第一篇：郵局局長對(duì)網(wǎng)運(yùn)成本有效管控的思考

近年來，中國郵政集團(tuán)公司加大了網(wǎng)運(yùn)改革的力度，不斷優(yōu)化資源配置和網(wǎng)路結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化管理，支撐經(jīng)營。中心局是內(nèi)部支撐單位，車輛、設(shè)備、人員等成本消耗大，如何在改革和發(fā)展的過程中持續(xù)做好降本增效工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)網(wǎng)運(yùn)成本地有效管控，更有好地支撐經(jīng)營？下面，筆者想結(jié)合**郵區(qū)中心局的實(shí)際談一些想法。

**郵區(qū)中心局是全國綜合業(yè)務(wù)量最大的郵件處理單位，同時(shí)也是成本支出的大戶，每年支出的成本近5億元，約占**郵政中間支撐成本的50%。在這種情況下，中心局控制好自身的成本，就是對(duì)**郵政整體成本控制工作的最大支持，特別是在目前金融危機(jī)的影響下，控制成本、緊縮開支尤為重要。

簡化作業(yè)環(huán)節(jié)科學(xué)組織運(yùn)輸

**郵區(qū)中心局的生產(chǎn)場地高度分散，**火車站、**西客站、大興黃村行郵轉(zhuǎn)運(yùn)基地等地都有中心局的郵件分揀和轉(zhuǎn)運(yùn)場地。每天有大量郵件要在各站點(diǎn)和處理場地之間盤駁和交接，這其中大部分交接是為了分清上下環(huán)節(jié)的責(zé)任，導(dǎo)致生產(chǎn)成本較大。因此，筆者認(rèn)為，中心局成本控制的重點(diǎn)就是要優(yōu)化生產(chǎn)流程，減少郵件在中心局內(nèi)部的交接環(huán)節(jié)；分揀部門在封發(fā)總包時(shí)要按照交郵車次分堆處理，盡量與三個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)站形成成品交郵，減少交接手續(xù)和重復(fù)勞動(dòng)；全局生產(chǎn)要通過應(yīng)用信息技術(shù)和提高員工隊(duì)伍素質(zhì)等手段來劃清責(zé)任，提高生產(chǎn)效率。

同時(shí)，中心局要運(yùn)用信息系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)配發(fā)郵件，提高自備郵車和行郵專列的運(yùn)能利用率，特別要按照優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的原則，根據(jù)郵件的傳遞時(shí)限調(diào)整運(yùn)輸方式。比如經(jīng)濟(jì)快遞郵件，時(shí)限要求高、運(yùn)輸里程短，用火車運(yùn)輸不僅占用大量郵倉容間，而且影響遠(yuǎn)途郵件的發(fā)運(yùn)。在中心局派押的火車郵路中，有些郵路在經(jīng)濟(jì)快遞郵件卸交以后，沿途局的郵件配量不足，經(jīng)常形成郵倉空置，造成運(yùn)輸資源浪費(fèi)。今年，中心局將開通以帶運(yùn)經(jīng)濟(jì)快遞和輕件為主的省際快速郵路，1000公里以內(nèi)的短途郵件以快速汽車郵路運(yùn)輸為主，1000公里以上的快包和重件以火車運(yùn)輸為主，以此充分利用鐵路長途運(yùn)輸?shù)哪芰Γ岣哙]件運(yùn)輸效率。

實(shí)施有效工時(shí)管理

近年來，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，中心局的郵件量出現(xiàn)了越來越集中的現(xiàn)象。一年之中會(huì)有規(guī)律地出現(xiàn)軍包、學(xué)生包、年底生產(chǎn)旺季等業(yè)務(wù)高峰期，這給各生產(chǎn)單位的勞動(dòng)力組織提出了新的課題。筆者認(rèn)為，中心局可以根據(jù)集團(tuán)公司、市公司關(guān)于加強(qiáng)郵政企業(yè)工作時(shí)間管理的指導(dǎo)意見，研究、制定《工時(shí)管理辦法》，根據(jù)生產(chǎn)流程和業(yè)務(wù)量變化等因素，運(yùn)用累計(jì)工時(shí)法，安排作業(yè)班次；在短期業(yè)務(wù)量突增時(shí)，打破科、隊(duì)、班的界限，實(shí)行交叉作業(yè)，確保工時(shí)飽滿，同時(shí)建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)基層單位提升工時(shí)利用率的積極性。

