企業(yè)開展與員工心理

當今對企業(yè)人力資源管理探討的一個的根本假設是：員工的心態(tài)與奉獻決定企業(yè)經(jīng)營的績效與盛衰，企業(yè)的開展與業(yè)績決定員工的穩(wěn)定與開發(fā)。在倡導“以人為本〞的理論與實踐中，人力資源對企業(yè)開展的作用幾乎不存異議，但是，是否良好的企業(yè)開展態(tài)勢必然造就和開發(fā)出穩(wěn)定且高績效的員工隊伍，基于以下實例和相應理論分析，不敢茍同。

A公司是一家生產(chǎn)熱軋帶鋼的企業(yè)，公司成立于1995年，籌建期人員規(guī)模缺乏五十人，核心技術人員約十人，主要集中于軋鋼工藝、電氣、機械等方面，且均為在該行業(yè)較有影響的人員。因屬于加工制造業(yè)，公司投資大、周期長，籌建及試生產(chǎn)期技術人員待遇及工作環(huán)境都較差，但是，這時期員工的奉獻熱情是讓人嘆服的，這也是當時該企業(yè)不到兩年便順利投產(chǎn)，趕上市場，并將多項新工藝及節(jié)能措施首次在同行業(yè)采用的重要原因。

從97年開始，A公司生產(chǎn)與銷售一路攀升，到2000年，公司經(jīng)營趨于鼎盛時期，令同行業(yè)無法企及，特別是新型的合金帶鋼產(chǎn)品迅速占領了市場，為企業(yè)獲得了更大的贏利空間。不幸的是，2000年7月，一位工藝工程師的“跳槽〞，徹底暴露了近幾年來隱藏的人力資源管理的問題，在企業(yè)快速開展的同時，員工的積極性卻在“萎縮〞，從核心技術人員到普通員工對企業(yè)呈現(xiàn)了更多的不滿，有對企業(yè)給予回報的責難、有對自身開展的擔憂，員工的向心力與凝聚力在消退。

企業(yè)管理者不得不“轉向〞在員工激勱方面作了些“大動作〞，如推行期權方案、加大核心人才的福利與報酬投入，但收效甚微。到2001年，當初籌建期的核心技術人員留下僅兩人，不計算普通員工，技術、經(jīng)營人才流失率達30%以上。

或許有人將這“歸罪〞于A公司的人力資源管理缺乏“警覺〞，或者是單純的企業(yè)開展盛衰的自然規(guī)那么，但就在該企業(yè)想方設法進行員工鼓勵的同時，員工卻義無反顧地離職，企業(yè)處于良好的開展態(tài)勢和面臨難得的開展機遇，而員工卻激情萎縮這一反差卻是引人深思的。

無獨有偶，武漢一家通訊制造企業(yè)業(yè)提供的相關員工流失數(shù)據(jù)和企業(yè)開展過程中員工的一些心理狀態(tài)的信息也印證著這一反差。

B公司從成立到現(xiàn)在已將近十二年時間，由于受國外及國內大牌企業(yè)的競爭，十多年來，公司的經(jīng)營和開展一至較平緩甚至出現(xiàn)過一些曲折的，特別是1998年公司還一度出現(xiàn)經(jīng)營“低谷〞，但是因為受整個通訊行業(yè)迅猛開展的沖擊與帶動，2000年到2001年，從公司的產(chǎn)值、銷售額、利潤等指標可以看出，是公司開展最好的時期，且讓企業(yè)引以自豪的“人均利潤率〞一躍為國內同行業(yè)之首。但讓人驚訝的是，人力資源部門提供的這兩年的核心人才〔技術、銷售、管理人才〕的流失業(yè)率也到達了歷史最高，分別為28%和32%。

更讓B公司人力資源部門不解的是，企業(yè)開展好了，應該是福利和報酬體系更完善、更優(yōu)越了，但員工似乎“胃口〞越來越大、愈來愈不好“侍候〞了。員工的積極性這時反而成了公司進一步開展的“瓶頸〞。

