shí)施ERP一期，4個(gè)月后沒有成效。

危機(jī)一：聯(lián)想內(nèi)部認(rèn)為ERP只是一個(gè)軟件系統(tǒng)，當(dāng)作IT項(xiàng)目來做，項(xiàng)目組以技術(shù)部門為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門沒有介入。由技術(shù)部門推動(dòng)業(yè)務(wù)部門做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)優(yōu)化根本沒有辦法深入，項(xiàng)目也無法推進(jìn)。危機(jī)二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項(xiàng)目組，ERP項(xiàng)目被迫終止。

解決方案：

1、99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項(xiàng)目組，改為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團(tuán)隊(duì)，由掌管財(cái)務(wù)和人力的助理總裁王曉巖出任項(xiàng)目總監(jiān)，直接對(duì)柳傳志負(fù)責(zé)；

2、業(yè)務(wù)部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，在技術(shù)項(xiàng)目組的全面支持下把業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)流程電子化。聯(lián)想從最初的依賴顧問轉(zhuǎn)為“以我為主”，學(xué)習(xí)了德勤的知識(shí)和訣竅，進(jìn)行“知識(shí)轉(zhuǎn)移”。

問題4:全部采用SAP流程，可能對(duì)聯(lián)想內(nèi)部管理模式改變很大。

SAP軟件集成了國(guó)際許多先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，它本身包含著許多優(yōu)秀的管理流程。SAP公司也花了半年的時(shí)間，對(duì)聯(lián)想的需求做了總體分析，并對(duì)聯(lián)想的現(xiàn)有成熟管理方法有機(jī)地與現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行了整合。但是聯(lián)想公司有一套很成熟的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務(wù)特點(diǎn)。

解決方案1.強(qiáng)化溝通；2.創(chuàng)造性解決實(shí)際業(yè)務(wù)流程與ERP業(yè)務(wù)流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步優(yōu)化。一是二次開發(fā)—SAP對(duì)聯(lián)想結(jié)合中國(guó)特色原有做法進(jìn)行二次開發(fā)，用來配置現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，例如代理商政策；二是業(yè)務(wù)調(diào)整，例如財(cái)務(wù)部門；三是全新引入—對(duì)R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理；四是保留原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財(cái)務(wù)模塊。* 實(shí)施效果

衡量ERP成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)?a把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時(shí)間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時(shí)間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。

今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。

* 達(dá)到的目標(biāo)

在第一個(gè)層面上:實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性；

在第二個(gè)層面上:梳理了業(yè)務(wù)運(yùn)作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。

* 實(shí)施成功的關(guān)鍵

1.聯(lián)想集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與調(diào)整也是項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵。

3.充分證明了聯(lián)想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顧問的通力合作。

5.歸功于聯(lián)想成熟的管理機(jī)制和基礎(chǔ)，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。* 案例總結(jié)

* 管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵

管理信息系統(tǒng)主要為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，達(dá)到信息共享、信息實(shí)時(shí)傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個(gè)層面決策提供事實(shí)數(shù)據(jù)支持的同時(shí)，優(yōu)化企業(yè)流程，降低各個(gè)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)成本，加快資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)利潤(rùn)率，做到企業(yè)在獲得合理利潤(rùn)的前提下，滿足企業(yè)客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、傳遞時(shí)間、生產(chǎn)過程監(jiān)控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠(chéng)度和依賴性，擴(kuò)大市場(chǎng)對(duì)企業(yè)品牌的認(rèn)知。

1、使財(cái)務(wù)管理真正成為企業(yè)管理的核心

信息化可做到企業(yè)運(yùn)作過程中所有環(huán)節(jié)的人財(cái)物變化都通過財(cái)務(wù)績(jī)效體現(xiàn)。ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)信息化具有集成、共享、實(shí)時(shí)、精準(zhǔn)四項(xiàng)特點(diǎn)。一是采用財(cái)務(wù)信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫(kù)存資金降低15－40％；資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50－200％；庫(kù)存盤點(diǎn)誤差率降低到1－2％；短缺件減少60－80％；勞動(dòng)生產(chǎn)率提高5－15％；加班工作量減少10－30；按期交貨率達(dá)90－98％；成本下降7－12％；采購(gòu)費(fèi)用降低5％左右；利潤(rùn)增加5－10％等。二是可使管理人員從復(fù)雜的事務(wù)中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實(shí)質(zhì)性問題。三是可防范風(fēng)險(xiǎn)，保證給庫(kù)存提供真實(shí)的價(jià)值，避免庫(kù)存積壓，決策失誤。四是資金流動(dòng)性加強(qiáng)。

