第一篇：看板管理暫行辦法

看板管理暫行辦法

第一章總則

第一條為有效促進(jìn)公司現(xiàn)場管理工作，加強公司各級管理組織與員工的溝通，規(guī)范公司的看板管理，特制定本辦法。

第二條本辦法適用于我司各類看板的設(shè)計、制作、設(shè)置、管理及其它相關(guān)事宜。

第三條企業(yè)文化建設(shè)辦公室是看板管理的歸口部門。

第二章看板的分類

第四條公司各類看板按不同的標(biāo)準(zhǔn)作如下分類：

（一）按使用單位的不同，可以分為公司看板、部門/分廠看板和工段/班組看板。

（二）按表現(xiàn)內(nèi)容的不同，可以分為專題看板和綜合看板。

第三章看板的設(shè)置

第五條各部門、分廠原則上要設(shè)置一塊部門綜合管理看板，分廠、物資管理中心、質(zhì)量管理部的各工段（科室）可按區(qū)域設(shè)置看板。分廠可根據(jù)需要設(shè)置班組看板。如其他需增加看板，須與看板歸口管理部門協(xié)商后報公司審批。

第六條公司目前在用的各種公共類看板予以保留，如需增加，須與看板歸口管理部門協(xié)商后報公司審批。

第四章看板的版式及內(nèi)容

第七條看板的基本版式見附件1。

第八條部門看板中生產(chǎn)類的看板一般可包括部門理念、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)問題跟蹤處理情況等內(nèi)容；部門看板中綜合類的看板一般應(yīng)該包括部門理念、工作目標(biāo)、工作計劃、學(xué)習(xí)園地等內(nèi)容；工段、班組看板一般應(yīng)包括班組理念、班組概況、班組之家、工作目標(biāo)、任務(wù)進(jìn)度示意圖、學(xué)習(xí)園地、班務(wù)公開欄等，具體內(nèi)容由各班組根據(jù)實際工作情況予以安排。

第九條具體要求：

（一）看板上的口號、理念須經(jīng)企業(yè)文化建設(shè)辦公室核準(zhǔn)后方可使用。

（二）看板的具體版式須經(jīng)企業(yè)文化建設(shè)辦公室核準(zhǔn)后方可制作。

（三）“班組之家”可以選取以下兩種方式中的一種：

1．4人及以下的部門或者班組采用集體照的方式；

2．5人及以上的部門或班組選取卡片覆膜的方式，在卡片上同時介紹個人姓名、部門、職位、崗位職責(zé)、聯(lián)系電話等基本信息（附件2），卡片規(guī)格為：9.0cm×6.5cm或 13.6 cm×18.5cm（根據(jù)版面靈活選擇）。各部門負(fù)責(zé)提交人員信息，歸口管理部門負(fù)責(zé)人員卡片的統(tǒng)一制作。

第五章看板的管理

第十條看板管理實行“統(tǒng)一規(guī)范，層層負(fù)責(zé)”的原則。堅持“五個結(jié)合”，即堅持突出特色與緊貼中心相結(jié)合，堅持實用性與針對性相結(jié)合，堅持宣傳鼓動與強化管理相結(jié)合，堅持成本控制與版面新穎相結(jié)合，堅持交流學(xué)習(xí)與總結(jié)提高相結(jié)合。

第十一條看板管理的責(zé)任劃分：

（一）宣傳欄分為A、B區(qū)兩塊，A區(qū)位置在食堂前，B區(qū)位置在大門入口左側(cè)。這兩塊宣傳欄的編輯、制作均采取輪流辦刊的方式進(jìn)行，其內(nèi)容需與自己部門的工作相結(jié)合，起到宣傳陣地的作用（具體

分配見附件3）。

（二）各部門、工段、班組的看板應(yīng)在基本版式的基礎(chǔ)上，根據(jù)實際情況自行設(shè)計或修改，并指定專人對看板進(jìn)行維護(hù)。

（三）看板歸口管理部門負(fù)責(zé)對各部門、工段、班組的看板規(guī)范工作進(jìn)行指導(dǎo)和檢查，負(fù)責(zé)部門（班組）理念及版式設(shè)計的審核及看板的制作。

第十二條看板管理的具體要求：

（一）公司對看板進(jìn)行統(tǒng)一的設(shè)計、配置，規(guī)范使用，費用由公司解決。部門及員工要對看板愛護(hù)使用，原則上自統(tǒng)一配置起一年以內(nèi)不予更換，如在此期間確因其它原因需重新配置，需報歸口管理部門協(xié)商。如因自身原因損壞的，其維修、更換費用自行承擔(dān)。