將上述事例可以綜述成以下兩方面的“奇怪〞現(xiàn)象：一方面，企業(yè)開展的鼎盛時期員工的流失率反而高于企業(yè)創(chuàng)立之初，企業(yè)開展穩(wěn)定時期員工的離職率反而高于企業(yè)困境時期；另一方面，企業(yè)開展的攻堅階段員工的奉獻及創(chuàng)造激情反而高于企業(yè)開展的穩(wěn)定時期，并且，同期員工的鼓勵方式和效果，前者明顯也優(yōu)于后者。由此引發(fā)的思考和結論根本上可總結為：企業(yè)開展態(tài)勢和員工心理幾乎不成正比，而是成反比，從某種意義上分析且構反面對稱。

“鏡面效應〞理論的提出

基于物理光學原理中的“平面鏡成像〞原理，嘗試將這一現(xiàn)象稱為企業(yè)開展與員工心理的“鏡面效應〞并作分析，旨在尋求形成這一反差現(xiàn)象的根源及對策。

根據(jù)物理光學的有關實驗和理論，“平面鏡成像〞的原理可概括為以下三點：物在平面鏡中成虛像；像和物關于鏡面對稱，即像到平面鏡的距離與物到平面鏡的距離相等；像與物大小相等。如圖1所示：平面鏡成像原理。

圖2：企業(yè)開展與員工心理的“鏡面效應〞

套用“平面鏡成像〞模型，我們可以對企業(yè)開展過程中員工的這一心理反差現(xiàn)象作近似分析，如圖2：企業(yè)開展與員工心理的“鏡面效應〞。

從圖2可以直觀地看到，當企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期、受到挫折或是經(jīng)營和開展處于“低谷〞時，企業(yè)與員工的距離很貼近〔A—B〕，即員工顯示出很強的責任感和凝聚力，在人力資源管理領域表現(xiàn)為：員工跟隨企業(yè)創(chuàng)業(yè)和克服困難的自覺性、積極性很高，員工與企業(yè)形成很強的合力，管理者除了向員工明示企業(yè)的開展方向，不必花太多精力用于員工的鼓勵，員工不太計較企業(yè)暫時給予的回報，員工對企業(yè)賜予理解和支持態(tài)度，員工滿意度盡管不明確但處于理想狀態(tài)，員工流失率、離職率較低。相反，當企業(yè)處于經(jīng)營穩(wěn)定期、開展鼎盛期，企業(yè)與員工之間的距離相對疏遠〔C—D〕，即員工的責任感和凝聚力減弱甚至萎縮，表現(xiàn)為：員工自主奉獻的熱情降低，安于現(xiàn)狀或要求企業(yè)給予的報酬和提供的福利逐步“加碼〞，人力資源管理在員工的鼓勵方面壓力很大，企業(yè)雖然面臨更好的開展機遇但進步不再明顯，員工與相關行業(yè)員工的攀比嚴重，員工滿意度不高，一些核心人才出現(xiàn)“跳槽〞的現(xiàn)象和離職傾向。

“鏡面效應〞的成因分析

企業(yè)開展與員工心理形成如上所示的鏡面效應，并不是一種偶然，從對具體的事例剖析我們可以從企業(yè)、員工及外部環(huán)境因素三方面找出具體原因。

一、企業(yè)在人力資源管理方面的“盲點〞和“誤區(qū)〞

盲點：

1、企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初和企業(yè)困頓時期，往往急需適用的人才來“打天下〞或“解燃眉之急〞，因而對人才、人力資源十分重視，但企業(yè)一旦步入正軌，直至或得長足開展，無意中逐漸疏忽了對人力資源的關注，導致企業(yè)在主觀方面疏遠了員工。

2、企業(yè)

