第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理復習題總結(jié)--完整版

1、企業(yè)戰(zhàn)略的基點是 【B】 A.提高企業(yè)競爭力

B.適應(yīng)環(huán)境

C.擴大市場占有率

D.企業(yè)利潤

2、按照美國學者錢德勒的觀點，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是【B】 A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu) B.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略 C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D.產(chǎn)生共同愿景

3、美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話?！边@一表述屬于 【A】 A.企業(yè)使命

B.企業(yè)愿景

C.企業(yè)目標

D.企業(yè)價值觀

4、經(jīng)典戰(zhàn)略理論認為企業(yè)到底該做什么，是在一個既定地產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的，忽視了企業(yè)競爭環(huán)境的分析與選擇，在一定程度上彌補了這一缺陷的是【D】

A.錢德勒

B.安德魯斯

C.安索夫 D.波特

5、電視機制造企業(yè)兼并顯像管制造企業(yè)，這種一體化類型屬于【C】 A.橫向一體化 B.前向一體化 C.后向一體化 D.混合一體化

6、戰(zhàn)略的目的是【D】

A.鞏固組織目前的地位 B.開發(fā)新產(chǎn)品

C.拓展新市場

D.實現(xiàn)企業(yè)的基本目標

7、某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設(shè)連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了【C】

A.政治和法律因素

B.經(jīng)濟因素

C.社會和文化因素 D.技術(shù)因素

8、關(guān)于價值鏈的說法,錯誤的是【D】

A.企業(yè)每項活動之間都有密切聯(lián)系 B.每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值

C.企業(yè)的所有活動分為基本活動和輔助活動 D.不是每項活動都能給企業(yè)帶來價值

9、甲律師事務(wù)所系經(jīng)司法部門批準成立的我國最早的合伙制律師事務(wù)所。今年改所與國內(nèi)的另一律師事務(wù)所進行了合并。甲律師事務(wù)所的合并戰(zhàn)略屬于【D】 A.集中化戰(zhàn)略

B.市場滲透戰(zhàn)略 C.縱向一體化戰(zhàn)略 D.橫向一體化戰(zhàn)略 10、1990年，【B】 和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心能力》一文，從此形成了戰(zhàn)略管理理論中的“核心能力理論”學派。A 錢德勒 B普拉哈拉德 C安索夫 D波特

11、宏觀環(huán)境分析常用的模型是（B）。A: SWOT分析模型 B: PEST模型 C: “五種力量”模型 D: 生命周期分析模型 多選：

1、某玩具制造商擬實施包括實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、針對3歲以下的幼兒設(shè)計獨有的“幼童速成學習法”

玩具系列等在內(nèi)的戰(zhàn)略方案，以增加其業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。該玩具制造商上述業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于（AC）。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.多元化戰(zhàn)略 C.集中差異化戰(zhàn)略

D.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

2、企業(yè)并購中協(xié)同效應(yīng)的主要來源有（ABCD）。A.營銷和銷售的協(xié)同效應(yīng)

B.經(jīng)營協(xié)

同效應(yīng) C.財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

D.管理協(xié)同效應(yīng)

3、收縮性戰(zhàn)略的類型有（ABD）。A.扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略

B.剝離戰(zhàn)略 C.暫停戰(zhàn)略

D.清算戰(zhàn)略

4、下列屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略范疇的有（ABC）。A.一體化戰(zhàn)略

B.暫停戰(zhàn)略 C.剝離戰(zhàn)略

D.差異戰(zhàn)略

5、以下（ABC）屬于增強型戰(zhàn)略。A.納愛斯牙膏廣告宣傳應(yīng)早餐、午餐、晚餐后都刷牙

B.潘婷洗發(fā)水開發(fā)推出防脫發(fā)系列 C.3H3R西餐廳推出兒童套餐

D.三元兼并三鹿

6、價值鏈的輔助活動包括（ABD）。

A.采購

B.研究開發(fā) C.售后服務(wù)

D.人力資源管理 判斷題：

1、行業(yè)組織模型認為，公司獨特的內(nèi)部資源和能力是其獲得超額利潤的主要源泉。（錯）

2、企業(yè)的核心競爭力可以不變，并能長久維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。（錯）

3、SWOT是一種最常用的企業(yè)外部環(huán)境因素綜合分析方法。（錯）分析題：某公司的BCG分析結(jié)果如下圖，請你就該公司的業(yè)務(wù)組合分析其戰(zhàn)略上存在的問題？（注：圖形大小表示業(yè)務(wù)所需的現(xiàn)金流量，形狀表示業(yè)務(wù)增長的加速，圖形越圓滑，加速度越高。）

相對市場份額 高 中 低 高 明星 問題 E C 產(chǎn)D 業(yè)增中 長率 B G A F 低 金牛 瘦狗 參考答案：該企業(yè)的問題在于明星業(yè)務(wù)過多，而金牛業(yè)務(wù)不足，企業(yè)可能會出現(xiàn)現(xiàn)金流不足的情況，從而導致明星的培育資源不足，最終可能因現(xiàn)金流斷鏈而危及業(yè)務(wù)的生存。因此企業(yè)需要從外部解決現(xiàn)金流問題，或出售問題業(yè)務(wù)D或一個明星業(yè)務(wù)來確?，F(xiàn)金流的合理匹配。參考答案：該公司最大的問題是缺乏明星產(chǎn)品，D產(chǎn)品有成為金牛產(chǎn)品的趨勢，而且A、B這兩個金牛產(chǎn)品的現(xiàn)金流太小，不足以支撐明星業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流需要。企業(yè)可以在E或C業(yè)務(wù)中培育出一個明星業(yè)務(wù)（其中一個可以放棄），也可以另尋明星業(yè)務(wù)。另外F和G業(yè)務(wù)視具體情況決定是保留還是出售以套取現(xiàn)金，其準則是何種方案在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)能給企業(yè)帶來更多的現(xiàn)金流。

補充：

一、簡述題：（共50分）

1、戰(zhàn)略是一種思想，本課程所指的戰(zhàn)略思想包括哪些方面的內(nèi)容？（10分）

參考答案：戰(zhàn)略思想包括四方面內(nèi)容： ⑴全局的思想。即從全局的角度來考慮和分析、判斷問題。

⑵長遠的思想。即從長遠的角度來看待問題。⑶競爭的意識。即總基于建立競爭優(yōu)勢的角度來進行決策。

⑷內(nèi)部整合的思想。即強調(diào)企業(yè)各職能之間圍繞戰(zhàn)略意圖來分析和判斷問題。

2、用你自己的語言描述戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)（10分）

參考答案：戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是揚長避短，趨利避害，這是從靜態(tài)的角度來考慮的；另外，戰(zhàn)略管理還需要解決補短的問題，即通過戰(zhàn)略投資（在某一方面長期地進行投入）和企業(yè)的整體運作，提升企業(yè)的核心競爭力。

3、公司層戰(zhàn)略中的一體化戰(zhàn)略的基本假設(shè)、目的是什么？（10分）

參考答案：一體化戰(zhàn)略的基本假設(shè)是長期看好這一產(chǎn)業(yè)鏈，否則不論什么樣的一體化戰(zhàn)略，都會使企業(yè)陷得更深、風險更大。一體化戰(zhàn)略的目的有兩個方面：一是尋求業(yè)務(wù)的發(fā)展，拓展業(yè)空規(guī)模；二是加強對產(chǎn)業(yè)鏈的控制，達到壟斷的目的。