（二）看板上的各項內(nèi)容在視覺上須嚴(yán)格遵循公司識別系統(tǒng)的基本要求。

（三）每塊看板均應(yīng)明確責(zé)任人。部門/分廠第一責(zé)任人為公司看板輪值編輯和自己本部門/分廠看板的責(zé)任人（見附件3）。

（四）各部門對看板的維護(hù)要及時，內(nèi)容至少每月一換，不允許出現(xiàn)過期內(nèi)容。

（五）看板上不能出現(xiàn)錯別字。

（六）看板上不張貼與部門、班組工作或班組建設(shè)無關(guān)的內(nèi)容。

（七）看板不能有破損，如有破損須及時維修或更換。

第十三條看板管理的考評及獎懲：

（一）公司對各類看板實行登記管理，每月進(jìn)行一次專項檢查，每次檢查的結(jié)果和分?jǐn)?shù)將進(jìn)行登記備案。

（二）看板每一年度進(jìn)行一次評比：

評比內(nèi)容由兩個部分組成：

1、各部門/分廠年度一次的宣傳欄辦刊情況。

2、部門內(nèi)工段（科室）、班組每月辦刊情況。部門/分廠可對工段（科室）、班組的看板開展評比。

根據(jù)評比結(jié)果，公司每年將進(jìn)行分級獎勵——

公司看板：一等獎300元，二等獎200元，三等獎100元。

部門/分廠看板：一等獎500元，二等獎300元, 三等獎200元。工段（科室）、班組看板：一等獎300元，二等獎200元，三等獎100元。

（三）部門/分廠以及工段（科室）、班組未按期編輯所負(fù)責(zé)的公司看板內(nèi)容的，將被取消看板的評先資格，其責(zé)任人的月績效工資按以下額度進(jìn)行處罰：

部門/分廠黨政負(fù)責(zé)人：200元；工段長、科長100元；班組長：50元。

第六章附則

第十四條本辦法由企業(yè)文化建設(shè)辦公室制定和解釋。

第十五條本辦法自2011年1月1日起施行。

第二篇：看板管理

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看板管理

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一、看板管理簡介

看板就是表示出某工序何時需要何數(shù)量的某種物料的卡片?？窗骞芾砼cMRP的不同之處在于：它只對最后一道工序下達(dá)生產(chǎn)指令，而不進(jìn)行MRP所采用的將主生產(chǎn)計劃按照物料清單分解到各個工序和原材料采購的方法。前道工序的生產(chǎn)和原材料采購工作是根據(jù)后道工序所傳遞的需求指令而進(jìn)行的，把MRP的“推”變成了“拉”。

二、MRP與看板管理之間的差異

1、主生產(chǎn)計劃：采用MRP的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)他們的主生產(chǎn)計劃比手工作業(yè)階段要有效，而且編制和維護(hù)的時間大大縮短了。主生產(chǎn)計劃處在企業(yè)的宏觀計劃和微觀計劃之間的過渡階段，是企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的具體體現(xiàn)。MRP系統(tǒng)可以幫助企業(yè)將經(jīng)營規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃分解為具體的主生產(chǎn)計劃，利用MRP提供的模擬功能還可以預(yù)計主生產(chǎn)計劃改變的影響。

看板管理的理論中不涉及如何編制和維護(hù)主生產(chǎn)計劃，它是以一個現(xiàn)成的主生產(chǎn)計劃作為開端的。所以采用準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的企業(yè)需要依靠其他系統(tǒng)來制訂主生產(chǎn)計劃。

2、物料需求計劃：MRP就是物料需求計劃的英文縮寫，它可以按照主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的計算出物料需求計劃，并可以根據(jù)實際情況的變化產(chǎn)生修改和反饋信息。部分采用MRP系統(tǒng)管理的企業(yè)經(jīng)過一段時間后會顯著的降低庫存，其主要原因就是有了較準(zhǔn)確的物料需求計劃。為了使MRP系統(tǒng)得出的物料需求計劃準(zhǔn)確有效，必須確保主生產(chǎn)計劃在物料的采購提前期內(nèi)的穩(wěn)定。

雖然采用看板管理的企業(yè)通常將倉庫外包給供應(yīng)商管理，但是仍然需要向供應(yīng)商提供一個長期、粗略的物料需求計劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計劃得出原材料的計劃用量，同供應(yīng)商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數(shù)量則完全由看板來體現(xiàn)。

3、能力需求計劃：MRP系統(tǒng)可以幫助人們把主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換為能力需求計劃，生成負(fù)荷報告。然后根據(jù)負(fù)荷報告分析結(jié)果和反饋調(diào)整主生產(chǎn)計劃。需要注意的是在反饋調(diào)整的過程中，人工參與是很多的，現(xiàn)在還沒有MRP系統(tǒng)可以自動平衡能力需求中的超負(fù)荷或負(fù)荷不足情況。

看板管理不參與制訂主生產(chǎn)計劃，自然也就不參與生成能力需求計劃。實現(xiàn)看板管理的企業(yè)通過工序設(shè)計、設(shè)備布置、人員培訓(xùn)等手段來實現(xiàn)生產(chǎn)過程的均衡化，從而大大減少了生產(chǎn)過程中的能力需求不平衡的現(xiàn)象?？窗骞芾砜梢院芸斓乇┞冻瞿芰^?；虿蛔愕墓ば蚧蛟O(shè)備，然后通過不斷地改進(jìn)來消除問題。這種對問題的根源進(jìn)行分析并解決問題的方法是非常值得借鑒的。

4、倉庫管理：使用MRP系統(tǒng)的企業(yè)倉庫管理比手工管理時要好的多，通常體現(xiàn)在兩方面：一是有效地降低了庫存，這是由于有了準(zhǔn)確的物料需求計劃；二是提高了庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，使之可以作為財務(wù)記帳的可靠依據(jù)，從而提高了整體工作效率。使用MRP系統(tǒng)后數(shù)據(jù)處理比人工方式更準(zhǔn)確、及時，減少了錯誤和延誤。

