第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理知識重點(diǎn)總結(jié)

選擇題知識點(diǎn)

戰(zhàn)略理解的關(guān)鍵字：目標(biāo)、外部環(huán)境、資源和能力

戰(zhàn)略三個層次：職能戰(zhàn)略How、競爭戰(zhàn)略HOW、公司戰(zhàn)略What、愿景Why 企業(yè)使命：一般涉及企業(yè)的總體目標(biāo),經(jīng)營范圍和界限，企業(yè)愿景是企業(yè)的未來藍(lán)圖。戰(zhàn)略目標(biāo)：一定時期”一般超過一個現(xiàn)行的會計年度，如3-5年，指達(dá)到預(yù)期理想成果。戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境、行業(yè)）、戰(zhàn)略制定（使命與愿景、目標(biāo)與戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略實(shí)施（制定策略、調(diào)整分配、建立制度）、戰(zhàn)略控制（監(jiān)測、控制）。PEST：政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會文化、技術(shù)

經(jīng)濟(jì)環(huán)境：社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)政策 政治法律環(huán)境：政治制度、國家政策、政局穩(wěn)定、就業(yè)立法 科技環(huán)境：社會科學(xué)技術(shù)水平、科技立法

社會文化環(huán)境：人口、教育、價值觀、道德觀、生活方式、就業(yè)形勢等 行業(yè)集中度：曲線越陡越?jīng)]優(yōu)勢（降價整合），曲線越穩(wěn)越有優(yōu)勢（保持穩(wěn)定）。產(chǎn)品生命周期分析：費(fèi)農(nóng)提出產(chǎn)品更新?lián)Q代（導(dǎo)入期、成長期、成熟期{銷售最多}、衰退期），是市場壽命、經(jīng)濟(jì)壽命，不同階段的產(chǎn)品，具有不同的競爭格局、增長空間和利潤空間，不同階段不同戰(zhàn)略。

市場細(xì)分：根據(jù)產(chǎn)品特征、市場區(qū)位特征、消費(fèi)者特征將行業(yè)區(qū)分為若干子市場。針對特定的子市場分析其吸引力。

細(xì)分的前提：消費(fèi)者需求的差異

三大基本細(xì)分變量：產(chǎn)品種類、銷售區(qū)域、消費(fèi)者類別。五力模型是波特提出的

進(jìn)入壁壘高和退出壁壘高對產(chǎn)業(yè)獲利能力影響表現(xiàn)為高利潤高風(fēng)險 ；進(jìn)入壁壘底行業(yè)利潤高潛在進(jìn)入者的威脅強(qiáng)

一般進(jìn)入壁壘： 規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘、品牌偏好和顧客忠誠度壁壘、資金需求壁壘、銷售渠道壁壘、經(jīng)驗曲線(學(xué)習(xí)曲線)壁壘、資產(chǎn)專用壁壘、政策法規(guī)壁壘

防御替代品的方法：辨別替代品、提高本行業(yè)產(chǎn)品的性價比、轉(zhuǎn)移目標(biāo)市場、進(jìn)入替代品所在行業(yè)或與替代品結(jié)盟

企業(yè)的資源可分為有形資源（財務(wù)資源、人力資源、組織資源）和無形資源（技術(shù)資源、商譽(yù)）兩類。

企業(yè)能力分析：財務(wù)、企業(yè)內(nèi)部流程、顧客滿意、員工學(xué)習(xí)成長

幫助企業(yè)贏得競爭的杠桿---核心能力（積累性的知識、來自資源整合）

產(chǎn)品分析：以顧客需求為導(dǎo)向，分析本企業(yè)的各項產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）對企業(yè)的貢獻(xiàn)，從而為制定戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

一般競爭戰(zhàn)略可供選擇：全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的低成本戰(zhàn)略、差異華戰(zhàn)略和特定細(xì)分市場的集中戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先集中化和差異化集中化）。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：適用于大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品行業(yè)，即通過規(guī)模效應(yīng)來降低成本、開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品要具備滿足顧客需求的基本特征和功能。同時也具有一定風(fēng)險：技術(shù)的跨越式變化可能使過去用于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的投資失效。為了擴(kuò)大產(chǎn)能而研制、購買、使用的大型生產(chǎn)設(shè)備，往往專用性太強(qiáng)，缺乏彈性，使企業(yè)在響應(yīng)市場需求方面不如中小型企業(yè)。過于關(guān)注成本控制，可能忽視了消費(fèi)者需求的變化。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格外需要先發(fā)制人、一枝獨(dú)秀。當(dāng)行業(yè)中有若干家企業(yè)都選擇該戰(zhàn)略時，行業(yè)競爭加劇，價格戰(zhàn)爆發(fā)，行業(yè)利潤攤薄。差異化戰(zhàn)略：是指在一定的行業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨(dú)具特色、別具一格，使企業(yè)建立起獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

具有一定的風(fēng)險：差異化增加了成本，當(dāng)增加的成本高出消費(fèi)者能夠承受的范圍時，消費(fèi)者將選擇購買價格較低的一般產(chǎn)品。成熟的消費(fèi)者開始返樸歸真，他們意識到一些差異化事實(shí)上作用不大。成功的差異化產(chǎn)品，將迅速面對模仿者。集中化戰(zhàn)略：針對某個特定的目標(biāo)市場開展其戰(zhàn)略經(jīng)營活動，核心邏輯是比競爭對手更有效地為較窄范圍的目標(biāo)顧客群服務(wù)，特定細(xì)分市場中尋求成本集中化和差異集中化。按照戰(zhàn)略態(tài)勢分：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略、緊縮性戰(zhàn)略、復(fù)合型戰(zhàn)略。

安索夫市場產(chǎn)品矩陣：現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場為市場滲透，新產(chǎn)品新市場為多元化經(jīng)營，現(xiàn)有產(chǎn)品新市場為市場開發(fā)，現(xiàn)有市場新產(chǎn)品為產(chǎn)品開發(fā)。戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個或者多個企業(yè)出于戰(zhàn)略上的考慮，即為了全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的需要而通過各種協(xié)議結(jié)成的松散型企業(yè)組織。優(yōu)點(diǎn)是分擔(dān)風(fēng)險、分擔(dān)成本、優(yōu)勢互補(bǔ)、加速拓展市場。國際化的途徑：出口進(jìn)入（直接和間接）、合同進(jìn)入（管理合同、許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、一籃子交鑰匙）投資進(jìn)入（合資、全資）。

7-S模型強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，要考慮企業(yè)整個系統(tǒng)的狀況，既要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制三個硬因素，又要考慮作風(fēng)、人員、技能和共同的價值觀四個軟因素，只有這7個因素相互很好的溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略才能夠獲得成功 企業(yè)戰(zhàn)略管理簡答題 簡述五力模型

波特五力分析模型又稱波特競爭力模型。

五力分析模型是邁克爾·波特提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。簡述藍(lán)海戰(zhàn)略與一般戰(zhàn)略的區(qū)別

市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海。

紅海代表當(dāng)前已知的市場空間，產(chǎn)業(yè)邊界清晰及競爭規(guī)則已確定。相反，藍(lán)海代表當(dāng)前未知的市場空間，游戲競爭規(guī)則尚未確定。藍(lán)海是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領(lǐng)域，不把精力放在擊敗競爭對手上，而是超越競爭對手移向買方需求，把精力放在為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上。開創(chuàng)新的市場需求，開創(chuàng)新的市場空間，徹底擺脫競爭。紅海戰(zhàn)略

藍(lán)海戰(zhàn)略

在已有的市場競爭

開創(chuàng)無人競爭的市場空間

打敗競爭對手

徹底擺脫競爭

滿足現(xiàn)有的需求

創(chuàng)造新的需求

在價值和成本之間權(quán)衡取舍

打破價值和成本之間的權(quán)衡取舍

低成本戰(zhàn)略或者差異化戰(zhàn)略

追求并協(xié)調(diào)低成本和差異化戰(zhàn)略

結(jié)構(gòu)主義為假設(shè)基礎(chǔ)

重建主義為假設(shè)基礎(chǔ)

簡述企業(yè)國際化的動因

*擴(kuò)大市場：國內(nèi)市場不能滿足企業(yè)擴(kuò)張的需要，通過開拓國際市場可以獲得新客戶，消化企業(yè)產(chǎn)能。

*利用資源：一方面利用企業(yè)的優(yōu)勢資源，另一方面有利于廣泛利用國外廉價資源，發(fā)揮優(yōu)勢，降低成本。

*降低風(fēng)險：有利于克服保護(hù)主義障礙和貿(mào)易壁壘，適應(yīng)國際市場的競爭，規(guī)避和轉(zhuǎn)移局部市場風(fēng)險。

*自然趨勢：產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的需要，發(fā)達(dá)國家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整，將污染嚴(yán)重的企業(yè)轉(zhuǎn)移至發(fā)展中國家。

簡述企業(yè)價值鏈模型

麥克波特在1985年提出了企業(yè)價值鏈理論，價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從事設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品輔助作用的各種價值活動的集合。同一個行業(yè)中的企業(yè)，有著大體相似的價值鏈，但仔細(xì)分析各個企業(yè)的價值鏈，又會發(fā)現(xiàn)顯著差異，這些差異是競爭優(yōu)劣的根源。

公司價值鏈體系

進(jìn)料儲存資源分配

制造檢測 包裝維護(hù)

入倉發(fā)貨 存儲運(yùn)輸 促銷宣傳 定價銷售

培訓(xùn)安裝 維修供應(yīng)

利潤 空間

基本活動

內(nèi)部后勤

生產(chǎn)作業(yè)

外部后勤

市場營銷

服務(wù)

輔助 活動

產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)

企業(yè)基礎(chǔ)職能管理

人力資源管理

簡述企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為三個層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。

公司戰(zhàn)略即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨，企業(yè)應(yīng)該做什么不該做什么；競爭戰(zhàn)略即企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，明確競爭對手和自身業(yè)務(wù)單元，知己知彼，努力提高企業(yè)競爭能力；職能戰(zhàn)略即公司職能部門戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門為配合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，而編制的企業(yè)投資運(yùn)作、研究開發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、市場營銷、財務(wù)管理和人事管理等主要職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。

應(yīng)用題例題

1簡述你對企業(yè)核心能力的理解

核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。2根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識，你認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)注意什么？ 企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調(diào)整。Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？如何才能保持優(yōu)勢？

集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財務(wù)軟件市場。繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。案例分析 戰(zhàn)略的層次

