企業(yè)如何變?nèi)肆Y源為人力資本

概述：人力資源作為資源之一，與人力資本是有區(qū)別的。一個(gè)企業(yè)要開展，就必須將其人力資源開發(fā)起來，轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本，資本是能帶來剩余價(jià)值的價(jià)值。通過對人力資源與企業(yè)效益的關(guān)系分析，指出了人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本的內(nèi)在機(jī)理，在此根底上，提出了企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的對策。

關(guān)鍵詞：人力資源,人力資本,人力資源開發(fā)與管理。

人力資源作為資源之一，它與人力資本是有區(qū)別的。人力資源只是包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力。假設(shè)這種能力未發(fā)揮出來，它就僅僅是一種潛在的勞動(dòng)生產(chǎn)力，假設(shè)開發(fā)出來，它就變成了現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)生產(chǎn)力；只有當(dāng)人力資源在它不斷運(yùn)用的過程中不斷創(chuàng)造出更大的新價(jià)值來，人力資源才具有資本的屬性。因此，一個(gè)企業(yè)能否將其人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本是關(guān)系到企業(yè)能否提高經(jīng)濟(jì)效益和競爭力的一個(gè)關(guān)鍵。

一、人力資源與企業(yè)效益的關(guān)系分析

在現(xiàn)代人力資本理論中，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·舒爾茨指出，人力是社會(huì)進(jìn)步的決定性原因，但是人力的取得不是無代價(jià)的，只有通過一定方式的投資，掌握了知識(shí)和技能的人力資源才是一切生產(chǎn)資源中最重要的資源。因此，人力，人的知識(shí)和技能，是資本的一種形態(tài)，我們把它稱之為人力資本。同時(shí)，舒爾茨認(rèn)為，人力作為一種生產(chǎn)能力，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一切其他形態(tài)的資本生產(chǎn)能力的總和，對人的投資帶來的收益率超過了對一切其他形態(tài)的資本的投資收益率。1961年舒爾茨對1929～1957年的美國經(jīng)濟(jì)與經(jīng)濟(jì)增長關(guān)系進(jìn)行了分析計(jì)算，得出兩個(gè)著名結(jié)論：一是教育投資增長的收益在勞動(dòng)收入增長中的比重是70％，另一是教育投資增長的收益在國民收入增長中所起的作用是33％。

對于企業(yè)，人力資源是如何影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的?我們知道，企業(yè)利潤的根本來源是人力本錢小于人力產(chǎn)出的差額，人力本錢是指與人力資源管理活動(dòng)有關(guān)的本錢，涉及到招聘、挑選、培訓(xùn)、報(bào)酬等費(fèi)用：人力產(chǎn)出是指企業(yè)員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值大小，具體表現(xiàn)為生產(chǎn)產(chǎn)品或提供效勞的數(shù)量、質(zhì)量和創(chuàng)新性。一個(gè)企業(yè)的人力價(jià)值主要取決于人力資本存量的大小，人力資本存量是一個(gè)存量概念，是指經(jīng)資本投資形成的，凝結(jié)于勞動(dòng)者身上的知識(shí)、技能和健康等。在一個(gè)較為完善的勞動(dòng)力市場中，人力資本存量可以用人力價(jià)格或人力本錢來間接衡量。對于企業(yè)來說，每個(gè)員工都或多或少地具有不同的人力資本存量。

但是，并非人力資本存量大，便一定可為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這里有一個(gè)前提條件，就是人力資本利用率問題。對于有一定資本存量的員工，衡量其對企業(yè)的奉獻(xiàn)大小，關(guān)鍵要看其人力資本的利用率，利用率越高，人力資本的價(jià)值就越大，給企業(yè)創(chuàng)造的利潤也就越多(但有一個(gè)極限)。人力資本的價(jià)值、人力資本存量和人力資本的利用率三者之間可用以下關(guān)系式表示：

