第一篇：5S管理看板的六大好處

5S管理看板的六大好處

1.明確管理狀況，營(yíng)造有形及無(wú)形的壓力，有利于工作的推進(jìn)。

2.營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)的氣氛。

3.營(yíng)造現(xiàn)場(chǎng)活力的強(qiáng)有力手段。

4.展示改善的過(guò)程，讓大家都能學(xué)到好的方法及技巧。

5.展示改善成績(jī)，讓參與者有成就感、自豪感。

6.樹(shù)立良好的企業(yè)形象（讓客戶(hù)或其他人員由衷地贊嘆公司的管理水平）。

5S管理是現(xiàn)場(chǎng)管理之基礎(chǔ)，管理看板凝聚企業(yè)管理之精髓。兩者結(jié)合起來(lái)，一定能讓客戶(hù)由衷贊嘆!

第二篇：5S看板競(jìng)賽活動(dòng)規(guī)則

5S看板競(jìng)賽活動(dòng)規(guī)則

5S理論比較簡(jiǎn)單，重要的是行動(dòng)，從簡(jiǎn)單的事做起，親自用手去接觸，用眼睛去感受變化，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)并做改善。針對(duì)公司目前雖然各車(chē)間大大小小的看板都有很多，但是大多是形同虛設(shè)，沒(méi)有正真起到作用，并且各車(chē)間的看板也是各自為陣，沒(méi)有統(tǒng)一的思想，內(nèi)容也比較混亂，側(cè)重一點(diǎn)則忽略了另一點(diǎn)，不利于管理。為此公司特此專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)了一塊看板，作為5S管理專(zhuān)題看板。效果圖如下：

設(shè)計(jì)理念簡(jiǎn)要說(shuō)明：

最左邊為5S稽核結(jié)果排行，以后每周將對(duì)各車(chē)間5S檢查的結(jié)果進(jìn)行排名，并公告。

中間八大板塊分別為近期工作，工作進(jìn)度，進(jìn)度異常，員工出勤，學(xué)習(xí)培訓(xùn)，公告通報(bào)，質(zhì)量通報(bào)與重點(diǎn)改善。能夠基本涵蓋車(chē)間日常管理，較為全面與規(guī)范。

近期工作可指生產(chǎn)計(jì)劃，5S進(jìn)度計(jì)劃，會(huì)議決議決定的工作計(jì)劃等等。工作進(jìn)度指近期工作的進(jìn)度情況通報(bào)。

進(jìn)度異常指工作進(jìn)度異常，發(fā)現(xiàn)異常之后應(yīng)立即制定改進(jìn)措施進(jìn)行糾偏，并且跟蹤。

員工出勤指車(chē)間員工每月出勤匯總，可供員工自行核對(duì)。學(xué)習(xí)培訓(xùn)包括5S培訓(xùn)，新員工培訓(xùn)，質(zhì)量部或技術(shù)部組織的培訓(xùn)，生產(chǎn)部或車(chē)間組織的培訓(xùn)，車(chē)間應(yīng)該普及的知識(shí)點(diǎn)與員工應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能等等。

公告通報(bào)可包括公司下發(fā)的文件、通報(bào)，生產(chǎn)部、車(chē)間下發(fā)的公告通報(bào)，員工獎(jiǎng)懲，員工曠工遲到早退等。

質(zhì)量通報(bào)可包括車(chē)間自檢通報(bào)和質(zhì)量部檢查通報(bào)。

重點(diǎn)改善可指車(chē)間可以重點(diǎn)改善的工藝，5S重點(diǎn)改善的項(xiàng)目和區(qū)域等等。最右邊的兩頁(yè)相冊(cè)為整改單張貼處，設(shè)計(jì)理念為整改前有不足之處的今天，整改之后完善了的明天，那么不足之處就只是翻過(guò)一頁(yè)的昨天?？蔀橛山》骞芾砑夹g(shù)研究研究下發(fā)的整改單，張亮下發(fā)的整改單，生產(chǎn)部、車(chē)間自查的整改單。競(jìng)賽方法：

每周不定期檢查一次，每月競(jìng)賽一次，競(jìng)賽結(jié)果為每周檢查結(jié)果的平均值。進(jìn)行排名。排名倒數(shù)第一罰款50元，排名倒數(shù)第二罰款20元，排名第一獎(jiǎng)勵(lì)50元，排名第二獎(jiǎng)勵(lì)20元。檢查評(píng)比方法：