訂貨點法的缺點：倉庫庫存積壓或短缺，看板管理并不能解決。采用看板管理后，生產(chǎn)線從倉庫領(lǐng)取物料的數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，倉庫訂購的物料數(shù)量也不能超過看板數(shù)量，這樣能部分的解決庫存積壓問題。但是由于采購的提前期不可能與生產(chǎn)線物料的需求間隔同步，又沒有預(yù)先按照計劃時區(qū)進(jìn)行物料需求計算，在生產(chǎn)活動發(fā)生時通過看板傳遞到達(dá)倉庫的物料需求能否及時得到滿足就成了一個問題。倉庫如果不預(yù)先準(zhǔn)備一部分庫存，那么在看板源源不斷地到來時就會發(fā)生缺料。不進(jìn)行物料需求計算，就不可能準(zhǔn)確預(yù)計到何時發(fā)生需求，倉庫的物料庫存積壓和短缺問題也就不可能得到完全解決。

在廣泛采用看板管理方式的汽車制造業(yè)中，為了能解決倉庫管理的難題，往往采用將倉庫外包給供應(yīng)商管理的方法，要求供應(yīng)商必須能隨時提供所需的物料，在生產(chǎn)線領(lǐng)取物料的同時才發(fā)生物料所有權(quán)轉(zhuǎn)移。這實質(zhì)上是將庫存管理的包袱丟給供應(yīng)商，由供應(yīng)商承擔(dān)庫存資金占用的風(fēng)險。這樣做的前提條件是與供應(yīng)商簽訂長期一攬子訂單，供應(yīng)商減少了銷售風(fēng)險和費用，也就愿意承擔(dān)庫存積壓的風(fēng)險了。

5、生產(chǎn)線在制品管理：使用MRP系統(tǒng)的企業(yè)在制品管理一直是一個難點，一般來說在制品數(shù)量難以控制，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)與實際情況也很難保持一致。造成這一現(xiàn)象的間接原因是因為MRP 系統(tǒng)是一個“推”式生產(chǎn)管理系統(tǒng)，前道工序的生產(chǎn)是按照系統(tǒng)計算出的后道工序需求來確定的，而不是由實際生產(chǎn)過程中后道工序的需求來確定的，所以必然會出現(xiàn)生產(chǎn)線在制品管理的困難。直接原因是因為生產(chǎn)中各工序之間不合拍。

實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的企業(yè)在制品數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，關(guān)鍵在于確定一個合理有效的看板數(shù)量。

6、技術(shù)支撐：因為MRP 系統(tǒng)在企業(yè)的計劃層次運行，它是基于現(xiàn)有的生產(chǎn)情況的，所以對企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)改進(jìn)不提出新的要求。設(shè)備工藝落后的企業(yè)依舊可以通過MRP 系統(tǒng)提高整體管理水平，獲得效益。

有些企業(yè)忽略了看板管理的技術(shù)支撐體系，從而導(dǎo)致了實踐中的失敗。根據(jù)日本豐田汽車公司的經(jīng)驗，單純地采用看板管理不可能全面實現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理化，應(yīng)該首先從生產(chǎn)過程的合理化入手，不斷改進(jìn)作業(yè)方法，完善生產(chǎn)條件，然后逐步過渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術(shù)支撐體系是實現(xiàn)看板管理的關(guān)鍵所在。

7、人員素質(zhì)要求：MRP 系統(tǒng)要求準(zhǔn)確、及時地進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，人員需要經(jīng)過培訓(xùn)使用計算機系統(tǒng)來取代手工作業(yè)。

實施看板管理的企業(yè)不僅僅要求員工能在正常情況下進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，還要求員工能盡快解決生產(chǎn)過程中的各種突發(fā)問題，保障生產(chǎn)流程的順暢?？傮w而言，看板管理對人員素質(zhì)要求高于MRP。

8、適用行業(yè)：MRP 系統(tǒng)適用于制造業(yè)的離散式和流程式兩種生產(chǎn)模式，基本上各類企業(yè)都能使用MRP 系統(tǒng)管理生產(chǎn)、采購、倉庫、計劃和財務(wù)。準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的適用范圍就比較窄了，通常只有采用流水線方式制造或裝配產(chǎn)品的企業(yè)才使用。典型行業(yè)是汽車制造業(yè)。但是準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式中的一些管理思想：如杜絕浪費和過量生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)計劃、設(shè)備快速調(diào)整、全員參與改善活動等等，對于所有企業(yè)都是有借鑒意義的。

三、MRP與看板管理的結(jié)合MRP 和看板管理各有所長，又各有所短。過去企業(yè)只能在兩者之中選擇一種作為企業(yè)的生產(chǎn)管理模式，不可避免地會遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途徑將二者結(jié)合起來，充分發(fā)揮各自的長處，避免各自的短處，以下介紹一種結(jié)合MRP和看板管理的模式：MRP制訂維護(hù)主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，生產(chǎn)過程采用看板管理。

1、MRP 系統(tǒng)制訂維護(hù)主生產(chǎn)計劃

當(dāng)前的市場環(huán)境下，企業(yè)面對不同客戶的眾多需求和自身的經(jīng)營規(guī)劃，需要一個能迅速制訂、適應(yīng)各方面要求、真正可行的主生產(chǎn)計劃。僅僅依靠手工作業(yè)的方式進(jìn)行是很難達(dá)到要求的，因此企業(yè)需要借助計算機系統(tǒng)來幫助制訂主生產(chǎn)計劃?，F(xiàn)階段能夠做到這一點的只有MRP 系統(tǒng)。