人力資本的價(jià)值=人力資本存量×人力資本利用率

其中：人力資本價(jià)值小于人力資本存量，那么不能給企業(yè)帶來利潤。從個(gè)體來看，各個(gè)員工的人力資本利用率大于1，即人力資本價(jià)值平均高于人力資本存量，能產(chǎn)生剩余價(jià)值，但企業(yè)并不一定贏利，因?yàn)槠髽I(yè)除了人力本錢以外，還有諸多方面的支出。但是，如果各個(gè)員工的價(jià)值或產(chǎn)出平均低于人力本錢，企業(yè)必然虧損。例如，我國國有企業(yè)“充裕〞人員的最突出的表現(xiàn)形式，便是每個(gè)員工的社會(huì)勞動(dòng)量缺乏和勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，使人力資本的價(jià)值或產(chǎn)出低于人力本錢，由于“充裕〞人員是企業(yè)多余的人，那么企業(yè)有多少這類人員，企業(yè)就會(huì)虧損呢?粗略的計(jì)算并不困難。企業(yè)“充裕〞人員比率為F，即：

這個(gè)公式僅適用贏利企業(yè)。該公式的意義是：企業(yè)假設(shè)再有F的“充裕〞人員，企業(yè)就將虧損，如果某企業(yè)尚無“充裕〞人員，該公式那么表示某企業(yè)至多只能容納F的“充裕〞人員，超過這個(gè)比率，企業(yè)那么發(fā)生虧損。

如果是一虧損企業(yè)，上述公式那么為此公式意義為：造成企業(yè)虧損的“充裕〞人員至少有F的人數(shù)?；蛘哒f，企業(yè)要扭虧，至少要辭去F的人數(shù)。

在一般情況下，一個(gè)正常生產(chǎn)、銷售的企業(yè)的“充裕〞人員的比例，如果高于該企業(yè)資金利稅率或產(chǎn)值利稅率，企業(yè)就很可能發(fā)生虧損。例如，根據(jù)?中國工業(yè)年鑒?(1994)和?中國統(tǒng)計(jì)年鑒?(1995)的資料說明，1978～1994年我國國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益連年滑坡與虧損，資金利稅率連年分別下降了14．4％和13．5個(gè)百分點(diǎn)，到1994年，分別僅有9．8％和11．4％，而大多數(shù)國有企業(yè)的“充裕〞人員都在15％～30％。

綜上所述，一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞與該企業(yè)的人力資源狀況有著很大關(guān)系，它不僅取決于企業(yè)員工的人力資本存量的大小，而且很大程度上取決于人力資本利用的程度。當(dāng)一個(gè)企業(yè)人力資本存量一定時(shí)，如果該企業(yè)的人力資本利用率小于1或等于1，說明企業(yè)人力資本的價(jià)值小于或等于人力資本存量，亦即人力的產(chǎn)出小于人力本錢或自給自足，這時(shí)人力資源就沒有轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際意義上的人力資本，只有當(dāng)人力資本利用率大于1，企業(yè)人力資本的價(jià)值大于人力資本存量，且企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率超過一定水平時(shí)，人力資源才能真正轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本，才能為企業(yè)帶來更多的利潤，創(chuàng)造更多的財(cái)富。

二、企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的對策

通過以上分析可以看出，一個(gè)企業(yè)要將人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本的關(guān)鍵是提高人力資本存量和人力資本利用率，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，從人力資源開發(fā)與管理的角度，主要取決以下幾個(gè)方面：

(一)數(shù)量調(diào)節(jié)

人力資源的經(jīng)濟(jì)投入，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第一個(gè)根本途徑。不管是何種企業(yè)，人力都不能投入太多，各種生產(chǎn)要素的能力必須匹配，人均技術(shù)裝備及資金占有到達(dá)一定水平，才能充分發(fā)揮人的作用。另外，企業(yè)的各項(xiàng)資源投入還要根據(jù)市場需求及生產(chǎn)任務(wù)決定。人力投入太多就會(huì)造成勞動(dòng)生產(chǎn)率及經(jīng)濟(jì)效益下降。但是，人力也不可投入太少，社會(huì)化大生產(chǎn)要求發(fā)揮分工協(xié)作的作用，人力太少就難以形成專業(yè)化分工優(yōu)勢和協(xié)作優(yōu)勢，有時(shí)還會(huì)影響其他生產(chǎn)要素如廠房、設(shè)備的利用率。因此，企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的第一項(xiàng)任務(wù)就是要重視人力資源規(guī)劃的制訂，根據(jù)市場需求、企業(yè)戰(zhàn)略及生產(chǎn)率狀況，分析現(xiàn)有人力的余缺，余那么分流，缺那么補(bǔ)充，確保企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡胤剑衅傅竭m宜的員工。例如，我國許多企業(yè)投入人力過多，因此，減員增效是人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本的重要措施。