2、推動(dòng)服務(wù)創(chuàng)新，提高客戶滿意度

通過構(gòu)建客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)，用戶每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購(gòu)買行為也被記錄下來，企業(yè)在接到客戶咨詢電話時(shí)，隨時(shí)可調(diào)閱該名客戶購(gòu)買及被服務(wù)的記錄，以便于向客戶解答；企業(yè)也可以運(yùn)用系統(tǒng)主動(dòng)向客戶了解購(gòu)買需求及對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。

3、提高企業(yè)效率，營(yíng)造新型的企業(yè)文化

通過信息化、無紙化辦公，簡(jiǎn)化流程，節(jié)約成本，提高了工作效率；通過信息化搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺(tái)，增強(qiáng)員工凝聚力。

4、提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

聯(lián)想ERP案例分析

班級(jí)：

小組成員：師英杰09財(cái)管3班200919121141 張鈺200919281131 張盼盼200919281127 錢晶晶200919281118 宋婷婷200919281110

第四篇：成功之后作文

成功之后作文(8篇)

在學(xué)習(xí)、工作、生活中，許多人都寫過作文吧，作文是經(jīng)過人的思想考慮和語言組織，通過文字來表達(dá)一個(gè)主題意義的記敘方法。那么你知道一篇好的作文該怎么寫嗎？以下是小編為大家整理的成功之后作文，歡迎閱讀與收藏。

20xx年10月11日，那是一個(gè)激動(dòng)人心的日子。著名作家莫言獲得了諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)，成為了首個(gè)獲得諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)的華人作家。他用他那雙智手和生花的妙筆在中華民族的藍(lán)圖上，添上了璀璨絢麗的一筆。莫言這個(gè)名字也因諾貝爾獎(jiǎng)而家喻戶曉，一時(shí)間“莫言熱”風(fēng)靡全國(guó)，作品斷檔，身價(jià)暴漲……從此莫言成為了中國(guó)文壇上一顆閃亮的星星，更是廣大作家心目中的榜樣，可是他卻坦言道自己“驚喜而惶恐”，驚，是沒想到獎(jiǎng)項(xiàng)會(huì)落到自己頭上，他說自己不是為獲獎(jiǎng)而寫作。

喜，是果真頒給了自己，他說很多作家都具備了獲獎(jiǎng)的資格。惶恐，是擔(dān)心有了這層光環(huán)后，會(huì)不會(huì)有更多的人盯著自己找毛病，為難自己。也許有人會(huì)覺得他這是“杞人憂天”，但現(xiàn)實(shí)生活中類似于“樂極生悲”，“物極必反”的事情并不少見。獲得成功是不容易的，這必須要付出比常人多幾出好幾倍的艱辛與努力?？墒怯钟小按蚪饺菀?，守江山難”一說。來之不易的成功也很容易使人麻痹疲憊，滿足于現(xiàn)狀，甚至目空一切。所以如何守住這份來之不易的的成果，最難的，辦法只有一個(gè)，那就是努力，努力，再努力。在知識(shí)的海洋里，永遠(yuǎn)無法到達(dá)大洋的彼岸。說到這個(gè)話題，不由的想到了我的好同學(xué)孫斌，她就是我們班的班長(zhǎng)。孫斌的成績(jī)一直都非常好，是我們班的“尖子生”，也是我們?nèi)嗤瑢W(xué)學(xué)習(xí)的榜樣。大家追求的目標(biāo)。她平時(shí)沉默寡言，和同學(xué)們也能玩在一起，剛開始做同學(xué)的時(shí)候，她也考得一般一般，后來不知怎么回事？學(xué)習(xí)成績(jī)卻一直高居第一，這很讓我好奇，難不成她的頭腦比我的頭腦聰明？于是，我便過去向她討教討教。她看在我誠(chéng)心誠(chéng)意下，終于告訴了我她成功的秘訣，原來她也曾經(jīng)驕傲過，當(dāng)初老師表揚(yáng)了她，她說當(dāng)時(shí)真的飄飄然了，竟不知道許多同學(xué)都把她當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。當(dāng)她還沉浸在成功的喜悅中時(shí)，同學(xué)們正在奮起直追呢。后來她終于看清了自己。從此以后她就更加地努力，堅(jiān)持不懈，這才有了今天的成果。同樣的，莫言的成功也是靠長(zhǎng)時(shí)間的積累，他打過工，種過地，也曾艱苦奮斗過。他憑著鍥而不舍的精神和百折不撓的堅(jiān)強(qiáng)毅力創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，而且我相信，他也定會(huì)“一站到底”。