過于“短視〞，只看到了局部人力資源或少數(shù)核心人才目前的作用，缺乏對公司整體人力資源的統(tǒng)籌，也沒有對人力資源進行深度挖掘和培養(yǎng)，導致“重點而不重面〞，使企業(yè)在人力資源管理與開發(fā)方面始終不能形成重視人力資源開發(fā)的氣氛，員工與企業(yè)關系松散，特別是在企業(yè)開展到一定時期，員工認為企業(yè)不能對大多數(shù)員工“知恩圖報〞，因而員工對企業(yè)信賴度降低，企業(yè)與員工之間關聯(lián)弱化。

3、企業(yè)沒有關注核心人力資源的市場價值，沒有去主動“狙擊〞外部、甚至同業(yè)競爭者對企業(yè)核心人才的“誘惑〞，員工因受外力吸引而開始疏遠企業(yè)。這也是導致局部核心人才離職后反而成為企業(yè)競爭者的重要原因。

誤區(qū)：

1、有的企業(yè)對核心人才缺乏持續(xù)有效的鼓勵，當企業(yè)開展到穩(wěn)定或鼎盛時期，“傲慢自大〞，認為只要企業(yè)開展好，不怕引不來或留不住“金鳳凰〞。

2、沒有主動、深入地了解員工個人開展需求，不能從員工立場出發(fā)，為優(yōu)勢人力資源“量身定做〞職業(yè)生涯規(guī)劃。導致局部核心人才錯誤地認為企業(yè)開展到鼎盛時期，個人的職業(yè)開展也將到了“盡頭〞。

二、員工心理與企業(yè)開展的不同步和個人需求的變化

員工心理與企業(yè)開展的不同步：

1、在企業(yè)創(chuàng)業(yè)或攻堅階段，員工自主奉獻的熱情很大程度上來源于對企業(yè)開展前景的企求和愿望，但如果到了企業(yè)開展的穩(wěn)定和鼎盛時期得不到企業(yè)的追償或公正回報，員工心理會產(chǎn)生落差，因而奉獻熱情不能再隨企業(yè)開展而遞增或持續(xù)。

2、員工在企業(yè)開展中也逐漸意識到了自己在某專業(yè)、某行業(yè)的位置，對工作經(jīng)驗、理論及實務水平的價值有所掂量，對自身“含金量〞越來越有信心，開始不局限于本企業(yè)的崗位，對外界更具挑戰(zhàn)性的工作產(chǎn)生興趣，心態(tài)慢慢游離于企業(yè)。

個人需求的變化：

1、隨著員工工作閱歷的豐富、知識的增長、物質生活的滿足，員工的需求向上邁進。如果企業(yè)沒有因時根據(jù)員工需求進行鼓勵，員工便會對在企業(yè)的開展感到失望，不能持續(xù)支持企業(yè)的開展。

2、企業(yè)開展過程中，特別是在企業(yè)出現(xiàn)良好經(jīng)營業(yè)績的情況下，員工會相應提出多方面、高層次、高檔次的個人需求。如果企業(yè)不加重視并盡可能滿足，員工的奉獻激情也會大打折扣。

三、外部環(huán)境因素的影響

從人力資源角度來理解員工這一概念，我們已不能單純將其視為企業(yè)的雇員，而應將每位員工都視為社會資源的一分子，所以外部環(huán)境無時不在影響企業(yè)的每一位員工。

首先，企業(yè)的核心人力資源也多是社會的高價值資源，社會、同業(yè)者同樣對這局部資源有很大需求。難免有的員工“這山望著那山高〞，對企業(yè)的報酬和福利過分挑剔，與同行業(yè)或其他企業(yè)相互攀比，對企業(yè)表現(xiàn)出不理解或不滿情緒。

其次，企業(yè)開展的同時，更加提升了核心人力資源的價值，所以外界對這局部人力資源的估價會愈來愈高，這也就是優(yōu)秀人才難以安于現(xiàn)狀的“誘因〞，是引發(fā)“人才爭奪戰(zhàn)〞，核心人力資源流失的重要原因。

