第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理重點筆記

1戰(zhàn)略思想又稱戰(zhàn)略觀念，是企業(yè)經(jīng)營者和職工群眾在處理企業(yè)所遇到的重大經(jīng)濟關(guān)系和重大經(jīng)營問題上，所持有的認(rèn)識和態(tài)度的總和。

2總體戰(zhàn)略：指對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，對市場需求，競爭狀況，資源供應(yīng)，企業(yè)實力，國家政策，社會需求等主要因素進行綜合分析后，所確定的統(tǒng)率和指導(dǎo)企業(yè)全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的謀劃和方略。3經(jīng)營領(lǐng)域：指企業(yè)選定的行業(yè)和選定的目標(biāo)市場相結(jié)合形成的經(jīng)營場所；或叫經(jīng)營時空領(lǐng)域。4企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)：指企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營活動中所持有的經(jīng)營信念，價值觀念和行為準(zhǔn)則。

5企業(yè)使命：指企業(yè)的目的，性質(zhì)，任務(wù)及其在國家經(jīng)濟發(fā)展和社會進步中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會責(zé)任等方面所作出的規(guī)定。

6波士頓矩陣法：是指將需求增長率和相對市場占有率作為衡量指標(biāo)并形成矩陣圖像，然后對企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域進行分析和評價的一種綜合方法。

7經(jīng)營單位合作戰(zhàn)略：指企業(yè)二級經(jīng)營單位通過競爭以特定方式在某一方面或某些方面與對手或與其他利益相關(guān)者實行聯(lián)合，聯(lián)盟，合作，以達到共同確定的目標(biāo)，促進相互的發(fā)展所作出的比較長遠(yuǎn)的謀劃和方略。8技術(shù)：指人們在生產(chǎn)勞動過程中用來調(diào)節(jié)和控制人與自然間的物質(zhì)交換過程的勞動手段、工具及其技能、方法的總和。

9產(chǎn)品質(zhì)量：指產(chǎn)品的使用價值，即產(chǎn)品適合一定用途，滿足用戶和消費者在生產(chǎn)上，工作上一定需要所具備的特性。

10補缺經(jīng)營：中小型企業(yè)從眾多細(xì)分市場中，去發(fā)現(xiàn)那些不為大廠重視的細(xì)小市場，抓住這些市場縫隙，開發(fā)和生產(chǎn)這些細(xì)小市場所需要的產(chǎn)品過程。

11戰(zhàn)略制定過程：是指戰(zhàn)略可行方案的擬定和選擇過程。

12國際化經(jīng)營：是指企業(yè)以國際市場為導(dǎo)向，以開辟、占

領(lǐng)和擴大國際市場目標(biāo)，利用國內(nèi)和國際經(jīng)營資源，進行優(yōu)化組合，積極參與國際生產(chǎn)和協(xié)作，參與國際競爭，在國際范圍內(nèi)謀求企業(yè)發(fā)展的過程。

13技術(shù)儲備：是指企業(yè)通過技術(shù)開發(fā)，所取得的作為成果形態(tài)、可接替現(xiàn)有技術(shù)而處于儲備狀態(tài)的后續(xù)技術(shù)。14戰(zhàn)略對策：是指為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的重要措施和重要手段。

15橫向一體化：指企業(yè)通過購買與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或者與之聯(lián)合及兼并來擴大營業(yè)，獲得更大利潤的發(fā)展戰(zhàn)略。

16集團化經(jīng)營：是指以生產(chǎn)名牌產(chǎn)品的一個或少數(shù)幾個企業(yè)為核心，以一批具有共同利益并以資產(chǎn)或契約方式作為聯(lián)結(jié)紐帶，形成一個穩(wěn)定的密切經(jīng)濟聯(lián)合的過程 17產(chǎn)品壽命周期是指產(chǎn)品從投入開發(fā)到投入生產(chǎn)、投放市場開始，經(jīng)過成長、發(fā)展、成熟到衰退，被另一種新產(chǎn)品所淘汰為止的整個過程。