職能戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略

swot分析 例如：海青啤酒案例分析

（1）運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（2）如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？（3）海清啤酒應(yīng)采用什么用的戰(zhàn)略？

分析：

1、運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。

（1）優(yōu)勢S：產(chǎn)品市場占有率高（市內(nèi)：95%以上；全?。?0%以上）；有一定的生產(chǎn)加工能力；

（2）劣勢W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細(xì)分，產(chǎn)品沒有特色；（3）機(jī)會O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥Γ唬?）威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力。

2、評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略：（1）營銷是其在競爭中的主要弱點(diǎn)（案例中原話：“金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷”。答題時不用寫），加強(qiáng)營銷正是提高本身競爭能力的關(guān)鍵和核心之所在。（2）在競爭中急功近利，缺乏長遠(yuǎn)和全局考慮。（案例中原話：“該公司過渡強(qiáng)調(diào)銷售”。答題時不用寫）

（3）不能針對啤酒銷售特點(diǎn)（案例中原話：“省內(nèi)啤酒市場的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，???，金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，??，作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒，????，依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食?！?。答題時不用寫）。（4）忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點(diǎn)。（案例中原話：“??，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒，????，依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。????，銷售團(tuán)隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁”。答題時不用寫）。

3、海清啤酒應(yīng)采用的戰(zhàn)略：

（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場滲透戰(zhàn)略。（2）競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。

（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標(biāo)市場開發(fā)品牌，同時針對金杯啤酒加強(qiáng)促銷活動。戰(zhàn)略分析

宏觀環(huán)境分析內(nèi)部條件分析行業(yè)競爭環(huán)境分析低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略、例如：蘋果公司戰(zhàn)略管理分析

差異化戰(zhàn)略競爭分析：產(chǎn)品差異化、性能差異化、操作系統(tǒng)差異化、渠道差異化、服務(wù)差異化

SWOT分析競爭分析： 優(yōu)勢（strengths）：廣泛的品牌影響力、忠實(shí)的客戶群、先進(jìn)的技術(shù)、豐富的產(chǎn)品功能、獨(dú)特的工業(yè)設(shè)計、時尚流行的象征 *劣勢（weaknesses）：運(yùn)營模式受考驗、市場策略靈活性欠佳、價格讓人望而生畏、話短信操作及管理功能不太符合中國人的習(xí)慣 *機(jī)會（opportunities）：與運(yùn)營商簽訂協(xié)議并占有主導(dǎo)地位、具備獨(dú)特技術(shù)專利、需求量大、運(yùn)營商對智能機(jī)的推廣 *威脅（threats）：其他手機(jī)生產(chǎn)商對iPhone的圍剿、手機(jī)市場的殘酷競爭山寨機(jī)，水貨機(jī)和模仿機(jī)層出不窮、合作運(yùn)營商（中國聯(lián)通）處于嚴(yán)重的弱勢地位

SWOT分析的總結(jié)：iPhone通過自身優(yōu)勢，結(jié)合較好的外部戰(zhàn)略環(huán)境，得以中國市場取得較好的成績。但在中國市場上，iPhone的優(yōu)勢和不足都非常明顯，總的來講，優(yōu)勢大于不足，但是如果不對自身的不足及時作出處理和戰(zhàn)略調(diào)整，很有可能會對iPhone在中國市場的發(fā)展造成致命性打擊。

總結(jié)：從iPhone的成功，我們可以得到以下啟示：第一，技術(shù)進(jìn)步和需求復(fù)雜化不斷地推動創(chuàng)新的革命，與此同時也帶來了產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的融合。我們很難將移動電話定位于通訊產(chǎn)品，其身上融合了家電、通訊、計算機(jī)、娛樂等行業(yè)的先進(jìn)技術(shù)。而蘋果的差異化組合迎合并進(jìn)一步推動了這種融合。站在市場前面引導(dǎo)市場是蘋果成功的關(guān)鍵。第二，在戰(zhàn)術(shù)上，蘋果從兩個角度與競爭對手拉開了距離。蘋果持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新使自己始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位，蘋果的差異化組合形成的模仿障礙把對手擋在了后面，使自己的領(lǐng)先地位得以保持，為自己爭取到了獲取價值和開展下一輪競爭的時間。第三，不斷創(chuàng)新和與對手的時間差，還為蘋果公司爭取到了培養(yǎng)消費(fèi)群體，鞏固其品牌影響力的機(jī)會。接受了蘋果品牌精神的消費(fèi)群體成為蘋果品牌的一個有機(jī)成份，推動并保護(hù)蘋果的創(chuàng)新和競爭。蘋果不再是一個公司，它已經(jīng)成為一種需求。最后，蘋果公司在中國市場上，需要對運(yùn)營模式以及市場策略重新定位和把握，以便自身更好地發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略制定

市場滲透戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、五力分析

swot分析

例如：你對網(wǎng)代未來的發(fā)展有什么看法呢？

分析：網(wǎng)代公司從事的是新興產(chǎn)業(yè)，具有五個基本特性：不確定性、風(fēng)險性、相對優(yōu)勢性、一致性、新企業(yè)的建立及分裂。對網(wǎng)代公司來說，產(chǎn)品具有一定的市場定位，市場有一定的需求，經(jīng)過升級，產(chǎn)品逐漸得到了認(rèn)可。

如果接受條件，網(wǎng)代公司雖然獲得優(yōu)厚的條件，但這是一種典型的急功近利行為，不利于激發(fā)創(chuàng)新能力，對企業(yè)長期發(fā)展不利，如失去市場。

2、如果不接受條件，將面臨市場的激烈競爭。不確定性使風(fēng)險性加大，因此，未來的發(fā)展需要（1）過濾器是網(wǎng)代公司賴與生存的核心產(chǎn)品，繼續(xù)加大投入，使產(chǎn)品盡快完善和成熟；（2）加強(qiáng)對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。（3）加大宣傳力度，繼續(xù)保持品牌優(yōu)勢，擴(kuò)大支持過濾器功能的站點(diǎn)。（4）降低成本。網(wǎng)代公司還是有所作為的。

（本案例可以用新興產(chǎn)業(yè)的知識或研究開發(fā)戰(zhàn)略的知識解決，這類題彈性較大，可用“五力”和SWOT分析工具進(jìn)行分析。）競爭戰(zhàn)略制定

五力模型

swot分析波士頓矩陣低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略 例如：沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略

低成本戰(zhàn)略競爭分析：天天平價、保證滿意、目標(biāo)聚集、長期薄利多銷 五力模型分析

行業(yè)內(nèi)競爭者：沃爾瑪采用農(nóng)村包圍城市，采用目標(biāo)聚集戰(zhàn)略，運(yùn)用先進(jìn)的信息管理技術(shù)，別具一格的企業(yè)文化，創(chuàng)新精神，保持領(lǐng)先地位，樹立國際知名品牌形象，與家樂福、麥德龍等展開競爭。供應(yīng)商：先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理，信息技術(shù)的運(yùn)用輔助供應(yīng)環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，大批量訂購，許多廠商寧愿自己花錢，通過沃爾瑪驗廠，也要得到其訂單。

買方：天天平價，標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，三米微笑，十步服務(wù)，黃金原則，保證顧客滿意。

潛在進(jìn)入者：面對本土零售業(yè)以及新進(jìn)入者的威脅，沃爾瑪利用其豐富的本地運(yùn)作經(jīng)驗，進(jìn)一步提供其綜合管理水平，同時積極向外擴(kuò)張。

替代品生產(chǎn)者：電子商務(wù)的發(fā)展，淘寶等新的消費(fèi)模式的興起，會給沃爾瑪?shù)攘闶凵處硪欢ㄓ绊懀沁€沒有威脅的它的地位。

總結(jié)：通過以上分析，沃爾瑪自身制定了幾個戰(zhàn)略，目標(biāo)集中化戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實(shí)施 7s模型

例如：西南航空公司成功實(shí)施低成本戰(zhàn)略案例

低成本戰(zhàn)略：它是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。

技能：前期投資大，采用新技術(shù)，形成規(guī)模，打持久戰(zhàn)，公司能夠?qū)⒛承┏杀?，如研究與開發(fā)費(fèi)用，分配到更大的銷售量之上，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。結(jié)構(gòu)：如果一項活動的成本受到另一項活動的影響，那么在確保相關(guān)的活動以一種協(xié)調(diào)合作的方式開展的情況下，就可以降低成本。使用“直接到達(dá)最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產(chǎn)生的成本費(fèi)用。利用電子通信技術(shù)減少筆頭工作，減少打印和復(fù)印成本，通過電子郵件加快通信，通過電視會議減少差旅成本，通過公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)來傳播信息，通過網(wǎng)址和網(wǎng)頁同顧客建立聯(lián)系。

作風(fēng)：學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)：不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)，在變化中適應(yīng)發(fā)展環(huán)境。

制度：一體化或外包。簡化產(chǎn)品設(shè)計，利用計算機(jī)輔助設(shè)計技術(shù)、減少零部件，將各種模型和款式的零配件標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設(shè)計方式，削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，降低成本。共同價值：公司內(nèi)各業(yè)務(wù)單元活動共享。

人員：提高或減少產(chǎn)品和產(chǎn)品種類的數(shù)量；增加或減少為顧客提供的服務(wù)；使產(chǎn)品的性能或質(zhì)量的特色增加或減少；比競爭對手支付更高或更低工資和附加福利；增加或減少渠道的數(shù)量；延長或縮短給客戶的送貨時間；比競爭對手更加重視或不重視利用激勵性補(bǔ)償；提高或降低購入材料的規(guī)格。國際化途徑

擴(kuò)大市場利用資源降低風(fēng)險自然趨勢 例如：聯(lián)想“Lenovo”的國際化戰(zhàn)略

聯(lián)想國際化的關(guān)鍵四步：第一步是更名并進(jìn)行國際注冊，第二步是加入TOP計劃贊助奧運(yùn)會，第三步是巨資并購“藍(lán)色巨人”IBM個人電腦事業(yè)部，第四步是聯(lián)想產(chǎn)品海外上市，聯(lián)想在全球范圍內(nèi)打造Lenovo國際品牌的行動邁入新的階段。

從國際化方式分為三個階段：早期階段──建立合資公司、海外設(shè)廠，中期階段──向國際大公司模仿和學(xué)習(xí)，全面提升階段──并購IBM個人電腦事業(yè)部。

聯(lián)想的國際化動機(jī): 擴(kuò)大市場：為增強(qiáng)市場力量，越過國內(nèi)市場障礙，加快進(jìn)入全球市場的速度，在香港成立，選擇主機(jī)板為主攻產(chǎn)品，以便更快進(jìn)入國際市場。

