第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略總結(jié)

1、戰(zhàn)略：是決定企業(yè)的基本長期目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)采取的行動和分配資源。策略指計策，謀略。戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)和進(jìn)行戰(zhàn)斗的方法。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)主要表現(xiàn)為全局和局部的關(guān)系。戰(zhàn)略是指企業(yè)為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，而戰(zhàn)術(shù)是指為達(dá)到階段性或局部性戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的具體行動。戰(zhàn)略與策略主要是目的與手段的關(guān)系，即先有戰(zhàn)略，后有策略，策略必須服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。

2、戰(zhàn)略與計劃、規(guī)劃的區(qū)別：戰(zhàn)略是規(guī)劃和計劃的靈魂，規(guī)劃和計劃必須體現(xiàn)既定的戰(zhàn)略。因此，戰(zhàn)略是規(guī)劃的基礎(chǔ)，規(guī)劃又是計劃的基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)先有戰(zhàn)略，再有規(guī)劃，再訂計劃，使其成為可以部署、可以檢查的具體行動方案。從這個意義上講，規(guī)劃和計劃又是戰(zhàn)略的繼續(xù)、深入和細(xì)化。

3、企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義：謀劃企業(yè)整體的發(fā)展；籌劃企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向；提高企業(yè)的應(yīng)變能力

4、戰(zhàn)略的特征：1全局性。根據(jù)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的全局需要制定的2長遠(yuǎn)性。關(guān)注的是企業(yè)未來相對較長時期內(nèi)的總體發(fā)展問題，著眼于長期發(fā)展3指導(dǎo)性。規(guī)定發(fā)展目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑，并制定和激勵員工努力工作4應(yīng)變性。根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時地加以調(diào)整，以適應(yīng)變化的特性。也同時利用可能發(fā)生的變化，利用新的發(fā)展機(jī)會，制定新的戰(zhàn)略。5競爭性。贏得競爭的勝利

6整合性。必須與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相結(jié)合

5、企業(yè)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期表現(xiàn)的一系列重大管理決策和行動，包括戰(zhàn)略的分析、制定、實(shí)施、評價和控制。

6、戰(zhàn)略的5P：戰(zhàn)略是計劃、計謀、模式、一種定位、一種觀念

7、戰(zhàn)略管理的層次：1公司戰(zhàn)略（應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)

增長型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型

緊縮型 混合型）2經(jīng)營策略（在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化 集中化

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭戰(zhàn)略）3職能戰(zhàn)略（按職能分解的競爭戰(zhàn)略

市場營銷戰(zhàn)略

財務(wù)

研究與開發(fā)

人力資源）

8、愿景：是企業(yè)根據(jù)目前所處的狀況確立的未來發(fā)展目標(biāo)而描繪的理想藍(lán)圖，是描繪企業(yè)期望發(fā)展成為什么樣子的未來圖景。

9、使命：是指企業(yè)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展進(jìn)步中所應(yīng)承擔(dān)的角色和責(zé)任。

10、快速發(fā)展戰(zhàn)略：凡是能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)張、產(chǎn)品品種增加、經(jīng)營利潤增長、經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)增加的戰(zhàn)略。核心是企業(yè)快速發(fā)展

11、快速發(fā)展的類型：集中生產(chǎn) 單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略

多樣化戰(zhàn)略

12、PEST分析：P政治法律環(huán)境分析E經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析S社會文化環(huán)境分析T技術(shù)環(huán)境分析

13、波特五力模型：潛在進(jìn)入者威脅

現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

替代品的壓力

供方的討價還價能力

需方討價還價的能力

14、外部因素評價矩陣（EFE矩陣）：從機(jī)會和威脅兩方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小和評分，確定企業(yè)環(huán)境評價的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。

15、內(nèi)部環(huán)境分析工具（IFE矩陣）：從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度大大小和評分確定企業(yè)內(nèi)部評價的加權(quán)分?jǐn)?shù)。作用 ：可以幫助企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策者對企業(yè)內(nèi)部各個職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行全面綜合的評價。

16、企業(yè)經(jīng)營資源分析：1有形資源（財務(wù)資源 實(shí)體資源 人力 組織）2無形資源（技術(shù)資源 商譽(yù)）

17、波士頓矩陣分析法在20世紀(jì)60年代為一家紙業(yè)公司提供咨詢服務(wù)時提出的一種投資組合分析方法。明星業(yè)務(wù)區(qū)

問題業(yè)務(wù)區(qū)

金牛業(yè)務(wù)區(qū)

瘦狗業(yè)務(wù)區(qū)

采取的戰(zhàn)略：發(fā)展戰(zhàn)略（適用于問題類業(yè)務(wù)和明星類業(yè)務(wù)）維持戰(zhàn)略（適用于金牛類業(yè)務(wù)）收獲戰(zhàn)略（適用于金牛類、問題類和瘦狗類業(yè)務(wù)）放棄戰(zhàn)略（適用于瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)）

18、企業(yè)文化建設(shè)：物質(zhì)文化建設(shè)（表層文化）制度、行為文化建設(shè)（中層文化）精神文化建設(shè)（深層文化）19、20、戰(zhàn)略環(huán)境與企業(yè)實(shí)力評價方法（SPACE矩陣）主要是分析外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。保守、積極、防御、競爭

21、企業(yè)戰(zhàn)略制定的方法：自上而下、自下而上、上下結(jié)合、戰(zhàn)略小組的方法

22、生命發(fā)展周期：開發(fā)期、成長期、成熟期、衰退期

23、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)通過一系列的內(nèi)部和外部成本控制活動最大限度的降低成本，使得企業(yè)成本低于競爭對手，甚至在全行業(yè)中處于最低水平，從而獲得競爭優(yōu)勢，成為行業(yè)成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略

24、差異化戰(zhàn)略：企業(yè)向消費(fèi)者提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足消費(fèi)者的特殊需求，在行業(yè)中梳理別具一格的經(jīng)營特色，一獨(dú)特性來取得競爭優(yōu)勢。

25、集中化戰(zhàn)略：在行業(yè)內(nèi)很小的競爭范圍內(nèi)建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

26、一體化戰(zhàn)略：同心一體化、縱向一體化、橫向一體化、非相關(guān)多種經(jīng)營

27、戰(zhàn)略控制層次：公司級（戰(zhàn)略控制）

經(jīng)營單位或事業(yè)部級（戰(zhàn)術(shù)控制）

職能級（職能級）

28、企業(yè)戰(zhàn)略制定應(yīng)考慮的因素：1目標(biāo)要明確具體，不能含糊不清或抽象空洞

2要考慮獲利能力，選用能以最小投入獲得最大產(chǎn)出或以最低成本獲得最大收益的方案

3必須可行。能夠為內(nèi)部各部門和外部環(huán)境所允許，并能順利實(shí)施

4要考慮社會責(zé)任。社會的發(fā)展離不開社會的支持和制約，應(yīng)該把企業(yè)利益與社會利益統(tǒng)一起來。

29、企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)派代表人物及觀點(diǎn)：1設(shè)計學(xué)派 肯尼斯.安德魯斯

弗雷德.錢德勒

將戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略實(shí)施幾個部分?；灸Ｐ停篠WOT

設(shè)計學(xué)派的觀點(diǎn)：戰(zhàn)略形成應(yīng)該是一個有意識的、深思熟慮的思維過程。進(jìn)行控制并保持清醒是首席執(zhí)行官的責(zé)任，CEO就是戰(zhàn)略家。戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是個性化設(shè)計的最佳成果之一。戰(zhàn)略應(yīng)保持明確與簡單。當(dāng)戰(zhàn)略形成一個完整的觀念時，設(shè)計過程才算結(jié)束。只有戰(zhàn)略完全制定好后才可以貫徹。

2計劃學(xué)派

伊格爾.安索夫

基本觀點(diǎn)：戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個受控的、有意識的正式規(guī)劃過程，該過程被分解成清晰的步驟，每一步驟都應(yīng)采用分析技術(shù)進(jìn)行分析

3定位學(xué)派

邁克爾.波特

主要觀點(diǎn)：戰(zhàn)略是一個分析過程。戰(zhàn)略是通過對產(chǎn)業(yè)態(tài)勢的正式分析，并對企業(yè)所處行業(yè)的研究，來確定出自己的定位研究成果：五力模型；戰(zhàn)略集團(tuán)；價值鏈分析

4企業(yè)家學(xué)派

約瑟夫.熊彼特；科爾

戰(zhàn)略形成最好不要成為一個完全有意識的思維過程主要觀點(diǎn)：戰(zhàn)略不是精心設(shè)計和內(nèi)容完整的長期計劃，而是企業(yè)家對未來發(fā)展的看法。具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關(guān)鍵。戰(zhàn)略是存在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中的關(guān)于企業(yè)長期發(fā)展的意識，是對未來的認(rèn)識。戰(zhàn)略制定過程帶有不完全自覺的特性，需要依靠領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗和直覺。