朋友們，請(qǐng)不要再停留在眼前的成功喜悅當(dāng)中，讓我們抬起頭來，邁開腳，向著新的目標(biāo)大步前進(jìn)。未來的道路正等著我們?nèi)?chuàng)造呢！

所有隨風(fēng)而逝的都屬于昨天的，所有歷經(jīng)風(fēng)雨留下來的才是面向未來的。

――《飄》

沒有任何一個(gè)人的人生是圓滿的，成功總在痛過之后才取得，路上難免布滿了荊棘，熬過了，走過去，你便成功了！青春的我們總是喜歡多想，容易感傷，一件讓你不開心的小事都能讓你難過半天，這樣的情愫背負(fù)太多，每一點(diǎn)都在拖著你那沉重的腳步，阻撓著你前進(jìn)的步伐，這樣的你要怎樣前進(jìn)，于是給自己找個(gè)冠冕堂皇的理由，心情不好，然后理所當(dāng)然……

若你放不開沉浸在某個(gè)悲傷的情緒中不無法自拔，只是緬懷于昨天，怎么面對(duì)更好的明天。過去的就讓他過去吧，珍惜當(dāng)下所擁有的美好才是真的，前途是光明的，道路是曲折的，只是在成功之后你便忘記了所有的痛，享受著痛苦之后給你帶來的美味果實(shí)。

不過，很多時(shí)候我們只是看到事物的結(jié)果，而忽視了他過程，不曾知道每一個(gè)微笑的背后都有一個(gè)厭倦的哈欠，冰心說：“成功的花，人們只驚慕她現(xiàn)時(shí)的明艷！然而當(dāng)初她的芽?jī)海噶藠^斗的淚泉，灑遍了犧牲的血雨?！?/p>

你總是羨慕別人擁有什么，可曾自己努力爭(zhēng)取過；你總是不滿足于當(dāng)下自己所擁有的比起殘疾人自己有多幸運(yùn)；你總是碌碌無為每天無所收獲，想著以后的時(shí)間還長(zhǎng)，于是不思進(jìn)取，明日復(fù)明日……

當(dāng)所有美好的時(shí)光都過去了，我們幡然悔悟，自己原來已經(jīng)蹉跎了最美好的青春歲月。于是后悔莫及，卻也補(bǔ)救不了。時(shí)間悄悄的流逝不著痕跡，也不會(huì)給你提個(gè)醒，它只會(huì)殘忍的對(duì)你說，我已經(jīng)走過了，回不來了，你沒有好好珍惜也挽回不了了。

所以我們能夠做好的就是珍惜當(dāng)下，從當(dāng)下做起，向著成功邁進(jìn)，走一步，再走一步。或許你覺得現(xiàn)在的自己并不好，但是沒事，努力一點(diǎn)，再努力一點(diǎn)，你就變的優(yōu)秀了，我相信越努力越幸運(yùn)。

正如杰克·凱魯亞克寫道：“世界的旅行不像它看上去的那么美好，只是在你從所有的炎熱和狼狽中歸來之后，你忘記了所受的折磨，回憶這看見過的不可思議的景色，它才是美好的。”在痛過之后，你的成功才會(huì)大放光彩，釋放出奪目的風(fēng)景。

人們常常會(huì)說：“失敗乃是成功之母?！倍脕砉膭?lì)失敗的人。而我卻對(duì)成功與失敗有著另一種看法。

我認(rèn)為失敗與成功，往往只有一步之差，只要你努力，就會(huì)成功，若是放棄了，就只能淪為失敗了。人們往往以“失敗了，還可以汲取經(jīng)驗(yàn)”來安慰自己，我覺得，在你決定放棄時(shí)，可以“再努力一步，或許就可以成功了”為激勵(lì)自己的話語，來打開那扇成功的大門。而這，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過了那些，放棄后發(fā)現(xiàn)只有一步就能成功后，用“失敗乃是成功之母”來安慰自己的。