1、及時(shí)性：每周看板的內(nèi)容是否進(jìn)行實(shí)時(shí)更新。及時(shí)率占分值35%。

2、完整性：每周看板更新內(nèi)容是否完整。完整率占分值35%。

3、準(zhǔn)確性：對(duì)于下發(fā)的整改單是否準(zhǔn)確按照整改要求準(zhǔn)確整改。準(zhǔn)確率占分值35%。

附：5S看板檢查評(píng)分表

5S推委會(huì) 2014-4-11

第三篇：海爾5S管理的好處

現(xiàn)場(chǎng)管理5s的好處2006-10-20 00:00

---------走進(jìn)海爾的車(chē)間，許多企業(yè)界人士都會(huì)被那里的整潔、井然有序所折服，對(duì)于那些一遇領(lǐng)導(dǎo)視察或檢查團(tuán)光臨，就要發(fā)動(dòng)大掃除來(lái)“迎接”的企業(yè)而言，這樣的場(chǎng)景更是認(rèn)人羨慕。這里面就有5S的貢獻(xiàn)，只不過(guò)，海爾在5S的基礎(chǔ)上有加了一個(gè)“安全（Safety）”,稱(chēng)為“6S”。海爾的車(chē)間里還專(zhuān)門(mén)設(shè)有醒目的“6S大腳印”，這是專(zhuān)門(mén)用來(lái)總結(jié)6S經(jīng)驗(yàn)的場(chǎng)所，足見(jiàn)海爾人對(duì)6S的重視程度。深圳3A企管顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理肖智軍先生擁有豐富的日資企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)，致力于研究和推廣5S管理，并編撰了以實(shí)用著稱(chēng)的《5S活動(dòng)推行實(shí)務(wù)》一書(shū)。為進(jìn)一步探求5S的奧妙與真諦，在近期企業(yè)管理雜志組織的“現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理與改善培訓(xùn)班”期間，記者采訪了作為主講專(zhuān)家的肖智軍先生。5S是現(xiàn)場(chǎng)管理的基石。5S可營(yíng)造出一個(gè)“對(duì)”、“錯(cuò)”一目了然的環(huán)境，使得每個(gè)人必須約束自己的行為，久而久之就能實(shí)實(shí)在在地提升人的品質(zhì)。記 者：您經(jīng)常提到一句話--“99%的中國(guó)企業(yè)應(yīng)該實(shí)施5S”，為什么？ 肖智軍：這句話其實(shí)是一位企業(yè)老總在接受5S項(xiàng)目咨詢(xún)，看到現(xiàn)場(chǎng)變化、人員意識(shí)變化之后的有感而發(fā)。眾所周知，國(guó)內(nèi)企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)文明生產(chǎn)，其目的是希望企業(yè)有干凈、整潔的良好工作環(huán)境。日本企業(yè)一直堅(jiān)持做5S，規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物。幾十年下來(lái)，我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)臟亂現(xiàn)象幾乎隨處可見(jiàn)，有規(guī)定不按規(guī)定去做，隨心所欲的現(xiàn)象司空見(jiàn)慣。反觀日本企業(yè)，我在1993年第一次去日本時(shí)，所參觀的企業(yè)無(wú)論是寫(xiě)字樓還是工廠，真是窗明幾凈，現(xiàn)場(chǎng)干凈、整潔，給人感覺(jué)是一切都處于管理中。同樣的初衷，幾十年下來(lái)中日企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理之差距可用天壤之別來(lái)形容。有學(xué)員曾經(jīng)問(wèn)我“為什么會(huì)這樣？”，我總結(jié)出兩點(diǎn)原因： 第一，定位不同。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)管理者將整潔、清爽認(rèn)為是衛(wèi)生問(wèn)題，與生產(chǎn)是兩回事。既然是兩回事，自然工作忙時(shí)可以放在一邊?；蛘弋?dāng)有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)檢查工作時(shí)臨時(shí)來(lái)一次全面的大掃除，做給別人看。而日本企業(yè)管理者認(rèn)為5S是現(xiàn)場(chǎng)管理之基石,5S做不好的企業(yè)不可能成為優(yōu)秀的企業(yè)，因此將堅(jiān)持5S管理作為重要的經(jīng)營(yíng)原則。第二，方法不同。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)熱衷于口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)、文件的宣傳及短暫的活動(dòng)（運(yùn)動(dòng)），似乎相信在廠區(qū)多樹(shù)立一些諸如“員工十大守則”就能改變一個(gè)人，提升人的品質(zhì)。我們根本就不能指望天天在一個(gè)沒(méi)有行為約束、在工作細(xì)節(jié)上可以隨心所欲、臟亂的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境中工作的人，能具有認(rèn)真對(duì)待每一件小事的優(yōu)良的工作作風(fēng)。這種沒(méi)有結(jié)合日常工作的空洞口號(hào)、運(yùn)動(dòng)，對(duì)提升人的品質(zhì)幾乎沒(méi)有任何幫助。反觀世界優(yōu)秀企業(yè)，把5S看做現(xiàn)場(chǎng)管理必須具備的基礎(chǔ)管理技術(shù)。5S明確具體做法，什么物品放在哪里、如何放置、數(shù)量多少合適、如何標(biāo)識(shí)等等，簡(jiǎn)單有效，且融入到日常工作中。5S既是一種管理文化，同時(shí)也是現(xiàn)場(chǎng)科學(xué)管理的基礎(chǔ)。每天都在一個(gè)“對(duì)”、“錯(cuò)”一目了然的環(huán)境中工作，使得每個(gè)人必須約束自己的行為，久而久之就能實(shí)實(shí)在在地提升人的品質(zhì)。中國(guó)正在成為一個(gè)“世界工廠”，做為生產(chǎn)型企業(yè)，光靠目前低價(jià)的人力成本是無(wú)法長(zhǎng)期與人競(jìng)爭(zhēng)的。必須通過(guò)提升人的品質(zhì)及灌輸科學(xué)的管理思想培養(yǎng)出良好的工作作風(fēng)。海爾總裁張瑞敏關(guān)于人的品質(zhì)有一段精彩的論述：“如果訓(xùn)練一個(gè)日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會(huì)這樣做；而一個(gè)中國(guó)人開(kāi)始會(huì)擦六遍，慢慢覺(jué)得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中國(guó)人做事的最大毛病是不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點(diǎn)，天長(zhǎng)日久就成為落后的頑癥”。上世紀(jì)40、50年代以前，日本制造的工業(yè)品因品質(zhì)低劣，在歐美也只能擺在地?cái)偵腺u(mài)。但他們發(fā)明了5S管理方法，徹底改變了日本人，養(yǎng)成了“認(rèn)真對(duì)待每一件小事，有規(guī)定按規(guī)定做”的工作作風(fēng)，這種作風(fēng)對(duì)生產(chǎn)世界一流品質(zhì)的產(chǎn)品是不可或缺的。因此，我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)如果想與國(guó)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該像海爾一樣大力推行5S管理，提升人的品質(zhì)。一般企業(yè)管理人員對(duì)5S的認(rèn)識(shí)存在兩大誤區(qū)：一是將5S理解為大掃除;二是沒(méi)有認(rèn)識(shí)到5S的最終目的在

于提升人的品質(zhì)。記 者：5S的實(shí)施使許多企業(yè)的管理水平得到了提升。然而，也有部分企業(yè)推行5S未能取得成功，其中主要原因或許是對(duì)5S沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)和理解。在您看來(lái)，一般企業(yè)管理人員對(duì)5S的認(rèn)識(shí)有哪些誤區(qū)？肖智軍：目前主要存在的誤區(qū)有2點(diǎn)。第一，將5S理解為大掃除。去年10月在青島的“現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理與改善培訓(xùn)班”上，某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)道：我們企業(yè)1992年就開(kāi)始推行5S，只推了一年，因效果不好而終止。2000年又推行了1年，還是沒(méi)能推下去，這次聽(tīng)完肖老師的講課后，才知道5S管理中的許多方法、技巧我們根本沒(méi)有使用，推行過(guò)程控制不當(dāng)，對(duì)5S的精髓完全沒(méi)有把握住，結(jié)果最后推成了大掃除。第二，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到5S的最終目的是提升人的品質(zhì)，這些品質(zhì)包括：革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認(rèn)真的習(xí)慣（認(rèn)認(rèn)真真地對(duì)待工作中的每一件”小事“）、遵守規(guī)定的習(xí)慣、自覺(jué)維護(hù)工作環(huán)境整潔明了的良好習(xí)慣、文明禮貌的習(xí)慣。國(guó)內(nèi)目前許多企業(yè)管理者只是把5S認(rèn)為是一種能讓現(xiàn)場(chǎng)干凈、整潔的管理工具，完全不了解5S的最終目的是提升人的品質(zhì)，因此，認(rèn)為5S可有可無(wú)，沒(méi)有什么特別的地方。在這種意識(shí)下，推行5S的效果可想而知。記 者：您本人對(duì)5S認(rèn)識(shí)是否也經(jīng)歷了一個(gè)逐漸形成和轉(zhuǎn)變過(guò)程？ 肖智軍：我于1991年有幸進(jìn)入全球500強(qiáng)之一的理光公司，當(dāng)踏入公司大門(mén)的那一刻起，就有與我以前接觸的工廠完全不同的感受，干凈、整潔、各種標(biāo)識(shí)一目了然，根本看不到臟亂的現(xiàn)象，一切井井有條。比如個(gè)人工具箱中，在工具的放置處將工具的形狀畫(huà)出來(lái)，任何人一看就知道此處應(yīng)該放什么，有沒(méi)有物品丟失；用一條斜線給文件夾定位，當(dāng)文件夾位置擺放不正確時(shí)，任何人都十分清楚。真讓我耳目一新。雖然曾經(jīng)懷疑過(guò)是否需要這么“小題大做”，但隨著時(shí)間的推移，逐漸體會(huì)到一個(gè)一目了然的工作環(huán)境，就是一個(gè)有約束、能自我提升的環(huán)境，能培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣：規(guī)范、效率、遵守規(guī)定。人造環(huán)境、環(huán)境育人。通過(guò)5S的推行，也體驗(yàn)到了工作光有認(rèn)真、努力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，工作方法非常重要。比如，以前經(jīng)常發(fā)生工人搞錯(cuò)品種的現(xiàn)象，在使用目視管理用不同的顏色紙做檢查表后，此種錯(cuò)誤的現(xiàn)象極少發(fā)生。此外，在理