18防御式防御戰(zhàn)略：是指當(dāng)對手的進攻發(fā)生后或挑戰(zhàn)來臨時，針對這種進攻或挑戰(zhàn)的性質(zhì)、特點和方向，針對這種進攻或挑戰(zhàn)的性質(zhì)、特點和方向，采取相應(yīng)的策略，頂住壓力，維持原有的競爭地位及經(jīng)營水平而采取的防御戰(zhàn)略。

19企業(yè)文化戰(zhàn)略：根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐步形成，并取得職工共識的價值觀念、理想信念、經(jīng)營哲學(xué)、道德風(fēng)范、行為準(zhǔn)則等，進行完善、提高，以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展所進行的長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。

20國際化企業(yè)：指以國際市場為導(dǎo)向，以國際市場作為主要目標(biāo)市場并滿足其需要，實現(xiàn)在國際上拓展生存和發(fā)展的空間，跨國進行科技開發(fā)、投融資、生產(chǎn)、營銷活動的企業(yè)。

21綠色營銷：指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所確立的環(huán)境保護意識，從產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、廢棄物的處理方式，直到產(chǎn)品消費過程中，有利于環(huán)境保護、生態(tài)平衡，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展所制定的長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。22規(guī)模經(jīng)濟：是指在一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨著企業(yè)總產(chǎn)量的增加而降低。

23經(jīng)營單位合作戰(zhàn)略：是指企業(yè)二級經(jīng)營單位通過競爭以特定方式在某一方面或某些方面與對手或與其他利益相關(guān)者實行聯(lián)合、聯(lián)盟、合作，以達到共同確定的目標(biāo)，促進相互的發(fā)展所作出的比較長遠(yuǎn)的謀劃與方略。24 穩(wěn)定型戰(zhàn)略：是指在內(nèi)外環(huán)境的約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。

經(jīng)營單位投資戰(zhàn)略：是指根據(jù)經(jīng)營單位所在行業(yè)所處的壽命周期階段不同，所定位的產(chǎn)品壽命周期階段不同，分別采取不同的投資規(guī)模所作出的長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。

25質(zhì)量認(rèn)證：它是由可以充分信任的第三方認(rèn)證實某一鑒定的產(chǎn)品或服務(wù)符合特定的標(biāo)準(zhǔn)。

多樣化戰(zhàn)略：多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點放在一個特定的目標(biāo)市場或者方向上，為特定地區(qū)、特定的用戶或者特定的用途提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭戰(zhàn)略。

26企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略：是指企業(yè)為適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，面對激烈的競爭，根據(jù)當(dāng)前和未來有可能出現(xiàn)的各種條件，為確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑、措施、手段，謀求企業(yè)生存和不斷發(fā)展所作出的總體性、長遠(yuǎn)性的謀劃和方略。

27文化銷售：是指企業(yè)以提高顧客滿意度為追求，以員工共識為基礎(chǔ)，已確立品牌文化尋求顧客所接受的價值信念為立業(yè)之本，所作出的長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。

28終值評價法：是指利用資本的時間價值計算將來值，用以對投資或籌資方案作出評價的方法。

戰(zhàn)略決策民主化：是指由依靠企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者個人進行戰(zhàn)略決策。轉(zhuǎn)變微主要依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集團和廣大員工群眾的智慧進行戰(zhàn)略決策的過程。

29戰(zhàn)略實施：指貫徹執(zhí)行已選定的戰(zhàn)略方案的一系列活動，它是把企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為企業(yè)廣大職工群眾戰(zhàn)略行為的實施過程。

30戰(zhàn)略規(guī)劃：是指實施企業(yè)戰(zhàn)略方案的具體方案，是吧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為行動的關(guān)鍵步驟。

戰(zhàn)略方針：是指企業(yè)處理內(nèi)外重大關(guān)系的準(zhǔn)則。31集約化經(jīng)營：指以提高質(zhì)量、增加品種、降低消耗、提高效率和效益為目標(biāo)，通過對現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)進行改造，采用新的先進技術(shù)，對生產(chǎn)要素進行合理的、適度的集中和優(yōu)化組合，并加以精細(xì)管理，以求從縱深進行擴大再生產(chǎn)的經(jīng)營過程。

32戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)班子：是指企業(yè)家進行領(lǐng)導(dǎo)活動的組織實體具有戰(zhàn)略決策和指揮的功能。