4、在企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中，外部因素和內(nèi)部因素哪一個更重要？

參考答案：實際上，戰(zhàn)略決策是在企業(yè)的內(nèi)部因素和外部因素中尋找到一個交集，因此，外部因素和內(nèi)部因素同樣重要。企業(yè)在某一方面具有優(yōu)勢，但這一能力缺乏市場空間，那么這種能力的社會價值也無法得以實現(xiàn)。另一方面，若外部因素很好，但企業(yè)能力不足，也無法在市場競爭中生存。所以說，企業(yè)在戰(zhàn)略決策時，必須同時考慮內(nèi)部和外部因素。

5、為什么說成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更應(yīng)該理解為價格領(lǐng)先戰(zhàn)略？（10分）

參考答案：這一概念問題涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略行為，因此必須有一個非常清晰的，成本領(lǐng)先實際上應(yīng)該是價格領(lǐng)先，理由有三：⑴真正對競爭起效的是價格，而不是成本，因為消費者并不關(guān)心企業(yè)的成本，而是購買商品的價格；

⑵成本領(lǐng)先是任何戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不僅價格競爭需要成本優(yōu)勢，其它戰(zhàn)略也需要成本上的優(yōu)勢。如品牌、服務(wù)、技術(shù)性能、質(zhì)量等等差異化戰(zhàn)略，都需要額外的成本與費用，如果企業(yè)不具備成本優(yōu)勢，只能把這種額外的支出轉(zhuǎn)嫁給顧客、員工、供應(yīng)商、股東中的任何一方，而不管轉(zhuǎn)嫁給哪一方，這一戰(zhàn)略都將失效。

⑶成本優(yōu)勢不僅可以體現(xiàn)在價格上，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還可以體現(xiàn)在其它方面，把成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成為另一種產(chǎn)品內(nèi)容。

澄清這一概念內(nèi)涵，對企業(yè)采取正確的戰(zhàn)略行為是極為重要的，中國企業(yè)在海外屢受反傾銷的壁壘，這正是受這一概念誤導的例子

6、公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略分別解決企業(yè)經(jīng)營管理中的什么問題？

參考答案：公司層戰(zhàn)略解決做什么的問題，即業(yè)務(wù)組合問題。具體而言，它要明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢（是進、退還是守的發(fā)展態(tài)勢）、是多元化經(jīng)營還是單一經(jīng)營、采取什么樣的多元化、業(yè)務(wù)間如何進行協(xié)同。

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略解決怎么做的問題，即通過什么（價格還是差異化）來參加市場競爭。它要確定競爭戰(zhàn)略手段、企業(yè)核心競爭能力等問題。

職能層戰(zhàn)略解決企業(yè)各職能如何配合實施企業(yè)戰(zhàn)略意圖（哲學、公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）的問題。

案例：20世紀80年代中期，計算機存儲芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯片業(yè)務(wù)，因此相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格降低了10%，每一次美國企業(yè)在價格上進行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了10%。針對日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個人計算機開發(fā)更加強大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認識。參考答案：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈競爭的市場環(huán)境，通過對企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來的預(yù)測所做出的對企業(yè)生存與發(fā)展所作的長遠的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、綱領(lǐng)性、抗爭性與風險性的特點。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理復習題A

企業(yè)戰(zhàn)略管理復習題A

一、名詞解釋

1、企業(yè)戰(zhàn)略

2、企業(yè)戰(zhàn)略管理

3、企業(yè)愿景

4、SWOT分析法

5、PEST分析法

6、一體化戰(zhàn)略

7、價值鏈

8、歸核化戰(zhàn)略

9、戰(zhàn)略聯(lián)盟

10、企業(yè)使命

二、簡答題

1、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定進入障礙的因素有哪些？

2、如何理解“實施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略”？

3、試分析企業(yè)國際化經(jīng)營中制定多國戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的異同。

4、簡述戰(zhàn)略變革程序及戰(zhàn)略變革阻力的分析。

5、簡述麥肯錫7S模型。

6、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定現(xiàn)有企業(yè)間競爭因素有哪些？

7、如何理解分析企業(yè)市場信號？

三、論述題

1、試闡述企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展過程。

2、試評價沃爾瑪“天天低價，始終如一”“我們所做的一切都是為了給您省錢”這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。

3、試評價“人無我有、人有我精、人精我改、人改我創(chuàng)”這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。

企業(yè)戰(zhàn)略管理復習題A答案

一、名詞解釋

1、企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶有長遠性、全局性的謀劃和方案。

2、企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。

3、企業(yè)愿景

德魯克認為企業(yè)要思考三個問題：第一個問題，我們的企業(yè)是什么？第二個問題，我們的企業(yè)將是什么？第三個問題，我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？這也是思考我們企業(yè)文化的三個原點，這三個問題集中起來體現(xiàn)了一個企業(yè)的愿景，即企業(yè)愿景需要回答以下三個問題：我們要到哪里去？我們未來是什么樣的？目標是什么？

4、SWOT分析法

綜合分析方法，機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢四個方面

5、PEST分析法

外部宏觀環(huán)境分析方法，政治和法律、經(jīng)濟、社會文化和技術(shù)環(huán)境

6、一體化戰(zhàn)略

隨著物資流動的方向，企業(yè)與上下游企業(yè)之間的聯(lián)合7、價值鏈

企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。

8、歸核化戰(zhàn)略

一是作為名詞，意指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的類型；一是作為動詞，意指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化過程及運作方向。

9、戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上獨立經(jīng)營的企業(yè)，為了達到企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行的一種合作。

10、企業(yè)使命

企業(yè)使命是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標等概括描述。它比企業(yè)的愿景更具體地說明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。

二、簡答題

1、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定進入障礙的因素有哪些？

潛在進入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、買方議價實力、賣方議價實力、替代品

潛在進入者的進入障礙：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異化、資本需求、顧客轉(zhuǎn)換成本（機會成本、感情成本）、銷售渠道、與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢（學習、經(jīng)驗）、政府限制

2、如何理解“實施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略”？

企業(yè)歸核化經(jīng)營戰(zhàn)略并不是簡單的反多元化，而是對過度多元化的修正和補充，其戰(zhàn)略實施的結(jié)果通常仍然是企業(yè)的多業(yè)務(wù)經(jīng)營狀態(tài)，是被賦予嶄新內(nèi)涵的企業(yè)（多元化）經(jīng)營戰(zhàn)

略。在業(yè)務(wù)發(fā)展的選擇方面，企業(yè)歸核化經(jīng)營戰(zhàn)略并不是單指“回歸主業(yè)”，還包含了主業(yè)重構(gòu)的內(nèi)容，“回歸主業(yè)”只是其主要的表現(xiàn)形式?？傊?，企業(yè)歸核化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標就是通過培養(yǎng)和運用企業(yè)能力，采用組織變革和業(yè)務(wù)重組的方式，實現(xiàn)企業(yè)和顧客價值的不斷提高。