2、MRP 系統(tǒng)計算物料需求計劃

傳統(tǒng)的MRP 系統(tǒng)根據(jù)主生產(chǎn)計劃計算得出的物料需求計劃不僅僅包括原材料的需求，還包括半成品的需求。但是我們知道MRP 系統(tǒng)計算出的半成品需求與生產(chǎn)現(xiàn)場的實際情況并不一定一致，這是造成在制品管理困難的重要原因。所以需要使MRP 不進(jìn)行半成品需求的計算，直接將成品的主生產(chǎn)計劃分解為原材料的采購需求。

為了做到不進(jìn)行半成品需求計算，需要在物料清單中引入虛項的概念。虛項是用來標(biāo)識通常不入庫或一組不可能裝配在一起的零件。MRP 系統(tǒng)不會對虛項進(jìn)行需求計算，而是直接對組成虛項的原材料進(jìn)行需求計算。作為虛項的半成品的生產(chǎn)需求將由看板來決定。

MRP 系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)成品的主生產(chǎn)計劃，按照物料清單進(jìn)行需求分解，計算出原材料在不同計劃時區(qū)內(nèi)的毛需求，然后再根據(jù)現(xiàn)有庫存和訂單情況確定最終的凈需求，即原材料采購計劃。即使MRP 系統(tǒng)產(chǎn)生的原材料凈需求與實際生產(chǎn)過程的看板需求數(shù)量有差異，差異也不會很

大，一般不可能出現(xiàn)缺料或積壓的情況。這說明了MRP 系統(tǒng)制訂的原材料需求計劃是反映了物料的實際需求情況的。如果單純使用看板管理來確定原材料需求，那么只有在主生產(chǎn)計劃開始實行時而不是制訂時才知道原材料的需求信息。在我國目前的市場條件和交通條件下，是很難做出及時的反應(yīng)的。

3、生產(chǎn)現(xiàn)場采用看板管理

生產(chǎn)現(xiàn)場的各工序生產(chǎn)活動的節(jié)拍是否合拍是生產(chǎn)控制的關(guān)鍵。如果采用MRP 系統(tǒng)來管理，就會出現(xiàn)由MRP 系統(tǒng)對各工序分別下達(dá)生產(chǎn)指令，各工序按照其指令各自開工生產(chǎn)。前道工序按照系統(tǒng)計算出的后道工序的需求進(jìn)行生產(chǎn)活動，不一定與后道工序的實際需求相吻合。這是因為，MRP 的計劃時區(qū)通常是以周或天為單位的，而實際上許多企業(yè)尤其是流水線生產(chǎn)方式的企業(yè)，各工序的加工時間是以分鐘甚至秒做單位。系統(tǒng)的時間單位與實際的不一致，就容易造成系統(tǒng)的需求與實際需求之間的時間差，從而容易造成生產(chǎn)現(xiàn)場的在制品積壓和生產(chǎn)活動的混亂。采用看板管理就可以避免這種情況的發(fā)生?？窗逶谏a(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)，將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等相關(guān)信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體結(jié)合為一個有機的整體。

四、四班公司的看板管理解決方案

近期四班公司推出了基于VisiWatch平臺的看板管理解決方案。VisiWatch可以監(jiān)測到數(shù)據(jù)庫、文件、電子郵件信箱和TCP/IP接口的數(shù)據(jù)變化，并采取相應(yīng)的預(yù)定的行動?；赩isiWatch的看板管理解決方案實現(xiàn)了看板的電子化傳輸，并可同步更新四班的ERP系統(tǒng)。

第三篇：模具管理看板

關(guān)于模具保養(yǎng)

1-1在更換模具部件時，確認(rèn)將更換的部件品質(zhì)合格，尺寸必須與圖紙相吻合。

1-2模具保養(yǎng)中，各部件拆卸、裝配必須輕敲、緩壓。如果模具部件裝配間隙過小，裝入困難，需要檢測模具部件相關(guān)配合尺寸。在保證尺寸的情況下進(jìn)行修正，然后再裝配；如有模具部件配合效果太松動，請驗證該配合間隙是否小于該模具生產(chǎn)產(chǎn)品材料允許的飛邊產(chǎn)生臨界值。

1-3在各模具鑲件裝配時，必須確認(rèn)配合間隙合格。

1-4模具保養(yǎng)中，必須避免部件表面無卷翹、劃傷、凹點、糟粕、缺損、鐵銹等情況。

1-5模具保養(yǎng)中，墊塊或者墊片原則上是禁止使用的。如經(jīng)過模具設(shè)計部門（或者客戶）同意后再使用，必須確保其使用的安全性及尺寸的精度。

模具保養(yǎng)中，對螺釘使用必須注意以下事

a）

嚴(yán)禁使用受損、彎曲等不良螺釘；

b）

模具保養(yǎng)中，更換螺釘時，請根據(jù)模具圖進(jìn)行選配，保證螺釘有效長度；

c）

安裝螺釘時，確保力度足夠，不會因為生產(chǎn)時模具震動而脫落；

d）

如有螺釘選用正確而不能裝配到位，需要確認(rèn)相關(guān)部件螺釘孔是否同

心，螺孔中螺牙是否受損；

e）

選用扳手時，確保扳手頭部沒有磨損，其不會對螺釘六角沉頭損壞

鑄造車間

正

諾

集

團(tuán)

有

限

公

司

模

具

管

理

看

板

模具檢查保養(yǎng)流程

模具的異常維修流程

模具故障報修流程

模具狀態(tài)出現(xiàn)異常

產(chǎn)品件狀態(tài)出現(xiàn)異常

定期防銹處理、清理、上油

模具異常維修

操作工填寫故障報修單

是否需要維修調(diào)整

確認(rèn)模具狀態(tài)