最后，企業(yè)開展態(tài)勢良好時期，員工的優(yōu)越感要優(yōu)于企業(yè)經(jīng)營的低落時期，這時員工對外充滿自信，外界也對企業(yè)員工持較高的認可態(tài)度。這樣使得員工“疏于企業(yè)而親近社會〞。

消除“鏡面效應〞的對策

“鏡面效應〞影響著企業(yè)的凝聚力和向心力，是企業(yè)進一步開展的制約因素，要消除“鏡面效應〞，除了全面尋求其形成的原因以外，就必須“對癥下藥〞，順應企業(yè)開展的方向，牢牢抓住員工心理，持續(xù)且最大限度激發(fā)地員工的奉獻熱情，使員工與企業(yè)緊密聯(lián)系為一體。具體應注意以下幾方面：

一、持續(xù)鼓勵，及時回報。

企業(yè)在創(chuàng)立之初，因良好的企業(yè)開展前景吸引或聚集了一批核心人才，這局部人才很大程度上影響企業(yè)的開展方向和速度，同時，這局部人才也多在不知不覺成為業(yè)核心人力資源。因此，要注意對這局部人才的鼓勵、保持和開展。特別是對這局部員工在創(chuàng)業(yè)和攻堅階段的奉獻要在企業(yè)開展穩(wěn)定階段給予追償。這不僅是穩(wěn)定這局部人才的根本手段，也為后參加企業(yè)的員工樹立表率：只要是為企業(yè)作出奉獻的，定會得到企業(yè)持續(xù)的回報。

二、重視溝通，顯示尊重。

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時，因面臨新環(huán)境，要解決許多新問題，企業(yè)管理者與核心員工甚至全體員工之間溝通頻繁，同樣，當企業(yè)遇到外部挑戰(zhàn)和挫折，要克服困難，企業(yè)也有求員工出謀劃策、獻計獻力，顯示出一種群策群力的積極氣氛，員工普遍感到受重視、受尊重。但企業(yè)開展到期一定階段，企業(yè)經(jīng)營管理事務龐雜，人員規(guī)模擴大，員工溝通也不如以前直接、經(jīng)常，企業(yè)對員工的態(tài)度與員工對企業(yè)的反響無法及時雙向交流。因此，企業(yè)與員工越來越疏遠。所以，企業(yè)要主動與員工溝通交流，及時了解員工的思想動向，大范圍、深層次地“團結〞員工。

三、澄清誤解、主動規(guī)劃。

企業(yè)開展的鼎盛時期，員工假設出現(xiàn)自我開展再無路可走的思想傾向，無非會出現(xiàn)兩種情況，一那么員工離開企業(yè)另謀開展，再那么積極性挫敗，對企業(yè)開展無法作出新奉獻。所以，企業(yè)應未雨綢繆，主動為員工作好職業(yè)生涯規(guī)劃，特別是核心人才在企業(yè)開展鼎盛時期的職業(yè)規(guī)劃，要消除員工在企業(yè)成功后自身開展的顧慮，澄清局部員工認為企業(yè)的開展與自身開展不相關聯(lián)的誤解。

四、放眼四周、斬盡誘因。

員工思想松散，心態(tài)游離企業(yè)，在很大程度上受諸多外部因素的影響，特別是在當今自由開放的人才及就業(yè)環(huán)境中，大局部員工都不會放棄企業(yè)以外更好的開展時機，特別是對局部高價值的人力資源，即緊俏人才，外界的誘因繁多且吸引力大，所以企業(yè)要時刻關注這局部人力資源價值的變化，及時調整保持和鼓勵的對策，有效防止被“挖墻角〞，并使員工安心隨企業(yè)一道開展和提高。

企業(yè)開展與員工心理的“鏡面效應〞雖然還缺乏稱為企業(yè)人力資源管理的重要課題，但如果企業(yè)不認識到這一現(xiàn)象的對自身開展的反作用并及時消除，其后果勢必不言而喻。