3、試分析企業(yè)國際化經(jīng)營中制定多國戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的異同。

多國戰(zhàn)略的優(yōu)點在于公司的經(jīng)營和競爭方式能適應(yīng)東道國的情況。在下列情況下最為適用：

（1）國與國之間顧客的需求和購買習慣有顯著差異時

（2）各國的顧客喜愛特別訂貨或訂做的產(chǎn)品時

（3）政府法令要求公司出售的商品遵守嚴格的生產(chǎn)說明書或特定性能標準時

（4）貿(mào)易的限制非常分散而復雜，以致無法在世界范圍內(nèi)采用一致手法。多國戰(zhàn)略的缺點：

（1）它很難將公司的競爭力和資源在國與國之間轉(zhuǎn)移和開發(fā)

（2）它不能促使公司建立統(tǒng)一的競爭優(yōu)勢 全球戰(zhàn)略的優(yōu)點在于能集中力量建立公司統(tǒng)一的競爭優(yōu)勢。

（1）能將其生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施安排在最有利的國家內(nèi)，或集中或分散，并對他們的戰(zhàn)略行動統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

（2）能將位于不同國家的活動連接起來，及時轉(zhuǎn)移在技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新上的成果，更充分地利用公司的核心競爭力，還可選擇在何處挑戰(zhàn)競爭對手最為有利，這些都便于公司建立持久的競爭優(yōu)勢。全球戰(zhàn)略的缺點是難于適應(yīng)各東道國的特點，適應(yīng)各國不同的情況。

4、簡述戰(zhàn)略變革程序及戰(zhàn)略變革阻力的分析。

（1）變革的力量分析（2）確定戰(zhàn)略變革的需要（3）判斷分析問題（4）戰(zhàn)略變革的阻力分析（5）變革策略的選擇（6）變革計劃的實施（7）變革的評價與控制

5、簡述麥肯錫7S模型。

戰(zhàn)略（Strategy）：旨在獲得超過競爭對手持續(xù)優(yōu)勢的一組緊密聯(lián)系的活動

結(jié)構(gòu)（Structure）：指組織結(jié)構(gòu)圖及其相應(yīng)的部分，它表明報告?zhèn)鬟f者及接受者，任務(wù)的分工及整合體制（System）：指表明使日常工作完成的過程及流程，包括信息系統(tǒng)、資本預(yù)算系統(tǒng)、制造過程、質(zhì)量控制系統(tǒng)、績效度量系統(tǒng)等

作風（Style）：通過集體管理人員所花費時間和精力的方式，以及他們所采用的代表性的行為方式所表現(xiàn)出的例證

人員（Staff）：企業(yè)中的所有人，更重要的是指企業(yè)中的人員分布狀況

共同的價值觀（Shared Values）：它不是指企業(yè)正式宣布的目的或目標，而是指使企業(yè)保持團結(jié)和一體的那些具有指導性的觀念、愿望等，也即是企業(yè)的哲學或文化

技能（Skills）：指企業(yè)做為一個整體所具備的能力

6、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定現(xiàn)有企業(yè)間競爭因素有哪些？

潛在進入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、買方議價實力、賣方議價實力、替代品

產(chǎn)業(yè)中競爭者數(shù)量力量、行業(yè)增長速度、固定成本與庫存成本、產(chǎn)品差異化、轉(zhuǎn)換成本、退出障礙

7、如何理解分析企業(yè)市場信號？

事前預(yù)告、事后宣告、競爭對手對產(chǎn)業(yè)的公開討論、競爭對手對自己行動的討論和解釋、比較競爭對手采用的競爭方式、交叉回避

三、論述題

1、試闡述企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展過程。

了解企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展史，思想萌芽、思想形成、思想成熟

2、試評價沃爾瑪“天天低價，始終如一”“我們所做的一切都是為了給您省錢”這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。

判斷所實施重要戰(zhàn)略思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，論述此種戰(zhàn)略思想益處、風險

3、試評價“人無我有、人有我精、人精我改、人改我創(chuàng)”這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。判斷所實施重要戰(zhàn)略思想是差異化戰(zhàn)略，論述此種戰(zhàn)略思想益處、風險

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理復習題

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》復習題

一、簡答題

1． 簡述EFE矩陣評價方法。

答：外部因素評價矩陣（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩陣）外部因素評價矩陣，是一種對外部環(huán)境進行分析的工具，其做法是從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。EFE矩陣可以幫助戰(zhàn)略制定者歸納和評價經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)以及競爭等方面的信息。

2． 在哪些條件下，企業(yè)可以考慮實施前向一體化戰(zhàn)略？

答：

1、企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)的銷售需要。（可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競爭優(yōu)勢。）

2、企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。（可以是剝離富余人員的替代。）

3、當穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時。（這是由于通過前向一體化，企業(yè)可以更好地預(yù)見對自己產(chǎn)品的需求。）

4、現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤。（這意味著通過前向一體化，企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額剩潤，并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競爭力的價格。）

3． 簡述多元化戰(zhàn)略的條件與風險。

答：實施多元化戰(zhàn)略需要的條件：

1、企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必須具備一定的資源優(yōu)勢和實力。

2、企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必須具備較強的管理水平。

3、企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必須具有較強的主導產(chǎn)業(yè)。

風險：

1、削弱原有產(chǎn)業(yè)。

2、市場整體風險。

3、行業(yè)進入風險和行業(yè)退出風險。

4、內(nèi)部經(jīng)營管理和整合風險。

二、作圖說明題

1．做出波特的五種力量模型并適當說明。

波特五力模型：

新進入者威脅:新競爭者的加入必然會打破市場平衡，引發(fā)現(xiàn)有競爭者的競爭反應(yīng)，也就不可避免地需要調(diào)入新的資源用于競爭，因此使收益降低。

替代品的威脅:市場上可替代產(chǎn)品和服務(wù)的存在意味著你的產(chǎn)品和服務(wù)的價格將會受到限制。

買方的討價還價能力:如果買方擁有討價還價能力，他們一定會利用它。這會減少你的利潤，其結(jié)果是影響收益率。

供方的討價還價能力：與買方相反，供方會設(shè)法提高價格，其結(jié)果同樣會影響你的收益率。

現(xiàn)有競爭者的競爭能力：競爭會導致對市場營銷、研究與開發(fā)的投入或降價，結(jié)果同樣會減少你的利潤。

三、論述題

1．論述戰(zhàn)略目標的決定因素。

答：企業(yè)能夠利用的經(jīng)營性資源是稀缺的、有限的,如果采用與競爭對手同樣的方式經(jīng)營企業(yè),顯然不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。所以,企業(yè)經(jīng)營者要通過調(diào)查和分析,剖析內(nèi)在和外在的復雜因素,尋找盈利和虧損的關(guān)鍵因素,然后確定正確的戰(zhàn)略。

(一)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析——明確市場定位

(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略

(三)內(nèi)部資源分析——形成并發(fā)揮資源優(yōu)勢

(四)企業(yè)文化分析——凝聚職工向心力的共有價值體系

2．結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略實際，論述戰(zhàn)略選擇的影響因素。

答：公司戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇會對企業(yè)的未來產(chǎn)生重大的影響，因而這一決策必須時非常慎重的。