5認(rèn)知（識）學(xué)派

赫伯特.西蒙

人的信息處理能力是有限的，因而決策制定就很難非常理性

6學(xué)習(xí)學(xué)派

奎因《應(yīng)變戰(zhàn)略：邏輯漸進(jìn)主義》1980 圣吉《第五項修煉》1990高管人員決策時應(yīng)憑直覺和想象 7權(quán)力學(xué)派

普費(fèi)提、薩克西蘭

把戰(zhàn)略看成是一個寫上的過程或權(quán)勢作用的過程，包括組織內(nèi)部各種矛盾的部門和護(hù)衛(wèi)外部環(huán)境的組織之間的協(xié)商 8.文化學(xué)派

將戰(zhàn)略形成看做一個集體思維的過程

9環(huán)境學(xué)派

將戰(zhàn)略看成一個反應(yīng)的過程（組織被動適應(yīng)環(huán)境的過程）

10結(jié)構(gòu)學(xué)派

錢德勒；明茨伯格；米勒

將戰(zhàn)略看成一個變革的過程（管理組織變革的過程）

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)

雜志：企業(yè)管理、管理世界、中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)、管理案例研究與評論 報刊：《中國經(jīng)營報》等

電視：中央2臺的《經(jīng)濟(jì)半小時》、《對話》、《財富故事會》等欄目 資料來源 統(tǒng)計年鑒

國研網(wǎng)

中國經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)

中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)

企業(yè)戰(zhàn)略管理的興起——企業(yè)管理的幾個階段：

階段Ⅰ：現(xiàn)代工廠企業(yè)形成和建立（19世紀(jì)20年代→19世紀(jì)末）

經(jīng)驗管理型

階段Ⅱ：現(xiàn)代工廠企業(yè)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)階段（20世紀(jì)初→30年代）

以生產(chǎn)為導(dǎo)向的生產(chǎn)型企業(yè)管理 要事件：泰列的科學(xué)管理理論、福特的黑色汽車及其發(fā)明的流水線 階段Ⅲ：現(xiàn)代企業(yè)重視商品推銷階段（20世紀(jì)30年代→50年代初）

以推銷為導(dǎo)向的生產(chǎn)型企業(yè)管理

主要事件：1929—1933年的資本主義經(jīng)濟(jì)危機(jī)，生產(chǎn)過剩，二戰(zhàn)后科技的高速發(fā)展和大量軍工企業(yè)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)民用產(chǎn)品，使得競爭空前激烈，整個市場迅速由原來的賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。

階段Ⅳ：現(xiàn)代企業(yè)以市場經(jīng)營為中心的階段（50年代→60年代中期）

企業(yè)管理由生產(chǎn)型轉(zhuǎn)向經(jīng)營型管理

主要事件：基本消費(fèi)品的需求已經(jīng)達(dá)到飽和，社會已經(jīng)從對生活“數(shù)量”的需要轉(zhuǎn)向?qū)ι睢百|(zhì)量”的需要，需求發(fā)生了多樣性的轉(zhuǎn)變。如美國一家面粉公司（皮爾斯堡面粉公司）、福特汽車

階段Ⅴ：現(xiàn)代企業(yè)以戰(zhàn)略為中心的階段（20世紀(jì)60年代中期→至今）

企業(yè)戰(zhàn)略管理的新時代

主要背景與事件：“進(jìn)入20世紀(jì)60年代后，由于政府嚴(yán)格的限制和各種調(diào)節(jié)政策，企業(yè)失去了對環(huán)境的控制。而且由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和交互作用使得企業(yè)難以預(yù)測環(huán)境變化。企業(yè)要發(fā)展，必須具備能夠?qū)ν獠孔兓鞒鲅杆俜磻?yīng)的能力，并且要適應(yīng)環(huán)境的變化，選擇靈活性的戰(zhàn)略?！?/p>

企業(yè)管理發(fā)展的三階段：（按投入、產(chǎn)出要素劃分）

（1）生產(chǎn)管理（19世紀(jì)末—20世紀(jì)初）

（2）經(jīng)營管理（20世紀(jì)初—20世紀(jì)70年代）（3）戰(zhàn)略管理（20世紀(jì)70年代后）

企業(yè)戰(zhàn)略的定義：在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析研究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)主要目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和取得競爭優(yōu)勢的方針作出長遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的和全局的謀劃。

企業(yè)戰(zhàn)略的特征：

? 長期的目的性 ? 高度的全局性 ? 競爭的對抗性 ? 經(jīng)營的風(fēng)險性 ? 切實(shí)的可行性 ? 相對的穩(wěn)定性

企業(yè)戰(zhàn)略的層次：

公司戰(zhàn)略（應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)）– 確定公司總方向，主要是在增長、多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類的管理等方面的謀劃。（所在領(lǐng)域、發(fā)展方向、實(shí)現(xiàn)途徑）

競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略（怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢）

– 通常發(fā)生在事業(yè)部層次，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細(xì)分市場中競爭地位的提高。包括競爭戰(zhàn)略與合作戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略（怎樣具體操作實(shí)施上述兩層次戰(zhàn)略，以有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖）

– 為營銷、研究開發(fā)等職能領(lǐng)域所采用，他們通過最大化資源產(chǎn)出率，來實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義：企業(yè)確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃,并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施,以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。

企業(yè)外部環(huán)境分析框架：G-PESTN模型與Porter模型 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境組合分析—SWOT分析

內(nèi)部環(huán)境可分為三類：內(nèi)部環(huán)境分析的目的是明確企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。一是企業(yè)資源條件，如人力、物力、財力、組織、技術(shù)、商譽(yù)等；

二是企業(yè)的能力，如財務(wù)能力、營銷能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能、企業(yè)文化等； 三是核心能力分析，是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的要素作用力。

社會責(zé)任：指企業(yè)在法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)之上，追求對社會有利的長期目標(biāo)的義務(wù)。戰(zhàn)略型社會責(zé)任：尋找能為企業(yè)和社會創(chuàng)造共享價值的機(jī)會（既有益于社會，也有利于企業(yè)）企業(yè)使命：社會角色及其社會責(zé)任。包括兩個層次（1）企業(yè)哲學(xué)（Philosophy）：反映企業(yè)的價值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則。

作為精神力量，應(yīng)具感召力，且始終如一。如：松下電器——使家用電器像“自來水”那樣??

Sony——弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位??（2）宗旨（Mission）：反映企業(yè)的經(jīng)營范圍、目標(biāo)市場、主要顧客（創(chuàng)造顧客：Drucker)。

避免過窄或過寬

如：化妝品公司——“生產(chǎn)化妝品”與“出售希望和美麗”

石油公司——“出售石油”與“提供能源” 目標(biāo)（Objective）：企業(yè)活動要達(dá)到的結(jié)果。戰(zhàn)略（Strategy）：實(shí)現(xiàn)企業(yè)宗旨目標(biāo)的手段或途徑。

在企業(yè)使命定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容：市場目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)、盈利目標(biāo)以及社會目標(biāo)。

德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出八個關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：（1）市場地位。通常以產(chǎn)品銷售額或所占市場份額表示

（2）創(chuàng)新。企業(yè)用以改進(jìn)其經(jīng)營操作方面的各種變化，包括技術(shù)性或服務(wù)性的（3）生產(chǎn)效率。產(chǎn)品生產(chǎn)或提供服務(wù)過程中所耗費(fèi)的資源與產(chǎn)出之間的關(guān)系（4）資源狀況。指企業(yè)擁有的財力資源和物質(zhì)資源（5）獲利能力。常用投資回報率、銷售利潤率等來表示

（6）管理人員的發(fā)展。管理人員工作的質(zhì)量及個人才能發(fā)展的程度

（7）工人績效與態(tài)度。指企業(yè)應(yīng)采取措施，設(shè)法滿足工人的需求和期望，創(chuàng)造各種條件使他們的才能得到充分發(fā)揮，并借此建立和諧的人際關(guān)系

（8）社會責(zé)任。即企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的同時，還應(yīng)承擔(dān)促進(jìn)社會福利的某種義務(wù)

行業(yè)(Industry或產(chǎn)業(yè)），是指從事相同性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)活動的所有單位的集合。行業(yè)生命周期：

導(dǎo)入期（最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳）成長期（開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn)）

成熟期（出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難）衰退期（大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出）

替代品是指在功能上能部分或全部替代某一種產(chǎn)品的產(chǎn)品。

替代產(chǎn)品的性能/價格比及適用性越高，購買者的轉(zhuǎn)換成本越低，其競爭力就越強(qiáng)。

戰(zhàn)略集團(tuán)（一個行業(yè)內(nèi)，執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略、并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)）用于識別戰(zhàn)略群體的特征有： 1產(chǎn)品差異化程度 2各地區(qū)交叉的程度 3細(xì)分市場的數(shù)目 4所使用的分銷渠道 5品牌的數(shù)量 6營銷力度