光工作的同時(shí)，到許多供應(yīng)商指導(dǎo)工作，看到不良的現(xiàn)場(chǎng)所造成的效率、品質(zhì)、成本、精神、形象等損失時(shí)，更加體會(huì)到5S管理之重要性。總體來(lái)說(shuō)，5S帶來(lái)的影響有：提升人的品質(zhì)、提升企業(yè)形象、提高效率、構(gòu)筑工作（產(chǎn)品）品質(zhì)保證的基礎(chǔ)、減少浪費(fèi)、創(chuàng)造安全的工作場(chǎng)所、營(yíng)造令人心情愉快的工作環(huán)境等7大方面。5S是工人、干部、企業(yè)“3贏”的管理活動(dòng)。記 者：總結(jié)以前的推行和應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為5S的推行可給企業(yè)帶來(lái)哪些變化？肖智軍：有效地推行5S，能在以下7個(gè)方面帶來(lái)良好的影響：提升人的品質(zhì)、提升企業(yè)形象、提高效率、構(gòu)筑工作（產(chǎn)品）品質(zhì)保證的基礎(chǔ)、減少浪費(fèi)、創(chuàng)造安全的工作場(chǎng)所、營(yíng)造令人心情愉快的工作環(huán)境。完全可以這么說(shuō)：5S是工人、干部、企業(yè)”3贏“的管理活動(dòng)。我們?cè)诶ッ髂称髽I(yè)進(jìn)行5S輔導(dǎo)時(shí)，當(dāng)看到倉(cāng)庫(kù)管理員十分辛苦地查找各種半成品的尾數(shù)箱時(shí)，我們建議明確規(guī)定紅色箱裝不合格品、綠色箱裝合格品、黃色箱裝尾數(shù)，花了一周時(shí)間對(duì)整個(gè)工廠內(nèi)的紅、黃、綠色箱進(jìn)行調(diào)整后，對(duì)尾數(shù)箱一目了然，既減少了尋找的時(shí)間，又不容易混淆合格品與不合格品。另外，在2001年5月國(guó)內(nèi)許多媒體報(bào)道了這樣一件事：美國(guó)某汽車(chē)權(quán)威機(jī)構(gòu)將全世界小汽車(chē)分為16類(lèi)，每類(lèi)評(píng)出1款品質(zhì)最好的車(chē)，結(jié)果16款最高品質(zhì)的車(chē)中日本獨(dú)占10款！品質(zhì)管理的基礎(chǔ)是現(xiàn)場(chǎng)管理，而現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)是5S管理。許多管理專(zhuān)家認(rèn)為日本工業(yè)成功的因素中有2點(diǎn)非常重要，5S與QCC(品質(zhì)管理圈)。5S解決了人的品質(zhì)問(wèn)題，養(yǎng)成了日本人有規(guī)定按規(guī)定去做的良好的工作作風(fēng)；而QCC則最大限度地發(fā)掘出了全員的智慧。我還想說(shuō)明的一點(diǎn)是，只要理解了5S的最終目的是提升人的品質(zhì)的話，除了工廠需要5S，醫(yī)院、學(xué)校、百貨商場(chǎng)、行政事業(yè)單位也非常需要5S。香港政府在全社會(huì)推行5S方面就已經(jīng)開(kāi)始了卓有成效的努力。5S只是現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)工程。建議5S之后再導(dǎo)入TPM（全面生產(chǎn)管理）、TCM（全面成本管理）、JIT（精益生產(chǎn)）、MBO（目標(biāo)管理）及ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）。記 者：要成功實(shí)施5S，企業(yè)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？肖智軍：第一，5S推行辦公室在推行過(guò)程中扮演者重要角色，應(yīng)該由有一定威望、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的中

高層領(lǐng)導(dǎo)出任辦公室主任。此外，如果請(qǐng)顧問(wèn)輔導(dǎo)推行，應(yīng)注意避開(kāi)生產(chǎn)旺季及人事大變動(dòng)時(shí)期。第二，如果自己推行，那么全方位整體的實(shí)施、有計(jì)劃的過(guò)程控制是非常重要的。3A公司倡導(dǎo)樣板區(qū)先行、通過(guò)樣板區(qū)的變化引導(dǎo)干部工人主動(dòng)接受5S，并在適當(dāng)時(shí)間有計(jì)劃地導(dǎo)入紅牌作戰(zhàn)、目視管理、日常確認(rèn)制度、5S考評(píng)制度、5S競(jìng)賽等，在形式化、行事化、習(xí)慣化的過(guò)程中逐步樹(shù)立全員良好的工作作風(fēng)與科學(xué)的管理意識(shí)。第三，最高領(lǐng)導(dǎo)必須樹(shù)立5S管理是現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)的理念，要年年講、月月講，并且要有計(jì)劃、有步驟地逐步深化現(xiàn)場(chǎng)管理活動(dòng)，提升現(xiàn)場(chǎng)管理水平?！斑M(jìn)攻是最好的防守”，在管理上也是如此，必須經(jīng)常有新的、更高層次的理念、體系、方法的導(dǎo)入才能保持企業(yè)的活力。畢竟5S只是現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)工程，根據(jù)國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理水平，建議5S之后導(dǎo)入TPM（全面生產(chǎn)管理）、TCM（全面成本管理）及JIT（精益生產(chǎn)）、MBO（目標(biāo)管理）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）。順便說(shuō)一點(diǎn)，在理光運(yùn)行多年ERP的經(jīng)驗(yàn)及接觸國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)實(shí)施ERP的結(jié)果，我認(rèn)為在許多現(xiàn)場(chǎng)管理基礎(chǔ)沒(méi)有構(gòu)筑、干部的科學(xué)管理意識(shí)沒(méi)有樹(shù)立之前，盲目花錢(qián)導(dǎo)入ERP必定事倍功半，甚至失敗，因?yàn)镋RP不僅僅是一軟件管理工具，更是一種管理思想、一種管理文化。記 者：企業(yè)實(shí)施5S一般需要多長(zhǎng)時(shí)間、多大投資？ 肖智軍：5S的推行是一件長(zhǎng)期的工作。我們通常所說(shuō)的“實(shí)施時(shí)間”或“輔導(dǎo)時(shí)間”是指開(kāi)始推行到效果顯著的時(shí)間周期。如果請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問(wèn)師輔導(dǎo)，視企業(yè)規(guī)模一般需要3~6個(gè)月。自己推行能否取得顯著的效果很難說(shuō)，如下表所示有很多不利的因素影響自己推行的效果。因此無(wú)法肯定地說(shuō)自己推行需要多長(zhǎng)時(shí)間。至于投資，這要視企業(yè)情況及希望達(dá)到的目標(biāo)而有巨大的不同。我們輔導(dǎo)過(guò)的企業(yè)中，總投資從數(shù)千到數(shù)十萬(wàn)的都有，客戶(hù)對(duì)效果均十分滿(mǎn)意。有一個(gè)客戶(hù)，開(kāi)始要求我們少花錢(qián)辦好事。但當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)參觀完海爾、通用之后，希望達(dá)到海爾、通用的標(biāo)準(zhǔn)，這自然投入就會(huì)大增。那種只把舊的、破的全部丟掉，花錢(qián)買(mǎi)新的做法不能稱(chēng)之為5S管理。