1、企業(yè)過去的戰(zhàn)略。對大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略常常被當成戰(zhàn)略選擇過程的起點，這樣，一個很自然的結(jié)果是，進入考慮范圍的戰(zhàn)略數(shù)量會受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的限制。

2、管理者對風險的態(tài)度。企業(yè)管理者對風險的態(tài)度影響著企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇。

3、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性。企業(yè)總是生存在一個受到股東、競爭者、客戶、政府、行業(yè)協(xié)會和社會的影響之中。

4、企業(yè)文化和內(nèi)部權(quán)勢關(guān)系。任何企業(yè)都存在著或強或弱的文化。企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇是一個動態(tài)并衡，相互影響的過程。

5、時期性。時期性指允許進行戰(zhàn)略態(tài)勢決策前的時間限制。

三、案例分析題

長江企劃有限公司

長江企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是長江集團公司（以下簡稱長江）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自2006年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2011年被長江悄無聲息地關(guān)閉了。

原因很簡單，用長江創(chuàng)始人的話說：“長江創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升長江整體形象。長江的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，長江不缺錢。長江創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但長江集團公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會上，長江總部都一再強調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2008年引進了某名牌大學的博士，2009年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，長江創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。

長江的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術(shù)成熟行業(yè)，員工經(jīng)過簡單學習后，都能進行生產(chǎn)活動。長江的企業(yè)文化強調(diào)權(quán)力的支配作用，上級對下級具有絕對的控制權(quán)。長江把這種文化同樣分毫不差地再移植到企劃公司中。長江在主業(yè)方面實行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在企劃公司遇到阻力，企劃公司員工不能忍受相對較低的工資水平，員工流動率高達100%。長江在主業(yè)方面實現(xiàn)了“平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績”（這里指生產(chǎn)出了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品），但在企劃公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績（這里指提供不了管理咨詢服務(wù)）。

根據(jù)你所學的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識，請回答以下問題：

(1)長江從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

答：這是一種不相關(guān)的多元化。

(2)從權(quán)力分配的角度，長江的企業(yè)文化屬于哪種類型？為什么同樣的企業(yè)文化，在企劃公司，平凡的員工為什么創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績？

答：權(quán)利導向型。因為環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)文化與環(huán)境出現(xiàn)了不適應(yīng)。

(3)從人力資源戰(zhàn)略角度，同樣的工資水平，長江的汽車零部件業(yè)取得了成功，企劃公司員工卻感到很不滿意，頻繁流動。這是為什么？

答：咨詢公司有獨特的行業(yè)特點，汽車零部件業(yè)同樣也有自身的特點，咨詢業(yè)要求高工資，而汽車零部件業(yè)屬熟練技術(shù)行業(yè)，容易學習，且員工替代性強，整體薪酬看低，咨詢業(yè)對人才要求偏高，不是熟練工的工種。所以同樣的薪酬必會產(chǎn)生不好的效果。

(4)企劃公司一直贏利，長江卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？

答：雖然贏利，但與集團的戰(zhàn)略意圖和目標不一致；雖然贏利，但不一定能形成長遠發(fā)展的核心能力；雖然贏利，但管理難度將加大。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理復習題(選擇)

企業(yè)戰(zhàn)略管理單項選擇題

（一）序題目 號 1 日本索尼公司于1989年以54億美元的價格買下了美國哥倫比亞和三星兩家電影公司，此時實施的戰(zhàn)略是()。B．縱向一體化戰(zhàn)略 2 百事可樂把自己的目標顧客定位在年輕人，并通過低價，從而把可口可樂的市場份額硬生生地搶奪了一部分過來。百事可樂所采取的戰(zhàn)略類型是 B．低成本集中化 3 肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，這屬于（）。A． 市場開發(fā)戰(zhàn)略 4 美國艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快．利潤最多的公司”，這個口號表明了該公司的（D．企業(yè)愿景 5 某牙膏廠原來只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（D．一體化 6 TCL并購法國阿爾費公司，這屬于（）。A．成長型戰(zhàn)略 迪斯尼公司在美國本土.日本和英國所開的迪斯尼樂園都比較成功，賺取了大量的利潤?？墒窃诜▏牡纤鼓針穲@自開業(yè)以來年年虧損，其原因是忽視了（C．社會文化因素 生物制藥具有高成長性行業(yè)，其進入壁壘和退出壁壘的組合是（A．進入壁壘高，退出壁壘高 9 “把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述（A．集中化戰(zhàn)略 10 柯達公司的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域該定義為以下哪個領(lǐng)域（）C.信息記錄 福耀玻璃（主營汽車玻璃的上市公司）決策者擬考慮同心多元化作為進一步發(fā)展的方向，以下哪些方向可以作為可以考慮的發(fā)展方向？（A.發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品 12 你認為手機行業(yè)最主要的特征是（）D.行業(yè)的進入/退出壁壘都高 對一個新興行業(yè)來說，以下哪個指標是經(jīng)營者最首要考慮的指標（D.成長性指標 若MP4產(chǎn)品得到消費者認同，預(yù)計需求會劇增，生產(chǎn)MP4的廠商最應(yīng)該考慮實施（）戰(zhàn)略。C.橫向一體化 15 可口可樂與百事可樂面臨激烈的競爭，二企業(yè)如果分別考慮實施差異化戰(zhàn)略，哪個變量實施差異化更可能獲得成功（）。D.形象 16 TCL正在策劃進軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（）A．公司戰(zhàn)略 17 如果你是從事運動鞋生產(chǎn)的，你的企業(yè)使命應(yīng)表述為（D．提供制造足以可以和汽車比美的鞋子 18 A.B兩家企業(yè)都從事同一種保健品的經(jīng)營，原來各自在汕頭和潮州銷售，相安無事。但是最近A企業(yè)為了擴大銷售，也到潮州銷售自己的產(chǎn)品。這是（A．市場滲透戰(zhàn)略 19 在電大在線網(wǎng)上作業(yè)講評欄目中，有一份關(guān)于北京長安商場的作業(yè)。請問長安商場的最主要競爭對手是（）A．復興商業(yè)城 20 西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修.多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題？（）A．建議的措施方案與企業(yè)目標不一致。21 2005年11月19日，國家稅務(wù)總局有關(guān)負責人在“中國財稅論壇2005”上表示，“十一五”期間要穩(wěn)步推進物業(yè)稅。這一政策對房地產(chǎn)行業(yè)的影響是（B.降低進入壁壘 22 美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。”這一表述屬于（A）。A． 企業(yè)使命 23 石油公司對石油化工企業(yè)來而言，決定他們討價還價能力的最主要影響因素是（B）。B．產(chǎn)業(yè)集中度 24 1956年宜家開始試用平板包裝，這個舉動當初只是為了節(jié)約運輸空間，而今天卻成為了宜家競爭優(yōu)勢的一個構(gòu)成部分。宜家這是采用了（B）。B．產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 25 一家從事牙膏.牙刷生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)，只專注于賓館酒店的銷售。這種戰(zhàn)略是 D．單一市場集中化 一家經(jīng)營嬰兒奶粉的公司正準備進行多元化經(jīng)營，你建議最優(yōu)先考慮的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是（）B．青少年奶粉 27 海爾公司的企業(yè)使命可能是（）。C.創(chuàng)中國的世界名牌 可口可樂所提供的全方位飲料品種是無人可比的。從“美汁源果粒橙”，到“天與地礦物質(zhì)水”，還有“茶研工坊”等，可口可樂在中國市場共推出了近20種飲料品牌，除了傳統(tǒng)的碳酸飲料，還包含了果汁.茶飲.純水等各類非碳酸飲料，可謂“十項全能”。以上資料說明可口可樂公司采用了（）。B．水平多元化 29 企業(yè)追求范圍經(jīng)濟，目的是實施（）。A．多元化戰(zhàn)略 30 面對國家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地產(chǎn)項目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟適用型住房的開發(fā)，這屬于：（）A．提前性變革