7縱向一體化程度 8產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量 9技術(shù)領(lǐng)先程度 10研究開發(fā)能力 11成本定位

12能力的利用率 13價格水平14裝備水平

15所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或母公司的關(guān)系）16與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系 17組織的規(guī)模

利用兩個或三個關(guān)鍵特征，通?？梢越缍ㄒ粋€行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體。

戰(zhàn)略集團(tuán)分析的作用：

（1）鞏固企業(yè)在所處戰(zhàn)略群組中的地位（2）了解集團(tuán)間的競爭狀況

（3）了解集團(tuán)間的“移動障礙”——由一個集團(tuán)轉(zhuǎn)移到另一個集團(tuán)需要克服的困難

（4）預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會——由行業(yè)“空缺”而發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略空間，創(chuàng)造一個新的戰(zhàn)略群組

回答以下問題有助于確認(rèn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素：

（1）顧客需求分析：顧客在各個競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？

（2）行業(yè)內(nèi)競爭分析：行業(yè)中的一個廠商要取得持久競爭優(yōu)勢必須采取什么措施？（3）資源和能力分析：行業(yè)中的一個廠商要取得成功必須有些什么？

產(chǎn)業(yè)集群（產(chǎn)業(yè)群落或產(chǎn)業(yè)聚集）：在特定的區(qū)域中，具有競爭或合作關(guān)系且在地理上集中，有相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)、供應(yīng)商、廠商及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)組成的群體。鉆石體系（菱形理論）：波特提出了一個由影響國家競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素的鉆石體系，包括生產(chǎn)要素、需求條件、企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)和競爭對手以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持性產(chǎn)業(yè)四大要素。

資源：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素（外顯、靜態(tài)、有形的客觀使用對象）能力：整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能

（潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件）資源與能力關(guān)系：

當(dāng)能力必須依附于特定資源才能發(fā)發(fā)作用時，人就會喪失自我，變成資源的附庸和奴隸；當(dāng)能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時，人就能找到自我，變成獨(dú)立于資源的生命主體；當(dāng)人是資源的附庸時，資源是持續(xù)發(fā)展之源；當(dāng)人獨(dú)立于資源成為生命主體時，留住人成為企業(yè)長期發(fā)展之本。

企業(yè)資源的分類：

（1）有形資源：財務(wù)資源、實(shí)體資源、人力資源、組織資源（2）無形資源：技術(shù)、商譽(yù)、知識產(chǎn)權(quán)、品牌、創(chuàng)新能力

企業(yè)能力包括財務(wù)能力、營銷能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能、企業(yè)文化等。

財務(wù)能力分析方法：雷達(dá)圖分析

雷達(dá)圖：是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業(yè)財務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評價。因其圖形狀如雷達(dá)的放射波，而且具有指引經(jīng)營“航向”的作用，故而得名。雷達(dá)圖的繪制：

（1）先畫出三個同心圓，并將其等分成五個扇形區(qū)，分別表示生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性。通常，最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平；中間圓圈代表同行業(yè)的平均水平，又稱標(biāo)準(zhǔn)線；最大圓圈代表同行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍。

（2）在五個扇形區(qū)中，從圓心開始，分別以放射線形式畫出5～6條主要經(jīng)營指標(biāo)線，并標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度。

（3）將企業(yè)同期的相應(yīng)指標(biāo)值用點(diǎn)子標(biāo)在圖上，以線段依次連接相鄰點(diǎn)，形成折線閉環(huán)，構(gòu)成雷達(dá)圖。

企業(yè)的核心能力（核心專長、核心競爭力）：〖企業(yè)在長期發(fā)展中逐漸積累形成的、獨(dú)特的，競爭對手無法模仿的綜合能力〗組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。理解：核心能力的載體是企業(yè)整體；核心能力是企業(yè).去成長過程中積累而產(chǎn)生的；關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”；存在形式基本上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。企業(yè)核心競爭力的基本特征： 增值性和效益性 領(lǐng)先性和獨(dú)特性 延展性和多樣性 協(xié)調(diào)性和整合性

凡是企業(yè)能力具有以上四項特性者，就是企業(yè)的核心競爭力。

核心能力樹主根：核心競爭力

須根：其他組織所需能力 主干：核心產(chǎn)品

樹枝：核心產(chǎn)品催生的各種關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù) 樹葉、花朵、果實(shí)：最終產(chǎn)品

內(nèi)部環(huán)境分析工具： 價值鏈分析法

經(jīng)驗曲線或經(jīng)驗效益（企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降）微笑曲線(①產(chǎn)品設(shè)計ODM〖Original Equipment Manufacturer〗委托合同加工制造產(chǎn)品→②代工企業(yè)OEM〖Original Design Manufactures〗按委托企業(yè)要求，除生產(chǎn)包裝外，還進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計→③品牌營銷OBM〖Original Brand Manufactures〗企業(yè)自行創(chuàng)立品牌，生產(chǎn)銷售擁有自主品牌的產(chǎn)品，OBM企業(yè)整合整條價值鏈活動)企業(yè)同時采取OEM、ODM及OBM多重業(yè)務(wù)動態(tài)組合模式，可增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營彈性。IFE(M)〖內(nèi)部因素評價矩陣〗

外包：企業(yè)經(jīng)常將部分價值鏈活動或內(nèi)部職能委托外部專業(yè)單位完成。外包往往更有效率。

經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義：

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：高收益與價格戰(zhàn)的運(yùn)用 經(jīng)驗效益實(shí)現(xiàn)途徑：多生產(chǎn)低起點(diǎn)

快學(xué)習(xí)關(guān)鍵：提高市場占有率

前提：非價格因素能被市場所接受

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境組合分析—SWOT分析 I 大膽發(fā)展戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）II 防衛(wèi)性戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）III 退出性戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）IV 分散戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）

基本競爭戰(zhàn)略：

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost-Leadership）：企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至成為同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（2）差異化戰(zhàn)略（Differentiation）：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨(dú)具一格，從而建立起獨(dú)特的競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（3）聚焦戰(zhàn)略（Focus）或利基戰(zhàn)略：（企業(yè)將經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品或地域市場，為這一部分的顧客提供比競爭者更好、更有效率的產(chǎn)品或服務(wù)從而來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略）聚焦于低成本：著眼于在其目標(biāo)市場上取得成本優(yōu)勢

聚焦于差異化：著眼于在其目標(biāo)市場上取得標(biāo)新立異形象（4）混合型或最佳成本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略結(jié)合而形成的最佳戰(zhàn)略。

競合戰(zhàn)略的含義：泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。競合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式：戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟通常有四種形式：合資企業(yè)、股權(quán)參與、契約性協(xié)議、國際聯(lián)合。紅海：代表著現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，也就是企業(yè)或經(jīng)營單位已知的市場空間。藍(lán)海：代表著亟待開發(fā)的市場空間或產(chǎn)業(yè)。

公司戰(zhàn)略的種類：

穩(wěn)定型戰(zhàn)略（穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展）

增長型戰(zhàn)略（密集型成長戰(zhàn)略、一體化成長戰(zhàn)略、多元化成長戰(zhàn)略）收縮或防御性型戰(zhàn)略（收獲戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略）“解釋”

市場滲透戰(zhàn)略：通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額 市場開發(fā)戰(zhàn)略：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：通過開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場增加產(chǎn)品銷售

后向一體化：企業(yè)自己供應(yīng)現(xiàn)在所生產(chǎn)品或服務(wù)的全部或部分原材料或半成品

前向一體化：企業(yè)自己對所生產(chǎn)的產(chǎn)品作進(jìn)一步的加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合的利用，或自己建立營銷隊伍對產(chǎn)品進(jìn)行營銷 多元化戰(zhàn)略：一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動，即同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)

調(diào)整戰(zhàn)略:企圖扭轉(zhuǎn)公司財務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營效率，使公司能渡過危機(jī) 放棄戰(zhàn)略:賣掉公司的一個主要部門

清算戰(zhàn)略:拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在。該清算時還是要及早“出手” 收獲戰(zhàn)略：如BCG中的金牛型業(yè)務(wù)

公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)或發(fā)展方式： 自我發(fā)展或公司內(nèi)部發(fā)展

并購（兼并：完全收購一家公司；和收購：只是獲得公司的部分股權(quán)，取得控股權(quán)）戰(zhàn)略聯(lián)盟（兩個或兩個以上的企業(yè)，為了共同的目標(biāo)而形成的合作協(xié)議）合資經(jīng)營（一個獨(dú)立的公司實(shí)體為兩個或兩個以上的母公司所有）

戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：契約性協(xié)議

定牌生產(chǎn)