第四篇：看板管理

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看板管理

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一、看板管理簡(jiǎn)介

看板就是表示出某工序何時(shí)需要何數(shù)量的某種物料的卡片?？窗骞芾砼cMRP的不同之處在于：它只對(duì)最后一道工序下達(dá)生產(chǎn)指令，而不進(jìn)行MRP所采用的將主生產(chǎn)計(jì)劃按照物料清單分解到各個(gè)工序和原材料采購(gòu)的方法。前道工序的生產(chǎn)和原材料采購(gòu)工作是根據(jù)后道工序所傳遞的需求指令而進(jìn)行的，把MRP的“推”變成了“拉”。

二、MRP與看板管理之間的差異

1、主生產(chǎn)計(jì)劃：采用MRP的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的主生產(chǎn)計(jì)劃比手工作業(yè)階段要有效，而且編制和維護(hù)的時(shí)間大大縮短了。主生產(chǎn)計(jì)劃處在企業(yè)的宏觀計(jì)劃和微觀計(jì)劃之間的過(guò)渡階段，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的具體體現(xiàn)。MRP系統(tǒng)可以幫助企業(yè)將經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃分解為具體的主生產(chǎn)計(jì)劃，利用MRP提供的模擬功能還可以預(yù)計(jì)主生產(chǎn)計(jì)劃改變的影響。

看板管理的理論中不涉及如何編制和維護(hù)主生產(chǎn)計(jì)劃，它是以一個(gè)現(xiàn)成的主生產(chǎn)計(jì)劃作為開(kāi)端的。所以采用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的企業(yè)需要依靠其他系統(tǒng)來(lái)制訂主生產(chǎn)計(jì)劃。

2、物料需求計(jì)劃：MRP就是物料需求計(jì)劃的英文縮寫(xiě)，它可以按照主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單和庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的計(jì)算出物料需求計(jì)劃，并可以根據(jù)實(shí)際情況的變化產(chǎn)生修改和反饋信息。部分采用MRP系統(tǒng)管理的企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后會(huì)顯著的降低庫(kù)存，其主要原因就是有了較準(zhǔn)確的物料需求計(jì)劃。為了使MRP系統(tǒng)得出的物料需求計(jì)劃準(zhǔn)確有效，必須確保主生產(chǎn)計(jì)劃在物料的采購(gòu)提前期內(nèi)的穩(wěn)定。

雖然采用看板管理的企業(yè)通常將倉(cāng)庫(kù)外包給供應(yīng)商管理，但是仍然需要向供應(yīng)商提供一個(gè)長(zhǎng)期、粗略的物料需求計(jì)劃。一般的做法是按照一年的成品銷(xiāo)售計(jì)劃得出原材料的計(jì)劃用量，同供應(yīng)商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數(shù)量則完全由看板來(lái)體現(xiàn)。

3、能力需求計(jì)劃：MRP系統(tǒng)可以幫助人們把主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換為能力需求計(jì)劃，生成負(fù)荷報(bào)告。然后根據(jù)負(fù)荷報(bào)告分析結(jié)果和反饋調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃。需要注意的是在反饋調(diào)整的過(guò)程中，人工參與是很多的，現(xiàn)在還沒(méi)有MRP系統(tǒng)可以自動(dòng)平衡能力需求中的超負(fù)荷或負(fù)荷不足情況。

看板管理不參與制訂主生產(chǎn)計(jì)劃，自然也就不參與生成能力需求計(jì)劃。實(shí)現(xiàn)看板管理的企業(yè)通過(guò)工序設(shè)計(jì)、設(shè)備布置、人員培訓(xùn)等手段來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的均衡化，從而大大減少了生產(chǎn)過(guò)程中的能力需求不平衡的現(xiàn)象?？窗骞芾砜梢院芸斓乇┞冻瞿芰^(guò)?；虿蛔愕墓ば蚧蛟O(shè)備，然后通過(guò)不斷地改進(jìn)來(lái)消除問(wèn)題。這種對(duì)問(wèn)題的根源進(jìn)行分析并解決問(wèn)題的方法是非常值得借鑒的。

4、倉(cāng)庫(kù)管理：使用MRP系統(tǒng)的企業(yè)倉(cāng)庫(kù)管理比手工管理時(shí)要好的多，通常體現(xiàn)在兩方面：一是有效地降低了庫(kù)存，這是由于有了準(zhǔn)確的物料需求計(jì)劃；二是提高了庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，使之可以作為財(cái)務(wù)記帳的可靠依據(jù)，從而提高了整體工作效率。使用MRP系統(tǒng)后數(shù)據(jù)處理比人工方式更準(zhǔn)確、及時(shí)，減少了錯(cuò)誤和延誤。

訂貨點(diǎn)法的缺點(diǎn)：倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存積壓或短缺，看板管理并不能解決。采用看板管理后，生產(chǎn)線從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取物料的數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，倉(cāng)庫(kù)訂購(gòu)的物料數(shù)量也不能超過(guò)看板數(shù)量，這樣能部分的解決庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}。但是由于采購(gòu)的提前期不可能與生產(chǎn)線物料的需求間隔同步，又沒(méi)有預(yù)先按照計(jì)劃時(shí)區(qū)進(jìn)行物料需求計(jì)算，在生產(chǎn)活動(dòng)發(fā)生時(shí)通過(guò)看板傳遞到達(dá)倉(cāng)庫(kù)的物料需求能否及時(shí)得到滿(mǎn)足就成了一個(gè)問(wèn)題。倉(cāng)庫(kù)如果不預(yù)先準(zhǔn)備一部分庫(kù)存，那么在看板源源不斷地到來(lái)時(shí)就會(huì)發(fā)生缺料。不進(jìn)行物料需求計(jì)算，就不可能準(zhǔn)確預(yù)計(jì)到何時(shí)發(fā)生需求，倉(cāng)庫(kù)的物料庫(kù)存積壓和短缺問(wèn)題也就不可能得到完全解決。