單項選擇題

（二）1.企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征是（C）。C．全局性

2.在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中，企業(yè)與競爭對手相比所具有的優(yōu)勢的特征和條件 B．競爭優(yōu)勢

3.勝利公司是一家專門經(jīng)營化妝品業(yè)務(wù)的公司，沒有下屬的子公司和分公司，該公司的戰(zhàn)略管理層次構(gòu)成是（C）。

C．競爭戰(zhàn)略－職能戰(zhàn)略

4.柯達公司的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域該定義為以下哪個領(lǐng)域（C）。C、信息記錄

5.福耀玻璃（主營汽車玻璃的上市公司）決策者擬考慮同心多元化作為進一步發(fā)展的方向，應(yīng)當優(yōu)先考慮哪個發(fā)展方向？（A）、發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品

6.TCL正在策劃進軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（A）A．公司戰(zhàn)略

7.北京市自1998年起，對機動車輛尾氣排放標準進行了嚴格限制，其中轎車必須安裝電噴帶三元催化器。它屬于企業(yè)宏觀環(huán)境中的（D）因素。

D．政治法律環(huán)境 8.目前大中城市餐飲業(yè)中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（B）因素影響的表現(xiàn)。

B．經(jīng)濟環(huán)境 9.在保健品和化妝品產(chǎn)業(yè)中，最重要的進入障礙是（C）。

C．產(chǎn)品差異 10.一般來說進入壁壘高退出壁壘高產(chǎn)業(yè)是（A）。A．高利潤高風險

11.生物制藥具有高成長性行業(yè)，其進入壁壘和退出壁壘的組合是A．進入壁壘高，退出壁壘高

12.你認為手機行業(yè)最主要的特征是（D）D、行業(yè)的進入/退出壁壘都高

13.北京長安商場是一家以綜合百貨公司，它的最主要競爭對手是（A．北京百盛購物中心

14.中國人民銀行近兩年不斷出臺新的貨幣政策，如增加存款準備金，提高存貸款利率，這屬于宏觀環(huán)境因素中的（B）因素 B．經(jīng)濟環(huán)境

15.石油公司對石油化工企業(yè)來而言，決定他們討價還價能力的最主要影響因素B．產(chǎn)業(yè)集中度

16.甲為一進出口公司，就其外部環(huán)境而言，最主要的宏觀影響因素是A．政治法律因素

17.對于旅游企業(yè)來說下列因素中屬于宏觀因素的是 D．國內(nèi)居民用于旅游的消費支出增長明顯 18.對于鋼鐵行業(yè)來說，最明顯的競爭特征是：（B）。B．規(guī)模經(jīng)濟

19.價值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關(guān)系是（C）C．經(jīng)營資源—價值活動—競爭優(yōu)勢

20.未來展望由未來（D）年的遠大目標和對目標的生動描述組成。

D．10～30

21、美國電話電報公司將企業(yè)的生存目的定位于提供信息溝通工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話，說明了描述企業(yè)生存目的必須（A）。

A．滿足顧客的某種需求

22、“××公司旨在提供娛樂活動而不是經(jīng)營電影業(yè)”描述的是（A．企業(yè)生存目的

23、美國艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快．利潤最多的公司”，這個口號表明了該公司的 D．企業(yè)愿景

24、如果你是從事運動鞋生產(chǎn)的你的企業(yè)使命應(yīng)表(D．提供制造足以可以和汽車比美的鞋子。

25、西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題？（A）A．建議的措施方案與企業(yè)目標不一致。

26、美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話?！边@一表述屬于（A）。A． 企業(yè)使命

27、海爾公司的企業(yè)使命可能是（C）。C、創(chuàng)中國的世界名牌

28、“東方不亮西方亮”是用來比喻（C）。

C．多元化戰(zhàn)略

29、日本索尼公司于1989年以54億美元的價格買下了美國哥倫比亞和三星兩家電影公司，此時實施的戰(zhàn)略是(B)。B．縱向一體化戰(zhàn)略

30、肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，這屬于（A）。A． 市場開發(fā)戰(zhàn)略

31、某牙膏廠原來只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（B）。B．水平多元化

32、TCL并購法國阿爾費公司，這屬于（A）。A．成長型戰(zhàn)略

33、若MP4產(chǎn)品得到消費者認同，預(yù)計需求會劇增，生產(chǎn)MP4的廠商最應(yīng)該考慮實施（C橫向一體化）戰(zhàn)略。

34、一家經(jīng)營嬰兒奶粉的公司正準備進行多元化經(jīng)營，你建議最優(yōu)先考慮的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是B青少年奶粉

35、可口可樂所提供的全方位飲料品種是無人可比的。從“美汁源果粒橙”，到“天與地礦物質(zhì)水”，還有“茶研工坊”等，可口可樂在中國市場共推出了近20種飲料品牌，除了傳統(tǒng)的碳酸飲料，還包含了果汁、茶飲、純水等各類非碳酸飲料，可謂“十項全能”。以上資料說明可口可樂公司采用了（B）。B．水平多元化

36、為了進一步擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團公司整體收購合肥黃山電子集團公司，這屬于（A）。A． 橫向一體化

37、“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述（A）。A．重點集中戰(zhàn)略

38、需要有規(guī)模經(jīng)濟效益支持的戰(zhàn)略類型是（A）。A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

39、教材100頁愛立信獨立品牌手機的停產(chǎn)說明愛立信公司采取（B）。B．主動的收縮戰(zhàn) 40、波士頓矩陣特別適用于（D）D．多元化公司

41、教材235頁的情景案例：新上任的總裁助理適合于用什么方法選擇？（D）D．以上都不行

42、企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是（A）。A．低成本戰(zhàn)略

43、差異化戰(zhàn)略的核心是取代某種對顧客有價值的（B）。B．獨特性

44、所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與（B）產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。B．競爭對手產(chǎn)品

45、百事可樂把自己的目標顧客定位在年輕人，并通過低價，從而把可口可樂的市場份額硬生生地搶奪了一部分過來。百事可樂所采取的戰(zhàn)略類型是（B）。B．低成本集中化 46、1956年宜家開始試用平板包裝，這個舉動當初只是為了節(jié)約運輸空間，而今天卻成為了宜家競爭優(yōu)勢的一個構(gòu)成部分。宜家這是采用了（B）。B．產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