特許經(jīng)營

相互持股

合資經(jīng)營

企業(yè)國際化的戰(zhàn)略類型：

全球戰(zhàn)略

跨國戰(zhàn)略

國際戰(zhàn)略

多國戰(zhàn)略

公司國際化經(jīng)營的原因（P248）

（1）利用技術(shù)領(lǐng)先的地位——延長產(chǎn)品壽命周期（2）利用卓越而且強(qiáng)大的商標(biāo)名稱（商業(yè)模式的復(fù)制）（3）利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢

（4）利用低成本的資源（如勞動力、自然資源（張裕、圣元等）、貿(mào)易壁壘）（5）戰(zhàn)略考慮（一體化或多元化）（6）“帶動論”（如訂單、客戶、競爭對手、關(guān)鍵企業(yè)）

企業(yè)國際化的環(huán)境：

國際貿(mào)易體制—WTO框架 政治—法律環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境

地理、社會、人文環(huán)境

國際市場進(jìn)入的方式：

商品出口

許可生產(chǎn)

合同安排

直接投資

企業(yè)國際化的動因： 獲取高額投資回報

擴(kuò)大市場規(guī)模取得規(guī)模效益

利用區(qū)位優(yōu)勢（勞動力、原材料等投入要素，有利的地理位置）發(fā)揮自身優(yōu)勢（技術(shù)領(lǐng)先、商標(biāo)卓越等）分散商業(yè)風(fēng)險

公司國際化經(jīng)營的特點(diǎn)（P249-250）經(jīng)營空間廣泛 經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜 競爭激烈

信息管理難度大 計劃和組織要周密

國際本土化戰(zhàn)略（P256）將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品?？鐕颈就粱瘧?zhàn)略的原因：（1）降低成本

（2）解決市場準(zhǔn)入問題

（3）滿足文化環(huán)境差異的需求

（4）進(jìn)行全球資源的有效配置

戰(zhàn)略選擇的影響因素：

（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性

（2）企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度

（3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀及對待風(fēng)險的態(tài)度（4）企業(yè)內(nèi)部的人事及權(quán)力因素（5）時間及時機(jī)因素（6）競爭對手的反應(yīng)（7）中層管理人員和職能人員的影響（與過去的戰(zhàn)略差異不大，少冒風(fēng)險）

戰(zhàn)略評價模型：

IE矩陣（內(nèi)部-外部矩陣）

BCG矩陣（增長率—市場占有率矩陣）GE矩陣（行業(yè)吸引力—競爭力矩陣）SPACE矩陣（戰(zhàn)略地位與行為評價矩陣）QSPM矩陣（戰(zhàn)略的確定）BCG矩陣的局限性討論：

過于簡單化；

難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率；

“分享經(jīng)驗”——瘦狗可獲得有價值的經(jīng)驗，從而降低明星或金牛的成本；

矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值的投資機(jī)會；

無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域；

存在著不平衡的BCG矩陣。戰(zhàn)略實(shí)施的八項任務(wù)或內(nèi)容： 構(gòu)建有能力的組織 進(jìn)行資源配置

制定戰(zhàn)略支持（政策和程序）進(jìn)行最佳運(yùn)作并不斷改善 建立信息、交流和運(yùn)營系統(tǒng) 將激勵機(jī)制同戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián) 進(jìn)行戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

組織文化與戰(zhàn)略相匹配

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

原有的組織結(jié)構(gòu)制約著新戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行

沒有組織結(jié)構(gòu)的重大變革，很難在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性創(chuàng)新

建立企業(yè)快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)（1.使組織變瘦，適當(dāng)合并關(guān)系密切的部門 2.組織扁平化

3.建立各種跨部門團(tuán)隊，加強(qiáng)各部門之間橫向信息溝通和相互合作

4.全員參與管理，加強(qiáng)企業(yè)上下之間縱向信息溝通和相互合作）

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)

總體戰(zhàn)略分為三類

一發(fā)展戰(zhàn)略 要求企業(yè)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上的更高一級的方向發(fā)展。進(jìn)入新經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略

并購戰(zhàn)略： 并購的含義通常是指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)公司合并組成一家企業(yè)；包括兼并，收購，接管，聯(lián)合優(yōu)點(diǎn)： 從并購方的角度看，縮短發(fā)展所需的時間，在短期內(nèi)獲得新產(chǎn)品市場 從被并購方看，得到大部分好處。不足： 失敗的比例原來越高，并購后企業(yè)實(shí)體龐大，加大管理的難度，一并購入多余的資產(chǎn)，耗費(fèi)不必要的資源，文化沖突。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略： 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略就是通過自己研制或開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入一個新的行業(yè)?？紤]因素：進(jìn)入障礙，現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)

一體化戰(zhàn)略： 一體化戰(zhàn)略就是將獨(dú)立的若干個部分有機(jī)的結(jié)合在一起組成一個整體的戰(zhàn)略。

縱向一體化戰(zhàn)略：又叫垂直一體化戰(zhàn)略，是將生產(chǎn)與原材料供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，即向行業(yè)價值鏈的不同方向擴(kuò)張。

后向一體化戰(zhàn)略： 是指企業(yè)通過建立或購買一個或若干個企業(yè)而進(jìn)入其原材料生產(chǎn)行業(yè)。

前向一體化戰(zhàn)略： 是指企業(yè)通過興辦或購入一個或若干個企業(yè)而進(jìn)入其產(chǎn)品的銷售行業(yè)。

縱向一體化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：向前一體化可以提高加工深度獲得較豐厚的利潤

向后一體化可以使企業(yè)對所需的原材料、半成品的供應(yīng)更加有保證，并且在數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本等方面實(shí)施更有效控制取得規(guī)模制造所帶來的巨大利潤。達(dá)到某種程度的壟斷控制?？v向一體化戰(zhàn)略缺點(diǎn)：相比專業(yè)制造或?qū)I(yè)銷售，效率較低，加強(qiáng)控制方面的好處在實(shí)際操作中不容易實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計方面的局限性。生產(chǎn)能力不平衡，需要較多的資金，管理幅度加大。橫向一體化戰(zhàn)略：是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本鞏固企業(yè)的市場地位，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：吞并或減少競爭對手，形成強(qiáng)大的競爭力量，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。取得被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。橫向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營業(yè)務(wù)，風(fēng)險加大，企業(yè)過于龐大的情況下，機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下。橫向一體化使用的情況：在某一市場領(lǐng)域中減少競爭，獲得某種程度的壟斷行業(yè)增長迅速，擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來獲得競爭優(yōu)勢，資本和人力資源豐富，需要某種特別資源。

多樣化戰(zhàn)略企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上不

同的經(jīng)濟(jì)用途的產(chǎn)品或服務(wù) 同心多樣化戰(zhàn)略：是以企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)，發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)不同的新產(chǎn)品或勞務(wù)。同心多樣化使用情況：所處的行業(yè)增長緩慢，或停止增長，增加相關(guān)的新產(chǎn)品可以帶動現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。新的相關(guān)產(chǎn)品可以按較高的價格出售新的相關(guān)產(chǎn)品的季節(jié)性特癥與現(xiàn)有產(chǎn)品的季節(jié)性相反或互補(bǔ)。現(xiàn)有產(chǎn)品處于產(chǎn)品壽命周期的衰退期。很強(qiáng)的管理隊伍，新的相關(guān)產(chǎn)品會給企業(yè)帶來某種綜合經(jīng)濟(jì)效益同心多樣化的優(yōu)缺點(diǎn)：利：獲得技術(shù)上的協(xié)同效應(yīng)弊：新產(chǎn)品的渠道、促銷等方面與原有產(chǎn)品有所不同，在市場營銷的競爭中有時會處于不利的地位 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略：是指通過合并，收購其他企業(yè)或合股經(jīng)營等形式來增加與現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)

不相同的新產(chǎn)品或新服務(wù)的一種戰(zhàn)略。復(fù)合多樣化使用情況：行業(yè)衰退，具有進(jìn)入新行業(yè)的資金和人才，面對著很有吸引力的機(jī)會，有互補(bǔ)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，利用市場機(jī)會，逐步轉(zhuǎn)移，發(fā)揮優(yōu)勢，綜合利用各種資源缺點(diǎn)：加大管理難度，在各類市場中都沒有取得領(lǐng)先地位，導(dǎo)致巨大損失。戰(zhàn)略聯(lián)盟 ：是指兩個或兩個以上的，有著對等經(jīng)營實(shí)力的跨國企業(yè)之間，為了實(shí)現(xiàn)資源共享，風(fēng)險共擔(dān)，優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立的同時，通過參股或契約聯(lián)結(jié)等協(xié)議的方式組成較為穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)式的松散型聯(lián)合體。二穩(wěn)定戰(zhàn)略：指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。使用范圍：適用于對環(huán)境變化預(yù)測比較準(zhǔn)確，經(jīng)營成功的企業(yè)，一般按一定比例提高銷售、利潤目標(biāo)，集中經(jīng)營原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，改進(jìn)各部門和員工的表現(xiàn)對保持和增加競爭優(yōu)勢很重要，對處于需求平穩(wěn)、行業(yè)穩(wěn)定中的企業(yè)較有效。優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險較小，減少資源重新組合造成的資金和時間上的損失，充分利用現(xiàn)有的人力 資源，減少人員調(diào)整、聘用和培訓(xùn)的費(fèi)用，調(diào)整發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。風(fēng)險：前提條件是外部環(huán)境穩(wěn)定，市場需求穩(wěn)定，競爭格局穩(wěn)定如果這種平衡不存在或者被打破，企業(yè)將會陷入困境。容易形成懼怕風(fēng)險，回避風(fēng)險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性和適應(yīng)性。

穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型：無變化戰(zhàn)略（No Change Strategy），利潤戰(zhàn)略（Profit Strategy）暫停戰(zhàn)略（Pause Strategy），慎重戰(zhàn)略（Caution Strategy)

三 緊縮戰(zhàn)略:指企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)而從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收

縮和側(cè)退的戰(zhàn)略。

優(yōu)點(diǎn)及時清理和放棄處于虧損的領(lǐng)域，降低費(fèi)用，改善財務(wù)狀況，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，尋求新的發(fā)展機(jī)會。風(fēng)險縮小經(jīng)營領(lǐng)域，削弱企業(yè)的技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，處于消極、被動的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。緊縮戰(zhàn)略的類型：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，改組戰(zhàn)略(重組戰(zhàn)略 Reorganization），撤退戰(zhàn)略（剝離戰(zhàn)略 Divestiture），清理戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略三類

一、低成本戰(zhàn)略：通過設(shè)計一整套行動，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品或服務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置較高的進(jìn)入障礙，增加對供應(yīng)者和購買者的討價還價能力，降低或緩解替代品對本企業(yè)產(chǎn)品的威脅。在競爭對手毫無利潤的低價格水平上保持盈利。缺點(diǎn)：如果競爭對手擁有更低成本的生產(chǎn)方法，就會使企業(yè)原有的成本優(yōu)勢變?yōu)榱觿?，?dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有競爭優(yōu)勢時，競爭對手往往會采取模仿的方式形成與本企業(yè)相似的產(chǎn)品或成本，給企業(yè)形成新的壓力。如果企業(yè)過分地追求低成本，可能會在一定程度上降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，影響對消費(fèi)者需求的滿足程度，造成消費(fèi)者需求的改變．從而使企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨?/p>

二、差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)．用以滿足顧客特殊的需要，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：怎樣對付五種競爭力量，現(xiàn)有競爭對手，品牌忠誠度；價格敏感度，買方討價還價的能力，對價格并不敏感，關(guān)鍵是性價比，供應(yīng)商討價還價的能力，要求高質(zhì)量的原材料，并能有效進(jìn)行成本轉(zhuǎn)嫁，潛在進(jìn)入者，構(gòu)成很高的進(jìn)入壁壘，替代產(chǎn)品，有品牌忠誠度；無品牌忠誠度。缺點(diǎn)：企業(yè)產(chǎn)品不是真正意義上的差別化，競爭者的效仿（一些健康組織），當(dāng)外部環(huán)境變化的影響使企業(yè)不能長時期保持差別化優(yōu)勢，20世紀(jì)80年代，（國產(chǎn)家電與洋品牌家電），差別化的成本過高

三、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，并為這個特定的目標(biāo)市場提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：如何對付五種競爭力量：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略大致相同，集中差異化戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略大致相同。缺點(diǎn)：具有與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差別化戰(zhàn)略相似的一般風(fēng)險。此外，還具有以下風(fēng)險，競爭對手可能會集中在一個更狹窄的細(xì)分市場上，從而使本來集中變?yōu)椴患?，整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認(rèn)為由執(zhí)行集中戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場很有吸引力，值得展開競爭。目標(biāo)市場相對來說過于狹窄，會使企業(yè)的市場份額總體水平相對較低，使企業(yè)在取得市場份額方面存在局限性。位于狹窄的競爭性細(xì)分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。

成熟行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 特點(diǎn)：低速增長，競爭加劇。注重成本和服務(wù)上的競爭。裁減過剩的生產(chǎn)能力。企業(yè)間的兼并收購增加。企業(yè)趨向國際化。買方市場形成。職能策略面臨新的調(diào)整戰(zhàn)略選擇：縮減產(chǎn)品系列：集中。創(chuàng)新。低成本。滲透：使現(xiàn)有用戶擴(kuò)大使用量。國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、差異化。購買廉價資產(chǎn)。退出或多元化。

衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 特點(diǎn)：行業(yè)需求下降，總體需求低于經(jīng)濟(jì)增長，形成新的需求結(jié)構(gòu)。出現(xiàn)新的細(xì)分市場退出障礙的影響。戰(zhàn)略選擇：重新定位戰(zhàn)略，領(lǐng)先戰(zhàn)略，取得適當(dāng)?shù)牡匚?，回收?zhàn)略，快速退出，轉(zhuǎn)向多元化

衰退行業(yè)戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題 客觀的分析衰退行業(yè)的形勢，避免打消耗戰(zhàn)，謹(jǐn)慎地采用逐步退出戰(zhàn)略。分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇分散的原因：進(jìn)入障礙低，缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)，市場需求多樣化，行業(yè)初期，服務(wù)成為關(guān)鍵時，小企業(yè)變得更有效。企業(yè)戰(zhàn)略選擇：建立有集中控制的分權(quán)組織，連鎖經(jīng)營，增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加值，分散布點(diǎn)，簡樸實(shí)惠。

選擇一般競爭戰(zhàn)略的原則1，一個經(jīng)營單位可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略；2，一個經(jīng)營單位可以在價值鏈的不同活動采取不同的競爭戰(zhàn)略3，一個經(jīng)營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略

價值鏈——企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

二、簡答題

1、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定進(jìn)入障礙的因素有哪些？

邁克爾?波特認(rèn)為，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力，或者任何一個行業(yè)的企業(yè)都會受到五種基本外力的影響，即新的競爭對手的入侵、替代品的威脅、客戶的討價還價能力、供應(yīng)商的討價還價能力，以及現(xiàn)存競爭對手之間的競爭。

決定進(jìn)入障礙的因素，主要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異的優(yōu)勢、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、政府政策及其它因素等。

5、試對企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略利益進(jìn)行分析。

也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。戰(zhàn)略利益：（1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本。（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價格波動。（3）提高差異能力，樹立特色經(jīng)營。戰(zhàn)略成本：（1）弱化激勵效應(yīng)。（2）加大管理難度。（3）加劇財務(wù)緊張。（4）降低經(jīng)營靈活性。（5）難以平衡生產(chǎn)能力

7、試分析我國企業(yè)實(shí)施購并戰(zhàn)略的動機(jī)和成功因素。

動機(jī)：（1）利潤最大化（2）優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險共擔(dān)（3）有利于國家金融整頓，處理壞賬呆賬問題（4）調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

成功因素：（1）我國經(jīng)濟(jì)發(fā)迅速（2）加入WTO后帶來的機(jī)會（3）后發(fā)優(yōu)勢等

11、試分析企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略利益和成本。

利益：（1）有利于進(jìn)行戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移（2）獲取范圍經(jīng)濟(jì)（3）提高或獲取核心競爭力（4）分散風(fēng)險

企業(yè)不恰當(dāng)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，則會損害企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險包括以下幾個方面：（1）系統(tǒng)風(fēng)險。（2）資產(chǎn)分散化。（3）成本風(fēng)險，即代價風(fēng)險。

12、如何理解價值鏈分析方法。

企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

價值鏈在經(jīng)濟(jì)活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費(fèi)者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實(shí)是內(nèi)部多項活動在進(jìn)行競爭，而不是某一項活動的競爭。”

三、論述題

3、試評價“人無我有、人有我精、人精我改、人改我創(chuàng)”這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。（1）這個說法體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略思想。（2）差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。

（3）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的條件

A、具有較強(qiáng)的研究與開發(fā)能力； B、具有產(chǎn)品質(zhì)量好或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；

C、具有強(qiáng)大的市場營銷能力； D、研究、生產(chǎn)和營銷等部門之間能夠進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)與配合。

(4)優(yōu)點(diǎn)：

A.建立起顧客對企業(yè)和企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品的信賴和忠誠，形成企業(yè)競爭優(yōu)勢。

B.顧客的信賴和忠誠形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入壁壘。

C.差異化可以使企業(yè)制定高價格，進(jìn)而獲取高額收益。

(5)缺點(diǎn)：

A.由于增加研究費(fèi)用、采購高檔原料或做大量廣告等原因，企業(yè)成本較高。

B.如果競爭對手也推行差異化戰(zhàn)略，并且在質(zhì)量、性能、形象等方面不斷推出差異性，也會使本企業(yè)的差異化優(yōu)勢大大降低。

6、試分析企業(yè)制定集中化競爭戰(zhàn)略的過程。

（1）集中化戰(zhàn)略也稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是將企業(yè)資源集中于狹小的細(xì)分市場上，尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。主要有低成本集中與差異化集中兩種形式。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是面向整個行業(yè)，在整個行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行活動，適宜于大型的企業(yè)；集中化戰(zhàn)略則是針對特定的細(xì)分市場，適用于中小型的企業(yè)。

（2）具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的:

具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；

在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中,其他競爭對手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；

企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場；

行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模,成長率,獲利能力方面存在很大差異,致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。

企業(yè)在制定集中化競爭戰(zhàn)略的過程中,必須要分析上述條件是否具備.