利用資源：電腦產(chǎn)業(yè)是一種技術(shù)密集很高，變革速度很快，產(chǎn)品生命周期短的產(chǎn)業(yè)。聯(lián)想分別在香港、北京、深圳、美國硅谷設(shè)有產(chǎn)品研究和開發(fā)中心，利用國際人才資源和信息及先進(jìn)技術(shù)資源，使其保持技術(shù)領(lǐng)先，獲得相對穩(wěn)定的國際競爭優(yōu)勢。降低風(fēng)險：擴(kuò)大公司，全球化分散風(fēng)險。

自然趨勢：為了塑造國際化品牌，走全球化道路，滿足其成長的欲望，聯(lián)想通過宣布全球換標(biāo)，收購IBMPC業(yè)務(wù)，借力奧運(yùn)進(jìn)軍全球。波士頓矩陣

例如：保潔公司案例： High 銷 量 增 長 率 Low

Star ★ 沙宣

Question ? 伊卡璐

Cash Cow 飄柔海飛絲

Dog 潤妍

High

相對市場占有率

Low

明星產(chǎn)品--沙宣。我們把沙宣定為明星產(chǎn)品是因為該品牌有著很高的市場滲透率和占有率，強(qiáng)勢品牌特征非常明顯，占絕對優(yōu)勢。而且擁有了穩(wěn)定的顧客群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的奶牛產(chǎn)品，因而需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。奶牛產(chǎn)品--飄柔、海飛絲。上述兩個產(chǎn)品低銷量增長率，相對市場占有率高，已進(jìn)入成熟期?？梢詾槠髽I(yè)提供資金，因而成為企業(yè)回收資金，支持其他產(chǎn)品尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。問題產(chǎn)品--伊卡璐。伊卡璐是寶潔為擊敗聯(lián)合利華、德國漢高、日本花王，花費(fèi)巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位于染發(fā)，此舉為了構(gòu)筑一條完整的美發(fā)護(hù)法染發(fā)的產(chǎn)品線。寶潔的市場細(xì)分很大程度不是靠功能和價格來區(qū)分，而是通過廣告訴求給予消費(fèi)者不同心理暗示。把它定位問題產(chǎn)品，主要是它“出生”的較其他洗發(fā)產(chǎn)品晚，市場占有率低，產(chǎn)生的現(xiàn)金流不多。但是公司對它的發(fā)展抱有很大希望。

瘦狗產(chǎn)品--潤妍。該品牌銷售增長率低，相對市場占有率也偏低，采用撤退戰(zhàn)略，首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。

企業(yè)社會責(zé)任

定義：是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東承擔(dān)法律責(zé)任的同時，還要承擔(dān)對員工、消費(fèi)者、社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任。企業(yè)的社會責(zé)任要求企業(yè)必須超越把利潤作為唯一目標(biāo)的傳統(tǒng)理念，強(qiáng)調(diào)要在生產(chǎn)過程中對人的價值的關(guān)注，強(qiáng)調(diào)對消費(fèi)者、對環(huán)境、對社會的貢獻(xiàn)。企業(yè)社會責(zé)任：保護(hù)職工健康和安全（以人為本），建設(shè)企業(yè)文化（良好的企業(yè)形象），發(fā)展慈善事業(yè)（如救災(zāi)捐款），保護(hù)環(huán)境（如沙漠種樹），明理誠信（保證產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)），科學(xué)發(fā)展（扶持教育），持續(xù)發(fā)展（節(jié)能產(chǎn)品），科技進(jìn)步（開發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品），承擔(dān)法律道德責(zé)任等。例如：加多寶集團(tuán)案例

加多寶集團(tuán)在救災(zāi)捐款和扶持教育等方面積極承擔(dān)了慈善責(zé)任，為民族企業(yè)做了積極的表率。這體現(xiàn)了一個企業(yè)應(yīng)該要承擔(dān)社會責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任、道德責(zé)任和慈善責(zé)任，利益來源于社會，要懂得感恩和回報社會，才能收到社會群眾的尊重和照顧及支持。

第二篇：安全生產(chǎn)管理知識重點(diǎn)及總結(jié)

第一章 安全生產(chǎn)管理基本理論知識點(diǎn)

1、安全生產(chǎn)：一般意義上講，是指在社會生產(chǎn)活動中，通過人、機(jī)、物料、環(huán)境的和諧運(yùn)作，使生產(chǎn)過程中潛在的各種事故風(fēng)險和傷害因素始終處于有效控制狀態(tài)，切實(shí)保護(hù)勞動者的生命安全和身體健康。

2、安全管理：針對人們在生產(chǎn)過程中的安全問題，運(yùn)用有效的資源，發(fā)揮人們的智慧，通過人們的努力，進(jìn)行有關(guān)決策、計劃、組織和控制等活動，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程中人與機(jī)器設(shè)備、物料、環(huán)境的和諧，達(dá)到安全生產(chǎn)的目標(biāo)。

3、安全生產(chǎn)管理的目標(biāo)，減少和控制危害，減少和控制事故，盡量避免生產(chǎn)過程中由于事故所造成的人身危害、財產(chǎn)損失、環(huán)境污染以及他損失。

4、《企業(yè)職工傷亡事故分類標(biāo)準(zhǔn)》20類：物體打擊、車輛傷害、機(jī)械傷害、起重傷害、觸電、淹溺、灼燙、火災(zāi)、高處墜落、坍塌、冒頂片幫、透水、放炮、火藥爆炸、瓦斯爆炸、容器爆炸、其他爆炸、中毒和窒息及其他傷害。

5、《生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查處理條例》（國務(wù)院令第493號）生產(chǎn)安全事故的分級：

A/一般事故：死亡1-2人，重傷1-9人，直接損失：一千萬以下。

B/較大事故：死亡3-9人，重傷10-50人，直接損失：一千萬—五千萬。C/重大事故：死亡10-30人，重傷50-100人，直接損失：五千萬-1億元

D/特別重大事故：死亡30人以上，重傷100人以上，直接損失：1億元。

6、事故隱患分為：一般事故隱患和重大事故隱患。一般指危害和整改難度較小，發(fā)現(xiàn)后能夠立即整改排除的。重大指危害和整改難度較大，應(yīng)當(dāng)全部或者局部停產(chǎn)停業(yè)，并經(jīng)過一定時間整改治理方能排除隱患，或者因外部因素影響致使生產(chǎn)經(jīng)營單位自身難以排除的隱患。

7、危險程度=風(fēng)險度，指事故發(fā)生的可能性與嚴(yán)重性的結(jié)合。

8、海因里希法則：傷亡：輕傷：不安全行為的比例為1:29:300；

9、危險源：第一類指生產(chǎn)過程中存在的，可能發(fā)生意外釋放的能量，包括生產(chǎn)過程中各種能量源、能量載體或危險物質(zhì)。第一類決定了事故后果的嚴(yán)重程度，它具有的能量越多，發(fā)生事故后果越嚴(yán)重；第二類指導(dǎo)致能量或危險物質(zhì)約束或限制措施破壞或失效的各種因素。廣義上包括物的故障、人的失誤、環(huán)境不良以及管理缺陷等因素，決定了事故發(fā)生的可能性，它出現(xiàn)的頻率繁，發(fā)生事故的可能性越大。

10、重大危險源：長期地或者臨時地生產(chǎn)、搬運(yùn)、使用或儲存危險品，且危險品的數(shù)量等于或者超過臨界量的單元。單元：一個（套）生產(chǎn)裝置、設(shè)施或場所，或同屬一個生產(chǎn)經(jīng)營單位的且邊緣距離小于500m的幾個）套（生產(chǎn)裝置、設(shè)施或場所。

單元內(nèi)存在的危險化學(xué)品為多品種時，按下式計算，滿足下式的為重大危險源：

q1q2q3qn??...??1 Q1Q2Q3Qn式中q1、q2...——每種危險化學(xué)品實(shí)際存在量，單位為t Q1、Q2...——與各種危險化學(xué)品相對應(yīng)的臨界量，單位為t。

11、本質(zhì)安全：通過設(shè)計等手段使生產(chǎn)設(shè)備或生產(chǎn)系統(tǒng)本身具有安全性，即使在誤操作或發(fā)生故障的情況下也不會造成事故a：失誤—安全功能，操作者即使操作失誤，也不會發(fā)生事故或傷害；b：故障—安全功能，指設(shè)備、設(shè)施或生產(chǎn)工藝發(fā)生故障或損壞時，還能暫時維持正?；蜃詣愚D(zhuǎn)變?yōu)榘踩珷顟B(tài)。

12、安全許可：礦山、建筑、?；?、煙花爆竹、民用爆破器材。

13、安全生產(chǎn)管理原則和原理：

（一）系統(tǒng)原理：按照系統(tǒng)的觀點(diǎn)，管理系統(tǒng)具有6個特征，即集合性、相關(guān)性、目的性、整體性、層次性和適應(yīng)性。運(yùn)用系統(tǒng)原理的原則：a動態(tài)相關(guān)原則，各要素是運(yùn)動和發(fā)展的，他們相互聯(lián)系又相互制約；如果處于靜止?fàn)顟B(tài)，就不會發(fā)生事故。B整分合原則，在整體規(guī)劃下明確分工，在分工基礎(chǔ)上有效綜合，在制定整體目標(biāo)和進(jìn)行宏觀決策時，必須將安全生產(chǎn)納入其中，在考慮資金、人員和體系時，都必須將安全生產(chǎn)作為一項重要內(nèi)容考慮。C反饋原則，企業(yè)生產(chǎn)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境在不斷變化，所以必須及時捕獲、反饋各種安全生產(chǎn)信息，以便及時采取行動。D封閉原則，在任何一個管理系統(tǒng)內(nèi)部，管理手段、管理過程等必須構(gòu)成一個連續(xù)封閉的回路，才能形成有效的管理活動；在企業(yè)安全生產(chǎn)中，各管理機(jī)構(gòu)之間、各種管理制度和方法之間，必須具有緊密的聯(lián)系，形成相互制約的回路，才能有效。