在損益核算機(jī)制下，中心局各單位在實(shí)施流程管理、作業(yè)組織調(diào)整、郵件配發(fā)等管理行為時(shí)都會(huì)直接影響其結(jié)算收入，但是在實(shí)際運(yùn)作中，有些單位又不可避免地面臨“半車郵件發(fā)不發(fā)”、“走哪條郵路最省錢”等問題。這些問題需要管理者提高組織協(xié)調(diào)能力和現(xiàn)場指揮調(diào)度能力，靈活運(yùn)用減發(fā)頻次、并趟、接力套跑等方式，既能合理使用運(yùn)能，又能確保郵件時(shí)限。

此外，中心局還應(yīng)在進(jìn)行成本控制的過程中加強(qiáng)對(duì)郵件安全、質(zhì)量的考核，預(yù)防急功近利的短期行為。降低網(wǎng)運(yùn)成本，一定要處理好安全、質(zhì)量與成本、效益的關(guān)系。一方面要強(qiáng)化成本意識(shí)，運(yùn)用新的結(jié)算機(jī)制激勵(lì)生產(chǎn)單位的積極性；另一方面，必須深刻認(rèn)識(shí)安全、質(zhì)量是企業(yè)生存、發(fā)展的基石，絕不能片面追求低成本，忽略企業(yè)管理中最重要的安全和質(zhì)量問題。因?yàn)橹挥斜ＷC了郵件的安全和質(zhì)量，才能真正樹立郵政企業(yè)的信譽(yù)，有力地支持經(jīng)營工作。

第二篇：成本管控

工廠成本管控小議

壓榨工廠在中紡糧油商業(yè)模式中定位為生產(chǎn)制造中心，亦即成本中心。成本管控是工廠運(yùn)管重中之重的任務(wù)。在成本管理方面主要從以下幾方面著力：

①踐行精益生產(chǎn)。采集生產(chǎn)成本要素?cái)?shù)據(jù)，做好成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析（精準(zhǔn)的計(jì)量盤點(diǎn)尤為重要），探索工廠最佳運(yùn)行模式，圍繞踐行最佳模式，整合各項(xiàng)經(jīng)營要素，著力解除瓶頸因素，協(xié)調(diào)順暢供應(yīng)鏈，最大限度發(fā)覺工廠運(yùn)營潛能。

②全面開源節(jié)流。開源，重在增產(chǎn)與增收，生產(chǎn)部門致力于提高單產(chǎn)與提升得率。銷售部門致力于增加銷量，提高售價(jià)。節(jié)流，重在節(jié)約與節(jié)支，各壓榨工廠倡導(dǎo)全員樹立節(jié)約能耗與節(jié)支費(fèi)用的意識(shí)，并積極付諸日常作業(yè)行為之中。節(jié)支增收是生產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)良好績效的最低成本途徑。生產(chǎn)企業(yè)要持續(xù)開展以“三節(jié)”（節(jié)能降耗、節(jié)支增收、節(jié)約增產(chǎn)）為主題的挖潛增效活動(dòng)。在開工不足情況下，通過“節(jié)流”壓縮費(fèi)用、減少支出是降低成本的重要途徑。

③倡導(dǎo)持續(xù)改善。改善管理是生產(chǎn)企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)力和降低作業(yè)成本的最有效方法?！案纳啤敝墼诂F(xiàn)場消除浪費(fèi)與損失，而非通過加大投入來增加價(jià)值。改善無止境，許多流程里的小改善，逐漸累積起來，就會(huì)形成顯著的質(zhì)量改進(jìn)，而成本效益和生產(chǎn)力也會(huì)跟著改進(jìn)。應(yīng)用這樣的方式，遍及所有管理活動(dòng)，尤其是在最高管理層，可以逐漸地達(dá)成精益管理體系。立志追求卓越的企業(yè)要發(fā)動(dòng)全員自發(fā)自覺考慮利用現(xiàn)有的人力、物力及其他資源來持續(xù)提高生產(chǎn)力。各生產(chǎn)企業(yè)積極組建各層級(jí)的改善小組，從環(huán)境維持、消除浪費(fèi)及損失、推行標(biāo)準(zhǔn)化等方面致力于現(xiàn)場改善，不斷優(yōu)化成本管理。