我曾經(jīng)看過一小則漫畫：在一個(gè)缺水的村莊里，一個(gè)人為了讓父老鄉(xiāng)親們能喝上甘甜可口的清水，發(fā)揚(yáng)愚公移山的精神來服務(wù)百姓——獨(dú)自一人為老百姓挖口井。他來到了一片擁有地下水源的土地上，開始挖起井來。一開始，他不知疲倦地挖著。幾天過去，井已經(jīng)挖了有十多米深了，卻沒有挖到水源。他就換了一個(gè)地兒，當(dāng)?shù)诙€(gè)井挖了很深很深——挖了二十米，依舊沒有水源，他心想：我都挖了那么深了，怎么還沒有呢?一定是這里沒有了。于是，又換第三個(gè)，第四個(gè)……他很努力地挖掘著，可仿佛是上天在捉弄他，仍然沒挖到。因此，他選擇了放棄，走遠(yuǎn)了。留下了的，卻是一個(gè)個(gè)大大小小，深深淺淺的坑。后來，人們發(fā)現(xiàn)，水就在二十一米的地方，離坑只有一米的距離……

我不禁為這個(gè)人感到了惋惜。有人說，他沒有努力;有人說，他沒有付出汗水……不，他也付出了很多很多的努力與汗水。只是，缺少了一份極為重要的東西，那就是一份持之以恒的決心。

在我們的現(xiàn)實(shí)生活當(dāng)中，也有許許多多的人持之以恒的決心，往往距離成功只有一步時(shí)卻選擇了放棄，永遠(yuǎn)得不到成功。

爸爸老家的一個(gè)人，到了知天命的年紀(jì)了，還依舊一事無成。這是因?yàn)樗肋h(yuǎn)不肯努力到最后一步。就拿他改行倒賣蔬菜這件事來說吧。他改行后，生意一直不是很紅火，蔬菜都積壓了很多很多。好不容易地虧本賣完了，韓國(guó)卻發(fā)起了水災(zāi)，其他堅(jiān)持下來的農(nóng)戶都發(fā)了財(cái)。而他，一無所有……

成功，失敗，一步之差，只要有持之以恒的決心，一定會(huì)成功。

這一周，找老師布置了一項(xiàng)作業(yè)，是做手抄報(bào)，主題是“異域風(fēng)情”，當(dāng)老師提起這個(gè)名字的時(shí)候，我腦海中的第一反應(yīng)就是新西蘭，那是一個(gè)綠色的王國(guó)，我非常喜歡那兒。可是我在構(gòu)思怎么畫，還沒等我想過來，老師就將另一件事了，我只好放下這件事情，繼續(xù)聽講。

終于放學(xué)了，迎來了雙休日，可是接下來我的任務(wù)就是做作業(yè)?；氐郊液?，沒來得及休息一會(huì)，就奔向我的房間，開始寫作業(yè)。我以保證的前提下，加快了速度，很快，我就做完了作業(yè)，除了日志和手抄報(bào)，我先是從網(wǎng)上找了找資料和手抄報(bào)的版面設(shè)計(jì)，但是他們的實(shí)際完完全全的讓我失望了，我只好自創(chuàng)，自己慢慢的摸索著，一步一步的終于畫了出來，我成功了，開始寫字，我萬分高興，之后，我就高興不起來了，因?yàn)椤?/p>

因?yàn)槲以趯憳?biāo)題的時(shí)候，把新西蘭寫成了新加坡，導(dǎo)致我整張手抄報(bào)已經(jīng)作廢，我非常煩，但也沒辦法，只好重做，我逼著哪一張又秒了一遍，一模一樣，我又失望分的高興，之后又是高興不起來了，問題還處在標(biāo)題上，我這一次沒有寫錯(cuò)，但是寫壞了，因?yàn)樾挛魈m的蘭，我本來想用一種新穎的字體，但是由于技術(shù)性失誤，以失敗告終。我又是萬分的無奈，我的憤怒無法在控制，但是不幸的是，我無法發(fā)泄。我只好放棄了，爸爸說明天早上再做吧。我答應(yīng)了，之后爸爸給我講了一片他的故事：有一次他在打一篇報(bào)告的時(shí)候，已經(jīng)快完成了，依舊剩下那么一點(diǎn)點(diǎn)了，結(jié)果因?yàn)槭切码娔X，不會(huì)用，他把那一片報(bào)告，原封不得動(dòng)刪除了。刪得一干二凈，不留痕跡。他也是很無奈，只好又打了一遍，也是在還有一那么點(diǎn)點(diǎn)，就是一點(diǎn)點(diǎn)的時(shí)候，那片報(bào)告，神奇般的消失了，可以說是被爸爸關(guān)了，而且爸爸還不到發(fā)生了什么，他當(dāng)時(shí)的心情和我一樣，非常不爽，但是沒有辦法，只好又做了一遍，只一次沒有任何的失誤。最后爸爸總結(jié)的說道：“多做幾次沒什么不好的，加深了印象?！蔽彝獍职值目捶ㄅc觀點(diǎn)，第二天早上，我用非常好的心態(tài)完成了一張自認(rèn)為非常好的手抄報(bào)，經(jīng)過兩次重大性的失敗，我總結(jié)經(jīng)驗(yàn)：