33經(jīng)營單位定位戰(zhàn)略：就是指企業(yè)的二級經(jīng)營單位在決定進入的行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)什么產(chǎn)品或提供何種服務(wù)所作出的長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。

34戰(zhàn)略思想：又稱戰(zhàn)略觀念，是企業(yè)經(jīng)營者和職工群眾在處理企業(yè)所遇到的重大經(jīng)濟關(guān)系和重大經(jīng)營問題上，所持有的認(rèn)識和態(tài)度的總和。

35復(fù)合型發(fā)展戰(zhàn)略：是一種通過合并、收購、合資以及自我發(fā)展，使企業(yè)增加與現(xiàn)有業(yè)務(wù)大不相同的新產(chǎn)品或新勞務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。

36產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略：企業(yè)設(shè)計和生產(chǎn)顧客所需要的質(zhì)量特性，達到顧客所要求的質(zhì)量水平，滿足其需要，所作出的長遠(yuǎn)性謀劃與方略。

37融資性的租賃：租賃公司利用其資金或從銀行貸款購買承租企業(yè)所需的機械設(shè)備，然后租給使用方使用的一種

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理重點

1、企業(yè)戰(zhàn)略

2、縱向一體化

3、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

4、戰(zhàn)略實施

5、企業(yè)文化

6、外包

7、標(biāo)桿學(xué)習(xí)

8、產(chǎn)品差異戰(zhàn)略

9、并購戰(zhàn)略

10、關(guān)鍵成功因素

11、愿景

12、轉(zhuǎn)換成本

1、什么是SWOT分析？ 它有何意義？

2、企業(yè)的戰(zhàn)略可分為哪幾個層次？請分別簡單說明。

3、簡述多元化戰(zhàn)略的利弊各有哪些？

4、公司如果選擇集中化競爭戰(zhàn)略。需要考慮哪些因素（集中化戰(zhàn)略的適用條件）？

5、行業(yè)的進入壁壘有哪些？

6、簡述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件。

7、簡述一種競爭力量理論的主要內(nèi)容。

8、簡述縱向一體化戰(zhàn)略的利弊。

9、什么是價值鏈？價值鏈分析的目的是什么？

案例分析

1、從價值鏈的角度分析有關(guān)問題。

2、多元化戰(zhàn)略的應(yīng)用。

考試不是目的，學(xué)習(xí)過程才是重點，祝大家順利通過

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理--重點名詞解釋

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理：是企業(yè)長期表現(xiàn)的一系列重大管理決策和行動，包括戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制，是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動。是企業(yè)在處理自身與環(huán)境關(guān)系中實現(xiàn)其宗旨的管理過程。

2.進入壁壘：起到阻止行業(yè)外企業(yè)進入的因素

3.退出壁壘：企業(yè)進入一個行業(yè)時未來可能遭受的風(fēng)險

4.核心競爭力：是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。

5.SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機會的戰(zhàn)略。

6.WO戰(zhàn)略：利用外部機會改進內(nèi)部劣勢的戰(zhàn)略。

7.ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊的戰(zhàn)略。

8.WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢和避免外部威脅的戰(zhàn)略。

9產(chǎn)品生命周期（Product Life Cycle）：簡稱PLC，是指產(chǎn)品從進入市場開始，直到最終退出市場為止所經(jīng)歷的市場生命循環(huán)過程。

10競爭優(yōu)勢：指企業(yè)獲得戰(zhàn)略領(lǐng)先地位，從而進行有效競爭并實現(xiàn)自己目標(biāo)的一些因素和特征，一般體現(xiàn)為企業(yè)擁有的能夠為顧客創(chuàng)造的超過成本的價值能力。

11價值鏈：企業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)，是設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品（服務(wù)）等一系列活動的結(jié)果，這些相互聯(lián)系的活動共同創(chuàng)造了總價值。

12價值活動：每個企業(yè)都要為產(chǎn)品的設(shè)計，生產(chǎn)，營銷，交貨及支持進行活動，這些活動的集合就形成了價值鏈。上述的這些活動之所以能構(gòu)成價值鏈，是因為它們都對產(chǎn)品價值的形成具有正向作用，這些活動被稱為價值活動。