④加強(qiáng)技術(shù)改造。通過必要的技改提高生產(chǎn)效率，降低能源消耗，有效節(jié)能減排，推進(jìn)合同能源管理項(xiàng)目，同時(shí)積極爭取國家政策支持。

第三篇：醫(yī)院成本管控的幾點(diǎn)思考

醫(yī)院成本管控的幾點(diǎn)思考

---------------一個(gè)創(chuàng)新案例的解讀

當(dāng)前，我國公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營與費(fèi)用管控已經(jīng)從收入時(shí)代，進(jìn)入到了成本時(shí)代。我認(rèn)為，在我國醫(yī)改的背景下，對(duì)醫(yī)院成本的有效管控，院長必須在這方面有幾手真招，才能駕馭此時(shí)的醫(yī)院管理。

現(xiàn)將我們的醫(yī)院成本管控的一個(gè)創(chuàng)新案例進(jìn)行闡述，供大家思考。

一、影響醫(yī)院日常財(cái)務(wù)運(yùn)營的主要原因

第一，通過爭取上級(jí)的政策與支持來影響醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營。包括：財(cái)政政策、價(jià)格政策和醫(yī)保政策等。

第二，通過消化與管控可能影響醫(yī)院外部市場化的要素來調(diào)節(jié)醫(yī)院運(yùn)營。包括：藥品、耗材、設(shè)備、能源和勞務(wù)等。隨著醫(yī)院藥品加成的全部取消，通過提高部分醫(yī)療服務(wù)價(jià)格來彌補(bǔ)醫(yī)院損失的部分，實(shí)際上在絕大多數(shù)的醫(yī)院恐都難以實(shí)現(xiàn)。醫(yī)院與科室的日常成本與運(yùn)營餅圖就往往難以畫圓。

通過醫(yī)院成本的根因分析，我們似乎找到了影響醫(yī)院成本的四個(gè)主要方面：一是考核分配未完全掛鉤；二是醫(yī)保病人費(fèi)用控制尚不到位；三是物耗比例仍然過高；四是平均住院天數(shù)仍然偏長。

通過對(duì)上述原因的細(xì)分，我們有針對(duì)地制定出了一系列措施來實(shí)施醫(yī)院新時(shí)期的成本管控。

第一，醫(yī)院成本管控的主要措施

1.鼓勵(lì)多開展日間單病種手術(shù)。其目的是提高醫(yī)院運(yùn)營效率，降低病人住院費(fèi)用。這能夠縮短平均住院天數(shù)，減低費(fèi)用，也能減少病人的自付費(fèi)用。

2.開展藥品使用情況的綜合整治。其目的是控制藥品不合理使用，控制物耗成本，端正醫(yī)療行風(fēng)。這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)降低藥品用量及比例和降低病人的藥品費(fèi)用負(fù)擔(dān)來實(shí)現(xiàn)成本管理的要求。

3.采用定額指標(biāo)管控醫(yī)用耗材。其目的是控制高值耗材的不合理使用和控制物耗成本。百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料費(fèi)用就會(huì)下降，高值耗材用量也會(huì)下降。

4.醫(yī)保費(fèi)用管控。其目的是降低醫(yī)保病人人均費(fèi)用，減少醫(yī)院醫(yī)保超支，提高醫(yī)院收入的有效性。居民醫(yī)保和普通醫(yī)保人均費(fèi)用下降，醫(yī)保超支減少。

5.運(yùn)行成本控制。其目的是降低醫(yī)院除物耗、人員成本外的其他成本。

6.考核分配與控費(fèi)掛鉤。其目的是加大管控與個(gè)人行為的關(guān)聯(lián)度，促進(jìn)醫(yī)院各項(xiàng)控費(fèi)措施的效果真正實(shí)現(xiàn)。