在廣泛采用看板管理方式的汽車(chē)制造業(yè)中，為了能解決倉(cāng)庫(kù)管理的難題，往往采用將倉(cāng)庫(kù)外包給供應(yīng)商管理的方法，要求供應(yīng)商必須能隨時(shí)提供所需的物料，在生產(chǎn)線領(lǐng)取物料的同時(shí)才發(fā)生物料所有權(quán)轉(zhuǎn)移。這實(shí)質(zhì)上是將庫(kù)存管理的包袱丟給供應(yīng)商，由供應(yīng)商承擔(dān)庫(kù)存資金占用的風(fēng)險(xiǎn)。這樣做的前提條件是與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期一攬子訂單，供應(yīng)商減少了銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用，也就愿意承擔(dān)庫(kù)存積壓的風(fēng)險(xiǎn)了。

5、生產(chǎn)線在制品管理：使用MRP系統(tǒng)的企業(yè)在制品管理一直是一個(gè)難點(diǎn)，一般來(lái)說(shuō)在制品數(shù)量難以控制，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)與實(shí)際情況也很難保持一致。造成這一現(xiàn)象的間接原因是因?yàn)镸RP 系統(tǒng)是一個(gè)“推”式生產(chǎn)管理系統(tǒng)，前道工序的生產(chǎn)是按照系統(tǒng)計(jì)算出的后道工序需求來(lái)確定的，而不是由實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中后道工序的需求來(lái)確定的，所以必然會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)線在制品管理的困難。直接原因是因?yàn)樯a(chǎn)中各工序之間不合拍。

實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的企業(yè)在制品數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，關(guān)鍵在于確定一個(gè)合理有效的看板數(shù)量。

6、技術(shù)支撐：因?yàn)镸RP 系統(tǒng)在企業(yè)的計(jì)劃層次運(yùn)行，它是基于現(xiàn)有的生產(chǎn)情況的，所以對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)改進(jìn)不提出新的要求。設(shè)備工藝落后的企業(yè)依舊可以通過(guò)MRP 系統(tǒng)提高整體管理水平，獲得效益。

有些企業(yè)忽略了看板管理的技術(shù)支撐體系，從而導(dǎo)致了實(shí)踐中的失敗。根據(jù)日本豐田汽車(chē)公司的經(jīng)驗(yàn)，單純地采用看板管理不可能全面實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的合理化，應(yīng)該首先從生產(chǎn)過(guò)程的合理化入手，不斷改進(jìn)作業(yè)方法，完善生產(chǎn)條件，然后逐步過(guò)渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術(shù)支撐體系是實(shí)現(xiàn)看板管理的關(guān)鍵所在。

7、人員素質(zhì)要求：MRP 系統(tǒng)要求準(zhǔn)確、及時(shí)地進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，人員需要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)取代手工作業(yè)。

實(shí)施看板管理的企業(yè)不僅僅要求員工能在正常情況下進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，還要求員工能盡快解決生產(chǎn)過(guò)程中的各種突發(fā)問(wèn)題，保障生產(chǎn)流程的順暢。總體而言，看板管理對(duì)人員素質(zhì)要求高于MRP。

8、適用行業(yè)：MRP 系統(tǒng)適用于制造業(yè)的離散式和流程式兩種生產(chǎn)模式，基本上各類(lèi)企業(yè)都能使用MRP 系統(tǒng)管理生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、計(jì)劃和財(cái)務(wù)。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的適用范圍就比較窄了，通常只有采用流水線方式制造或裝配產(chǎn)品的企業(yè)才使用。典型行業(yè)是汽車(chē)制造業(yè)。但是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式中的一些管理思想：如杜絕浪費(fèi)和過(guò)量生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備快速調(diào)整、全員參與改善活動(dòng)等等，對(duì)于所有企業(yè)都是有借鑒意義的。

三、MRP與看板管理的結(jié)合MRP 和看板管理各有所長(zhǎng)，又各有所短。過(guò)去企業(yè)只能在兩者之中選擇一種作為企業(yè)的生產(chǎn)管理模式，不可避免地會(huì)遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途徑將二者結(jié)合起來(lái)，充分發(fā)揮各自的長(zhǎng)處，避免各自的短處，以下介紹一種結(jié)合MRP和看板管理的模式：MRP制訂維護(hù)主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃，生產(chǎn)過(guò)程采用看板管理。

1、MRP 系統(tǒng)制訂維護(hù)主生產(chǎn)計(jì)劃

當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)面對(duì)不同客戶(hù)的眾多需求和自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，需要一個(gè)能迅速制訂、適應(yīng)各方面要求、真正可行的主生產(chǎn)計(jì)劃。僅僅依靠手工作業(yè)的方式進(jìn)行是很難達(dá)到要求的，因此企業(yè)需要借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)幫助制訂主生產(chǎn)計(jì)劃?，F(xiàn)階段能夠做到這一點(diǎn)的只有MRP 系統(tǒng)。

2、MRP 系統(tǒng)計(jì)算物料需求計(jì)劃

傳統(tǒng)的MRP 系統(tǒng)根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算得出的物料需求計(jì)劃不僅僅包括原材料的需求，還包括半成品的需求。但是我們知道MRP 系統(tǒng)計(jì)算出的半成品需求與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況并不一定一致，這是造成在制品管理困難的重要原因。所以需要使MRP 不進(jìn)行半成品需求的計(jì)算，直接將成品的主生產(chǎn)計(jì)劃分解為原材料的采購(gòu)需求。

為了做到不進(jìn)行半成品需求計(jì)算，需要在物料清單中引入虛項(xiàng)的概念。虛項(xiàng)是用來(lái)標(biāo)識(shí)通常不入庫(kù)或一組不可能裝配在一起的零件。MRP 系統(tǒng)不會(huì)對(duì)虛項(xiàng)進(jìn)行需求計(jì)算，而是直接對(duì)組成虛項(xiàng)的原材料進(jìn)行需求計(jì)算。作為虛項(xiàng)的半成品的生產(chǎn)需求將由看板來(lái)決定。

MRP 系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)成品的主生產(chǎn)計(jì)劃，按照物料清單進(jìn)行需求分解，計(jì)算出原材料在不同計(jì)劃時(shí)區(qū)內(nèi)的毛需求，然后再根據(jù)現(xiàn)有庫(kù)存和訂單情況確定最終的凈需求，即原材料采購(gòu)計(jì)劃。即使MRP 系統(tǒng)產(chǎn)生的原材料凈需求與實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程的看板需求數(shù)量有差異，差異也不會(huì)很