一、要想一次性成功，首先要用心。

二、如果真的萬分不幸，你失敗了，不要灰心，可以從頭再來，從有一次會(huì)成功的，而且，在這從頭再來的期間，你可以總結(jié)失敗的原因與成功的方法。

人生可以有很多不如意，如果一味的抱怨，那么你每天都是愁云密布的，每天抱著消極情緒生活，那么生活就會(huì)喪失動(dòng)力。對(duì)于我們無力改變的事實(shí)，我們應(yīng)試著接受，把困境變?yōu)轫樉?，把事?shí)主動(dòng)接受，我們會(huì)收獲屬于自己的成功。

接受自己的不足，擁抱自己的成功?！拔也幻利悾圆粫?huì)有奇跡；我不聰明，所以要腳踏實(shí)地?！痹谝粡埌准埳希?5歲的侯印超用嘴叼著筆寫下了這段話。侯印超出生于一個(gè)普通農(nóng)民家庭，4歲時(shí)他不幸被高壓擊中而截肢，失去了雙臂?！拔业耐瓴]有因?yàn)槭ルp手而蒙上陰影。”那時(shí)，他也想過放棄，有時(shí)寫著寫著眼淚就滴在了紙上?！拔揖褪窍胍粋€(gè)證明，想證明自己與別人沒有什么不同?！睘榱诉@個(gè)“證明”，他努力了整整20年。

失去了雙臂，竟然用嘴叼著筆寫字，并取得成功，在他身上，我看到了一種自立自強(qiáng)的生命活力。侯印超沒有抱怨生命的不公，而是試著接受了這個(gè)不足，最終他取得了屬于自己的成功。

接受挫折，擁抱成功。巴爾扎克，一位文學(xué)界的巨人。誰會(huì)知道他的成功轉(zhuǎn)折來自于接受嘲笑。當(dāng)巴爾扎克把自己的作品拿給教授看時(shí)，教授冷冰冰地扔下一句話：“寫作對(duì)于你這樣的人說，簡(jiǎn)直就是浪費(fèi)時(shí)間！”但他未曾放棄，而是接受了教授的這句嘲笑，更加奮力圖強(qiáng)，創(chuàng)造了多個(gè)作品，奠定了他在文壇史上的地位。巴爾扎克接受了嘲笑和挫折，并以之作為動(dòng)力，獲得了自己的成功。

不接受自己的失敗，就不會(huì)獲得成功。有志者，事竟成，破釜沉舟，百二秦關(guān)終屬楚，可那個(gè)人人稱畏的西楚霸王，如今安在平胸有大志，勢(shì)要“彼可取而代也”所過無不殘破，更令秦人大失所望，項(xiàng)羽一直在仰望座前的金樽，手中的寶杖，因而忽略了人心，看清了民意，終落下烏江自刎的下場(chǎng)，身名盡夫悲矣！正是因?yàn)轫?xiàng)羽總想要得到，故忽略了所有，殺紅了眼，失去了一切。他沒有樂觀的接受自己的失敗，自己無顏面對(duì)失敗，而走上了生命的盡頭。

接受并不代表逆來順受，而是要面對(duì)接受，用于創(chuàng)造，把自己的不足轉(zhuǎn)化為自己進(jìn)步的動(dòng)力，努力創(chuàng)造屬于自己的成功。

接受之后，擁抱成功。

你想獲得成功嗎？答案是不言而喻的。畢竟每個(gè)人都有所欲，但在登上成功的巔峰之后，你必須學(xué)會(huì)無欲。否則，你不僅會(huì)智力退化，才思枯竭，還會(huì)應(yīng)了老祖宗的.一句哲言——“爬得越高，摔得越慘。”到頭來。甚至連已經(jīng)得到的也會(huì)統(tǒng)統(tǒng)失掉！

“秦王掃六合，虎視何雄哉?！毙坌牟那厥蓟室簧碚龤馄蕉鶉?guó)，建立起中國(guó)第一個(gè)統(tǒng)一的多民族國(guó)家，把廣大百姓從割據(jù)混戰(zhàn)中解放出來。然而，他的皇位還沒有坐熱，便被權(quán)利沖昏了頭腦，開始“焚書坑儒”，實(shí)行暴政。結(jié)果，妄想千秋萬代的秦王朝葬身于一片火海中。