第二，創(chuàng)新開展日間手術(shù)路徑化管理。

2015年11月，我院在省內(nèi)率先開展20個(gè)病種的日間手術(shù)，通過路徑化管理，將日間手術(shù)的醫(yī)療護(hù)理工作精確到小時(shí)、分鐘。門診預(yù)約→手術(shù)→術(shù)后觀察→出院→隨訪，一套精簡的新流程，極大地降低了醫(yī)院的手術(shù)天數(shù)，也控制了耗材和藥品的費(fèi)用，降低了患者的費(fèi)用負(fù)擔(dān)。

第三，推行在JCI制度下的規(guī)范藥品使用，控制耗材使用。

醫(yī)院通過合理使用大輸液，嚴(yán)格抗生素的使用，控制輔助藥物的使用。完善入院和出院的計(jì)劃管理，管控出院帶藥量。管控質(zhì)子泵抑制劑和減少不合理退藥等措施。圍繞JCI患者安全目標(biāo)，同時(shí)達(dá)到控費(fèi)的雙向效果。我們還對(duì)臨床衛(wèi)生材料的使用，采取定額管理的辦法，組織專家論證，提出了一些功能相近，但價(jià)格較高的同類植入性材料進(jìn)行重點(diǎn)管控，一方面對(duì)科室月度定額定量，另一方面梳理并剔除一些高價(jià)可用可不用的耗材。

第四，醫(yī)院實(shí)時(shí)監(jiān)控醫(yī)保和能耗費(fèi)用，控制運(yùn)行成本。

醫(yī)院對(duì)11種藥品重點(diǎn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，80種輔助用藥限制管理，醫(yī)保分解住院、藥物超量超范圍使用監(jiān)控。加強(qiáng)項(xiàng)目收費(fèi)超上限、禁忌監(jiān)控到位。另一方面，醫(yī)院日常能耗的運(yùn)營成本也是需要我們控制的方面，公共區(qū)域采用LED感應(yīng)燈的改造。中央空調(diào)系統(tǒng)改為變頻控制管理。運(yùn)用電梯電能回饋裝置和太陽能水源引入熱水器泵房等等措施，都收到了很好效果。

第五，采用戰(zhàn)略積分卡充實(shí)與調(diào)整醫(yī)院績效考核。

醫(yī)院通過及時(shí)調(diào)整內(nèi)部績效考核與分配辦法，將上述管控指標(biāo)列入了科室目標(biāo)之中，直接參與獎(jiǎng)金的計(jì)算。每天、每周、每月和年終都會(huì)有考核。每天的貨幣資金動(dòng)態(tài)、業(yè)務(wù)工作量和業(yè)務(wù)收入是主要指標(biāo)；每周考核指標(biāo)主要是藥品比例、平均住院天數(shù)、病人人均負(fù)擔(dān)和醫(yī)保費(fèi)用控制；每月的科室收入支出、工作量、床位使用率、藥品耗材比例、人均負(fù)擔(dān)控制和醫(yī)保費(fèi)用控制則是主要指標(biāo)。每年年終則是對(duì)多項(xiàng)指標(biāo)綜合分析，對(duì)各個(gè)臨床科室和醫(yī)技科室在運(yùn)行中存在的優(yōu)缺點(diǎn)，提出明年工作的調(diào)整方向。

第六，關(guān)于運(yùn)用上述成本管控舉措的初步成效

一是醫(yī)院藥品比例較改革初期下降了7個(gè)百分點(diǎn)。藥品差價(jià)損失的價(jià)格補(bǔ)償率提高了8個(gè)百分點(diǎn)。

二是衛(wèi)生材料使用得到了明顯控制。通過對(duì)衛(wèi)生材料使用定額制控制及高值耗材的定量使用后，醫(yī)院在工作量上升的情況下，實(shí)現(xiàn)了衛(wèi)生材料使用的控制，衛(wèi)生材料費(fèi)占醫(yī)療收入的比例下降2.5個(gè)百分點(diǎn)。

三是醫(yī)保超支得到控制。醫(yī)保病人出院人均負(fù)擔(dān)大幅度下降，醫(yī)保費(fèi)用結(jié)付率99.29%。醫(yī)院經(jīng)營成果的有效性提升。