大，一般不可能出現(xiàn)缺料或積壓的情況。這說(shuō)明了MRP 系統(tǒng)制訂的原材料需求計(jì)劃是反映了物料的實(shí)際需求情況的。如果單純使用看板管理來(lái)確定原材料需求，那么只有在主生產(chǎn)計(jì)劃開(kāi)始實(shí)行時(shí)而不是制訂時(shí)才知道原材料的需求信息。在我國(guó)目前的市場(chǎng)條件和交通條件下，是很難做出及時(shí)的反應(yīng)的。

3、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)采用看板管理

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各工序生產(chǎn)活動(dòng)的節(jié)拍是否合拍是生產(chǎn)控制的關(guān)鍵。如果采用MRP 系統(tǒng)來(lái)管理，就會(huì)出現(xiàn)由MRP 系統(tǒng)對(duì)各工序分別下達(dá)生產(chǎn)指令，各工序按照其指令各自開(kāi)工生產(chǎn)。前道工序按照系統(tǒng)計(jì)算出的后道工序的需求進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，不一定與后道工序的實(shí)際需求相吻合。這是因?yàn)椋琈RP 的計(jì)劃時(shí)區(qū)通常是以周或天為單位的，而實(shí)際上許多企業(yè)尤其是流水線生產(chǎn)方式的企業(yè)，各工序的加工時(shí)間是以分鐘甚至秒做單位。系統(tǒng)的時(shí)間單位與實(shí)際的不一致，就容易造成系統(tǒng)的需求與實(shí)際需求之間的時(shí)間差，從而容易造成生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的在制品積壓和生產(chǎn)活動(dòng)的混亂。采用看板管理就可以避免這種情況的發(fā)生。看板在生產(chǎn)過(guò)程中的各工序之間周轉(zhuǎn)，將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等相關(guān)信息從生產(chǎn)過(guò)程的下游傳遞到上游，并將相對(duì)獨(dú)立的工序個(gè)體結(jié)合為一個(gè)有機(jī)的整體。

四、四班公司的看板管理解決方案

近期四班公司推出了基于VisiWatch平臺(tái)的看板管理解決方案。VisiWatch可以監(jiān)測(cè)到數(shù)據(jù)庫(kù)、文件、電子郵件信箱和TCP/IP接口的數(shù)據(jù)變化，并采取相應(yīng)的預(yù)定的行動(dòng)?；赩isiWatch的看板管理解決方案實(shí)現(xiàn)了看板的電子化傳輸，并可同步更新四班的ERP系統(tǒng)。

第五篇：顏色看板管理

顏色廣告牌管理

一)豐田式生產(chǎn)體系簡(jiǎn)介(1)豐田式管理概念

(2)豐田式管理采用制度與辦法

(3)支撐豐田式生產(chǎn)體系的廣告牌制度(二)廣告牌管理

(1)廣告牌管理之技術(shù)(2)廣告牌管理的應(yīng)用

(3)建立廣告牌制度的五個(gè)原則(三)顏色管理

(1)目視管理的利器(2)顏色管理的應(yīng)用(3)顏色與人性因素

(四)顏色廣告牌管理之推行步驟(五)現(xiàn)場(chǎng)管理個(gè)案研討(六)看的見(jiàn)管理將成為主流

(一)豐田式生產(chǎn)體系簡(jiǎn)介

1973年石油危機(jī)以后，被大多數(shù)日本企業(yè)采用，主要目的在于降低成本進(jìn)而提升企業(yè)生產(chǎn)力，該生產(chǎn)體系背后目的為何？ 如何運(yùn)用此方式生產(chǎn)？它又有那些革新性創(chuàng)見(jiàn)？ 1.豐田式管理概念

(1)合理性－降低成本（制造＋銷(xiāo)管）使問(wèn)題呈現(xiàn)透過(guò)管理達(dá)到預(yù)訂目標(biāo)。(2)及時(shí)化－必要的東西在必要的時(shí)間里生產(chǎn)必要的數(shù)量。(3)自動(dòng)化－具有自動(dòng)對(duì)制程監(jiān)視和管理的功能。

(4)少人化－適應(yīng)需求作業(yè)人員彈性調(diào)整，及透過(guò)提案制度及品管圈的小集團(tuán)改善活動(dòng)。

2.豐田式管理制度與辦法

(1)使用「廣告牌制度」達(dá)成及時(shí)生產(chǎn)。(2)推行生產(chǎn)平穩(wěn)化的方法適應(yīng)需求變化。(3)縮短整備時(shí)間，減少生產(chǎn)前置期。

(4)實(shí)施操作標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)成生產(chǎn)線的平衡。

(5)注意機(jī)器設(shè)備安排運(yùn)用及「多能工」保有作業(yè)人員彈性。(6)借著進(jìn)行小組「改善活動(dòng)」及「提案制度」提高作業(yè)士氣。(7)藉「目視管理」制度實(shí)現(xiàn)「自動(dòng)化」概念。(8)實(shí)施「功能管理制度」以推動(dòng)全公司質(zhì)量管理。3.支撐豐田式生產(chǎn)體系的廣告牌制度 3.1有那些措施支撐廣告牌制度(1)生產(chǎn)的平穩(wěn)化(2)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化(3)整備時(shí)間縮短(4)改善活動(dòng)

(5)機(jī)器設(shè)備安排設(shè)計(jì)(6)自動(dòng)化

3.2廣告牌制度

(1)豐田生產(chǎn)體系的手段(2)傳遞信息

?廣告牌→是一個(gè)裝在長(zhǎng)方形的塑料袋內(nèi)的卡片。?大多數(shù)人稱(chēng)豐田生產(chǎn)體系為廣告牌制度是錯(cuò)的。?廣告牌制度是實(shí)行及時(shí)生產(chǎn)制度的辦法。

?廣告牌制度是對(duì)各制程的生產(chǎn)量進(jìn)行控制的一種信息系統(tǒng)。?一般分成二類(lèi)「提料廣告牌」及「生產(chǎn)/訂購(gòu)廣告牌」(二)廣告牌管理

1.廣告牌管理之技術(shù)

1.1克服一般生產(chǎn)體系缺失。

及時(shí)生產(chǎn)的第一要件必須整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程上所有的制造程序，卻能知道準(zhǔn)確時(shí)間及需要的數(shù)量。一般生產(chǎn)體系透過(guò)排程，但是發(fā)生障礙時(shí)無(wú)法迅速地應(yīng)變，為了應(yīng)付生產(chǎn)障礙與需求變動(dòng)，必須在各項(xiàng)制程準(zhǔn)備庫(kù)存量，極易造成〝呆滯料〞、設(shè)備過(guò)剩及勞動(dòng)力過(guò)剩。