（二）人本原理：一是一切管理活動都以人為本展開，人既是主體，又是客體；二是管理活動中，作為管理對象的要素和管理系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)，都需要人掌管、運(yùn)作、推動和實(shí)施。A動力原則：管理必須有能夠激發(fā)人的工作能力的動力，3種動力物質(zhì)動力、精神動力、信息動力。B能級原則：根據(jù)單位和個人能量的大小安排其工作，發(fā)揮不同能級的能量，保證結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和管理的有效性。C激勵原則：管理中的激勵就是利用某種外部誘因的刺激，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性。以科學(xué)的手段，激發(fā)人的內(nèi)在潛力，使其充分發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性。人的工作動力來源于內(nèi)在動力、外部壓力和工作吸引力。D行為原則：需要與動機(jī)是人的行為的基礎(chǔ)，人類的行為規(guī)律是需要決定的動機(jī)，動機(jī)產(chǎn)生行為，行為指向目標(biāo)，目標(biāo)完成需要得到滿足，于是又產(chǎn)生新的需要、動機(jī)、行為，以實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。

（三）預(yù)防原理：a偶然損失原則。反復(fù)發(fā)生的同類事故，并不一定產(chǎn)生完全相同的后果。偶然損失告訴我們，無論事故損失的大小，都必須做好預(yù)防工作。B因果關(guān)系原則。只要誘發(fā)事故的因素存在，發(fā)生事故是必然的。C3E原則。造成人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)的原因可歸結(jié)為4個方面：技術(shù)原因、教育原因、身體和態(tài)度原因；針對4方面的原因，可以采取3種防止對策，即工程技術(shù)、教育、法制對策。D本質(zhì)安全化原則。

（四）強(qiáng)制原則：采取強(qiáng)制管理的手段控制人的意愿和行為，使個人的活動、行為等受到安全生產(chǎn)管理要求的約束，從而實(shí)現(xiàn)有效的安全生產(chǎn)管理，絕對服從。A安全第一原則；b監(jiān)督原則，為了使安全生產(chǎn)法律法規(guī)得到落實(shí)，必須明確安全生產(chǎn)監(jiān)督職責(zé)，對企業(yè)生產(chǎn)中的守法和執(zhí)法情況進(jìn)行監(jiān)督。

14、事故致因理論：a事故頻發(fā)傾向理論，泊松分布（當(dāng)事故的概率不存在個體差異時，即不存在事故頻發(fā)傾向者時一定時間內(nèi)事故發(fā)生次數(shù)服從泊松分布），偏倚分布（主要是少數(shù)有精神或心理缺陷的工人，一朝被蛇咬十年怕井繩），非均等分布（每個人發(fā)生事故的概率不相同）b事故因果連鎖理論，海因里希事故因果連鎖理論（人員傷亡—人的不安全行為或物的不安全狀態(tài)—人的不安全行為或物的不安全狀態(tài)是由于人的缺點(diǎn)造成的—人的缺點(diǎn)是由于不良環(huán)境誘發(fā)或者是先天的遺傳因素造成），控制不足—管理（管理機(jī)能計劃、組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制），基本原因—起源論；直接原因—征兆（不安全行為和不安全狀態(tài)是事故的直接原因），事故—接觸（改進(jìn)裝置、材料及設(shè)施，防止能量釋放，通過訓(xùn)練、提高工人識別危險的能力，佩戴個體保護(hù)用品等來實(shí)現(xiàn)），受傷—損壞—損失（能量意外釋放理論揭示了事故發(fā)生的物理本質(zhì)，為人們設(shè)計及采取安全技術(shù)措施提供理論依據(jù)）c能量意外釋放理論：哈登認(rèn)為能量的大小、接觸時間的長短和頻率以及力的集中程度。（用安全的能源代替不安全的能源：用氣代電、用水代火藥爆破；限制能量：利用低電壓設(shè)備防止電擊、限制露天爆破裝藥量以防止個別飛石傷人；防止能量蓄積：應(yīng)用低高度位能、控制爆炸氣體濃度、通過接地消除靜電蓄積、利用避雷針放電保護(hù)重要設(shè)施；控制能量釋放：建立水閘防止高勢能地下水突然涌出；延緩釋放能量：安全閥、逸出閥控制氣體，全面崩落法管理巷道頂板，控制地壓，用各種減振裝置吸收沖擊能量，防止人員受到傷害；開辟釋放能量的渠道：安全接地、探放水、瓦斯抽放；設(shè)置屏蔽設(shè)施：防護(hù)罩、安全圍欄、個體防護(hù)品；提高防護(hù)標(biāo)準(zhǔn)：改變工藝流程：不安全為安全流程，用無毒少毒物質(zhì)代替劇毒有害物質(zhì)；修復(fù)或急救：）d軌跡交叉理論：（基本原因—間接原因—直接原因—事故—傷害；生理—社會—后天—視、聽差異—行為；設(shè)計—制造—維修—使用—作業(yè)場所）e系統(tǒng)安全理論：（指在系統(tǒng)壽命周期內(nèi)應(yīng)用系統(tǒng)安全管理及系統(tǒng)安全工程原理，識別危險源并使其危險性減至最小，從而使系統(tǒng)在規(guī)定的性能、時間和成本范圍內(nèi)達(dá)到最佳的安全程度。）

15、安全生產(chǎn)月主題：

16、運(yùn)輸危險化學(xué)品、煙花爆竹、民用爆炸物品的道路專用車輛，旅游包車和三類以上的班線客車要安裝使用具有行駛記錄功能的衛(wèi)星定位裝置；鼓勵有條件的漁船安裝防撞自動識別系統(tǒng)，大型尾礦庫安裝全過程在線監(jiān)控系統(tǒng)。

第二章 生產(chǎn)經(jīng)營單位的安全生產(chǎn)管理

二、特種設(shè)備種類：鍋爐、壓力容器（含氣瓶）、壓力管道、電梯、起重機(jī)械、客運(yùn)索道、大型游樂設(shè)施和場（廠）內(nèi)專用機(jī)動車輛。

三、特種設(shè)備安全監(jiān)察制度：一是市場準(zhǔn)入制度、二是設(shè)計、制造、安裝、使用、檢驗、修理、改造7個環(huán)節(jié)全過程一體化的監(jiān)察制度。

四、特種設(shè)備安全監(jiān)察的方式和內(nèi)容: 監(jiān)察方式：行政許可制度（市場準(zhǔn)入和設(shè)備準(zhǔn)用制度，市場準(zhǔn)入是對從事特種設(shè)備的設(shè)計、制造、安裝、修理、維護(hù)保養(yǎng)、改造的單位實(shí)施資格許可，并對部分產(chǎn)品出廠實(shí)施安全性能監(jiān)督檢驗。對在用的通過實(shí)施定期檢驗、注冊登記，試行準(zhǔn)用制度）、監(jiān)督檢查制度（一是通過檢驗發(fā)現(xiàn)特種設(shè)備在設(shè)計、制造、安裝、維修、改造中的影響產(chǎn)品安全性能的質(zhì)量問題。二是對檢查發(fā)現(xiàn)的問題，用行政執(zhí)法的手段糾正違法違規(guī)行為。三是通過廣泛宣傳，提高社會的安全意識和法規(guī)意識。四是發(fā)揮群眾監(jiān)督和輿論監(jiān)督的作用，加大對各類違法違規(guī)行為的查處力度。五是加強(qiáng)日常工作的監(jiān)察）、事故應(yīng)對和調(diào)查處理（危機(jī)處理包括事故應(yīng)急處理預(yù)案、組織和物資保證、技術(shù)支撐、人員的救援、后勤保障、建立與輿論界可控的互動關(guān)系等）

五、特種設(shè)備安全監(jiān)察的內(nèi)容：

1、特種設(shè)備設(shè)計、制造、安裝、檢驗、修理、使用單位貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)規(guī)定的情況。

2、特種設(shè)備、特種設(shè)備操作人員及其他相應(yīng)人員的持證上崗情況。

3、建立相應(yīng)的安全生產(chǎn)責(zé)任制情況。

4、特種設(shè)備的設(shè)計、制造、安裝、充裝、檢驗、修理、改造、使用、維護(hù)保養(yǎng)、化學(xué)清洗是否遵守有關(guān)法律、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。

5、參加或進(jìn)行特種設(shè)備的事故調(diào)查。

六、危險化學(xué)品重大危險源辨識

七、安全生產(chǎn)規(guī)章制度體系的建立：按照安全系統(tǒng)工程和人機(jī)工程原理建立的安全生產(chǎn)規(guī)章制度體系，一般把安全生產(chǎn)規(guī)章制度分為四類：綜合管理、人員管理、設(shè)備設(shè)施管理、環(huán)境管理；按照標(biāo)準(zhǔn)化工作體系建立的安全生產(chǎn)規(guī)章制度體系，一般把安全規(guī)章制度分為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，通常稱為“三大標(biāo)準(zhǔn)體系”；按職業(yè)安全健康管理體系建立的安全生產(chǎn)規(guī)章制度，一般包括手冊、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書。

八、安全投入與安全生產(chǎn)風(fēng)險抵押金

1、安全生產(chǎn)投入資金：股份制、合資企業(yè)——董事會；國企——廠長或者經(jīng)理；個體——個人。

2、安全生產(chǎn)費(fèi)用的使用：（1）完善、改造和維護(hù)安全防護(hù)設(shè)備、設(shè)施的支出；（2）配備必要的應(yīng)急救援器材、設(shè)備和現(xiàn)場作業(yè)人員安全防護(hù)物品的支出；（3）重大危險源、重大事故隱患的評估、整改、監(jiān)控支出；（4）安全技能培訓(xùn)及進(jìn)行應(yīng)急救援演練的支出；（5）其他與安全生產(chǎn)直接相關(guān)的支出。

風(fēng)險抵押金的存儲和使用： 存儲標(biāo)準(zhǔn)：

1、交通運(yùn)輸、建筑施工、危險化學(xué)品、煙花爆竹等行業(yè)或領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的：(1)小型＞30萬元（2）中型100（3）大型150（4）特大型200 大型、特大型周轉(zhuǎn)，每一企業(yè)風(fēng)險抵押金累計達(dá)到500萬元時不再存儲。

2、煤礦企業(yè)：

（1）3萬噸以下（含3萬噸）60——90萬元。（2）3—9萬噸（含9萬噸）150——200萬元（3）9——15萬噸（含15萬噸）250——300萬元（4）15萬噸以上，以300萬元為基數(shù)，每增加10萬噸增加50萬元。

為了不影響大型、特大型國有煤礦生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)，累計達(dá)到600萬元時不再存儲。

3、風(fēng)險抵押金存儲要求：（1）由企業(yè)事先按時足額存儲，企業(yè)不得因變更企業(yè)法定代表人或合伙人，停產(chǎn)整頓等情況遲（緩）存、少存或不存風(fēng)險抵押金，也不得以任何形式向職工攤派。（2）數(shù)額由省、市、縣級安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門及同級財政部門核定下達(dá)。（3）風(fēng)險抵押金實(shí)行專戶管理。核定通知下達(dá)后1個月內(nèi)，將風(fēng)險抵押金一次性存入代理銀行。