生產(chǎn)班長報修模具工

模具工確認(rèn)模具狀態(tài)

完善模具履歷表

接報修后模具工立即到現(xiàn)場

查看并進(jìn)行搶修

繼續(xù)整改直至首件合格

現(xiàn)場工程師、生產(chǎn)部門鑒定模具

需要或達(dá)到保養(yǎng)要求的模具進(jìn)行保養(yǎng)，并填寫模具保養(yǎng)記錄

試模產(chǎn)品件合格

模具修復(fù)后進(jìn)行首件檢驗

模具維修工針對鑒定結(jié)果制定維修方案并進(jìn)行維修

模具保養(yǎng)完成后做試模工作

首件合格可正常生產(chǎn)

質(zhì)保部與現(xiàn)場工程師確認(rèn)零件狀態(tài)

正常生產(chǎn)

質(zhì)保部、現(xiàn)場工程師鑒定維修結(jié)果

投產(chǎn)后進(jìn)行首件驗證

模具返回指定區(qū)域存放

第四篇：顏色看板管理

顏色廣告牌管理

一)豐田式生產(chǎn)體系簡介(1)豐田式管理概念

(2)豐田式管理采用制度與辦法

(3)支撐豐田式生產(chǎn)體系的廣告牌制度(二)廣告牌管理

(1)廣告牌管理之技術(shù)(2)廣告牌管理的應(yīng)用

(3)建立廣告牌制度的五個原則(三)顏色管理

(1)目視管理的利器(2)顏色管理的應(yīng)用(3)顏色與人性因素

(四)顏色廣告牌管理之推行步驟(五)現(xiàn)場管理個案研討(六)看的見管理將成為主流

(一)豐田式生產(chǎn)體系簡介

1973年石油危機以后，被大多數(shù)日本企業(yè)采用，主要目的在于降低成本進(jìn)而提升企業(yè)生產(chǎn)力，該生產(chǎn)體系背后目的為何？ 如何運用此方式生產(chǎn)？它又有那些革新性創(chuàng)見？ 1.豐田式管理概念

(1)合理性－降低成本（制造＋銷管）使問題呈現(xiàn)透過管理達(dá)到預(yù)訂目標(biāo)。(2)及時化－必要的東西在必要的時間里生產(chǎn)必要的數(shù)量。(3)自動化－具有自動對制程監(jiān)視和管理的功能。

(4)少人化－適應(yīng)需求作業(yè)人員彈性調(diào)整，及透過提案制度及品管圈的小集團(tuán)改善活動。

2.豐田式管理制度與辦法

(1)使用「廣告牌制度」達(dá)成及時生產(chǎn)。(2)推行生產(chǎn)平穩(wěn)化的方法適應(yīng)需求變化。(3)縮短整備時間，減少生產(chǎn)前置期。

(4)實施操作標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)成生產(chǎn)線的平衡。

(5)注意機器設(shè)備安排運用及「多能工」保有作業(yè)人員彈性。(6)借著進(jìn)行小組「改善活動」及「提案制度」提高作業(yè)士氣。(7)藉「目視管理」制度實現(xiàn)「自動化」概念。(8)實施「功能管理制度」以推動全公司質(zhì)量管理。3.支撐豐田式生產(chǎn)體系的廣告牌制度 3.1有那些措施支撐廣告牌制度(1)生產(chǎn)的平穩(wěn)化(2)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化(3)整備時間縮短(4)改善活動

(5)機器設(shè)備安排設(shè)計(6)自動化

3.2廣告牌制度

(1)豐田生產(chǎn)體系的手段(2)傳遞信息

?廣告牌→是一個裝在長方形的塑料袋內(nèi)的卡片。?大多數(shù)人稱豐田生產(chǎn)體系為廣告牌制度是錯的。?廣告牌制度是實行及時生產(chǎn)制度的辦法。

?廣告牌制度是對各制程的生產(chǎn)量進(jìn)行控制的一種信息系統(tǒng)。?一般分成二類「提料廣告牌」及「生產(chǎn)/訂購廣告牌」(二)廣告牌管理

1.廣告牌管理之技術(shù)

1.1克服一般生產(chǎn)體系缺失。

及時生產(chǎn)的第一要件必須整個生產(chǎn)過程上所有的制造程序，卻能知道準(zhǔn)確時間及需要的數(shù)量。一般生產(chǎn)體系透過排程，但是發(fā)生障礙時無法迅速地應(yīng)變，為了應(yīng)付生產(chǎn)障礙與需求變動，必須在各項制程準(zhǔn)備庫存量，極易造成〝呆滯料〞、設(shè)備過剩及勞動力過剩。

相對的豐田生產(chǎn)則采用〝反用方式〞，由后制程向前制程在需要的間領(lǐng)需要的數(shù)量，所以不必同時對所有制程發(fā)出生產(chǎn)排程，當(dāng)生產(chǎn)排程變動，僅需通知最后生產(chǎn)、裝配部門，為了讓全制程都知道，各項零件及生產(chǎn)數(shù)量、時間，豐田使用廣告牌。

1.2常用的廣告牌

(1)取用廣告牌→記載著后制程應(yīng)該向前制程領(lǐng)取零組件數(shù)量及種類。

(2)生產(chǎn)訂購廣告牌→記載前制程必須生產(chǎn)或訂購的零組件的數(shù)量和種類，又稱為「過程內(nèi)廣告牌」或「生產(chǎn)廣告牌」。