相對(duì)的豐田生產(chǎn)則采用〝反用方式〞，由后制程向前制程在需要的間領(lǐng)需要的數(shù)量，所以不必同時(shí)對(duì)所有制程發(fā)出生產(chǎn)排程，當(dāng)生產(chǎn)排程變動(dòng)，僅需通知最后生產(chǎn)、裝配部門(mén)，為了讓全制程都知道，各項(xiàng)零件及生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間，豐田使用廣告牌。

1.2常用的廣告牌

(1)取用廣告牌→記載著后制程應(yīng)該向前制程領(lǐng)取零組件數(shù)量及種類(lèi)。

(2)生產(chǎn)訂購(gòu)廣告牌→記載前制程必須生產(chǎn)或訂購(gòu)的零組件的數(shù)量和種類(lèi)，又稱(chēng)為「過(guò)程內(nèi)廣告牌」或「生產(chǎn)廣告牌」。

(3)供貨商廣告牌→向零件供貨商提取零組件時(shí)使用之。(4)信號(hào)廣告牌→用來(lái)載明壓鑄機(jī)、油壓機(jī)、鍛造批量生產(chǎn)。?三角廣告牌→工程站別，達(dá)到管制點(diǎn)時(shí)，須生產(chǎn)批量。?長(zhǎng)方型廣告牌→材料需求與重新訂購(gòu)點(diǎn)。2.廣告牌管理的應(yīng)用 2.1一般廣告牌應(yīng)用要領(lǐng)

(1)字不能太小及太多，力求簡(jiǎn)要及顏色搭配。(2)有精神效果。(3)應(yīng)用范圍

標(biāo)準(zhǔn)化廣告牌（操作標(biāo)準(zhǔn)、流程圖、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、抽樣方法…等）不良品樣品及標(biāo)示

生產(chǎn)績(jī)效廣告牌（效率、質(zhì)量、交期、進(jìn)度、整理整頓、出勤、人員訓(xùn)練…）標(biāo)語(yǔ)、海報(bào)、公司目標(biāo) 公布欄

貨品標(biāo)示廣告牌

燈號(hào)廣告牌（狀況標(biāo)示）

2.2建立廣告牌管理制度的五個(gè)原則 最高決策者必須全力支持 必須搭配相關(guān)管理制度 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是基礎(chǔ)要件 廣告牌使用數(shù)量愈少愈好 廣告牌要能夠系統(tǒng)化呈現(xiàn)(三)顏色管理

1.目視管理的利器 1.1目視管理的意義

看得見(jiàn)的管理才是好管理，目視管理是較佳的管理工具，它能夠輕而易舉呈現(xiàn)下列目的：

標(biāo)示出管理重點(diǎn) 大家都看的見(jiàn)

容易辨識(shí)好或壞，正?；虿徽?提醒與警示異常現(xiàn)象，防患于未然 簡(jiǎn)單易懂使用方便 易于遵守立即改正 較能呈現(xiàn)改善效益 1.2目視管理的表現(xiàn)方式 形跡 顏色 燈號(hào) 對(duì)齊

照片錄像帶 2.顏色管理的應(yīng)用 2.1分類(lèi)法與優(yōu)劣法 部門(mén) 分類(lèi)法 優(yōu)劣法

機(jī)械保養(yǎng) ?油料、油瓶 ?進(jìn)度及延誤狀況 工務(wù)工程 ?油位標(biāo)示無(wú)區(qū)分?模具治具（客戶(hù)、材質(zhì)、部門(mén)、庫(kù)型）?管路、線路 ?請(qǐng)修及停機(jī)標(biāo)示

一般管理 ?窗體（聯(lián)數(shù)、性質(zhì)、特別用途）?制服、卷宗、帽子、肩章、階級(jí)、識(shí)別證?廠房?庫(kù)存期限、物料來(lái)源、材質(zhì)?物管ABC分類(lèi)?交通車(chē) ?整理整頓評(píng)價(jià)項(xiàng)目、部門(mén)?人員訓(xùn)練?財(cái)務(wù)分析?安全、意外事故 生管 ?窗體分類(lèi) ?進(jìn)度及延誤狀況

品管 ?協(xié)力廠評(píng)價(jià)?提案制度評(píng)價(jià)?不良特別高、品管圈評(píng)價(jià)

業(yè)務(wù) ?客戶(hù)ABC分類(lèi)?地區(qū)分類(lèi)

現(xiàn)場(chǎng) ?參觀或搬運(yùn)路線?走道工作區(qū)、堆放區(qū)規(guī)則?容器、搬運(yùn)車(chē)、產(chǎn)品別、客戶(hù)別、不良、待修、報(bào)廢）?效率、質(zhì)量、出勤、日常管理要項(xiàng)?整理整頓

其它例子 ?火車(chē)分類(lèi)（廣告牌時(shí)刻表、路線圖、火車(chē)、車(chē)票、服務(wù)人員）?儀表警界區(qū)?危險(xiǎn)標(biāo)示?交通號(hào)志

2.2心理法

(1)企業(yè)識(shí)別顏色(2)顏色與性向

(3)廠房、廠區(qū)、現(xiàn)場(chǎng)顏色之應(yīng)用(4)顏色用于產(chǎn)品及包裝以利促銷(xiāo) 3.顏色與人性因素 3.1顏色與心理

顏色對(duì)于人的心理因素影響頗大，我們會(huì)在假日利用時(shí)間到郊外做休閑活動(dòng)，最主要的是藉青山綠水來(lái)舒展身心，我們也?？吹皆谄髽I(yè)內(nèi)部擺上幾個(gè)盆裁，使員工在疲累時(shí)?得舒緩，因此若能有效利用顏色對(duì)人所產(chǎn)生的心理影響來(lái)做工作現(xiàn)場(chǎng)所的布置，應(yīng)可提升操作人員的工作質(zhì)量，我們先舉例子來(lái)說(shuō)明顏色所能產(chǎn)生的效果。

因此，選用適當(dāng)?shù)念伾?，不僅能提升人員的工作質(zhì)量，而且還可以使員工?得身心上的調(diào)劑，應(yīng)不失為一個(gè)很好的方法，茲舉下述說(shuō)明：

(1)在工作場(chǎng)所，墻壁盡可能采用較柔和的色彩，例如淺黃色、淺藍(lán)色，因白色的墻壁較容易產(chǎn)生反光的效果，而使得眼睛疲勞，影響到工作質(zhì)量。(2)機(jī)器設(shè)備盡可能以「蘋(píng)果綠」著色，使其視覺(jué)感較佳。