(二)合理配置

人員的合理組織和配置，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第二個(gè)根本途徑。由于每個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是由各部門相互協(xié)作完成的，因此，企業(yè)各部門生產(chǎn)力必須均衡。某一部門假設(shè)人力缺乏，就會(huì)影響到其他各部門的產(chǎn)出而導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)率下降。例如，目前國有企業(yè)有的生產(chǎn)部門人手缺乏，而后勤及管理部門卻人浮于事；有的研究開發(fā)部門力量薄弱，銷售機(jī)構(gòu)也不興旺，生產(chǎn)車間卻處于半停產(chǎn)狀態(tài)，這就是生產(chǎn)力失衡的表現(xiàn)。人力資源開發(fā)與管理就要通過調(diào)劑人力解決生產(chǎn)力平衡問題，例如，我國某人造板廠生產(chǎn)的中密度纖維板產(chǎn)銷量連續(xù)八年均全國第一，從2000年下半年開始產(chǎn)品由供不應(yīng)求轉(zhuǎn)為嚴(yán)重積壓，最嚴(yán)重時(shí)庫存達(dá)1萬多立方米，超過了正常月產(chǎn)量。經(jīng)分析是銷售部門太薄弱，全廠750人只有6個(gè)人搞銷售。從2000年7月起，廠領(lǐng)導(dǎo)從全廠職工中選拔了30名優(yōu)秀人才充實(shí)銷售部門，并建立了市場分片責(zé)任制，產(chǎn)品銷售量立即迅速上升、重新出現(xiàn)供不應(yīng)求局面。由于每個(gè)人的知識(shí)能力和特長不同，在不同部門及崗位上的生產(chǎn)力也不同，因此，企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的另一個(gè)任務(wù)就是要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)，按照量才錄用，用人所長的原那么，對員工進(jìn)行合理配置和組合，努力發(fā)揮他們的專長和才能，做到事得其人，人盡其才，才盡其用。

(三)教育和培訓(xùn)

通過教育和培訓(xùn)提高企業(yè)員工的素質(zhì)，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第三個(gè)根本途徑。根據(jù)聯(lián)合國科教文組織提供的研究結(jié)果，勞動(dòng)生產(chǎn)率與勞動(dòng)者文化程度呈指數(shù)曲線關(guān)系，如與文盲相比，小學(xué)畢業(yè)可提高勞動(dòng)生產(chǎn)率43％。初中畢業(yè)108％，大學(xué)畢業(yè)提高300％。舒爾茨早在20世紀(jì)60年代也指出并論證了人力資本投資對經(jīng)濟(jì)增長的奉獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)資本的增加重要得多?？梢妴T工的教育和培訓(xùn)是最有效的提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的途徑，也是企業(yè)人力資本增值的重要途徑。企業(yè)要把對員工的教育培訓(xùn)作為一件大事來抓，對培訓(xùn)工作加強(qiáng)管理。當(dāng)前特別要做好以下幾方面的工作：

第一，要對培訓(xùn)有全面的方案和系統(tǒng)安排。人力資源管理部門必須對培訓(xùn)的內(nèi)容、方法、教師，教材、參加人員、經(jīng)費(fèi)和時(shí)間等有一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃和安排。第二，要建立培訓(xùn)鼓勵(lì)機(jī)制。教育培訓(xùn)工作應(yīng)與員工的考核、提升、晉級(jí)、調(diào)動(dòng)等今明兩年結(jié)合起來，以提高人們參與培訓(xùn)的積極性。第三，要加強(qiáng)一線員工的培訓(xùn)。過去，企業(yè)考慮培訓(xùn)人選時(shí)，往往優(yōu)先考慮上層管理人員，對一線員工考慮較少。但是應(yīng)該看到，整個(gè)一線員工隊(duì)伍的建設(shè)對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是十分必要的，捉高一線員工知識(shí)技能，將有利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。第四，要對培訓(xùn)工程加強(qiáng)評估和總結(jié)。培訓(xùn)評估的首要工作是確定評估標(biāo)準(zhǔn)。