4、按照導(dǎo)致事故的原因可分為防止事故發(fā)生的、減少事故損失的安全技術(shù)措施。

防止：采取約束、限制能量或危險物質(zhì)，防止其意外釋放的技術(shù)措施:消除危險源、限制能量或危險物質(zhì)、隔離等、故障—安全設(shè)計、減少故障和失誤。

減少：隔離、設(shè)置薄弱環(huán)節(jié)、個體防護(hù)、避難與救援。

九、企業(yè)安全文化：

1、企業(yè)安全文化的主要功能：導(dǎo)向功能（高度一致和同一性）、凝聚功能（強(qiáng)大的群體意識）、激勵功能（更大的動力、奮斗目標(biāo)）、輻射和同化功能（一旦形成，便會對周圍群體產(chǎn)生強(qiáng)大的影響作用，迅速向周邊輻射；同化一批一批新來者，得以持久）。

2、安全文化建設(shè)的基本內(nèi)容：（1）企業(yè)安全文化建設(shè)的總體要求；（2）企業(yè)安全文化建設(shè)基本要素（1、安全承諾：）

十、危險、有害因素的分類：

1、導(dǎo)致事故的直接原因：人的因素、2物的因素、環(huán)境、管理因素。

2、按照事故類別進(jìn)行分類：

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略復(fù)習(xí)重點(diǎn)

第一章

1.戰(zhàn)略的定義：主要涉及組織的長遠(yuǎn)發(fā)展的方向和范圍。2.戰(zhàn)略層次 公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略

（1）公司戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。

（2）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題。

（3）職能戰(zhàn)略：是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略實(shí)施的保障。

3.競爭優(yōu)勢的分類：低成本優(yōu)勢 差異化優(yōu)勢

第二章

1.企業(yè)愿景：企業(yè)的愿景包括核心經(jīng)營理念和生動的未來前景兩部分。核心經(jīng)營理念包括：核心價值觀和核心目的；

生動的未來前景包括：10 ～30年實(shí)現(xiàn)的宏偉、驚險、大膽的目標(biāo)和生動形象的描述。2.企業(yè)使命：包括經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)宗旨兩方面內(nèi)容。

經(jīng)營哲學(xué)又稱組織哲學(xué)，是指導(dǎo)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則等 企業(yè)宗旨的陳述應(yīng)該包括以下基本內(nèi)容：（1）企業(yè)形成和存在的基本目的；（2）企業(yè)的經(jīng)營活動范圍；（3）企業(yè)的基本行為規(guī)則和原則。

3.影響企業(yè)使命的因素：內(nèi)部因素：董事會、管理層、股東、員工；外部因素：顧客、供應(yīng)商、競爭者、政府、當(dāng)?shù)毓?、普通公眾?/p>

4.企業(yè)使命陳述主要包括:（1）目標(biāo)顧客（2）產(chǎn)品和服務(wù)（3）市場區(qū)域（4）技術(shù)特點(diǎn)（5）生存與發(fā)展（6）企業(yè)的價值觀及基本信任（7）企業(yè)自我認(rèn)識（8）關(guān)心員工（9）企業(yè)公共形象與社會責(zé)任 5.企業(yè)愿景和企業(yè)使命的聯(lián)系和區(qū)別

（1）聯(lián)系：企業(yè)使命和企業(yè)愿景都是對企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標(biāo)的構(gòu)想和設(shè)想，都是對未來的展望和憧憬。企業(yè)愿景是對未來的一種遠(yuǎn)期追求。企業(yè)使命是企業(yè)所肩負(fù)的任務(wù)、責(zé)任，回答企業(yè)為什么存在。企業(yè)使命強(qiáng)調(diào)追求的原因，愿景則強(qiáng)調(diào)追求的未來結(jié)果。

（2）區(qū)別：企業(yè)愿景根源于企業(yè)使命，企業(yè)使命決定企業(yè)愿景，企業(yè)愿景是企業(yè)使命的細(xì)化和表達(dá)。企業(yè)使命比較長期和抽象，沒有時間限制，可以傳承數(shù)十年、數(shù)代人以至更長時間；企業(yè)愿景是比較具體，是對一定時期后可能實(shí)現(xiàn)的設(shè)想。

6.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期成果。

7.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容：盈利目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、市場競爭目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、職工發(fā)展目標(biāo)、社會責(zé)任目標(biāo)。8.公司治理是指為實(shí)現(xiàn)公司最佳經(jīng)營業(yè)績，公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)基于信托責(zé)任而形成相互制衡關(guān)系的結(jié)構(gòu)性制度安排。

9.公司治理機(jī)構(gòu)：股東大會（股東大會和特別股東大會）和董事會 10利益相關(guān)者理論

波特五力模型

第三章

1.宏觀環(huán)境包括政治（P）、經(jīng)濟(jì)（E）、社會（S）、技術(shù)（T）、自然（E）（“綠色”）以及法律（L）等方面的諸多因素。

2.競爭力模型（波特五力模型）存在于產(chǎn)業(yè)中的競爭包括現(xiàn)有企業(yè)間競爭、潛在進(jìn)入者的威脅、購買商討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力、替代品的威脅。

3.戰(zhàn)略集團(tuán)是某一行業(yè)或部門中的一組企業(yè)，它們具有相似的戰(zhàn)略特征，采取相似的戰(zhàn)略或者在相似基礎(chǔ)上開展競爭。

4.藍(lán)海戰(zhàn)略 藍(lán)海（blue oceans）是競爭最小的新市場空間?！八{(lán)?！迸c“紅?！毕鄬?，紅海是指已經(jīng)界定得很清楚而且競爭激烈的行業(yè)。

第四章

1.內(nèi)部環(huán)境 企業(yè)的資源與能力

企業(yè)資源包括有形資源和無形資源。

能力（capability）是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動的有效性和效率。2.企業(yè)核心競爭力

是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等少數(shù)幾個環(huán)節(jié)上具有明顯優(yōu)勢，競爭對手難以模仿，并能夠滿足客戶價值需要的獨(dú)特能力。3.核心能力的特征（VRIN）

（1）價值性(Value)（2）稀缺性（3）難以模仿性（4）不可替代性

4.企業(yè)價值鏈的概念：企業(yè)價值鏈包括價值活動和盈余兩部分，解釋了競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的環(huán)節(jié)和競爭優(yōu)勢的效果。

5.價值鏈分析結(jié)論：（1）不同行業(yè)，價值鏈構(gòu)成不同。（2）價值鏈中各環(huán)節(jié)都最優(yōu)，最終的競爭優(yōu)勢不一定最強(qiáng)，關(guān)鍵是要看各環(huán)節(jié)的匹配一致性。

6.SWOT分析：企業(yè)內(nèi)部的競爭優(yōu)勢（strength）和劣勢（weakness），以及外部環(huán)境的機(jī)會（opportunity）和威脅（threat）。

第五章

1.公司層戰(zhàn)略處于最高地位，總領(lǐng)其他戰(zhàn)略，起到統(tǒng)帥全局的作用。

2.企業(yè)成長的四種戰(zhàn)略方向，即：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和混合多元化，又稱安索夫矩陣。

3.專業(yè)化戰(zhàn)略的含義：專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)集中資源，利用某種專項技術(shù)為特定細(xì)分市場提供其專用的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。

4.一體化戰(zhàn)略：可分縱向（前向和后向）一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略兩種形式。

5.多元化的內(nèi)涵：是指一個企業(yè)同時在兩個以上行業(yè)從事經(jīng)營，提供兩種或兩種以上用途不同的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。

6.多元化戰(zhàn)略的類型：相關(guān)多元化戰(zhàn)略；不相關(guān)多元化戰(zhàn)略；混合多元化

7.多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)（1）協(xié)同效應(yīng)（1）分散企業(yè)資源實(shí)力（2）分散風(fēng)險（2）加大了管理難度（3）提高企業(yè)競爭能力（3）新業(yè)務(wù)處于劣勢

（4）易獲得市場內(nèi)部化的優(yōu)勢（4）盲目求大，削弱了企業(yè)核心能力。（5）有助于挖掘企業(yè)潛力 8.BCG矩陣（波士頓矩陣）

該方法的評價指標(biāo)有三個：銷售增長率、相對市場占有率、銷售金額。（一圓圈大小代表產(chǎn)品對銷售額的貢獻(xiàn)）

根據(jù)相對市場占有率和銷售增長率的高低，把企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)分成明星類業(yè)務(wù)、金牛類業(yè)務(wù)、問題類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)四類。

第六章

1.競爭戰(zhàn)略的選擇取決于兩個中心問題：第一問題是產(chǎn)業(yè)吸引力；第二個問題是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭地位。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：波特認(rèn)為競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來源于企業(yè)為顧客所創(chuàng)造的超過其成本的價值。內(nèi)涵：是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，以達(dá)到同行業(yè)成本領(lǐng)先水平的競爭戰(zhàn)略。

3.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適合于產(chǎn)品差異性小，同質(zhì)化程度高，以價格競爭為主的行業(yè)。如鋼鐵、汽車、化肥、水泥、化工等行業(yè)，較適宜該戰(zhàn)略。

4.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑（1）控制成本驅(qū)動因素（2）重構(gòu)價值鏈

5.差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)特性、產(chǎn)品品牌、產(chǎn)品形象、服務(wù)方式、促銷方式等方面向顧客提供具有獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)的競爭戰(zhàn)略。

6.差異化戰(zhàn)略比較適合于餐飲、食品、服裝、旅游、咨詢等行業(yè)競爭。

7.差異化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑：企業(yè)通過產(chǎn)品、服務(wù)、人事和形象可以實(shí)現(xiàn)差異化。

8.聚焦戰(zhàn)略（focus strategy）集中戰(zhàn)略或重點(diǎn)戰(zhàn)略，是指企業(yè)集中實(shí)力（人力、物力、財力等），為一少部分特殊顧客提供特殊產(chǎn)品或服務(wù)的競爭戰(zhàn)略。可以分成本聚焦和差異化聚焦兩種形式。

9.實(shí)施聚焦戰(zhàn)略的前提是：企業(yè)能以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的目標(biāo)顧客提供服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。

10.競合戰(zhàn)略泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。

第七章（簡單看）

1.職能層戰(zhàn)略可以認(rèn)為是旨在提高運(yùn)營效率并進(jìn)而提高其卓越的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶響應(yīng)能力的戰(zhàn)略。