13企業(yè)使命：是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的，不是企業(yè)經(jīng)營活動結(jié)果的表述，而是為企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學(xué)。有廣義和狹義之分，狹義的企業(yè)使命是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的，廣義的企業(yè)使命是從本企業(yè)的實際條件出發(fā)，以市場為導(dǎo)向來定義的，著眼于滿足市場的某種需求。

14企業(yè)任務(wù)：是指企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)在社會中的作用和地位的更為明確的說明?！緦ζ髽I(yè)任務(wù)的界定是企業(yè)高層管理者的首要任務(wù)-1企業(yè)是什么2企業(yè)將會是什么3企業(yè)應(yīng)該是什么】 15企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)在實現(xiàn)其使命和任務(wù)的過程中要達到的長期目標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點。

16戰(zhàn)略態(tài)勢：就是在目前的戰(zhàn)略起點上，決定企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配、業(yè)務(wù)拓展的發(fā)展方向。

17成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：指企業(yè)通過一系列內(nèi)部和外部成本控制活動，最大限度地降低成本，取得最大成本比較優(yōu)勢，成為行業(yè)成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。

18差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優(yōu)勢。

19企業(yè)購并：是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被購買的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)增長等經(jīng)營目標(biāo)的行為。

20戰(zhàn)略聯(lián)盟-兩個或兩個以上的企業(yè)，為一定目標(biāo)，通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。21戰(zhàn)略實施：就是將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略行動的過程，是實現(xiàn)既定戰(zhàn)略的過程。

22企業(yè)戰(zhàn)略控制：就是把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所產(chǎn)生的實際效果與預(yù)定的目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)進行比較，評價工作業(yè)績，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施，以達到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。23戰(zhàn)略風(fēng)險：就是指企業(yè)戰(zhàn)略與實際情況相脫節(jié)，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向出現(xiàn)偏差的風(fēng)險。24企業(yè)國際化經(jīng)營：是指企業(yè)在本土之外還擁有和控制著生產(chǎn)、營銷或服務(wù)的設(shè)施，進行跨國生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等國際性經(jīng)營活動。

25戰(zhàn)略變革是企業(yè)為了實現(xiàn)持續(xù)增長，應(yīng)對外部環(huán)境的變化所做出的形式性質(zhì)和狀態(tài)的轉(zhuǎn)變。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點

一、你是如何理解企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)？戰(zhàn)略管理的特征？以及戰(zhàn)略管理的過程？

本質(zhì)：

1、戰(zhàn)略管理不僅設(shè)計戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含將制定的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理

2、戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)的的動態(tài)管理的過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息進行不間斷的管理過程； 特征：

1、戰(zhàn)略管理具有全局性，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的；

2、戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員；

3、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量的資源配置問題；

4、戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠(yuǎn)性；

5、戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素；

過程：

1、戰(zhàn)略規(guī)劃

（1）戰(zhàn)略分析：對企業(yè)環(huán)境進行分析、評價，并預(yù)測這些環(huán)境發(fā)展趨勢

① 企業(yè)外部環(huán)境一般包括政府法律因素、經(jīng)濟因素以及企業(yè)所處行業(yè)中的競爭地位

② 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)本身所具備的條件它包括企業(yè)經(jīng)營活動的而各個方面

（2）戰(zhàn)略選擇和評價，一個跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)戰(zhàn)略選擇應(yīng)解決兩個基本戰(zhàn)略問題：一是企業(yè)經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，二是企業(yè)在某一競爭領(lǐng)域所具備的核心優(yōu)勢

2、戰(zhàn)略實施：企業(yè)的戰(zhàn)略方案制定后，必須通過具體化的實施行動才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及其目標(biāo)，一是制定職能策略，二是對企業(yè)的組織機構(gòu)進行構(gòu)建，三是使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及其能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配

3、戰(zhàn)略控制：將經(jīng)過反饋回來的實際效果與預(yù)期的目標(biāo)進行比較，并采取相應(yīng)措施糾正，以促進目標(biāo)的實現(xiàn)

4、戰(zhàn)略修訂：是在戰(zhàn)略執(zhí)行中產(chǎn)生的實際效果和前期目標(biāo)有明顯的差距時所采取的對方案的修改，一般是以一年為周期。