(3)供貨商廣告牌→向零件供貨商提取零組件時使用之。(4)信號廣告牌→用來載明壓鑄機、油壓機、鍛造批量生產(chǎn)。?三角廣告牌→工程站別，達(dá)到管制點時，須生產(chǎn)批量。?長方型廣告牌→材料需求與重新訂購點。2.廣告牌管理的應(yīng)用 2.1一般廣告牌應(yīng)用要領(lǐng)

(1)字不能太小及太多，力求簡要及顏色搭配。(2)有精神效果。(3)應(yīng)用范圍

標(biāo)準(zhǔn)化廣告牌（操作標(biāo)準(zhǔn)、流程圖、檢驗標(biāo)準(zhǔn)、抽樣方法…等）不良品樣品及標(biāo)示

生產(chǎn)績效廣告牌（效率、質(zhì)量、交期、進(jìn)度、整理整頓、出勤、人員訓(xùn)練…）標(biāo)語、海報、公司目標(biāo) 公布欄

貨品標(biāo)示廣告牌

燈號廣告牌（狀況標(biāo)示）

2.2建立廣告牌管理制度的五個原則 最高決策者必須全力支持 必須搭配相關(guān)管理制度 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是基礎(chǔ)要件 廣告牌使用數(shù)量愈少愈好 廣告牌要能夠系統(tǒng)化呈現(xiàn)(三)顏色管理

1.目視管理的利器 1.1目視管理的意義

看得見的管理才是好管理，目視管理是較佳的管理工具，它能夠輕而易舉呈現(xiàn)下列目的：

標(biāo)示出管理重點 大家都看的見

容易辨識好或壞，正?；虿徽?提醒與警示異?，F(xiàn)象，防患于未然 簡單易懂使用方便 易于遵守立即改正 較能呈現(xiàn)改善效益 1.2目視管理的表現(xiàn)方式 形跡 顏色 燈號 對齊

照片錄像帶 2.顏色管理的應(yīng)用 2.1分類法與優(yōu)劣法 部門 分類法 優(yōu)劣法

機械保養(yǎng) ?油料、油瓶 ?進(jìn)度及延誤狀況 工務(wù)工程 ?油位標(biāo)示無區(qū)分?模具治具（客戶、材質(zhì)、部門、庫型）?管路、線路 ?請修及停機標(biāo)示

一般管理 ?窗體（聯(lián)數(shù)、性質(zhì)、特別用途）?制服、卷宗、帽子、肩章、階級、識別證?廠房?庫存期限、物料來源、材質(zhì)?物管ABC分類?交通車 ?整理整頓評價項目、部門?人員訓(xùn)練?財務(wù)分析?安全、意外事故 生管 ?窗體分類 ?進(jìn)度及延誤狀況

品管 ?協(xié)力廠評價?提案制度評價?不良特別高、品管圈評價

業(yè)務(wù) ?客戶ABC分類?地區(qū)分類

現(xiàn)場 ?參觀或搬運路線?走道工作區(qū)、堆放區(qū)規(guī)則?容器、搬運車、產(chǎn)品別、客戶別、不良、待修、報廢）?效率、質(zhì)量、出勤、日常管理要項?整理整頓

其它例子 ?火車分類（廣告牌時刻表、路線圖、火車、車票、服務(wù)人員）?儀表警界區(qū)?危險標(biāo)示?交通號志

2.2心理法

(1)企業(yè)識別顏色(2)顏色與性向

(3)廠房、廠區(qū)、現(xiàn)場顏色之應(yīng)用(4)顏色用于產(chǎn)品及包裝以利促銷 3.顏色與人性因素 3.1顏色與心理

顏色對于人的心理因素影響頗大，我們會在假日利用時間到郊外做休閑活動，最主要的是藉青山綠水來舒展身心，我們也?？吹皆谄髽I(yè)內(nèi)部擺上幾個盆裁，使員工在疲累時?得舒緩，因此若能有效利用顏色對人所產(chǎn)生的心理影響來做工作現(xiàn)場所的布置，應(yīng)可提升操作人員的工作質(zhì)量，我們先舉例子來說明顏色所能產(chǎn)生的效果。

因此，選用適當(dāng)?shù)念伾?，不僅能提升人員的工作質(zhì)量，而且還可以使員工?得身心上的調(diào)劑，應(yīng)不失為一個很好的方法，茲舉下述說明：

(1)在工作場所，墻壁盡可能采用較柔和的色彩，例如淺黃色、淺藍(lán)色，因白色的墻壁較容易產(chǎn)生反光的效果，而使得眼睛疲勞，影響到工作質(zhì)量。(2)機器設(shè)備盡可能以「蘋果綠」著色，使其視覺感較佳。

(3)工作場所內(nèi)，可能的狀況下擺設(shè)一些花盆，以綠色植物為主，對紓解員工身心應(yīng)有幫助。

(4)工作區(qū)域的走道若能涂上綠色，亦能達(dá)到第(3)項的效果。

(5)為防止工廠災(zāi)害之發(fā)生，于工廠實際顏色管理亦常使用「標(biāo)幟色」，在某些先進(jìn)國家早已訂定「安全色彩符號」(Safety color code)之相關(guān)規(guī)定。例如：(A)美國鐵路之各種顏色信號燈代表意義如下：(1)紅：危險、停止(2)紫：停止

(3)黃：注意前進(jìn)(4)藍(lán)：注意、作業(yè)中(5)綠：沒有異常，可前進(jìn)