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理財務(wù)總結(jié)

財務(wù)總結(jié):

在3D沙盤操作中，第一年剛開始我們有2000萬的總資產(chǎn)，有三條手工生產(chǎn)線和一條半自動生產(chǎn)線等待投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)后使用。我們首先要支付廣告費(fèi)，為了能夠占有市場就要搶下訂單，這里面涉及對產(chǎn)品品種、產(chǎn)品定價、生產(chǎn)數(shù)量的控制，就像拍賣會上必須既有拍賣者、拍賣物和競標(biāo)者，這里需要我們小組成員們的宏觀戰(zhàn)略把握。

有了買家，我們就要投入生產(chǎn)，采購原材料、投放生產(chǎn)線生產(chǎn)、交貨便是我們接下的工作，這里涉及資金的合理使用，第一年第一季度我們小組采取先出售P1產(chǎn)品，經(jīng)費(fèi)投入到手工生產(chǎn)線到第一年第三季度得到P1，并到第四季度開始研發(fā)P2產(chǎn)品。我們在投產(chǎn)研發(fā)另外兩條半自動和一條全自動生產(chǎn)線的同時逐漸賣掉原有比較落后的手工生產(chǎn)線，但最后我們因為錯過最佳賣出期，還剩一條手工線沒有賣出。在生產(chǎn)過程中，我們也遇到資金不足情況，我們有選擇短期借款也有選擇長期貸款，生產(chǎn)產(chǎn)品P1、P2的原料R1、R2在生產(chǎn)過程中供應(yīng)充足。

操作過程中，我們小組出現(xiàn)了失誤，當(dāng)時是因未完成產(chǎn)品P2的研發(fā)先下了訂單，導(dǎo)致虧損一筆訂單還交付了一筆違約金。我們小組在第三年年末，該收的應(yīng)收賬款都收齊，還有剩余資金4百萬左右。算是挺過了艱難期。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)總結(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)總結(jié)（2008級）

題型：

1、名詞解釋（4-5）

2、判斷題（10個）

3、單選題（10個）

4、簡答題（2-3）

5、案例分析（依據(jù)理論、針對案例進(jìn)行分析、提出建議）

1、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程（1）長期規(guī)劃理論

開始時間：20世紀(jì)50年代初開始出現(xiàn)

管理的重點(diǎn)是：以對環(huán)境的預(yù)測和制定長期計劃為重點(diǎn) 前提：認(rèn)為過去的情況必將持續(xù)到未來，未來是可以預(yù)測出來的 管理的程序：周期性程序（2）戰(zhàn)略規(guī)劃理論

開始時間：20世紀(jì)60年代初開始出現(xiàn)

管理的重點(diǎn)：以適應(yīng)環(huán)境變化、制定長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略為重點(diǎn)

前提：認(rèn)為環(huán)境發(fā)展趨勢和變化均需預(yù)測和了解；環(huán)境變化的主動權(quán)在企業(yè) 管理程序：周期性程序（3）戰(zhàn)略管理理論

開始時間：20世紀(jì)70年代初開始出現(xiàn)

管理的重點(diǎn)：以主動應(yīng)對環(huán)境突變及出現(xiàn)的機(jī)會和威脅、制定和實(shí)施戰(zhàn)略并重為重點(diǎn) 前提：認(rèn)為單純周期性計劃不能完全滿足環(huán)境變化的需要，企業(yè)能力是個變數(shù) 管理的程序：因地制宜與周期性程序并存

2、戰(zhàn)略管理分為哪三個不同的層次？

（1）公司戰(zhàn)略：是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略；關(guān)注的是企業(yè)整體目標(biāo)和活動范圍；由公司總部進(jìn)行制定。制定事業(yè)部選擇、公司資源分配決策、制定股利分配政策、發(fā)展的優(yōu)先順序、長期資金來源及籌措等。

（2）經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次；關(guān)注的是如何在市場競爭中取勝；由具有明確市場或競爭對手的在戰(zhàn)略經(jīng)營單位制定

（3）職能戰(zhàn)略：指在職能部門，如生產(chǎn)、市場營銷、財會、研究與開發(fā)、人力資源等部門中，由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，其目的是有效的利用企業(yè)的資源、流程和人員來實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的戰(zhàn)略。

三個層次的戰(zhàn)略構(gòu)成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用、緊密聯(lián)系。企業(yè)中每一層次的戰(zhàn)略構(gòu)成了其下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時又為其上一層次的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保障和支持。

3、戰(zhàn)略的本質(zhì)？

戰(zhàn)略的本質(zhì)是企業(yè)通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置而使企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，涉及一個企業(yè)長期的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍。戰(zhàn)略可以是一種行動之前的計劃、戰(zhàn)勝競爭對手的一種計謀、一系列決策和行動所體現(xiàn)的一種模式、可以是企業(yè)面對復(fù)雜環(huán)境對自己的一種定位、可以是一種觀念。

4、什么是企業(yè)的外部環(huán)境？包括哪些因素？

企業(yè)與其外部客觀的經(jīng)營條件、經(jīng)濟(jì)組織及其他外部經(jīng)營因素處于一個相互作用、相互聯(lián)系、不斷變化的動態(tài)過程之中，這些影響企業(yè)的成敗又在企業(yè)外部、非企業(yè)所能全部控制的因素就形成了企業(yè)的外部環(huán)境。

包括：微觀外部環(huán)境即產(chǎn)業(yè)環(huán)境和宏觀外部環(huán)境（間接地或潛在地對企業(yè)產(chǎn)生作用和影響），其中宏觀外部環(huán)境因素有：政治-法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會-人文因素和技術(shù)因素。

5、解釋PEST

企業(yè)的宏觀外部環(huán)境一般包括政治-法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會-人文因素和技術(shù)因素等，被稱為PEST分析模型，這些因素的變化對企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有戰(zhàn)略性影響。

政治-法律因素（P）：指對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)存的和潛在作用與影響的政治力量，同時也包括企業(yè)經(jīng)營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。（1）國家和企業(yè)所在地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況；（2）執(zhí)政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性，主要有產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、政府訂貨及補(bǔ)貼政策等。

經(jīng)濟(jì)因素（E）：包括宏觀經(jīng)濟(jì)的總體狀況、央行和專業(yè)銀行的利率水平、勞動力的供給、消費(fèi)者收入水平、價格指數(shù)的變化。對于跨國經(jīng)營的企業(yè)還考慮：關(guān)稅種類及水平、國際貿(mào)易的支付方式、東道國政府對利潤的控制、稅收制度等。

社會-人文因素（S）：包括社會文化、社會習(xí)俗、社會道德觀、社會公眾的價值觀、職工的工作態(tài)度以及人口統(tǒng)計特征等。

技術(shù)因素（T）：不但指那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)、以及發(fā)展趨勢和應(yīng)用前景。政府的研發(fā)投入、政府和行業(yè)對技術(shù)發(fā)展的關(guān)注、新技術(shù)的發(fā)明和發(fā)展、科技成果轉(zhuǎn)化的速度和技術(shù)更新的速度。

6、波特的五力競爭模型。該模型應(yīng)用于什么的分析過程中？

波特的五力競爭模型：企業(yè)所面臨的一個直接的和微觀的外部環(huán)境是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)，一個產(chǎn)業(yè)中的競爭遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的進(jìn)入者、替代產(chǎn)品的威脅、供應(yīng)商的討價還價能力、購買商的討價還價嫩里和現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中獲利的最終潛力。

該模型應(yīng)用于產(chǎn)業(yè)競爭性分析過程中，即外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要分析本行業(yè)中的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)和其他行業(yè)的關(guān)系。行業(yè)的結(jié)構(gòu)及競爭性決定著行業(yè)的競爭原則和企業(yè)采取的戰(zhàn)略。

7、替代品從哪些方面對本行業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成威脅?