(3)工作場(chǎng)所內(nèi)，可能的狀況下擺設(shè)一些花盆，以綠色植物為主，對(duì)紓解員工身心應(yīng)有幫助。

(4)工作區(qū)域的走道若能涂上綠色，亦能達(dá)到第(3)項(xiàng)的效果。

(5)為防止工廠災(zāi)害之發(fā)生，于工廠實(shí)際顏色管理亦常使用「標(biāo)幟色」，在某些先進(jìn)國(guó)家早已訂定「安全色彩符號(hào)」(Safety color code)之相關(guān)規(guī)定。例如：(A)美國(guó)鐵路之各種顏色信號(hào)燈代表意義如下：(1)紅：危險(xiǎn)、停止(2)紫：停止

(3)黃：注意前進(jìn)(4)藍(lán)：注意、作業(yè)中(5)綠：沒(méi)有異常，可前進(jìn)

(B)美國(guó)安全協(xié)會(huì)（NSC-National Safety Council），亦推薦使用之色彩色如下：(1)紅：滅火用器具

(2)綠、白、黑、灰：如水與鹽水之安全物品。(3)藍(lán)：防護(hù)材料

(4)紫：小心使用之貴重材料

(C)美國(guó)各州交通連絡(luò)委員會(huì)，亦要求各廠商于運(yùn)輸各類(lèi)危險(xiǎn)物品時(shí)，應(yīng)以下述表示輸送之物品。

(1)白底紅字：有毒物、易爆物、有毒氣體、催淚氣體。(2)綠底黑字：壓縮氣體。(3)紅底黑字：易燃性液體。

(4)黃底黑字：酸化很快之易燃固體。(5)白底黑字：酸類(lèi) 3.2視覺(jué)與顏色

顏色對(duì)于人的心理感覺(jué)頗有影響，「霍桑實(shí)驗(yàn)」（Hau Throne Experiments）也證實(shí)了?個(gè)觀點(diǎn)，就心理的感覺(jué)而言：

紅色：豐盛、熱烈、興奮，具有積極的美感；

橙色：溫暖但是有點(diǎn)煩惱，可與其它不同顏色配合創(chuàng)造生氣。黃色：溫柔而充滿(mǎn)了朝氣，也象征一種愉快感； 綠色：和平、安靜、令人覺(jué)得恬息的寧?kù)o； 紫色：莊嚴(yán)、冷酷而有悲傷壯烈的氣氛；

黑色：象征恐怖、絕望和死亡。?是一種特殊的極端的冷色；適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用也能創(chuàng)造一種莊嚴(yán)的沈靜和高尚的氣氛。

白色：代表光明、純潔、雅淡，有時(shí)也會(huì)創(chuàng)造一種悲觀或是孤單的感覺(jué)?；疑夯疑呛谏桶咨幕旌辖Y(jié)果，所謂是「中和色」，在感覺(jué)上的反應(yīng)是寧?kù)o、沈寂。

（注：霍桑實(shí)驗(yàn)：研究工作環(huán)境對(duì)工作者之工作效率影響，倡言注意力和認(rèn)知比工作環(huán)境重要）。4.顏色與幻覺(jué)

部份心理學(xué)家倡言，色彩對(duì)人所創(chuàng)造的感覺(jué)，有更奧妙的境界，心理學(xué)家們認(rèn)為依味覺(jué)、溫感及觸感能讓人有如下之幻覺(jué)。(A)味覺(jué)的幻覺(jué)

黃、白、黑、橙──可以引起甜的感覺(jué)； 綠、白、黑、青──可以引起酸的感覺(jué)； 赭、白、黑、灰──可以引起苦的感覺(jué)； 紅、白、青、棕──可以引起咸的感覺(jué)；(B)溫感的幻覺(jué)

紅、黃、橙──高熱感； 灰、黃──常溫；

白、青、藍(lán)──寒冷感。(C)觸覺(jué)的幻覺(jué) 金、黃──刺痛； 綠──引起饑餓

(四)顏色廣告牌管理之推行方法

1.統(tǒng)一規(guī)劃格式、尺寸大小、劃法、標(biāo)示注明用法進(jìn)度、并制定手冊(cè)、規(guī)范。（最好附實(shí)樣）

2.在精不在多，逐步實(shí)施。不要走火入魔，也不要勉強(qiáng)。

3.顏色種類(lèi)，容器種類(lèi)，廣告牌格式等不宜太多。3～5種為佳，太多往往造成錯(cuò)亂及反效果。

4.使各階層充份了解及共同參與。5.字體不要太小，色彩要活潑、高雅。

6.先做好數(shù)據(jù)管理，再推行顏色管理及廣告牌管理。7.要定期保養(yǎng)。

8.廣告牌管理與顏色管理兩者相互配合。9.時(shí)效要掌握，天天見(jiàn)報(bào)。10.推行步驟：(1)做好數(shù)據(jù)管理

(2)顏色管理，廣告牌管理規(guī)劃（格式及進(jìn)度）(3)教育訓(xùn)練與倡導(dǎo)

(4)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，確立項(xiàng)目及做法確立(5)競(jìng)賽與心得交流(五)現(xiàn)場(chǎng)管理個(gè)案研討

學(xué)習(xí)本課程目的旨在返回工作崗位落實(shí)所學(xué)，為了有效落實(shí)學(xué)習(xí)心得請(qǐng)事先訂定行動(dòng)計(jì)劃：

請(qǐng)參考下列步驟完成作戰(zhàn)計(jì)劃

(1)先了解現(xiàn)況→緊急又重要先考慮！(2)選出必須立刻執(zhí)行的課題→要有充份的理由！(3)設(shè)定目標(biāo)→預(yù)先提出達(dá)成水平。(4)建立衡量基準(zhǔn)→用何種方式衡量(5)完成作戰(zhàn)計(jì)劃→可以行動(dòng)的步驟

(6)用何種方法工具執(zhí)行→選擇適切的作業(yè)方法(7)執(zhí)行后評(píng)估作法→評(píng)價(jià)方式與基準(zhǔn)(8)回饋機(jī)制建立→回饋管道及持續(xù)作業(yè)(六)結(jié)論：

1.顏色管理與廣告牌管理是屬于目視管理，有些公司叫做「看得見(jiàn)的管理」，容易討好顧客及提高員工士氣與公司形象。2.主要前}與優(yōu)點(diǎn)：(1)做好明確的分類(lèi)，「分類(lèi)」本身就是一種很好的管理方法。(2)可采取不同的管理方式

?重點(diǎn)管理（柏拉圖定理──重要的少數(shù)，不重要的多數(shù)）。?容易引起注意，消除死角與盲點(diǎn)。(3)競(jìng)賽及條理分明，賞罰分明促成進(jìn)步。

(4)醒目易看容易引起注意及興趣，簡(jiǎn)單又明確。美麗的色彩討人喜歡。

(5)先做好數(shù)據(jù)管理（數(shù)量移交、效率管理、生管、品管、物管、…等）及整理整頓，再導(dǎo)入顏色管理如同畫(huà)龍點(diǎn)晴。

3.視公司的管理制度、企業(yè)個(gè)性及計(jì)算機(jī)化的程度酌加調(diào)整應(yīng)用范圍。