(四)人員鼓勵(lì)

人員鼓勵(lì)是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第四個(gè)根本途徑。組織鼓勵(lì)水平越高，員工積極性越高，組織生產(chǎn)力也就越高，這既是一般常識(shí)，也是科學(xué)研究得出的結(jié)論。如美國哈佛大學(xué)威廉·詹姆斯一項(xiàng)研究說明，員工在受到充分鼓勵(lì)時(shí)，可發(fā)揮其能力的80％～90％，而在僅保住飯碗不被開除的低水平鼓勵(lì)狀態(tài)，員工僅發(fā)揮其能力的20％～30％。我國很多企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率低，與不合理體制壓抑員工積極性有很大關(guān)系。因此，改革勞動(dòng)、人事、分配制度，建立一個(gè)有效的鼓勵(lì)機(jī)制，激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、創(chuàng)造性是人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本的又一個(gè)關(guān)鍵。

應(yīng)該指出的是，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)的鼓勵(lì)方式應(yīng)有所創(chuàng)新。除了提供員工有競爭力的薪酬水平，企業(yè)可嘗試通過知識(shí)資本化的方式，將那些管理和科學(xué)研究中有奉獻(xiàn)、有創(chuàng)新、能為企業(yè)增加效益的人員，用科學(xué)的方法把他們的知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本，鼓勵(lì)他們對企業(yè)參股、入股，從而使他們的開展與企業(yè)的開展緊密聯(lián)系起來，鼓勵(lì)他們更好的工作。此外，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，員工將普遍具有職業(yè)開展，自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的愿望和抱負(fù)，這就要求企業(yè)在確定了組織開展目標(biāo)后，協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)專業(yè)性及實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長的契機(jī)，使員工的素質(zhì)既能符合企業(yè)不斷開展的要求，同時(shí)也能促進(jìn)員工的個(gè)人開展。對此，制定員工個(gè)人開展方案，職業(yè)生涯管理開展等都是不錯(cuò)的嘗試。

(五)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化建設(shè)是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第五個(gè)根本途徑。企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值取向的總和。綜觀國內(nèi)外許多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，這些企業(yè)都有自己富有特色的企業(yè)文化。微軟公司的文化強(qiáng)調(diào)智力，朝氣、辛勤工作、接近顧客、遠(yuǎn)見卓識(shí)和以比爾·蓋次為典范的創(chuàng)新精神。我國海爾集團(tuán)也建立了鮮明的企業(yè)文化和價(jià)值觀，海爾精神是“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越〞；海爾管理模式是“日清日畢、日清日高〞；海爾名牌戰(zhàn)略是“要么不干，要干就爭第一〞。海爾企業(yè)文化的精華在于把凝聚力和競爭觀念統(tǒng)一起來，并運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中去，從而為企業(yè)開展帶來了巨大的推動(dòng)力。海爾總裁張瑞敏曾強(qiáng)調(diào)說：“海爾集團(tuán)的企業(yè)文化是一種珍貴的、稀有的、不完全可模仿，并且可以創(chuàng)造價(jià)值能力，因此，成為一種特殊的內(nèi)部資源。〞我國濟(jì)南三聯(lián)集團(tuán)公司董事長張繼升在總結(jié)其企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)也指出：“文化力是能夠最持久、最頑強(qiáng)地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設(shè)是一種強(qiáng)有力的紐帶，這種紐帶能夠把不同經(jīng)歷、不同年齡、不同知識(shí)層次、有不同厲害關(guān)系的人組合在一起，為共同的目標(biāo)去努力工作。這種作用絕不是僅僅用金錢就能實(shí)現(xiàn)。〞由此可見，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)是調(diào)動(dòng)員工積極性，提高企業(yè)效率和競爭力，變?nèi)肆Y源為人力資本的又一個(gè)十分重要而且最為根本的手段。

總之，在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的趨勢下，人力資源已成為企業(yè)取得和維系競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為人力資本，就必須加強(qiáng)人力資源的開發(fā)與管理。一個(gè)企業(yè)只要將人力資源數(shù)量調(diào)節(jié)、合理配置、教育培訓(xùn)、人員鼓勵(lì)、企業(yè)文化建設(shè)等手段有效配合起來，就可以大大提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，將人力資源真正轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

2007年10月14日