第八章

1.企業(yè)國際化戰(zhàn)略含義：指企業(yè)在超越本國國界之外的地域范圍內(nèi)展開的市場經(jīng)營活動。2.企業(yè)國際戰(zhàn)略（1）國際化戰(zhàn)略（2）多國戰(zhàn)略（3）全球戰(zhàn)略（4）跨國戰(zhàn)略

3.國際市場進(jìn)入方式（1）貿(mào)易出口（2）合同進(jìn)入（3）國際直接投資（4）跨國并購（5）國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

第九章

1.兼并

企業(yè)兼并是指在市場競爭機(jī)制作用下，劣勢企業(yè)將企業(yè)產(chǎn)權(quán)有償讓渡給優(yōu)勢企業(yè)，同時取消劣勢企業(yè)法人資格的一種市場行為。我國公司法規(guī)定了合并的兩種形式：吸收合并和新設(shè)合并。2.收購有兩種形式：資產(chǎn)收購和股權(quán)收購。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險和成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時，以股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，所建立的較為穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，并保持某些領(lǐng)域協(xié)作行動，從而取得雙贏或多贏。4.聯(lián)盟的形式與結(jié)構(gòu)：（1）股權(quán)聯(lián)盟（包括對等式股權(quán)聯(lián)盟和非對等股權(quán)聯(lián)盟）（2）非股權(quán)聯(lián)盟（3）多方聯(lián)盟

第十章

1.戰(zhàn)略實(shí)施一般分為戰(zhàn)略發(fā)動、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略運(yùn)作和戰(zhàn)略控制與評價四個階段。2.戰(zhàn)略實(shí)施的障礙

戰(zhàn)略實(shí)施還受到結(jié)構(gòu)(structure)、制度(systems)、風(fēng)格(style)、員工(staff)、技能(skills)、戰(zhàn)略(strategy)、共同價值觀(shared values)等眾多因素的影響。

2.職能型組織結(jié)構(gòu) 管理控制 目標(biāo)管理 戰(zhàn)略變革內(nèi)涵（簡單看）3.企業(yè)績效評價方法——平衡計分卡

平衡計分卡是將企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)

5.戰(zhàn)略變革的動因（1）外部環(huán)境動因（2）企業(yè)動因（3）使命或愿景動因（4）領(lǐng)導(dǎo)者動因

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)

1、企業(yè)戰(zhàn)略

2、縱向一體化

3、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

4、戰(zhàn)略實(shí)施

5、企業(yè)文化

6、外包

7、標(biāo)桿學(xué)習(xí)

8、產(chǎn)品差異戰(zhàn)略

9、并購戰(zhàn)略

10、關(guān)鍵成功因素

11、愿景

12、轉(zhuǎn)換成本

1、什么是SWOT分析？ 它有何意義？

2、企業(yè)的戰(zhàn)略可分為哪幾個層次？請分別簡單說明。

3、簡述多元化戰(zhàn)略的利弊各有哪些？

4、公司如果選擇集中化競爭戰(zhàn)略。需要考慮哪些因素（集中化戰(zhàn)略的適用條件）？

5、行業(yè)的進(jìn)入壁壘有哪些？

6、簡述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件。

7、簡述一種競爭力量理論的主要內(nèi)容。

8、簡述縱向一體化戰(zhàn)略的利弊。

9、什么是價值鏈？價值鏈分析的目的是什么？

案例分析

1、從價值鏈的角度分析有關(guān)問題。

2、多元化戰(zhàn)略的應(yīng)用。

考試不是目的，學(xué)習(xí)過程才是重點(diǎn)，祝大家順利通過

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略復(fù)習(xí)重點(diǎn)

安索夫—戰(zhàn)略管理的鼻祖。他認(rèn)為戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動與產(chǎn)品/市場之間的“連線”，涉及產(chǎn)品/市場、增長向量、競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。

1、企業(yè)戰(zhàn)略5P觀（明茨伯格）。

計劃–PLAN（管理人員要有意識地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事計劃在前，行事在后。（著重未來））計策–PLOY（略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達(dá)到預(yù)期競爭目的（著重手段））模式–PATTERN（根據(jù)計劃的決定和行動步驟而采取的一致行動（著重過去）。定位–POSITION（企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件，更好地進(jìn)行經(jīng)營或合作。公司在環(huán)境中的地位（著重選擇））觀念–PERSPECTIVE（強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行動、形成共同看法。）明茨伯格的五種戰(zhàn)略類型（預(yù)期戰(zhàn)略、未實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略、準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略、自發(fā)產(chǎn)生的戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。大前研一（日本）3C模型：公司自身（corporation）、顧客（customer）和競爭者（competitor）被稱為‘戰(zhàn)略三角’。

2、有效的戰(zhàn)略的特點(diǎn)（全局性、指導(dǎo)性、長遠(yuǎn)性和穩(wěn)定性、系統(tǒng)性、適應(yīng)性）

3、戰(zhàn)略管理的定義：企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的規(guī)劃與指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理的層次：公司層戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）、職能層戰(zhàn)略 公司層戰(zhàn)略是這個企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。根據(jù)企業(yè)的使命和企業(yè)總目標(biāo)，選擇經(jīng)營范圍，合理配置資源，進(jìn)行協(xié)同配合，形成競爭優(yōu)勢。其中經(jīng)營范圍和資源配置是公司總體戰(zhàn)略最重要的兩個要素。事業(yè)部戰(zhàn)略又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，是指在總體性的公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某個特定的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，是公司戰(zhàn)略下的子戰(zhàn)略。其中資源配置和競爭優(yōu)勢是經(jīng)營單位戰(zhàn)略的兩個重要因素。職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。其中協(xié)同作用是職能戰(zhàn)略的重要因素

4、戰(zhàn)略管理的兩種思維模式

行業(yè)組織模式（行業(yè)組織學(xué)派、行業(yè)結(jié)構(gòu)模式）資源基礎(chǔ)模式（資源基礎(chǔ)學(xué)派、資源結(jié)構(gòu)模式）

5、行業(yè)組織模式的思維過程

1、分析外部環(huán)境（一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境），特別是行業(yè)環(huán)境。

2、選擇有吸引力的行業(yè)（具有能帶來高于正常收益結(jié)構(gòu)特征的行業(yè)）

3、戰(zhàn)略設(shè)計：確定這一有吸引力的行業(yè)所要求的戰(zhàn)略以取得高于正常收益。

4、開發(fā)或獲取實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源和能力。

5、利用企業(yè)優(yōu)勢（已開發(fā)或已取得的資源和能力）實(shí)施戰(zhàn)略。

6、獲取超額利潤（由外部環(huán)境特點(diǎn)決定的，而不是公司獨(dú)特的資源或能力）該模式認(rèn)為企業(yè)從事的行業(yè)比企業(yè)內(nèi)部決策對企業(yè)績效有更大的影響，要求企業(yè)處于最有吸引力的行業(yè)。當(dāng)企業(yè)根據(jù)一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境的特點(diǎn)來制定實(shí)施戰(zhàn)略時，能夠取得高于正常的收益。這個高于正常的收益是由企業(yè)的外部特征而不是企業(yè)的獨(dú)特資源和能力所決定的。

6、資源基礎(chǔ)模式的思維過程

1、確定企業(yè)的資源（企業(yè)在生產(chǎn)過程中的投入）

2、分析與競爭對手相比的企業(yè)的優(yōu)勢和弱點(diǎn)。

3、確定企業(yè)的能力（一組資源互相結(jié)合執(zhí)行一項任務(wù)或活動的能力；）

4、確定企業(yè)資源和能力產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的前景

5、選擇有吸引力的行業(yè)

6、戰(zhàn)略設(shè)計與實(shí)施：選擇能讓企業(yè)最好地利用與外部環(huán)境中的機(jī)會相關(guān)的資源和能力的戰(zhàn)略。

7、資源基礎(chǔ)模式認(rèn)為，任何一家公司都是資源與能力的獨(dú)特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和利潤的重要來源。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境要比外部環(huán)境更為關(guān)鍵，企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)能夠更好地利用外部環(huán)境中的機(jī)會。認(rèn)為核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略競爭和取得高于正常收益的基礎(chǔ)。

8、兩種戰(zhàn)略思維模式有何異同？

1、行業(yè)組織模型認(rèn)為外部環(huán)境特征是公司獲取超額利潤的主要決定因素。這個模型主要是關(guān)于行業(yè)結(jié)構(gòu)或外部環(huán)境的吸引力，而不是公司的內(nèi)部特征

2、資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為內(nèi)部環(huán)境是公司獲取超額利潤的主要決定因素。認(rèn)為核心競爭力是一個公司競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略競爭力和獲取超額利潤的能力之基礎(chǔ)。主要是關(guān)于開發(fā)或獲得競爭對手很難或不可能模仿的有價值的資源和能力。

兩種戰(zhàn)略思維的模式都認(rèn)為在戰(zhàn)略制定的實(shí)施過程中，應(yīng)該同時考慮外部環(huán)境和內(nèi)部條件，但兩者的出發(fā)點(diǎn)和優(yōu)先順序不同。行業(yè)組織模式：有吸引力的行業(yè)——資源、能力；過程：分析外部環(huán)境----有吸引力行業(yè)----戰(zhàn)略制定----資源和能力----優(yōu)越績效 資源基礎(chǔ)模式：資源、能力——-有吸引力的行業(yè)過程：資源和能力----競爭優(yōu)勢----有吸引力的行業(yè)----戰(zhàn)略制定和實(shí)施----優(yōu)越績效

9、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段： 60年代——戰(zhàn)略管理的興起（錢德勒詳細(xì)、全面地分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的互動關(guān)聯(lián)。形成設(shè)計學(xué)派。代表人物安德魯斯。戰(zhàn)略構(gòu)造兩部分：制訂與實(shí)施。制訂過程采用SWOT分析法。產(chǎn)生計劃學(xué)派。代表人物安索夫，將戰(zhàn)略區(qū)分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略兩大類。）70年代——戰(zhàn)略管理的熱潮80年代——戰(zhàn)略管理的回落90年代——戰(zhàn)略管理的重振

10、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變

1、以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論（60、70年代）

2、以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論（80年代）

3、以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論（90年代至今）。

11、企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、目標(biāo) 企業(yè)使命是指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價值，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的，發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)愿景是企業(yè)未來的一幅藍(lán)圖，是企業(yè)前進(jìn)的方向、意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和計劃發(fā)展的能力，具有塑造戰(zhàn)略框架、指導(dǎo)管理決策的作用，是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，企業(yè)愿景由核心理念（核心價值觀和 核心目的）對未來的展望。