47、能夠產(chǎn)生范圍經(jīng)濟效果的戰(zhàn)略類型是（A）。A．多元化戰(zhàn)略

48、奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實行的競爭戰(zhàn)略類型的是（A）A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

49、在某個特定的產(chǎn)業(yè)中相互關(guān)聯(lián)的，在地理位置上相對集中的若干個企業(yè)和機構(gòu)的集合是（B）。B．企業(yè)集群

50、所有產(chǎn)品都使用同一個品牌的品牌策略是（B）。

B．家庭品牌

51、某企業(yè)原來經(jīng)營專為高檔消費群體的“向陽”牌服裝，該市場成功后，雙以該品牌進入中檔消費市場，這一品牌策略就是（C）。

C．品牌延伸

52、長期資金籌資方式中，籌資風險最低的籌資方式是（D）。

D．普通股

53、長期資金籌資方式中，籌資風險最大的籌資方式是（A）。

A．債券

54、美國P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉，這種品牌戰(zhàn)略是（D）。D．多品牌

55、戰(zhàn)略實施的變革型模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理主要考慮如何（A）。

A．實施企業(yè)戰(zhàn)

56、在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)總經(jīng)理鼓勵中下層管理者制訂與實施自己戰(zhàn)略的模式是（D）。

D．增長型

57、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（B）B．組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略

58、所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了（A）和戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。A．戰(zhàn)略目標

59、戰(zhàn)略控制的目的主要是控制（B）B．戰(zhàn)略失效

60、面對國家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地產(chǎn)項目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟適用型住房的開發(fā)，這屬于：（A）A．提前性變革

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)

雜志：企業(yè)管理、管理世界、中國工業(yè)經(jīng)濟、管理案例研究與評論 報刊：《中國經(jīng)營報》等

電視：中央2臺的《經(jīng)濟半小時》、《對話》、《財富故事會》等欄目 資料來源 統(tǒng)計年鑒

國研網(wǎng)

中國經(jīng)濟信息網(wǎng)

中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟信息網(wǎng)

企業(yè)戰(zhàn)略管理的興起——企業(yè)管理的幾個階段：

階段Ⅰ：現(xiàn)代工廠企業(yè)形成和建立（19世紀20年代→19世紀末）

經(jīng)驗管理型

階段Ⅱ：現(xiàn)代工廠企業(yè)實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)階段（20世紀初→30年代）

以生產(chǎn)為導向的生產(chǎn)型企業(yè)管理 要事件：泰列的科學管理理論、福特的黑色汽車及其發(fā)明的流水線 階段Ⅲ：現(xiàn)代企業(yè)重視商品推銷階段（20世紀30年代→50年代初）

以推銷為導向的生產(chǎn)型企業(yè)管理

主要事件：1929—1933年的資本主義經(jīng)濟危機，生產(chǎn)過剩，二戰(zhàn)后科技的高速發(fā)展和大量軍工企業(yè)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)民用產(chǎn)品，使得競爭空前激烈，整個市場迅速由原來的賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。

階段Ⅳ：現(xiàn)代企業(yè)以市場經(jīng)營為中心的階段（50年代→60年代中期）

企業(yè)管理由生產(chǎn)型轉(zhuǎn)向經(jīng)營型管理

主要事件：基本消費品的需求已經(jīng)達到飽和，社會已經(jīng)從對生活“數(shù)量”的需要轉(zhuǎn)向?qū)ι睢百|(zhì)量”的需要，需求發(fā)生了多樣性的轉(zhuǎn)變。如美國一家面粉公司（皮爾斯堡面粉公司）、福特汽車

階段Ⅴ：現(xiàn)代企業(yè)以戰(zhàn)略為中心的階段（20世紀60年代中期→至今）

企業(yè)戰(zhàn)略管理的新時代

主要背景與事件：“進入20世紀60年代后，由于政府嚴格的限制和各種調(diào)節(jié)政策，企業(yè)失去了對環(huán)境的控制。而且由于外部環(huán)境的復雜性和交互作用使得企業(yè)難以預(yù)測環(huán)境變化。企業(yè)要發(fā)展，必須具備能夠?qū)ν獠孔兓鞒鲅杆俜磻?yīng)的能力，并且要適應(yīng)環(huán)境的變化，選擇靈活性的戰(zhàn)略?！?/p>

企業(yè)管理發(fā)展的三階段：（按投入、產(chǎn)出要素劃分）

（1）生產(chǎn)管理（19世紀末—20世紀初）

（2）經(jīng)營管理（20世紀初—20世紀70年代）（3）戰(zhàn)略管理（20世紀70年代后）

企業(yè)戰(zhàn)略的定義：在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析研究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)主要目標、實現(xiàn)目標的途徑和取得競爭優(yōu)勢的方針作出長遠的、系統(tǒng)的和全局的謀劃。

企業(yè)戰(zhàn)略的特征：

? 長期的目的性 ? 高度的全局性 ? 競爭的對抗性 ? 經(jīng)營的風險性 ? 切實的可行性 ? 相對的穩(wěn)定性

企業(yè)戰(zhàn)略的層次：

公司戰(zhàn)略（應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)）– 確定公司總方向，主要是在增長、多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類的管理等方面的謀劃。（所在領(lǐng)域、發(fā)展方向、實現(xiàn)途徑）

競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略（怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢）

– 通常發(fā)生在事業(yè)部層次，重點強調(diào)公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細分市場中競爭地位的提高。包括競爭戰(zhàn)略與合作戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略（怎樣具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)略，以有效實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖）

– 為營銷、研究開發(fā)等職能領(lǐng)域所采用，他們通過最大化資源產(chǎn)出率，來實現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標和戰(zhàn)略。

經(jīng)營運作戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義：企業(yè)確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標,為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃,并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施,以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。

企業(yè)外部環(huán)境分析框架：G-PESTN模型與Porter模型 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境組合分析—SWOT分析

內(nèi)部環(huán)境可分為三類：內(nèi)部環(huán)境分析的目的是明確企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。一是企業(yè)資源條件，如人力、物力、財力、組織、技術(shù)、商譽等；

二是企業(yè)的能力，如財務(wù)能力、營銷能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能、企業(yè)文化等； 三是核心能力分析，是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的要素作用力。

社會責任：指企業(yè)在法律上和經(jīng)濟上的義務(wù)之上，追求對社會有利的長期目標的義務(wù)。戰(zhàn)略型社會責任：尋找能為企業(yè)和社會創(chuàng)造共享價值的機會（既有益于社會，也有利于企業(yè)）企業(yè)使命：社會角色及其社會責任。包括兩個層次（1）企業(yè)哲學（Philosophy）：反映企業(yè)的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則。

作為精神力量，應(yīng)具感召力，且始終如一。如：松下電器——使家用電器像“自來水”那樣??