四是日常運(yùn)行成本下降。醫(yī)院運(yùn)行成本下降，能耗水平僅為同級(jí)醫(yī)院平均值的70%。實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院運(yùn)營成本控制的最優(yōu)化。

第四篇：?成本管控管理

成本管控管理

我希望接受郵件的人員，通過再次閱讀本郵件后，真正掌握我的想法，同時(shí)也不要再對(duì)成本管控置身事外了（郵件的確比較長，閱讀完估計(jì)要半個(gè)小時(shí)）

雖然我不想將各位都成為全才，但我認(rèn)為，我寫出來的應(yīng)該是比較容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望聽到，這個(gè)資料是其他部門提供的，如果我提交的數(shù)據(jù)錯(cuò)了，也是上游部門提交的數(shù)據(jù)存在問題，這樣的言語來掩蓋自己的錯(cuò)誤

先講講成本管控這個(gè)命題

我的第一個(gè)觀點(diǎn)是，成本是設(shè)計(jì)出來的的確，成本是料+工+費(fèi)料，基于現(xiàn)在的制造水準(zhǔn)下，相信具有一定的浪費(fèi)，即工單超領(lǐng)，組織管控一定是控制超領(lǐng)率，減少這個(gè)浪費(fèi)工，是完成工單所支付的直接人員的勞動(dòng)報(bào)酬，當(dāng)然工，具有政府保障工資的限制，也有招聘易得性成本，這些均影響直接人員的薪酬，現(xiàn)在的管理一定是雙維度的，基于任務(wù)下的編制與基于任務(wù)下的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)驅(qū)動(dòng)的編制，我想講的是，管理者應(yīng)該可以規(guī)劃經(jīng)營期間的直接人員薪酬（小時(shí)薪酬），相乘目標(biāo)生產(chǎn)完工的料號(hào)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就是這個(gè)料號(hào)的直接人工計(jì)劃成本（工），但實(shí)際現(xiàn)場的管理者可以管理到什么程度呢？這個(gè)就是這個(gè)現(xiàn)場管理者的管理藝術(shù)及管理績效，當(dāng)然現(xiàn)場管理者會(huì)反復(fù)給我們講各種理由，如員工是計(jì)時(shí)的，生產(chǎn)線設(shè)備OEE的問題，現(xiàn)場人員異動(dòng)率的問題（熟練程度）等等，將這些理由作為現(xiàn)場管理者與經(jīng)營管理者談條件，推卸責(zé)任等等，我認(rèn)為：作為經(jīng)營管理者，應(yīng)該事先可以策劃好，計(jì)劃基于料號(hào)下的直接人工是多少？以這個(gè)作為標(biāo)桿，更應(yīng)該作為目標(biāo)來管理，管理誰呢？管理現(xiàn)場管理者，讓現(xiàn)場管理者的思維模式，從編制向薪酬轉(zhuǎn)移，不要只思考我做出來了，要轉(zhuǎn)換到支付規(guī)定的薪酬做出來，這個(gè)觀念轉(zhuǎn)變非常的重要，要素成本工時(shí)利用率費(fèi)，的確費(fèi)的部門很多，我也想知道，我們每一個(gè)部門長，對(duì)于本部門是什么屬性的費(fèi)知道否？財(cái)務(wù)對(duì)于費(fèi)用管理是基于部門歸集的，所以我們有制造費(fèi)用部門，有管理費(fèi)用部門（高新技術(shù)企業(yè)，將研發(fā)費(fèi)用從管理費(fèi)用中剝離出來，出現(xiàn)了研發(fā)費(fèi)用部門），有銷售費(fèi)用部門，每一個(gè)部門長，一定要對(duì)自己部門是什么費(fèi)用部門弄清楚財(cái)務(wù)對(duì)于費(fèi)用類別，進(jìn)行了科目細(xì)分，當(dāng)然這個(gè)定義是財(cái)務(wù)部門事先定義好的，我們都是在執(zhí)行