(B)美國安全協(xié)會（NSC-National Safety Council），亦推薦使用之色彩色如下：(1)紅：滅火用器具

(2)綠、白、黑、灰：如水與鹽水之安全物品。(3)藍(lán)：防護(hù)材料

(4)紫：小心使用之貴重材料

(C)美國各州交通連絡(luò)委員會，亦要求各廠商于運輸各類危險物品時，應(yīng)以下述表示輸送之物品。

(1)白底紅字：有毒物、易爆物、有毒氣體、催淚氣體。(2)綠底黑字：壓縮氣體。(3)紅底黑字：易燃性液體。

(4)黃底黑字：酸化很快之易燃固體。(5)白底黑字：酸類 3.2視覺與顏色

顏色對于人的心理感覺頗有影響，「霍桑實驗」（Hau Throne Experiments）也證實了?個觀點，就心理的感覺而言：

紅色：豐盛、熱烈、興奮，具有積極的美感；

橙色：溫暖但是有點煩惱，可與其它不同顏色配合創(chuàng)造生氣。黃色：溫柔而充滿了朝氣，也象征一種愉快感； 綠色：和平、安靜、令人覺得恬息的寧靜； 紫色：莊嚴(yán)、冷酷而有悲傷壯烈的氣氛；

黑色：象征恐怖、絕望和死亡。?是一種特殊的極端的冷色；適當(dāng)?shù)倪\用也能創(chuàng)造一種莊嚴(yán)的沈靜和高尚的氣氛。

白色：代表光明、純潔、雅淡，有時也會創(chuàng)造一種悲觀或是孤單的感覺?；疑夯疑呛谏桶咨幕旌辖Y(jié)果，所謂是「中和色」，在感覺上的反應(yīng)是寧靜、沈寂。

（注：霍桑實驗：研究工作環(huán)境對工作者之工作效率影響，倡言注意力和認(rèn)知比工作環(huán)境重要）。4.顏色與幻覺

部份心理學(xué)家倡言，色彩對人所創(chuàng)造的感覺，有更奧妙的境界，心理學(xué)家們認(rèn)為依味覺、溫感及觸感能讓人有如下之幻覺。(A)味覺的幻覺

黃、白、黑、橙──可以引起甜的感覺； 綠、白、黑、青──可以引起酸的感覺； 赭、白、黑、灰──可以引起苦的感覺； 紅、白、青、棕──可以引起咸的感覺；(B)溫感的幻覺

紅、黃、橙──高熱感； 灰、黃──常溫；

白、青、藍(lán)──寒冷感。(C)觸覺的幻覺 金、黃──刺痛； 綠──引起饑餓

(四)顏色廣告牌管理之推行方法

1.統(tǒng)一規(guī)劃格式、尺寸大小、劃法、標(biāo)示注明用法進(jìn)度、并制定手冊、規(guī)范。（最好附實樣）

2.在精不在多，逐步實施。不要走火入魔，也不要勉強。

3.顏色種類，容器種類，廣告牌格式等不宜太多。3～5種為佳，太多往往造成錯亂及反效果。

4.使各階層充份了解及共同參與。5.字體不要太小，色彩要活潑、高雅。

6.先做好數(shù)據(jù)管理，再推行顏色管理及廣告牌管理。7.要定期保養(yǎng)。

8.廣告牌管理與顏色管理兩者相互配合。9.時效要掌握，天天見報。10.推行步驟：(1)做好數(shù)據(jù)管理

(2)顏色管理，廣告牌管理規(guī)劃（格式及進(jìn)度）(3)教育訓(xùn)練與倡導(dǎo)

(4)現(xiàn)場指導(dǎo)，確立項目及做法確立(5)競賽與心得交流(五)現(xiàn)場管理個案研討

學(xué)習(xí)本課程目的旨在返回工作崗位落實所學(xué)，為了有效落實學(xué)習(xí)心得請事先訂定行動計劃：

請參考下列步驟完成作戰(zhàn)計劃

(1)先了解現(xiàn)況→緊急又重要先考慮！(2)選出必須立刻執(zhí)行的課題→要有充份的理由！(3)設(shè)定目標(biāo)→預(yù)先提出達(dá)成水平。(4)建立衡量基準(zhǔn)→用何種方式衡量(5)完成作戰(zhàn)計劃→可以行動的步驟

(6)用何種方法工具執(zhí)行→選擇適切的作業(yè)方法(7)執(zhí)行后評估作法→評價方式與基準(zhǔn)(8)回饋機制建立→回饋管道及持續(xù)作業(yè)(六)結(jié)論：

1.顏色管理與廣告牌管理是屬于目視管理，有些公司叫做「看得見的管理」，容易討好顧客及提高員工士氣與公司形象。2.主要前}與優(yōu)點：(1)做好明確的分類，「分類」本身就是一種很好的管理方法。(2)可采取不同的管理方式