二、請簡述波特的五力模型；

1、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭：指產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關(guān)系和競爭程度，不同企業(yè)其競爭程度是不同的，主要有四種：完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷，我們在分析的時候要考慮多種因素，如競爭者的多寡及力量對比、市場增長率、固定成本和庫存成本、產(chǎn)品的差異性及轉(zhuǎn)換程度等

2、潛在進入者的威脅：主要考慮規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品的差異優(yōu)勢、資本需求、轉(zhuǎn)換成本等

3、替代品的壓力：指那些與本企業(yè)產(chǎn)品有著相同或類似功能的產(chǎn)品，我們要考慮替代品的盈利能力、替

代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略、及購買者的轉(zhuǎn)換成本等

4、供應(yīng)商討價還價的能力：包括供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)的集中度、交易量的大小、產(chǎn)品差異化的程度

5、買方討價還價的能力：包括買方的集中度、買方從供應(yīng)商購買的產(chǎn)品占其成本的比重以及買方的盈利

能力

三、如何建立有效的企業(yè)文化？(需要看書)

從兩個方面講：

1、協(xié)調(diào)好企業(yè)文化的三個層次，表層、中層和深層的關(guān)系，2、在企業(yè)的全體員工中形成一種統(tǒng)一的文化價值理念，讓員工有一種很強的歸屬感，從而更好的調(diào)動員工的主動性和積極性

四、核心競爭力的評價標(biāo)準(zhǔn)有哪些？

1、占用性:指企業(yè)對內(nèi)部戰(zhàn)略管理資源及其產(chǎn)生的效益占用的程度，如果一種資源深深扎根于企業(yè)當(dāng)中就

很難被其他人占用；

2、持久性：指企業(yè)戰(zhàn)略管理資源與核心競爭力作為利潤源泉的持久程度，持久性并不是指企業(yè)的設(shè)備產(chǎn)

品等有形資源，而是指無形資源的持久性；

3、轉(zhuǎn)移性：指戰(zhàn)略性資源與核心競爭力轉(zhuǎn)移的程度，轉(zhuǎn)移性越低，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越大；

4、復(fù)制性：指企業(yè)的戰(zhàn)略資源與核心競爭力能被競爭對手輕易模仿和復(fù)制的可能性；

五、請解釋協(xié)同效應(yīng)、核心競爭力、價值鏈、戰(zhàn)略管理、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略

協(xié)同效應(yīng)：指企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)營單位整合起來所產(chǎn)生的效益要大于各經(jīng)營單位各自分別努力所創(chuàng)造效益的總合。

核心競爭力：指居于核心地位并能使企業(yè)超越競爭對手并獲得效益的要素作用力，具體來說就是組織的集體學(xué)習(xí)能力和集體知識，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)、市場資源和開發(fā)活動相結(jié)合的能力和知識； 價值鏈：指一個企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨以及多產(chǎn)品起輔助作用的各種支持性活動的集合 戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，并根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保障目標(biāo)的正確落實和實施進行謀劃，并并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施的過程中進行控制的一個動態(tài)的管理過程；

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：又成為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的競爭戰(zhàn)略；

差別化戰(zhàn)略：又稱為產(chǎn)品差異化策略，是指為實現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的特點而采取的戰(zhàn)略

六、如何降低多角化戰(zhàn)略的風(fēng)險？

1、充分發(fā)揮合同效益的作用，管理協(xié)同是多角化尤其是非相關(guān)多角化成功的重要因素；

2、多角化是建立在企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)之上的，所以企業(yè)在進行多角化戰(zhàn)略時，不能脫離企業(yè)的核心能

力；

3、企業(yè)必須具備充足的能力和資源；

七、垂直一體化存在哪些風(fēng)險？1、2、3、4、5、不如專業(yè)化生產(chǎn)效率高，企業(yè)強調(diào)自己制造和自行銷售能力后，其效率往往低于專業(yè)制造和機動性差，企業(yè)進行垂直一體化會導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計方面的局限性； 管理復(fù)雜，首先垂直一體化會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理更加困難，其次會對各級領(lǐng)導(dǎo)的要求更高，需要更多的經(jīng)營資金，企業(yè)進行垂直一體化自制所需的生產(chǎn)資金、材料資金等要比外購多，容易忽視原有上游企業(yè)的技術(shù)研發(fā)，實施后向一體化的企業(yè)對后向的生產(chǎn)不熟悉，容易忽視專業(yè)營銷的效率； 最后垂直一體化會導(dǎo)致管理幅度加大； 企業(yè)財力不夠雄厚者實施垂直化難度比較大； 對它們的研發(fā)工作；

