《人力資源管理》案例選擇題庫

(更新至2019年7月試題)

北京一家百貨公司的工資制度

一家百貨公司的工資制度

北京某百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90%是根據(jù)業(yè)績取得的效益工資。并且要年終考核達標，才能拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品柜組的銷售任務和經(jīng)營利潤指標進行考核，同時把服務規(guī)范、商品質量、安全保衛(wèi)等作為否定指標考核。采取兩級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。公司對商品柜組：柜組工資=柜組銷售額工資十柜組利潤工資一公司對柜組其他指標考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資=柜組實際完成銷售額×提取比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70%，經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50%。柜組利潤工資=柜組實際完成經(jīng)營利潤額×提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30%，經(jīng)營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的so%。柜組完成經(jīng)營利潤指標的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1%減人均工資的1%;超額完成的，超1096以下的每超1%增1%的人均工資，超額完成10%以上的每超1%增1.5%的人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資十營業(yè)員利潤工資一柜組對營業(yè)員其他指標考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資=個人實際完成銷售額×提取比例；營業(yè)員必須完成當月銷售指標的70%，如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在城市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

34.該百貨公司營業(yè)員的工資收入依據(jù)是(D)。D.以營業(yè)員的物化勞動為主，適當考慮營業(yè)員勞動的流動形態(tài)和潛在形態(tài)

35.該百貨公司90%的工資是什么形式？(A)A.績效工資

36.該百貨公司的工資制度具有如下特點(B)。B.能防止工資成本過分膨脹

37.該百貨公司實行什么類型的工資制度？(A)A.結構工資制

飛龍集團曾在人才隊伍建設方面存在的問題

飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金75萬元、員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內功，以求脫胎換骨，改過自新。

姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才的四大失誤”。

(1)沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略。市場經(jīng)濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團的發(fā)展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司競沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟競爭的前沿企業(yè)，競沒有實現(xiàn)人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發(fā)展的整體。人才結構的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質檢、大生產、弱財務、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。

最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構想。當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。

(2)人才機制沒有市場化。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)的土包子式的近親人才。長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質偏低、企業(yè)難以高質量運行的錯誤。

(3)單一的人才結構。由于專業(yè)的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層、中層知識結構單一，導致企業(yè)人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。

(4)人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂’。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象——弱帥強將。造成這一‘現(xiàn)象的根本原因在于集團內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這實際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

34.飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤說明(A)。A.企業(yè)管理中，人的管理始終是第一位的35.下面哪一項不是制定人力資源規(guī)劃過程中的主要內容？(B)

B.制定能保障人力資源供給的政策和措施

36.通過招募、錄用、培訓、工作安排、工作調動、提升、發(fā)展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預計的空缺。這屬于人力資源規(guī)劃的哪項活動？(C)

C.行動計劃

37.將明顯不符合職位要求的申請者排除在招聘過程之外的活動屬于招聘程序的(B)。B.甑選階段

工作職責分歧

一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把酒掉的機油清掃干凈，但操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工做清掃?？煞展ね瑯泳芙^，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。

有關人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務工的工作說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

34.你認為出現(xiàn)這一分歧的根本原因是(C)。C.工作說明書不夠明確、具體和全面

35.對于服務工的投訴，你認為該如何解決(D)。D.對服務工要進行表揚

36.你認為該公司在管理上不需要改進的是(C)。C.要求員工必須元條件地服從領導

37.如果對車床工的工作如實記錄，來分析他的工作，以便重新編寫工作說明書，那這種工作分析方法是(D)。D.紀實分析法

賈炳燦廠長調任記

賈廠長的故事

賈廠長新任記

賈廠長怎樣管理職工

賈炳燦是從上海高壓油泵廠調到上海液壓件三廠任廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，因治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣掉當月獎金。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或人園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，零擺渡-班。碰上塞車停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。

有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次罰款更多，我廠才扣這點算個啥？

但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為錢雖少，若工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。

不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。

新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”

賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這些有關情況欠調查了解了……

下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……

賈廠長皺起了眉頭。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

31.改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調動職工的工作積極性，賈廠長到任后想群眾之所想，取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。說明在這個問題上賈廠長考慮到了人的因素，其人性觀符合哪種人性假設理論觀點？(B)B.社會人假設

32.賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？(A)A.經(jīng)濟人假設

33.如果你是賈廠長，你認為怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規(guī)定才能既保住領導威信又使員工心服口服？(D)D.馬上改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

34.賈廠長應該與員工同甘共苦、同舟共濟，這最能反映人本管理哪方面的基本內容？(D)D.培育和發(fā)揮團隊精神