12、戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定的時期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長期結(jié)果。戰(zhàn)略目標(biāo)分為長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)兩大類。

13、企業(yè)使命與戰(zhàn)略的關(guān)系（1、使命為企業(yè)發(fā)展指明方向

2、使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提

3、使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)

4、戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容。）

14、戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容 戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)。利潤目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、市場目標(biāo)、競爭目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)、職工福利目標(biāo)、社會責(zé)任目標(biāo)。

15、戰(zhàn)略目標(biāo)的特征 可接受性、可檢驗性、可實(shí)現(xiàn)性、可挑戰(zhàn)性。

16、戰(zhàn)略目標(biāo)體系 目標(biāo)體系是公司層戰(zhàn)略目標(biāo)和職能層戰(zhàn)略目標(biāo)組成17、外部環(huán)境概念是存在于企業(yè)之外，企業(yè)不能控制但是能對企業(yè)決策和績效產(chǎn)生影響的外部因素的總和。

18、外部環(huán)境層次：總體環(huán)境（宏觀環(huán)境）行業(yè)環(huán)境（中觀環(huán)境）競爭對手（微觀環(huán)境。）

19、總體環(huán)境是對企業(yè)的發(fā)展具有戰(zhàn)略性影響的環(huán)境因素包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、全球化。政治法律因素是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)存和潛在作用與影響的政治力量，同時包括對企業(yè)經(jīng)營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。尤其是影響企業(yè)較長期的投資行為。經(jīng)濟(jì)環(huán)境指的是一個企業(yè)所屬的或可能參與其中的經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)特征和發(fā)展方向。社會文化環(huán)境要素是指一定時期整個社會發(fā)展的一般狀況，與一個社會的態(tài)度和價值有關(guān)，是構(gòu)建社會的基石。主要包括社會道德風(fēng)尚、人口變動趨勢、文化傳統(tǒng)、文化教育、價值觀念、生活方式的演變、社會結(jié)構(gòu)等。技術(shù)環(huán)境要素是指目前社會技術(shù)總體水平，引起革命性變化的發(fā)明，與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)，發(fā)展趨勢及應(yīng)用前景。全球化是當(dāng)今時代的重要特征，跨國的貿(mào)易，投資已成為許多大型企業(yè)對外擴(kuò)張、實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)營的重要手段,其特征是經(jīng)濟(jì)全球化、科技的應(yīng)用、文化價值觀20、行業(yè)環(huán)境分析（五力模型）

1、潛在進(jìn)入者的威脅

2、行業(yè)中相互競爭的公司之間的競爭

3、買方討價還價的能力

4、供應(yīng)商討價還價的能力

5、替代產(chǎn)品的威脅。

21、競爭對手分析 根據(jù)競爭范圍與程度的不同,分為四個層次.品牌競爭者、行業(yè)競爭者、形式競爭者、一般競爭者。

22、競爭對手分析內(nèi)容與過程 a、確定競爭對手b、收集和整理有關(guān)競爭對手的情報，是進(jìn)行競爭對手分析的基礎(chǔ)c、競爭對手分析的四要素（1、未來目標(biāo)：未來目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)地位和財務(wù)成果的差距預(yù)示了競爭對手未來實(shí)施競爭行為方向和強(qiáng)度

2、現(xiàn)行戰(zhàn)略：就是競爭對手當(dāng)前參與競爭的方式。通常把競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略看成是其各職能領(lǐng)域的主要營銷戰(zhàn)略以及與各職能領(lǐng)域有效聯(lián)

系的戰(zhàn)略。

3、自我評價：就是競爭對手對本行業(yè)和自身競爭環(huán)境的認(rèn)識。

4、潛在能力：就是用發(fā)展的眼光來評價競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，預(yù)測其潛在的競爭力。）d、預(yù)測競爭對手戰(zhàn)略

23、外部環(huán)境分析的技術(shù)

（1）戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型(外部因素評價矩陣 ,EFE)（2）行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣(戰(zhàn)略競爭態(tài)勢矩陣,CPM)（3）戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測方法和技術(shù)（1、定量分析方法：經(jīng)濟(jì)模型、回歸分析、趨勢外推

2、定性分析方法：銷售人員估算法、經(jīng)理人員判斷法、市場調(diào)研法、情景預(yù)測法、德爾菲法和頭腦風(fēng)暴法。）

24、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)能夠加以控制的因素。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。

25、企業(yè)資源是指企業(yè)所控制或擁有的，并能帶來價值的一切有效要素的總和。有形資源（企業(yè)財務(wù)資源、組織資源、實(shí)物資源和人力資源）：是指可見的，能量化的資產(chǎn)，不僅容易被識別，而且也比較容易確認(rèn)和評估的一類資產(chǎn)。無形資源（技術(shù)資源、信譽(yù)資源）：是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期積累下來的，不容易辯識和量化的資產(chǎn)。

26、企業(yè)能力分析

企業(yè)能力是指企業(yè)獲取資源、使用資源、從而創(chuàng)造價值的能力，也就是指整合企業(yè)資源、使價值不斷增加的技能。能力的分類：

1、個人能力（專業(yè)技術(shù)能力、管理能力、人際關(guān)系）

2、組織能力（業(yè)務(wù)運(yùn)作能力、技術(shù)創(chuàng)新與商品化能力、組織文化、組織記憶與學(xué)習(xí)）

3、核心能力（決定企業(yè)生存和發(fā)展的最根本因素，它是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。其有效標(biāo)準(zhǔn)是有價值的、稀有的(獨(dú)特的)、難于模仿的、不可替代的）。

27、企業(yè)培育核心能力的途徑 傳統(tǒng)途徑(生長：自身發(fā)展過程培育核心能力)：產(chǎn)品經(jīng)營?，F(xiàn)代途徑(嫁接：通過聯(lián)盟或購并獲得核心能力)：資本運(yùn)營。

28、價值鏈分析（波特）

價值鏈?zhǔn)歉鶕?jù)企業(yè)活動的連續(xù)過程來分析企業(yè)的能力。企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈?；净顒樱ㄉa(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動包括輸入物流、運(yùn)營、輸出物流、營銷及銷售、服務(wù)）支持性活動分又稱輔助活動（基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動包括企業(yè)基礎(chǔ)性活動、技術(shù)活動、人力資源管理和開發(fā)、采購。）

29、競爭戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略、整合戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（理論基礎(chǔ)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)）是指要在較長時期內(nèi)在價值鏈的各環(huán)節(jié)上企業(yè)產(chǎn)品成本保持同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，并按照這一目標(biāo)采取一系列措施，使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。30、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件

適用于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模

要有較高的市場占有率、必須使用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備要嚴(yán)格控制一切費(fèi)用開支，全力以赴地降低消耗。現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈、企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少、多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同 消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低、消費(fèi)者具有較強(qiáng)的降價談判能力。

31、獲得成本優(yōu)勢的途徑

1、控制成本驅(qū)動因素（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)曲線、投入成本、價值鏈中活動的關(guān)聯(lián)、連接廣告與銷售、物流與運(yùn)作、生產(chǎn)能力利用率、戰(zhàn)略選擇與經(jīng)營運(yùn)作決策結(jié)合、垂直一體化）。

2、比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈活動，更有效地管理推動價值鏈成本的各個因素.。

3、改變價值鏈的結(jié)構(gòu)（簡化產(chǎn)品設(shè)計、削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加、新的原材料、直銷代替間接銷售、根據(jù)供應(yīng)商或買方的位置改變自己的地點(diǎn)、利用電子通信技術(shù)、新的分銷渠道、新的廣告媒體、前向整合或后向整合）。

32、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險

1、投資過大

2、競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法、3、競爭采用模仿的辦法

4、對效率的關(guān)注可能會導(dǎo)致成本領(lǐng)先者忽視了顧客偏好的變化,5、重大技術(shù)變革可能會消除你的成本優(yōu)勢。

33、差異化戰(zhàn)略

是提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的適用條件

1、顧客對產(chǎn)品的需求是有差異的；

2、可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異；很少有競爭對手采取差異化戰(zhàn)略；

3、技術(shù)變革很快，市場上的競爭對手主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色

4、企業(yè)要有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，要求研發(fā)人員要有強(qiáng)烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，及時了解客戶需求

5、不斷地在產(chǎn)品及服務(wù)中創(chuàng)造出獨(dú)特性。

6、企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)要具有領(lǐng)先的聲望，企業(yè)要具有很高的知名度和美譽(yù)度。

7、企業(yè)要有很強(qiáng)的市場營銷能力。要使企業(yè)內(nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等職能部門之間有很好的協(xié)調(diào)性。

34、實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑：產(chǎn)品內(nèi)在因素的差異化和產(chǎn)品外在因素的差異化。

35、差異化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險

1、顧客可能會覺得“獨(dú)特性”的代價太高

2、競爭對手推出相似的產(chǎn)品,降低產(chǎn)品差別化的特色

3、競爭對手推出更有差別化的產(chǎn)品

4、購買者不再需要企業(yè)賴以生存的那些產(chǎn)品差異化的因素

36、集中戰(zhàn)略

是指通過滿足特定消費(fèi)者群體的特殊需要，或集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場，來建立企業(yè)競爭優(yōu)勢及其市場地位

37、實(shí)施集中戰(zhàn)略的條件

1、在行業(yè)中或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在2、沒有其他競爭對手試圖在上述目標(biāo)細(xì)分市場中采取集中戰(zhàn)略

3、企業(yè)經(jīng)營實(shí)力較弱，不足以追求廣泛的市場目標(biāo)

4、產(chǎn)品在細(xì)分市場的規(guī)模、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面有較大差別，因而使部分細(xì)分市場有一定吸引力。

38、集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢

1、經(jīng)營目標(biāo)集中，管理簡單方便，可以集中使用企業(yè)的人、財、物等資源

2、有條件深入鉆研以至于精通有關(guān)的專門技術(shù)，熟悉產(chǎn)品的市場、用戶及同行業(yè)競爭方面的情況，因此有可能提高企業(yè)的實(shí)力，爭得產(chǎn)品及市場優(yōu)勢