?重點管理（柏拉圖定理──重要的少數(shù)，不重要的多數(shù)）。?容易引起注意，消除死角與盲點。(3)競賽及條理分明，賞罰分明促成進(jìn)步。

(4)醒目易看容易引起注意及興趣，簡單又明確。美麗的色彩討人喜歡。

(5)先做好數(shù)據(jù)管理（數(shù)量移交、效率管理、生管、品管、物管、…等）及整理整頓，再導(dǎo)入顏色管理如同畫龍點晴。

3.視公司的管理制度、企業(yè)個性及計算機化的程度酌加調(diào)整應(yīng)用范圍。

第五篇：6S看板管理規(guī)范

天地（唐山）礦業(yè)科技有限公司6S管理制度

6S看板管理規(guī)范

文件編號：TDKY－SＧ2012-17

一、目的

為深入開展6S目視化管理，建立宣傳展示平臺，使各部門看板充分發(fā)揮傳遞信息、揭示生產(chǎn)經(jīng)營狀況和促進(jìn)現(xiàn)場管理的作用，強化員工責(zé)任感，提高6S管理水平，樹立良好的企業(yè)形象，特制訂本規(guī)范。

二、適用范圍

本規(guī)范適用于公司管理的產(chǎn)業(yè)基地各類看板。

三、看板分類和職責(zé)

看板分為中心級、廠級和班組級三類。

1.中心級看板（戶外宣傳櫥窗）設(shè)臵在辦公樓東側(cè)六塊，其中黨群工作部、工會負(fù)責(zé)三塊，用于黨建、政務(wù)公開、企業(yè)文化等內(nèi)容的刊登；其余三塊為生產(chǎn)開發(fā)中心、選檢中心、質(zhì)量管理部管理看板，用于中心簡介及相關(guān)制度等內(nèi)容的刊登。設(shè)臵在宿舍樓西側(cè)兩塊，為生產(chǎn)管理部6S、QC等內(nèi)容的刊登。

2.廠級看板設(shè)臵在車間主要通道兩側(cè)，用于各部門生產(chǎn)、質(zhì)量、管理情況及公告的刊登。

3.班組級看板設(shè)臵在班組區(qū)域內(nèi)，用于班組生產(chǎn)狀況、異常情況、定臵、出勤及班組活動的刊登。

4.各部門負(fù)責(zé)看板的日常維護(hù)并及時更新內(nèi)容。部門6S管理工作小組負(fù)

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責(zé)檢查看板的建設(shè)情況，并按照《6S檢查、評比、獎罰標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行考核。

四、看板管理要求

（一）中心級看板

1.內(nèi)容符合公司（研究院）企業(yè)文化、管理制度等建設(shè)要求。2.所刊登內(nèi)容至少每季度更換一次。

（二）廠級看板

廠級看板按用途分為宣傳看板、管理看板和生產(chǎn)看板三類。

1.廠級看板本著誰使用誰管理的原則，由各使用部門指定管理責(zé)任人負(fù)責(zé)日常維護(hù)，保持完好并每日清潔。

2.各部門根據(jù)需要可自行增加各類看板，新增同類看板樣式必須與之前的保持一致，設(shè)臵必須統(tǒng)一。

3.看板設(shè)臵在部門重要通道旁,規(guī)格、用材必須統(tǒng)一，色調(diào)及內(nèi)容設(shè)計符合6S目視管理規(guī)范，看板右上角應(yīng)有管理責(zé)任人。

4.看板內(nèi)容及時更新，其中生產(chǎn)管理看板更新時間為每月第一周（遇節(jié)假日順延）。

5.因生產(chǎn)工作需要，需要暫時移動看板，看板責(zé)任人應(yīng)提前通知部門主管領(lǐng)導(dǎo)。工作結(jié)束后，需將看板恢復(fù)安裝在原位臵，時間不得超過兩天。

6.看板發(fā)生人為破損，由責(zé)任人負(fù)責(zé)修復(fù)，不能原樣修復(fù)的，由責(zé)任人承擔(dān)賠償責(zé)任。

（三）班組級看板

1.班組看板必須在工作區(qū)域定臵放臵，由專人負(fù)責(zé)日常維護(hù)，保持完好并每日清潔。

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2.看板內(nèi)容必須符合現(xiàn)狀，生產(chǎn)進(jìn)度、異常狀況、質(zhì)量情況每日更新。3.因生產(chǎn)工作需要，需要暫時移動看板，看板責(zé)任人應(yīng)提前通知部門主管領(lǐng)導(dǎo)。工作結(jié)束后，需將看板恢復(fù)安裝在原位臵，時間不得超過兩天。

4.看板發(fā)生人為破損，由責(zé)任人負(fù)責(zé)修復(fù)，不能原樣修復(fù)的，由責(zé)任人承擔(dān)賠償責(zé)任。

五、看板內(nèi)容 要求

看板內(nèi)容應(yīng)圍繞本單位生產(chǎn)任務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量、6S管理和安全工作為主題，既與公司的企業(yè)文化保持一致，又符合公司的實際情況和看板所在部門的實際情況。內(nèi)容可包括：

（1）生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)完成進(jìn)度（圖表）、產(chǎn)量方面的信息；

（2）質(zhì)量的信息：產(chǎn)品質(zhì)量情況、不合格品數(shù)值和質(zhì)量否決考核結(jié)果以及改善目標(biāo)；

（3）6S管理責(zé)任區(qū)劃分、6S管理相關(guān)制度、檢查標(biāo)準(zhǔn)及信息；

（4）設(shè)備清掃點檢情況、設(shè)備運行狀況、設(shè)備完好率、設(shè)備運轉(zhuǎn)率和檢查、考核方面的信息；

（5）安全生產(chǎn)情況分析，安全管理檢查和考核方面的信息；（6）各種先進(jìn)事跡和員工獎懲信息；

（7）與生產(chǎn)和員工相關(guān)的文件、公告、通知等；（8）員工合理化建議及落實情況等。

六、本制度自下發(fā)之日起執(zhí)行！

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