八、構(gòu)成行業(yè)進入壁壘的因素有哪些？

1、規(guī)模經(jīng)濟：指生產(chǎn)單位的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低，規(guī)模經(jīng)濟會使新進入者面臨兩難的選擇；

2、產(chǎn)品差異優(yōu)勢：產(chǎn)品差異形成的進入壁壘會迫使新進入者必須在產(chǎn)品、廣告、和用戶服務(wù)等方面進行

大量的投資，這種投資的風(fēng)險比較大；

3、資本需求：如果進入一個新興行業(yè)需要大量的投資，就會使進入者考慮是否值得進入或該如何進入，；

4、轉(zhuǎn)換成本：進入者想進入，就必須花大量的時間和推出特殊的服務(wù)來消除行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)客戶的這種

抵制心里；

5、銷售渠道：進入者在進入新行業(yè)時面臨著與以往不同的產(chǎn)品分銷途徑或方式；

九、那些戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略？那些戰(zhàn)略屬于競爭戰(zhàn)略？（請大家仔細(xì)看看第四章和第五章）

十、如何管理戰(zhàn)略聯(lián)盟？

1、讓聯(lián)盟內(nèi)成員明確戰(zhàn)略目標(biāo)，要進行有效地戰(zhàn)略意圖溝通，讓各層次的雇員都理解建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因，明白母公司的聯(lián)盟目標(biāo)，因為只有明確的目標(biāo)才能引起雇員的正確行動；

2、有效的整合聯(lián)盟內(nèi)的人力資源，這首先得要求聯(lián)盟內(nèi)應(yīng)有合理的人才結(jié)構(gòu)，其次還要促進聯(lián)盟內(nèi)各方面人員的廣泛交流和溝通，提高聯(lián)盟的凝聚力；

3、加強聯(lián)盟各方之間的溝通，信任是聯(lián)盟組織各方合作成功和穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素，持續(xù)有效的溝通是促進企業(yè)合作的重要手段

4、聯(lián)盟各方要相互尊重，戰(zhàn)略聯(lián)盟是建立在平等互利的基礎(chǔ)之上的5、防范聯(lián)盟風(fēng)險，首先企業(yè)應(yīng)針對聯(lián)盟的運行設(shè)立監(jiān)督機制，其次企業(yè)在許可證轉(zhuǎn)讓中，要制定反向許可安排，最后，在聯(lián)盟規(guī)劃中要制定明確的階段性目標(biāo)

十一、1、2、分析BCG矩形和SWOT 高增長/低競爭地位的“問題”業(yè)務(wù)，一方面，所在行業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資來支持其活動，另一方面，其相對市場份額比較低，能夠生成的資金很少，因此要進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移 高增長/高競爭地位的“明星”類業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)屬于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，明顯類業(yè)務(wù)在增長和獲利上具有極好的長期機會，但是它們是企業(yè)資源的長期消費者，需要大量的投資3、4、低增長/高競爭地位的“金?！鳖悩I(yè)務(wù)，這業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長業(yè)務(wù)當(dāng)中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能夠為企業(yè)提供大量的資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展 低增長/低競爭地位的瘦狗類業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤很低，不

能成為企業(yè)的資金來源，如果這類業(yè)務(wù)還能自我維持，應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理，如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及時采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營

SWOT分析是進行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析，從而尋找二者可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具，主要是從以下四個方面進行分析1、2、3、4、1、2、外部威脅：包括市場增長速度較慢、行業(yè)競爭壓力大、消費者偏好逐漸改變等 外部機會：縱向一體化，市場增長快、互補產(chǎn)品銷量增加等 內(nèi)部優(yōu)勢：如知識產(chǎn)權(quán)、成本優(yōu)勢、具有規(guī)模效應(yīng)、高素質(zhì)的管理人員等 內(nèi)部劣勢：競爭惡化、設(shè)備老化、戰(zhàn)略方向不明、技術(shù)開發(fā)落后等 長處--機會，這是一種最合理的組合，任何企業(yè)都希望憑借自身的優(yōu)勢和長處最大限度的利用外部環(huán)境所提供的多種發(fā)展機會； 長處—威脅，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該利用自身的長處來對付外部環(huán)境的威脅，但這并非意味著