替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。構(gòu)成的威脅有：

① 替代產(chǎn)品在價格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品。替代產(chǎn)品的價格如果比較低，那么它投入市場就會使本行業(yè)的產(chǎn)品價格上限只能在較低的水平，從而限制了本行業(yè)的收益。② 替代產(chǎn)品產(chǎn)自高收益率的行業(yè)。如果替代產(chǎn)業(yè)中某些發(fā)展變化家具了該產(chǎn)業(yè)的競爭，從而引起價格下跌或其經(jīng)營活動的改善，則會使替代品立即嶄露頭角。

③ 用戶的轉(zhuǎn)換成本。用戶的轉(zhuǎn)換成本如果低的話，則用戶對于本行業(yè)產(chǎn)品的忠誠度則低，很容易購買其替代品。④ 替代品企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

8、簡述戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競爭。

戰(zhàn)略集團(tuán)是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。一個產(chǎn)業(yè)中如果出現(xiàn)兩個或兩個以上的戰(zhàn)略集團(tuán)，則有可能出現(xiàn)戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競爭，也就是說會有價格、廣告、服務(wù)及其他變量的競爭。戰(zhàn)略集團(tuán)之間競爭的激烈程度不僅影響著整體產(chǎn)業(yè)的潛在利潤，而且在對付潛在的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入者、替代產(chǎn)品、供應(yīng)商和購買商的討價還價能力等方面表現(xiàn)出很大的差異性。以下四個因素決定著一個產(chǎn)業(yè)中競爭的激烈程度：

① 戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場相互牽連程度：當(dāng)戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場牽連很多時，戰(zhàn)略集團(tuán)間將導(dǎo)致劇烈的競爭。

② 戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對規(guī)模：一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量越多且各個戰(zhàn)略集團(tuán)的市場份額越相近時競爭越激烈。

③ 戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化：如果各個集團(tuán)采用各自不同的戰(zhàn)略使顧客區(qū)分開來，并使他們各自偏愛某些商標(biāo)，則競爭程度打打低于集團(tuán)所銷售的產(chǎn)品被視為可替代產(chǎn)品時的情況。

④ 各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異：差異越大，集團(tuán)間競爭越小。

9、核心競爭力及其判斷要素？

根據(jù)美國著名管理學(xué)者加里·哈默爾和普拉哈拉德的定義：核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨(dú)特能力。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉，是有價值的、獨(dú)一無二的、難于被模仿的、不可替代的企業(yè)能力。

核心競爭力的判斷標(biāo)準(zhǔn)：①獨(dú)特性②創(chuàng)造用戶價值③延展性④不可模仿性和替代性⑤學(xué)習(xí)性和動態(tài)性

10、ＩＦＥ矩陣

內(nèi)部因素評價矩陣（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩陣），是一種對內(nèi)部因素進(jìn)行分析的工具，其做法是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過IFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的優(yōu)勢與劣勢匯總，來刻劃出企業(yè)的全部引力。

11、價值鏈

波特認(rèn)為企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動：設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費(fèi)者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值。它是由價值活動和邊際利潤兩部分組成。

價值鏈中的價值活動可以分為兩大類：基本活動和支持性活動。

①基本活動涉及生產(chǎn)實(shí)體的產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品給購買者以及提供售后服務(wù)等活動；基本活動要素：進(jìn)料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售、服務(wù)

②支持性活動是通過提供生產(chǎn)要素投入、計劃、人力資源以及公司范圍內(nèi)的各種職能等，來支持企業(yè)的基本活動。支持性活動要素：采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

12、企業(yè)文化

企業(yè)文化是基于共同價值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標(biāo)、行為規(guī)范和思維方式的總稱。企業(yè)文化既有可能支持企業(yè)的戰(zhàn)略管理，助其成功，也有可能抵制它們，促其失敗。①企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績具有重大影響

②企業(yè)文化在下一個十年內(nèi)很有可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵要素 ③影響企業(yè)長期發(fā)展的起負(fù)面作用的企業(yè)文化并不罕見

④企業(yè)文化盡管不易改變，但完全有可能轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的企業(yè)文化。企業(yè)文化分析主要包括：企業(yè)文化現(xiàn)狀分析、企業(yè)文化建設(shè)過程分析、企業(yè)文化特色分析、企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略及內(nèi)外環(huán)境的一致性分析、企業(yè)文化形成機(jī)制分析。

13、競爭優(yōu)勢的構(gòu)成要素

①卓越的品質(zhì)②卓越的效率③卓越的創(chuàng)新④卓越的客戶響應(yīng) 最根本的兩個觀點(diǎn)：低成本和差異化

14、企業(yè)資源的分類

一、按是否容易辨識和評估劃分： ①有形資源：指可見的、可量化的資產(chǎn)。四類：財務(wù)資源、組織資源、實(shí)物資源、人力資源

②無形資源：指那些根植于企業(yè)歷史的、長期以來積累下來的、不容易辨識和量化的資產(chǎn)。兩大類：技術(shù)資源、聲譽(yù)資源

二、按維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同劃分： ①短周期資源：容易被模仿的技術(shù)、一定的市場知名度 ②標(biāo)準(zhǔn)周期的資源：大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、達(dá)到有效生產(chǎn)的過程 ③長周期的資源：專利、品牌、強(qiáng)有力的保護(hù)屏障

三、按暫時性或可否及時調(diào)整劃分： ①流量資源：暫時性的，可以及時調(diào)整的

②存量資源：經(jīng)過漫長時間積累而形成的，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的形成有很大作用。存量資源的差異構(gòu)成戰(zhàn)略不對稱，隨著時間的延伸，許多流量資源變成企業(yè)寶貴的存量資源。

15、內(nèi)部環(huán)境分析包括哪些方面的分析

（1）企業(yè)的資源分析：分析現(xiàn)有資源（管理者和管理組織資源、企業(yè)員工資源、市場和營銷資源、財務(wù)資源、生產(chǎn)資源、設(shè)備和設(shè)施資源、組織資源、企業(yè)形象資源等）；分析資源的利用情況；分析資源的應(yīng)變力；進(jìn)行資源的平衡分析。

（2）企業(yè)能力分析：財務(wù)能力分析、營銷能力分析、生產(chǎn)管理能力分析、組織效能分析、企業(yè)文化分析等

（3）企業(yè)核心能力分析：主營業(yè)務(wù)分析、核心產(chǎn)品分析、核心能力分析（4）企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢分析。

16、SWOT矩陣、分析方法（20世紀(jì)80年代初美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出）SWOT分析矩陣是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。

SWOT分析方法將環(huán)境中所存在的機(jī)會和威脅，與企業(yè)本身所具有的優(yōu)勢和劣勢相互匹配起來，企業(yè)戰(zhàn)略就是利用環(huán)境中的機(jī)會發(fā)展出企業(yè)的自身優(yōu)勢，同時避開環(huán)境中所存在的威脅，減低企業(yè)自身的劣勢。

17、SWOT含義、分析步驟

SWOT含義：S代表企業(yè)的“優(yōu)勢”、W代表企業(yè)的“劣勢”、O代表外部環(huán)境中存在的“機(jī)會”、T代表外部環(huán)境所構(gòu)成的“威脅”。SWOT分析方法步驟：

（1）進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的機(jī)會和威脅。（2）進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的優(yōu)勢和劣勢。（3）繪制ＳＷＯＴ矩陣。

（4）進(jìn)行組合分析：弱點(diǎn)-威脅（WT）組合（盡量避免處于這種狀態(tài)）、弱點(diǎn)-機(jī)會（WO）組合（企業(yè)通過外在的方式來彌補(bǔ)企業(yè)的弱點(diǎn)以最大限度地利用外部環(huán)境中的機(jī)會）、長處-威脅（ST）組合（企業(yè)應(yīng)巧妙地利用自身的長處來對付外部環(huán)境中的威脅，發(fā)揮優(yōu)勢來降低威脅）、長處-機(jī)會（SO）組合（最理想的組合，憑借企業(yè)長處和資源來最大限度地利用外部環(huán)境所提供的多種發(fā)展機(jī)會）。

18、企業(yè)的使命

企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。內(nèi)容：（1）企業(yè)哲學(xué)（2）企業(yè)宗旨

決定因素：企業(yè)利益相關(guān)者：是指對企業(yè)有重要影響或受企業(yè)影響的人或團(tuán)體。

19、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是為完成企業(yè)使命而必須達(dá)到的行動結(jié)果。包括經(jīng)濟(jì)的或財務(wù)性的目標(biāo)，也包括社會責(zé)任目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成：

（1）杜拉克的目標(biāo)構(gòu)成：七個主要方面四個層次機(jī)構(gòu)

①獲利能力②生產(chǎn)率-基本目標(biāo)層次③公共責(zé)任-社會責(zé)任層次④革新⑤市場信譽(yù)產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略層次⑥物質(zhì)資源和財力資源⑦經(jīng)理的績效和態(tài)度-結(jié)構(gòu)層次

（2）貝葉斯的目標(biāo)構(gòu)成（四類）：贏利能力；為顧客、客戶或其他受益者服務(wù)；職工的需要和福利；社會責(zé)任。

制定原則：關(guān)鍵性、可行性、定量化、一致性、激勵性、穩(wěn)定性、可接受性原則。20、縱向一體化戰(zhàn)略的利弊分析 益處：

（1）獲得更大控制權(quán)：向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。

（2）將成本轉(zhuǎn)化為利潤：如果一個企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。

（3）改善庫存和生產(chǎn)下降的局面：向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存和生產(chǎn)下降的局面。