3、由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低成本，增加收益。

39、集中戰(zhàn)略的主要風(fēng)險

第一，競爭對手采用同樣的集中戰(zhàn)略，或者競爭對手從企業(yè)的目標(biāo)市場中找到了可以再分的市場，并以此為目標(biāo)進(jìn)行集中戰(zhàn)略，從而使原來采用集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去優(yōu)勢。第二，由于技術(shù)進(jìn)步，替代品的出現(xiàn)，價值觀念的更新，消費(fèi)者偏好變化等多方面的原因，目標(biāo)市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求差別變小，企業(yè)原來賴以形成集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也就失掉了。第三，競爭對手與采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本上的差異日益擴(kuò)大，抵消了企業(yè)為目標(biāo)市場服務(wù)的成本優(yōu)勢，或抵消了通過集中戰(zhàn)略而取得的產(chǎn)品差異化，導(dǎo)致集中戰(zhàn)略的失敗。40、中小企業(yè)如何以弱勝強(qiáng)

1、中小企業(yè)產(chǎn)品的特征要與強(qiáng)大競爭者區(qū)別開來，要在壟斷者的市場縫隙中取得生存空間；

2、中小企業(yè)要集中有限資源，全力以赴地投入到該狹窄的目標(biāo)市場中，在狹窄的目標(biāo)市場中必須要做到最強(qiáng)，并求得資源使用率最大化；

3、在市場競爭中，中小企業(yè)要構(gòu)筑和鞏固防御壁壘，要避免因挑戰(zhàn)者的介入使企業(yè)發(fā)展受到?jīng)_擊；

4、中小企業(yè)盡量避免與壟斷者正面交鋒，直到成為細(xì)分市場的最強(qiáng)者。

41、選擇競爭戰(zhàn)略的原則

1、從三種競爭戰(zhàn)略中擇一原則（不同的產(chǎn)品線、價值鏈的不同活動、經(jīng)營的不同時期可以選擇不同的競爭戰(zhàn)略）

2、從經(jīng)營單位實(shí)際情況出發(fā)的原則（企業(yè)的生產(chǎn)力和科技水平、營銷能力、產(chǎn)品類別等）

42、成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略優(yōu)勢（更快速地調(diào)整、學(xué)習(xí)新技能和技術(shù)、利用柔性制造系統(tǒng)創(chuàng)造低成本的差異化產(chǎn)品、通過橫跨多個業(yè)務(wù)單位的信息網(wǎng)絡(luò)來利用核心競爭力、利用全面質(zhì)量管理來創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，同時也降低成本。）

43、最優(yōu)成本戰(zhàn)略的目的不在于追求產(chǎn)品或服務(wù)的絕對總成本在行業(yè)中最低，而在于以同等的價格提供更高的顧客價值，或以更低的價格提供同等的顧客價

44、顧客價值=顧客認(rèn)知利益/顧客認(rèn)知價格。結(jié)果大于等于1。物有所值,顧客滿意。反之不滿意。

45、對波特競爭戰(zhàn)略的發(fā)展

系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略、最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略、客戶解決方案定位

46、行業(yè)生命周期戰(zhàn)略（縱軸：產(chǎn)品銷售額；橫軸：時間，分為導(dǎo)入期、增長期、成熟期、衰退期）

47、新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問題

1、缺乏獲得原材料和零部件的能力；

2、缺乏基礎(chǔ)；

3、缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定；

4、顧客困惑；

5、在金融界的形象和信譽(yù)度；

6、有關(guān)政府部門的批準(zhǔn)。

48、新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（1）盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型；（2）進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)時機(jī)的選擇；

49、成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征

1、產(chǎn)業(yè)增長速度下降

2、買方市場形成3、產(chǎn)業(yè)盈利能力下降

4、企業(yè)各職能策略面臨著新的調(diào)整

5、國際競爭激烈。

50、成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇

1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整

2、正確定價；

3、改革工藝和革新制造方法；

4、選擇適當(dāng)?shù)念櫩停?/p>

5、購買廉價資產(chǎn)；

6、開發(fā)國際市場。

51、衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長的一段時間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。

52、衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇

1、領(lǐng)先戰(zhàn)略（趁其它企業(yè)紛紛退出的機(jī)會，通過競爭使本企業(yè)在行業(yè)中處于領(lǐng)先或支配地位）

2、觀望戰(zhàn)略

3、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（有控制地逐步退出戰(zhàn)略）

4、快速退出戰(zhàn)略

53、選擇衰退產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的影響因數(shù)

1、衰退產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)（有利—不利）；

2、企業(yè)自身相對競爭實(shí)力（強(qiáng)—弱）

54、公司戰(zhàn)略三類型（穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略、成長型戰(zhàn)略）穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略四類型。優(yōu)點(diǎn)（使企業(yè)著眼練內(nèi)功抗外界的干擾，保戰(zhàn)略的連續(xù)性和公司平穩(wěn)發(fā)展）缺點(diǎn)（企業(yè)發(fā)展緩慢、易失去機(jī)會）適用性（處于穩(wěn)定增長行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)，在企業(yè)快速發(fā)展一段時間后，需要轉(zhuǎn)向內(nèi)部調(diào)整與之相適應(yīng)）緊縮型戰(zhàn)略又稱為撤退型戰(zhàn)略、退卻型戰(zhàn)略。保存實(shí)力，待機(jī)發(fā)展防御戰(zhàn)略，不尋求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，而是通過調(diào)整來縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。包括收獲戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略（抽資轉(zhuǎn)向）、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略或稱增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)其競爭實(shí)力。

55、成長型戰(zhàn)略分類

1、密集成長戰(zhàn)略（市場滲透：增加現(xiàn)有產(chǎn)品份額，市場開發(fā)：擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品市場邊界，產(chǎn)品開發(fā)：改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)全新產(chǎn)品）

2、一體化戰(zhàn)略（縱向一體化：企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。橫向一體化是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。）

3、多元化戰(zhàn)略（同心多元化，也稱為相關(guān)多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。復(fù)合多元化，也稱為不相關(guān)多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。）

56、多元化增加企業(yè)價值

轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭力、巧用企業(yè)競爭力、資源共享，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)、基本組織競爭力的開發(fā)、財務(wù)經(jīng)濟(jì)（資金在內(nèi)部的合理調(diào)撥業(yè)務(wù)重組）

57、多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)（通過各業(yè)務(wù)單元的相互協(xié)作，可以使企業(yè)整體的價值大于各獨(dú)立組成部分價值的簡單總和）主要表現(xiàn)為：通過人力、設(shè)備、資金、知識、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場風(fēng)險以及實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

58、實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營的協(xié)同效應(yīng)的注意事項

1、成功的專業(yè)化經(jīng)營是多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)該在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)核心競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上實(shí)行多元化戰(zhàn)略

2、共同的品牌營造和無形資源的利用是整合各業(yè)務(wù)單元，發(fā)揮協(xié)同作用的基礎(chǔ)

3、組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程對于企業(yè)資源的整合與協(xié)同有著重要的作用多元化經(jīng)營額外的成本支出：管理成本、過度投資跨行業(yè)補(bǔ)貼、信息不對稱、主營業(yè)務(wù)不突出、59、一體化的組織形式:

Cartel(卡特爾)企業(yè)為了避免互相競爭而對產(chǎn)量和價格達(dá)成協(xié)議Syndicate(辛迪加）各企業(yè)的產(chǎn)品統(tǒng)一銷售Trust(托拉斯）：把各企業(yè)的生產(chǎn)和銷售活動都統(tǒng)一起來Concern(康采恩）多個企業(yè)以一個大壟斷企業(yè)為核心的聯(lián)合，各組成企業(yè)是獨(dú)立法人,但總部要對各組成企業(yè)的投資和產(chǎn)品開發(fā)等進(jìn)行總體協(xié)調(diào)。60、后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

1、可以降低產(chǎn)品成本。

2、可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。

3、可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來的不確定性；可以降低公司面對那些不失一切機(jī)會抬價的供應(yīng)商時所面臨的脆弱。

4、節(jié)約了交易費(fèi)用

5、穩(wěn)定供應(yīng)鏈管理

6、合理避稅

7、提高進(jìn)入障礙61、前向一體化戰(zhàn)略的適用性（1）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。（2）可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預(yù)計將快速增長。（4）企業(yè)具備進(jìn)行前面經(jīng)營領(lǐng)域的資金和人力資源。（5）企業(yè)需要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。（6）現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企業(yè)利潤豐厚。

62、縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題

1、縱向一體化會提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，需要較多的資金，增大風(fēng)險。

2、成本增加：縱向一體化會迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動而不是外部供應(yīng)源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。

3、.一體化戰(zhàn)略的實(shí)施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力后向一體化進(jìn)入零配件的生產(chǎn)可能會使公司降低生產(chǎn)的靈活性，延長對設(shè)計和模型進(jìn)行變化的時間，延長公司將新產(chǎn)品推向市場的時間。經(jīng)營方向的調(diào)整也很困難。

4、弱化激勵。63、一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險

一體化（尤其是縱向一體化）雖然可以帶來戰(zhàn)略益處并節(jié)省交易費(fèi)用，但這并不意味著企業(yè)有理由實(shí)現(xiàn)一體化，因為一體化將交易內(nèi)部化，在降低市場費(fèi)用的同時卻增加了管理成本。除此以外，一體化

還給企業(yè)帶來其他方面的風(fēng)險。一體化可能會增加經(jīng)營風(fēng)險，加大管理難度，提高企業(yè)的退出障礙。弱化對某些部門和單位的激勵，技術(shù)變革的威脅 64、混合一體化指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合 包括產(chǎn)品擴(kuò)張型、市場擴(kuò)張型、毫無關(guān)聯(lián)型。65、市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑

1、使老顧客增加購買數(shù)量，增設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)

2、爭奪競爭對手的顧客，優(yōu)質(zhì)低價，大量廣告

3、爭取一些潛在的新用戶

4、市場開拓的方法

5、進(jìn)入新的細(xì)分市場

6、為產(chǎn)品開發(fā)新的用途

7、將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域

66、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。67、影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素是：

1、公司過去的戰(zhàn)略、高層管理者對風(fēng)險的態(tài)度

2、公司環(huán)境（進(jìn)攻者、防御者、分解者、被動者）、3、公司文化與權(quán)力關(guān)系

4、低層管理者或職能部門人員的態(tài)度

5、競爭者行為和反應(yīng)

6、時限的長短。68、波士頓矩陣根據(jù)資金流向的不同，市場增長率（縱軸）—相對市場占有率矩陣把公司從事的多項業(yè)務(wù)分為四類。問號類、明星類、金牛類、瘦狗類。69、通用電氣矩陣企業(yè)內(nèi)所有經(jīng)營單位可歸結(jié)為三類擴(kuò)張類、維持類、回收類

行業(yè)生命周期分析法