太平天國(guó)領(lǐng)袖洪秀全，率領(lǐng)千千萬萬的農(nóng)民子弟，斬木為兵，揭竿為旗，一心想要推翻腐朽的清王朝，當(dāng)革命的隊(duì)伍正向全國(guó)進(jìn)發(fā)時(shí)，擁有千兵萬馬的洪秀全被眼前的勝利迷亂了心竅，開始驕奢淫逸，內(nèi)訌相繼而生，最終辛辛苦苦建立的農(nóng)民政權(quán)一潰而散。

成功之前的人就像一匹精力充沛的駿馬，它胸懷大志，鍥而不舍地向前奔馳，所向披靡。成功之后，這匹駿馬變成了一只貪婪的惡狼，永無休止地掠奪，當(dāng)然最終是沒有好下場(chǎng)的。雖然只不過是“前”與“后”的區(qū)別，然而，形勢(shì)卻迥乎不同。何也？“欲望過甚而攻守之勢(shì)異也”。

成功必然會(huì)為人們帶來榮譽(yù)、財(cái)富甚至權(quán)力。如果你不懂得駕御成功，你就難免利欲熏心，一敗涂地。當(dāng)然，成功之后依然保持著一顆謙遜的心，仍然為著自己的事業(yè)孜孜不倦地工作，才不會(huì)被名利累死！著名科學(xué)家居里夫人是當(dāng)今世界上唯一兩次獲得諾貝爾獎(jiǎng)的人。一位客人拜訪她，竟然看見她的女兒正在玩一枚英國(guó)皇家協(xié)會(huì)的金質(zhì)獎(jiǎng)?wù)?。居里夫人望著客人笑了笑說：“我就是讓孩子從小知道，榮譽(yù)就像玩具，只能玩玩而已，決不能永遠(yuǎn)守著它，否則一事無成！”

英國(guó)物理學(xué)家法拉第蜚聲科壇，榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)陆吁喽?，可他卻把獎(jiǎng)?wù)虏仄饋?，有人問他為什么。他答道：“我不能說這些榮譽(yù)不珍貴，不過我從來不是為了追求這些榮譽(yù)而工作的?！钡拇_，守著成功，沉醉于往昔的輝煌，會(huì)變得驕傲自大起來，會(huì)在漫長(zhǎng)的人生道路上止步不前，甚至?xí)灰粋€(gè)小小的浪兒吹翻行舟，覆沒于大海深處。我們渴望成功，但我們更需要成功之后的無欲之心，淡泊寧?kù)o。因?yàn)樗刮覀兏≡昝酝镜男牡靡猿恋?，繼續(xù)投身于自己的事業(yè)。每次成功都只是人生旅途上的一個(gè)驛站，那里固然風(fēng)景優(yōu)美，但歇息過后我們?nèi)孕璨唏R前行，下一個(gè)驛站正等待我們，那里的風(fēng)景更迷人。

在人的一生中，既有成功，也有失敗。可是大家想過：在失敗之后，成功之前嗎？有的人說：失敗之后就是成功，成功之前就是失敗；還有的人說：失敗之后是去更換一個(gè)目標(biāo)，一個(gè)方向，成功之前則是不斷的努力。

而我的想法和前面2種都不一樣，我認(rèn)為失敗之后是回頭，而成功之前是信念。

有的人或許很疑惑：為什么失敗后是回頭？那么我給大家講一個(gè)故事吧！

在一個(gè)動(dòng)物園里，有一只松鼠和一只袋鼠，他們是鄰居。這時(shí)候，飼養(yǎng)員正在給袋鼠增加?xùn)艡诘母叨?，原來昨天袋鼠逃出了柵欄。第二天，飼養(yǎng)員又在增加?xùn)艡诘母叨?。三天，四天………柵欄的高度在不斷的增加?米，2米………松鼠對(duì)鄰居袋鼠說：“老兄，他們還會(huì)為你加高柵欄的高度嗎？”袋鼠說：“如果他們?cè)谕涥P(guān)門的話……”