（4）可增加利潤：當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤。

（5）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：通過建立全國性的市場營銷組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。

（6）壟斷控制：一些企業(yè)采用向前或向后一體化戰(zhàn)略來擴(kuò)大它們在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達(dá)到某種程度上的壟斷控制。風(fēng)險：

（1）脫離行業(yè)非常困難：由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此想要脫離這些行業(yè)就非常困難，此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務(wù)。（2）管理上的復(fù)雜化：公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而造成管理上的復(fù)雜化。

（3）不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)：向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和牽制不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。

（4）各階段生產(chǎn)能力不平衡：各個生產(chǎn)階段最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力有可能大不相同，從而導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。

21、縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù) 書上P155

22、同心多樣化戰(zhàn)略的利弊分析

利：會產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)【來源于：（1）技術(shù)的匹配性（2）運(yùn)營的匹配性（3）與銷售和顧客相關(guān)的匹配性（4）管理的匹配性。】

（1）將專有技能、關(guān)鍵技能或技術(shù)由一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一經(jīng)營業(yè)務(wù)中（2）將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起運(yùn)營，以降低成本（3）在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用企業(yè)品牌的信譽(yù)

（4）以能夠創(chuàng)造有價值的競爭能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價值鏈活動 弊：

（1）增加了資本多方面投向的動作難度，會增加管理成本。（2）增加了資本短缺的風(fēng)險

（3）經(jīng)濟(jì)不景氣會危及各行各業(yè)，相關(guān)業(yè)務(wù)更是同漲同落，這使得同心多樣化企業(yè)的抗風(fēng)險能力大大折扣

（4）如果企業(yè)總體實(shí)力不強(qiáng)，各個業(yè)務(wù)又由于規(guī)模都較小，競爭力都較差，各項業(yè)務(wù)的效果可能均會不佳。

23、簡述公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式

（1）內(nèi)部發(fā)展：就是在企業(yè)內(nèi)部依靠自身的人力物理和財力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。（2）購并（選擇發(fā)展戰(zhàn)略尤其是多樣化戰(zhàn)略常用）：企業(yè)經(jīng)常運(yùn)用并購方式進(jìn)入新的或缺乏重要競爭力的領(lǐng)域。方式：合并、聯(lián)合統(tǒng)一（創(chuàng)新合并）、控股合并、吸收合并（收購或兼并）。（3）合資經(jīng)營：指一個獨(dú)立的公司實(shí)體為兩個或兩個以上的母公司聯(lián)合所有。合資經(jīng)營將合伙企業(yè)的特點(diǎn)與公司的特點(diǎn)融于一體。三種：蛛網(wǎng)戰(zhàn)略、結(jié)合-分離戰(zhàn)略、逐漸一體化戰(zhàn)略。

（4）戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或兩個以上的、潛在的或?qū)嶋H的國際競爭企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標(biāo)形式的合作協(xié)議。（利益共享、風(fēng)險共擔(dān)）

24、什么是蛛網(wǎng)戰(zhàn)略

蛛網(wǎng)戰(zhàn)略應(yīng)用于具有幾個大型企業(yè)和若干較小企業(yè)的行業(yè)中。一個小企業(yè)若要和一個大企業(yè)進(jìn)行合資經(jīng)營，為了避免被吞并，可盡量和一個或多個小企業(yè)聯(lián)合起來與大企業(yè)進(jìn)行合資經(jīng)營，因為這些不同的聯(lián)系可以形成抗衡的力量。

25、公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略原因和特點(diǎn) 原因：

（1）利用技術(shù)領(lǐng)先的地位（2）利用卓越而強(qiáng)大的商標(biāo)名稱（3）利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢

（4）利用低成本的資源實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)性 特點(diǎn)：

（1）經(jīng)營空間廣泛（2）經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜（3）競爭激烈（4）信息管理難度大（5）計劃和組織要周密

26、影響公司進(jìn)入國際市場的因素有哪些？

（1）國際貿(mào)易體制：關(guān)稅、非關(guān)稅壁壘、國際貿(mào)易的支付方式

（2）政治-法律環(huán)境：政治因素（對外國企業(yè)的態(tài)度、政治的穩(wěn)定性、政府的官僚制度、貿(mào)易或投資條約和協(xié)定）、法律環(huán)境（與國際化經(jīng)營有關(guān)的法律）

（3）經(jīng)濟(jì)環(huán)境：國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（自給自足經(jīng)濟(jì)、原料出口經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)）、國內(nèi)生產(chǎn)總值總量及分布、國際收支、集團(tuán)貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟(jì)

（4）地理、社會、人文環(huán)境：地理環(huán)境（氣候與地形、自然資源）、社會-人文環(huán)境（人口狀況、基礎(chǔ)設(shè)施、教育水平、宗教信仰）

27、企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式有哪些？

（1）出口進(jìn)入方式：非直接出口、直接代理商或經(jīng)銷商、直接分支機(jī)構(gòu)（子公司）（2）合同進(jìn)入方式：許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、技術(shù)協(xié)議、服務(wù)合同、管理合同、建筑或交鑰匙工程合同、生產(chǎn)合同、合作生產(chǎn)協(xié)議（3）投資進(jìn)入方式：獨(dú)資經(jīng)營、合資經(jīng)營

28、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟及建立原則

國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或兩個以上的、潛在的或?qū)嶋H的國際競爭企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標(biāo)形式的合作協(xié)議。（利益共享、風(fēng)險共擔(dān)）形式：契約性協(xié)議、國際聯(lián)合、股權(quán)參與、合資經(jīng)營 動因：開拓市場、分擔(dān)研究開發(fā)的風(fēng)險、有利競爭、優(yōu)勢互補(bǔ) 原則：

（1）確定合適的聯(lián)盟伙伴（2）明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系（3）聯(lián)盟各方要保持必要的彈性（4）向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)（5）堅持競爭中合作

29、簡述產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略的選擇（1）分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇： ①建立嚴(yán)格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu) ②采用統(tǒng)一化的設(shè)備 ③增加附加價值

④產(chǎn)品類型或產(chǎn)品部分專門化 ⑤顧客類型專門化 ⑥訂貨類型專門化 ⑦集中于地理區(qū)域 ⑧簡樸實(shí)惠

（2）新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇： ①盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型 ②進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的時間的選擇

（3）成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇： ①產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ②正確定價

③改革工藝和革新制造方法 ④選擇適當(dāng)?shù)念櫩?⑤購買廉價資產(chǎn) ⑥開發(fā)國際市場

（4）衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇： ①領(lǐng)先戰(zhàn)略 ②堅壁戰(zhàn)略 ③收獲戰(zhàn)略 ④快速放棄戰(zhàn)略

30、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）

低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至成為同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。制定：

①確定開展成本分析的價值鏈、分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn) ②了解和分析競爭對手的價值鏈 ③研究加之活動成本形成的機(jī)制

④控制價值活動的成本形成機(jī)制，建立成本優(yōu)勢

31、差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨(dú)具特色、別具一格，從而建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性。制定：

①確定實(shí)際購買者，弄清企業(yè)價值鏈對買方價值鏈的影響 ②確定買方的購買標(biāo)準(zhǔn)

③評估企業(yè)價值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨(dú)特性來源 ④制定差異化戰(zhàn)略方案 ⑤檢查差異化戰(zhàn)略的持久性

32、集中化戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。制定：

①首先檢查該戰(zhàn)略所需要的市場基礎(chǔ)和企業(yè)基礎(chǔ)

②依據(jù)對小市場顧客需求、企業(yè)核心競爭力以及潛在進(jìn)入者的威脅等深入分析進(jìn)行決策，選擇具體的集中化戰(zhàn)略

33、混合型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質(zhì)差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭對手的產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能屬性上緊跟競爭對手，在成本上打敗競爭對手。

34、藍(lán)海戰(zhàn)略

藍(lán)海戰(zhàn)略：企業(yè)可以開辟當(dāng)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，打開一個未知的市場空間，從而甩開競爭。這個亟待開發(fā)的市場空間或產(chǎn)業(yè)就是“藍(lán)?！保磉@創(chuàng)造新的需求，代表高利潤增長的機(jī)會。紅海戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)內(nèi)建立競爭優(yōu)勢，與競爭對手展開有效的競爭，競爭是通過打敗對手或者與對手合作，取得雙贏。

35、競合戰(zhàn)略

競合戰(zhàn)略泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略?；诓┺恼摰母偤蠎?zhàn)略的制定：（1）改變參與者（2）改變參與者的附加值（3）改變游戲規(guī)則（4）改變策略（5）改變范圍

主要實(shí)現(xiàn)形式：戰(zhàn)略聯(lián)盟是主要實(shí)現(xiàn)形式（合資企業(yè)、股權(quán)參與、契約性協(xié)議、國際聯(lián)盟）