Sony——弘揚日本文化，提高國家地位??（2）宗旨（Mission）：反映企業(yè)的經(jīng)營范圍、目標市場、主要顧客（創(chuàng)造顧客：Drucker)。

避免過窄或過寬

如：化妝品公司——“生產(chǎn)化妝品”與“出售希望和美麗”

石油公司——“出售石油”與“提供能源” 目標（Objective）：企業(yè)活動要達到的結(jié)果。戰(zhàn)略（Strategy）：實現(xiàn)企業(yè)宗旨目標的手段或途徑。

在企業(yè)使命定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)容：市場目標、創(chuàng)新目標、盈利目標以及社會目標。

德魯克在《管理實踐》一書中提出八個關(guān)鍵領(lǐng)域的目標：（1）市場地位。通常以產(chǎn)品銷售額或所占市場份額表示

（2）創(chuàng)新。企業(yè)用以改進其經(jīng)營操作方面的各種變化，包括技術(shù)性或服務(wù)性的（3）生產(chǎn)效率。產(chǎn)品生產(chǎn)或提供服務(wù)過程中所耗費的資源與產(chǎn)出之間的關(guān)系（4）資源狀況。指企業(yè)擁有的財力資源和物質(zhì)資源（5）獲利能力。常用投資回報率、銷售利潤率等來表示

（6）管理人員的發(fā)展。管理人員工作的質(zhì)量及個人才能發(fā)展的程度

（7）工人績效與態(tài)度。指企業(yè)應(yīng)采取措施，設(shè)法滿足工人的需求和期望，創(chuàng)造各種條件使他們的才能得到充分發(fā)揮，并借此建立和諧的人際關(guān)系

（8）社會責任。即企業(yè)在實現(xiàn)自身目標的同時，還應(yīng)承擔促進社會福利的某種義務(wù)

行業(yè)(Industry或產(chǎn)業(yè)），是指從事相同性質(zhì)的經(jīng)濟活動的所有單位的集合。行業(yè)生命周期：

導入期（最早的進入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳）成長期（開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn)）

成熟期（出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難）衰退期（大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出）

替代品是指在功能上能部分或全部替代某一種產(chǎn)品的產(chǎn)品。

替代產(chǎn)品的性能/價格比及適用性越高，購買者的轉(zhuǎn)換成本越低，其競爭力就越強。

戰(zhàn)略集團（一個行業(yè)內(nèi)，執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略、并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)）用于識別戰(zhàn)略群體的特征有： 1產(chǎn)品差異化程度 2各地區(qū)交叉的程度 3細分市場的數(shù)目 4所使用的分銷渠道 5品牌的數(shù)量 6營銷力度

7縱向一體化程度 8產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量 9技術(shù)領(lǐng)先程度 10研究開發(fā)能力 11成本定位

12能力的利用率 13價格水平14裝備水平

15所有者結(jié)構(gòu)（獨立公司或母公司的關(guān)系）16與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系 17組織的規(guī)模

利用兩個或三個關(guān)鍵特征，通?？梢越缍ㄒ粋€行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體。

戰(zhàn)略集團分析的作用：

（1）鞏固企業(yè)在所處戰(zhàn)略群組中的地位（2）了解集團間的競爭狀況

（3）了解集團間的“移動障礙”——由一個集團轉(zhuǎn)移到另一個集團需要克服的困難

（4）預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會——由行業(yè)“空缺”而發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略空間，創(chuàng)造一個新的戰(zhàn)略群組

回答以下問題有助于確認行業(yè)關(guān)鍵成功因素：

（1）顧客需求分析：顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)是什么？

（2）行業(yè)內(nèi)競爭分析：行業(yè)中的一個廠商要取得持久競爭優(yōu)勢必須采取什么措施？（3）資源和能力分析：行業(yè)中的一個廠商要取得成功必須有些什么？

產(chǎn)業(yè)集群（產(chǎn)業(yè)群落或產(chǎn)業(yè)聚集）：在特定的區(qū)域中，具有競爭或合作關(guān)系且在地理上集中，有相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)、供應(yīng)商、廠商及其他相關(guān)機構(gòu)組成的群體。鉆石體系（菱形理論）：波特提出了一個由影響國家競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素的鉆石體系，包括生產(chǎn)要素、需求條件、企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)和競爭對手以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持性產(chǎn)業(yè)四大要素。

資源：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素（外顯、靜態(tài)、有形的客觀使用對象）能力：整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能

（潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件）資源與能力關(guān)系：

當能力必須依附于特定資源才能發(fā)發(fā)作用時，人就會喪失自我，變成資源的附庸和奴隸；當能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時，人就能找到自我，變成獨立于資源的生命主體；當人是資源的附庸時，資源是持續(xù)發(fā)展之源；當人獨立于資源成為生命主體時，留住人成為企業(yè)長期發(fā)展之本。

企業(yè)資源的分類：

（1）有形資源：財務(wù)資源、實體資源、人力資源、組織資源（2）無形資源：技術(shù)、商譽、知識產(chǎn)權(quán)、品牌、創(chuàng)新能力

企業(yè)能力包括財務(wù)能力、營銷能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能、企業(yè)文化等。

財務(wù)能力分析方法：雷達圖分析

雷達圖：是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業(yè)財務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營現(xiàn)狀進行直觀、形象的綜合分析與評價。因其圖形狀如雷達的放射波，而且具有指引經(jīng)營“航向”的作用，故而得名。雷達圖的繪制：

（1）先畫出三個同心圓，并將其等分成五個扇形區(qū)，分別表示生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性。通常，最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平；中間圓圈代表同行業(yè)的平均水平，又稱標準線；最大圓圈代表同行業(yè)先進水平或平均水平的1.5倍。

（2）在五個扇形區(qū)中，從圓心開始，分別以放射線形式畫出5～6條主要經(jīng)營指標線，并標明指標名稱及標度。

（3）將企業(yè)同期的相應(yīng)指標值用點子標在圖上，以線段依次連接相鄰點，形成折線閉環(huán)，構(gòu)成雷達圖。

企業(yè)的核心能力（核心專長、核心競爭力）：〖企業(yè)在長期發(fā)展中逐漸積累形成的、獨特的，競爭對手無法模仿的綜合能力〗組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識。理解：核心能力的載體是企業(yè)整體；核心能力是企業(yè).去成長過程中積累而產(chǎn)生的；關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有機結(jié)合”；存在形式基本上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。企業(yè)核心競爭力的基本特征： 增值性和效益性 領(lǐng)先性和獨特性 延展性和多樣性 協(xié)調(diào)性和整合性

凡是企業(yè)能力具有以上四項特性者，就是企業(yè)的核心競爭力。

核心能力樹主根：核心競爭力

須根：其他組織所需能力 主干：核心產(chǎn)品

樹枝：核心產(chǎn)品催生的各種關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù) 樹葉、花朵、果實：最終產(chǎn)品

內(nèi)部環(huán)境分析工具： 價值鏈分析法

經(jīng)驗曲線或經(jīng)驗效益（企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降）微笑曲線(①產(chǎn)品設(shè)計ODM〖Original Equipment Manufacturer〗委托合同加工制造產(chǎn)品→②代工企業(yè)OEM〖Original Design Manufactures〗按委托企業(yè)要求，除生產(chǎn)包裝外，還進行產(chǎn)品設(shè)計→③品牌營銷OBM〖Original Brand Manufactures〗企業(yè)自行創(chuàng)立品牌，生產(chǎn)銷售擁有自主品牌的產(chǎn)品，OBM企業(yè)整合整條價值鏈活動)企業(yè)同時采取OEM、ODM及OBM多重業(yè)務(wù)動態(tài)組合模式，可增強企業(yè)的經(jīng)營彈性。IFE(M)〖內(nèi)部因素評價矩陣〗