這是一個(gè)幽默的故事，大家看了一定會(huì)哈哈大笑，可是細(xì)想起來，這些飼養(yǎng)員每次都犯相同的錯(cuò)誤，只因?yàn)樗麄儧]有回頭。就好像是一個(gè)商人，口袋里有很多硬幣，他一次次的掉錢他總在找小偷，可實(shí)際上是因?yàn)樗目诖南旅嬗幸粋€(gè)小洞。這是多么滑稽的事情?？墒侨绻?dāng)時(shí)飼養(yǎng)員發(fā)現(xiàn)是門未關(guān)，商人發(fā)現(xiàn)是口袋下面有一個(gè)小洞，那么結(jié)果就是大不相同的了。其實(shí)我們的學(xué)習(xí)也是如此我們只是一味的向前沖，卻不曾回顧從前的知識(shí)，如果我們回顧了從前的知識(shí)，掌握了現(xiàn)在的知識(shí)。那么我們的學(xué)習(xí)就會(huì)更上一層樓。

成功之前則是信念。有人說：信念是什么，又不值錢。的確，信念是不值錢，可是只要你不斷的堅(jiān)持下去，這個(gè)信念就會(huì)升值。

記得在小學(xué)的課文中有一篇叫《地震中的父與子》，這篇文章中的父親相信他的兒子還活著，就在別人都放棄時(shí)，他依舊不停的挖著泥土。1小時(shí)，12小時(shí)，24小時(shí)…………72小時(shí)，“爸爸，我還活著，這里有12個(gè)同學(xué)。”這位父親大喊：“這里有孩子?！庇谑呛芏嗳硕紒韼兔?。終于，孩子被救出來了。父子兩緊緊的擁抱在一起！事后，這位父親被問及為什么相信他的兒子還活著。他的回答是：“兒子會(huì)等他的父親去救他。”而他的兒子也被問及為什么會(huì)還活著，是什么力量讓他活下去。兒子的回答是：“我相信爸爸會(huì)來救我的?！?/p>

這就是信念，是父子兩的堅(jiān)持讓這個(gè)信念不斷的升值。

“陽光總在風(fēng)雨后 沒有人會(huì)隨隨便便成功……” 的確，不經(jīng)歷風(fēng)雨怎會(huì)見彩虹，每個(gè)成功人的背后都有不完滿的人生，他們都是經(jīng)歷過一些挫折后，才與成功擁抱的。

挫折如一把皮鞭，他鞭策你走向成功；挫折如一場(chǎng)春雨，他滋潤(rùn)你狂妄的心靈；挫折如一盞明燈，它為你照亮前方的路，挫折如一堆沙石，它為你堆砌走向成功的臺(tái)階。所以，對(duì)我來說，沒有挫折的人生，才算是不完滿的人生。

初三的生活充滿了壓力，面臨中考，每個(gè)人都開始進(jìn)自己最大的努力為中學(xué)生活畫一個(gè)完滿的句號(hào)。因?yàn)閷W(xué)業(yè)壓力大，促使我經(jīng)常犯一些錯(cuò)誤，so挫折已經(jīng)充滿了我的人生。

初三的生活中，有三次和期末考試性質(zhì)差不多的考試——某你考試，它是檢測(cè)你是否能考上高中的標(biāo)準(zhǔn)，第一次模擬即將到來，而我總是覺得沒復(fù)習(xí)好，什么知識(shí)都沒搞懂，可是只能逼迫自己坦然面對(duì)考試，只能起到啦。

考試如約而至，看到試卷腦子里就空白了，答完后只有沮喪，聽到別人在議論題時(shí)，只有角落才是最適合我的地方，一個(gè)潮濕陰沉的角落。感覺那天的天空很黑，仿佛黑色的云彩想狂妄的遮住太陽，校園里，花花草草的綠色好像被雨水沖淡了，在我眼中，五彩繽紛的世界已經(jīng)失去那原有的最美的顏色，留給我的只剩下灰色。

考試成績(jī)出來了，成績(jī)可想而知，只可能就是我人生的最低谷了，我開始?jí)櫬?，失去了?duì)學(xué)習(xí)的熱情，開始對(duì)中考產(chǎn)生恐懼，甚至開始設(shè)想考不上高中的后果，老師發(fā)現(xiàn)了我的狀況，找我談了談，給我了鼓勵(lì)，給我了學(xué)習(xí)方法，從那以后，我又恢復(fù)了往日對(duì)學(xué)習(xí)的興趣，我開始努力學(xué)習(xí)，比以前更認(rèn)真，并從上次的考試總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，從而完善自己，取得更大的進(jìn)步。