一個企業(yè)必須用自身的實力來正面迎擊外部環(huán)境的威脅，而是應(yīng)該揚長避短、避實就虛，采取迂回的策略達到發(fā)揮優(yōu)勢而降低威脅的目的3、4、弱點---機會組合，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)采用的策略是，通過外在的方式來彌補企業(yè)的弱點，以最大限度利用外部機會，如果企業(yè)不采取任何措施，實際上就是把機會讓給了競爭對手，弱點---威脅組合，企業(yè)應(yīng)盡量避免這種狀態(tài)，但如果企業(yè)無法回避而不得不面對時，可以采用2種方式，一種是破產(chǎn)倒閉，一種是破釜沉舟，置之死地而后生 BCG矩形有2個衡量指標(biāo)：市場增長率和相對市場占有率，因此劃分為不同的業(yè)務(wù)范圍 組合策略

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理課程重點

（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義1：企業(yè)戰(zhàn)略管理：是企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價與選擇、及實施與控制，是使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程。（2）企業(yè)戰(zhàn)略按戰(zhàn)略態(tài)勢分類1：企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略2：企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略3：企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略4：企業(yè)復(fù)合型戰(zhàn)略㈡按企業(yè)規(guī)模分類1：中小型企業(yè)戰(zhàn)略2：大型企業(yè)戰(zhàn)略（3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境約束下，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)營業(yè)績水平的戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略的特點：1：投入少量或中等程度資源2：保持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模3：保持現(xiàn)有市場占有率4：穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有競爭地位穩(wěn)定戰(zhàn)略類：1：不變戰(zhàn)略：企業(yè)按目前的戰(zhàn)略或經(jīng)營方式進行的戰(zhàn)略2：近利戰(zhàn)略：追求近期利益的戰(zhàn)略。3：暫停戰(zhàn)略：由于內(nèi)外環(huán)境變化的原因，企業(yè)放慢發(fā)展速度，進行調(diào)整的戰(zhàn)略。4：謹(jǐn)慎前進戰(zhàn)略：內(nèi)外部環(huán)境難以預(yù)測，所采取的謹(jǐn)慎的逐漸發(fā)展的戰(zhàn)略。（4）戰(zhàn)略選擇的影響因素1現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性2企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度3企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀及對待風(fēng)險的態(tài)度4時間因素55企業(yè)內(nèi)部人事和權(quán)利因素6競爭對手的反應(yīng)（5）企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式：1指揮型2變革型3合作型4文化型5增長型實際上在戰(zhàn)略實施中應(yīng)當(dāng)是“五種模式”綜合（6）一：核心競爭力的內(nèi)部識別1：價值鏈分析：可以識別對企業(yè)產(chǎn)品增值起核心作用的活動，真正的核心競爭力，是關(guān)鍵的價值增值活動。2：技能分析：從技能角度分析和識別核心競爭力對企業(yè)來說最容易接受和掌握。3：資產(chǎn)分析：有形的專用資產(chǎn)：先進設(shè)備、資金雄厚、企業(yè)規(guī)模等無形的專用資產(chǎn)：（1）市場資產(chǎn)（2）知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)（3）人力資產(chǎn)（4）基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)4：知識分析：能創(chuàng)造企業(yè)特有知識的知識是核心能力難以模仿復(fù)制的重要原因，內(nèi)在基礎(chǔ)。二：核心競爭力的外部識別1：核心競爭力的顧客貢獻分析：企業(yè)外部出發(fā)，分析在帶給顧客價值中哪些是顧客所看重的價值，帶給顧客核心價值的能力便是核心競爭力。2：核心競爭力的競爭差異分析：1戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素：有能夠進入有吸引力產(chǎn)業(yè)的資源和能力，有實力。2戰(zhàn)略性資產(chǎn)：有能形成競爭優(yōu)勢的資產(chǎn)：產(chǎn)品形象、品牌、聲譽、售后服務(wù)。（7）企業(yè)核心競爭力的內(nèi)部構(gòu)建一：掌握核心技術(shù)二：有較強的創(chuàng)新能力三：增加有形產(chǎn)品價值1：改進產(chǎn)品質(zhì)量2：改變產(chǎn)品的外觀式樣3：搞好產(chǎn)品包裝4：進行品牌，名稱的精心設(shè)計5：以上幾種方面的組合四：增加附加產(chǎn)品的價值五：降低產(chǎn)品成本（保證質(zhì)量前提下）六：構(gòu)建獨具特色的企業(yè)文化七：提高管理者的素質(zhì)和能力（8）企業(yè)多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點1：協(xié)同效應(yīng)2：分散風(fēng)險3：增強市場競爭力4：市場內(nèi)部化效應(yīng)5：有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展企業(yè)多角化戰(zhàn)略的缺點1：管理沖突2：進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨新的風(fēng)險3：分散企業(yè)資源4：對企業(yè)管理者素質(zhì)要求較高5：對多角化戰(zhàn)略分散風(fēng)險的作用不能估計過高。（9）跨國公司概念：是指兩個以上國家的實體所組成的公營、私營或混合所有制形成的企業(yè)。不論這些實體的法律形成和經(jīng)營活動的領(lǐng)域如何，在一個決策體系中運營，通過一個或一個以上的決策中心實施其相吻合的政策和共同戰(zhàn)略，各實體通過所有權(quán)或其他形式相聯(lián)結(jié)，從而一個或更多的實體可以對其他實體的活動施加有效的影響，特別是與其實體分享知識、資源和責(zé)任。