外包：企業(yè)經(jīng)常將部分價值鏈活動或內(nèi)部職能委托外部專業(yè)單位完成。外包往往更有效率。

經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義：

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：高收益與價格戰(zhàn)的運用 經(jīng)驗效益實現(xiàn)途徑：多生產(chǎn)低起點

快學習關(guān)鍵：提高市場占有率

前提：非價格因素能被市場所接受

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境組合分析—SWOT分析 I 大膽發(fā)展戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）II 防衛(wèi)性戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）III 退出性戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）IV 分散戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）

基本競爭戰(zhàn)略：

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost-Leadership）：企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至成為同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（2）差異化戰(zhàn)略（Differentiation）：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨具一格，從而建立起獨特的競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（3）聚焦戰(zhàn)略（Focus）或利基戰(zhàn)略：（企業(yè)將經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品或地域市場，為這一部分的顧客提供比競爭者更好、更有效率的產(chǎn)品或服務(wù)從而來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略）聚焦于低成本：著眼于在其目標市場上取得成本優(yōu)勢

聚焦于差異化：著眼于在其目標市場上取得標新立異形象（4）混合型或最佳成本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略結(jié)合而形成的最佳戰(zhàn)略。

競合戰(zhàn)略的含義：泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。競合戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)形式：戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟通常有四種形式：合資企業(yè)、股權(quán)參與、契約性協(xié)議、國際聯(lián)合。紅海：代表著現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，也就是企業(yè)或經(jīng)營單位已知的市場空間。藍海：代表著亟待開發(fā)的市場空間或產(chǎn)業(yè)。

公司戰(zhàn)略的種類：

穩(wěn)定型戰(zhàn)略（穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展）

增長型戰(zhàn)略（密集型成長戰(zhàn)略、一體化成長戰(zhàn)略、多元化成長戰(zhàn)略）收縮或防御性型戰(zhàn)略（收獲戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略）“解釋”

市場滲透戰(zhàn)略：通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額 市場開發(fā)戰(zhàn)略：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：通過開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場增加產(chǎn)品銷售

后向一體化：企業(yè)自己供應(yīng)現(xiàn)在所生產(chǎn)品或服務(wù)的全部或部分原材料或半成品

前向一體化：企業(yè)自己對所生產(chǎn)的產(chǎn)品作進一步的加工，或?qū)Y源進行綜合的利用，或自己建立營銷隊伍對產(chǎn)品進行營銷 多元化戰(zhàn)略：一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動，即同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)

調(diào)整戰(zhàn)略:企圖扭轉(zhuǎn)公司財務(wù)狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能渡過危機 放棄戰(zhàn)略:賣掉公司的一個主要部門

清算戰(zhàn)略:拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在。該清算時還是要及早“出手” 收獲戰(zhàn)略：如BCG中的金牛型業(yè)務(wù)

公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)或發(fā)展方式： 自我發(fā)展或公司內(nèi)部發(fā)展

并購（兼并：完全收購一家公司；和收購：只是獲得公司的部分股權(quán)，取得控股權(quán)）戰(zhàn)略聯(lián)盟（兩個或兩個以上的企業(yè)，為了共同的目標而形成的合作協(xié)議）合資經(jīng)營（一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司所有）

戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：契約性協(xié)議

定牌生產(chǎn)

特許經(jīng)營

相互持股

合資經(jīng)營

企業(yè)國際化的戰(zhàn)略類型：

全球戰(zhàn)略

跨國戰(zhàn)略

國際戰(zhàn)略

多國戰(zhàn)略

公司國際化經(jīng)營的原因（P248）

（1）利用技術(shù)領(lǐng)先的地位——延長產(chǎn)品壽命周期（2）利用卓越而且強大的商標名稱（商業(yè)模式的復制）（3）利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢

（4）利用低成本的資源（如勞動力、自然資源（張裕、圣元等）、貿(mào)易壁壘）（5）戰(zhàn)略考慮（一體化或多元化）（6）“帶動論”（如訂單、客戶、競爭對手、關(guān)鍵企業(yè)）

企業(yè)國際化的環(huán)境：

國際貿(mào)易體制—WTO框架 政治—法律環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境

地理、社會、人文環(huán)境

國際市場進入的方式：

商品出口

許可生產(chǎn)

合同安排

直接投資

企業(yè)國際化的動因： 獲取高額投資回報

擴大市場規(guī)模取得規(guī)模效益

利用區(qū)位優(yōu)勢（勞動力、原材料等投入要素，有利的地理位置）發(fā)揮自身優(yōu)勢（技術(shù)領(lǐng)先、商標卓越等）分散商業(yè)風險

公司國際化經(jīng)營的特點（P249-250）經(jīng)營空間廣泛 經(jīng)營環(huán)境復雜 競爭激烈

信息管理難度大 計劃和組織要周密

國際本土化戰(zhàn)略（P256）將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品?？鐕颈就粱瘧?zhàn)略的原因：（1）降低成本

（2）解決市場準入問題

（3）滿足文化環(huán)境差異的需求

（4）進行全球資源的有效配置

戰(zhàn)略選擇的影響因素：

（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性

（2）企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度

（3）企業(yè)領(lǐng)導人的價值觀及對待風險的態(tài)度（4）企業(yè)內(nèi)部的人事及權(quán)力因素（5）時間及時機因素（6）競爭對手的反應(yīng)（7）中層管理人員和職能人員的影響（與過去的戰(zhàn)略差異不大，少冒風險）

戰(zhàn)略評價模型：

IE矩陣（內(nèi)部-外部矩陣）

BCG矩陣（增長率—市場占有率矩陣）GE矩陣（行業(yè)吸引力—競爭力矩陣）SPACE矩陣（戰(zhàn)略地位與行為評價矩陣）QSPM矩陣（戰(zhàn)略的確定）BCG矩陣的局限性討論：

過于簡單化；

難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率；

“分享經(jīng)驗”——瘦狗可獲得有價值的經(jīng)驗，從而降低明星或金牛的成本；

矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值的投資機會；

無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域；

存在著不平衡的BCG矩陣。戰(zhàn)略實施的八項任務(wù)或內(nèi)容： 構(gòu)建有能力的組織 進行資源配置

制定戰(zhàn)略支持（政策和程序）進行最佳運作并不斷改善 建立信息、交流和運營系統(tǒng) 將激勵機制同戰(zhàn)略目標相關(guān)聯(lián) 進行戰(zhàn)略領(lǐng)導

組織文化與戰(zhàn)略相匹配

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

原有的組織結(jié)構(gòu)制約著新戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行

沒有組織結(jié)構(gòu)的重大變革，很難在戰(zhàn)略上實現(xiàn)實質(zhì)性創(chuàng)新

建立企業(yè)快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)（1.使組織變瘦，適當合并關(guān)系密切的部門 2.組織扁平化

3.建立各種跨部門團隊，加強各部門之間橫向信息溝通和相互合作

4.全員參與管理，加強企業(yè)上下之間縱向信息溝通和相互合作）