二模來到了，這次并沒有像上次那樣，我有了信心，因?yàn)槲遗α恕煽?jī)出來了，19，我用努力換來了成功，換來了屬于我的財(cái)富，這一切的取得指引老師的一句話：“不完滿才是人生?！?/p>

不完滿才是人生，世界上沒有一個(gè)人敢說他擁有完滿的人生，因?yàn)?，沒有挫折沒有坎坷的人生，是造就不出來英才的，所以就讓我們開心快樂的面對(duì)你人生中的挫折吧，它是我們的動(dòng)力，能給予我們無窮的力量，而我們有什么理由去討厭它呢？

第五篇：入黨之后感想

入黨后的感想

首先我要感謝老師同學(xué)對(duì)我的支持與認(rèn)可，能夠加入中國(guó)共產(chǎn)黨，并成為其中的一員，我感到非常的榮幸！在加入到黨組織的這段期間，我更加的明白作為一名黨員身上肩負(fù)的責(zé)任與義務(wù),我更加認(rèn)真的按照黨員的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己，努力把自己鍛煉成新時(shí)代的優(yōu)秀共產(chǎn)黨員。現(xiàn)在作為一名大學(xué)生，我必須先做好自己應(yīng)該做的事，好好努力學(xué)好自己的專業(yè)知識(shí)，進(jìn)而對(duì)我的國(guó)家奉獻(xiàn)自己的一份力量!下面我把自己加入黨組織后的感想歸納為

一下幾點(diǎn):

一、通過學(xué)習(xí)黨的優(yōu)秀理論，使共產(chǎn)主義的理想和信念更加堅(jiān)定。在黨的幫助教育下，通過學(xué)習(xí)馬列主義的理論知識(shí)，毛澤東思想，鄧小平理論和江澤民同志的“三個(gè)代表”的先進(jìn)思想以及胡錦濤同志的“科學(xué)發(fā)展觀”，以及現(xiàn)在習(xí)主席的“走群眾路線”我明確了作為 一名共產(chǎn)黨員，必須把實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義的遠(yuǎn)大理想與學(xué)習(xí)、工作實(shí)際緊密結(jié)合起來。入黨以前，我覺得做一名共產(chǎn)黨員要有遠(yuǎn)大的理想，要有為共產(chǎn)主義奮斗終生的信念，但如何把之運(yùn)用到現(xiàn)實(shí)生活中，當(dāng)時(shí)并不十分清晰。入黨以后，經(jīng)過黨組織的教育幫助，我逐步認(rèn)識(shí)到對(duì)學(xué)生黨員來說，端正態(tài)度，刻苦學(xué)習(xí)，努力工作，更多地掌握科學(xué)本領(lǐng)，就是把遠(yuǎn)大的共產(chǎn)主義理想與現(xiàn)實(shí)生活結(jié)合的最佳方式，通過實(shí)踐，讓我獲益匪淺，讓我對(duì)共產(chǎn)主義更為向往，信念更為堅(jiān)定。

二、在實(shí)踐中努力學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)并宣揚(yáng)黨的精神，思想。對(duì)于我來說，即將要來的大學(xué)四年級(jí)正是利用前三年所學(xué)的基礎(chǔ)知識(shí)，深入學(xué)習(xí)專業(yè)理論知識(shí)的時(shí)期，所以在大三學(xué)年中，我要更加努力的學(xué)習(xí)。在擔(dān)任學(xué)院團(tuán)委副書記的過程中，通過工作，去努力宣傳一些黨的政策方針，并且通過網(wǎng)絡(luò)，電視，不斷的學(xué)習(xí)并關(guān)注黨的思想動(dòng)態(tài)，了解國(guó)家的所面臨的基本狀況。

三、樹立良好的思想政治態(tài)度，從心態(tài)上入黨。上次跟楊書記談話過程中，楊書記對(duì)我們進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，在說到入黨動(dòng)機(jī)時(shí)，感覺我們所說的有點(diǎn)偏，雖然在自己生活，學(xué)習(xí)，工作中，都做到了為他人服務(wù)這一點(diǎn)，但是加入黨，不是因?yàn)橛辛诉@個(gè)所謂的稱號(hào)，自己才去做一些為大家服務(wù)的事。真正的入黨動(dòng)機(jī)是全心全意為人民服務(wù)！在以后的生活中，我會(huì)牢記楊書記對(duì)我的教誨，做好自己!

以上是我入黨后的思想感悟，如有不足之處，懇請(qǐng)組織批評(píng)指正。

此致 敬禮!

報(bào)告人：XXXX

報(bào)告時(shí)間：2012年12月X日