（10）企業(yè)跨國經(jīng)營的區(qū)位選擇1：企業(yè)資源狀況：當(dāng)資源對企業(yè)競爭優(yōu)勢有重要影響時，企業(yè)將地址選擇在資源狀況有利地方。2：企業(yè)專有競爭優(yōu)勢：如果競爭優(yōu)勢建立在內(nèi)部資源和能力基礎(chǔ)上，選址應(yīng)考慮在哪充分發(fā)揮優(yōu)勢。3：企業(yè)市場營銷問題：在哪里選址，要考慮運輸能力及運輸成本。除了區(qū)位選擇還有：※行業(yè)選擇※跨國經(jīng)營的實際選擇：①進入的時序②進入的速度③進入的比例跨國公司經(jīng)營的方式1：國外生產(chǎn)，用國外品牌。2：國外生產(chǎn)，用國內(nèi)品牌。3：在中國生產(chǎn)，用國外品牌。4：在中國生產(chǎn)，用中國品牌。

（11）四：跨國公司的經(jīng)營優(yōu)勢的建立1：全球化與當(dāng)?shù)鼗嘟Y(jié)合2：大與小相結(jié)合3：集權(quán)與分化相結(jié)合4：內(nèi)部化與外部化相結(jié)合5：多樣化與專業(yè)化相結(jié)合6：合并與分解相結(jié)合※進入國外市場的四種方式：1：商品出口2：技術(shù)轉(zhuǎn)讓3：合同安排4：直接投資

（12）內(nèi)部環(huán)境十大方面：

1、企業(yè)目前的戰(zhàn)略運行效果分析

2、企業(yè)資源強勢與弱勢分析

3、企業(yè)價值鏈分析

4、企業(yè)核心競爭力分析

5、企業(yè)產(chǎn)品競爭力及市場營銷分析

6、企業(yè)人力資源開發(fā)與管理狀況分析

7、企業(yè)經(jīng)濟效益分析

8、企業(yè)組織效能與管理狀況分析

9、企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新

10、企業(yè)文化

（13）行業(yè)競爭環(huán)境分析5P：1：買方對行業(yè)內(nèi)的影響2：供方對行業(yè)內(nèi)企業(yè)的影響3：替代品威脅4：新加入者的威脅5：行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競爭（14企業(yè)戰(zhàn)略層次：1公司戰(zhàn)略

2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

3、職能戰(zhàn)略（15）