制費(fèi)薪酬：這個(gè)是經(jīng)營管理者設(shè)計(jì)出來的，如何設(shè)計(jì)呢？經(jīng)營管理者基于預(yù)算及生產(chǎn)體制預(yù)算后，再基于經(jīng)驗(yàn)，輸出了制造費(fèi)用部門的間接人員編制，有這個(gè)編制后，HR部門就可以完成制費(fèi)薪酬的預(yù)算，我認(rèn)為這個(gè)預(yù)算的置信度應(yīng)該是高的，財(cái)務(wù)術(shù)語認(rèn)為這個(gè)是可控的固定成本，這樣的講法就是這個(gè)成本是可控的，因?yàn)檫@個(gè)是經(jīng)營管理者設(shè)計(jì)出來的，也是一旦編制確定后，人力資源部門要嚴(yán)格管控，在經(jīng)營期間，經(jīng)營管理者要增加編制，HR部門要問問這個(gè)下達(dá)指令的人員，是生產(chǎn)任務(wù)增加了嗎？（生產(chǎn)實(shí)際超越經(jīng)營預(yù)算了嗎？），再做一個(gè)記錄，這個(gè)指令增加編制的人員下達(dá)增加編制指令，要寫清楚理由，不接受與生產(chǎn)任務(wù)實(shí)際與預(yù)算偏離外的其他理由，否則要到最高經(jīng)營管理者中進(jìn)行再次審批，我鼓勵(lì)經(jīng)營過程中減編非增編，因?yàn)樵黾泳幹埔欢ㄓ绊懼瀑M(fèi)薪酬的總量，我也看到其他企業(yè)管理制費(fèi)薪酬，將這個(gè)當(dāng)成“變動(dòng)成本”來管理，即基于單位產(chǎn)值下制費(fèi)薪酬的占比（百分比）管理法，當(dāng)然這個(gè)是比較激進(jìn)的管理手法，但話糙理不糙，從成本管理的理論講是有理的制費(fèi)折舊：這個(gè)也是經(jīng)營管理者設(shè)計(jì)出來的，為什么這樣講呢？因?yàn)檫@些資產(chǎn)一定是上一個(gè)經(jīng)營周期內(nèi)添加的，也可能需要在本經(jīng)營周期內(nèi)基于需求驅(qū)動(dòng)添加，資產(chǎn)有一個(gè)屬性，一旦采購了，就需要折舊很多年（按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制定的，如土地類50年，廠房類20年，設(shè)備類10年，模具類5年，軟件類3年，等等）一旦采購，未來幾年都需要支付這個(gè)折舊費(fèi)用，所以為什么我們要對(duì)銷售人員講，以產(chǎn)定銷，以產(chǎn)是基于產(chǎn)能來要求實(shí)現(xiàn)銷售，我們在管理維度上為什么總是要統(tǒng)計(jì)我們的產(chǎn)能利用率是多少，都是一個(gè)道理，要素成本產(chǎn)能利用率

制費(fèi)水電：這個(gè)是變動(dòng)成本，也是產(chǎn)品成本中一個(gè)要素成本，我認(rèn)為它具有一定的權(quán)重，實(shí)際上這個(gè)指標(biāo)，至少在東莞、寧波、明光三友，生產(chǎn)的產(chǎn)品比較類同，生產(chǎn)模式也類同（基本都是機(jī)器生產(chǎn)為主），從管理的維度講，應(yīng)該是單位產(chǎn)品（入庫）耗用的水電需要具有相近性，實(shí)際呢？偏差會(huì)比較大，這個(gè)一定是浪費(fèi)，是管理的浪費(fèi)，如果你是一個(gè)“有心”的管理者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)“能耗”大戶是誰！當(dāng)然你認(rèn)為你的“感覺，直接”的確不敏捷（如丁總的鼻子因?yàn)榭偸前l(fā)炎，對(duì)于嗅覺不敏捷，小阮同志總是講我缺乏味覺一樣），但你一定不能缺乏對(duì)能耗這個(gè)感覺，你可以對(duì)這些設(shè)備加裝電能表，你就會(huì)知道，那些設(shè)備（或那類設(shè)備）為能耗大戶，按照28原理去管控一定會(huì)有成效，當(dāng)然宋總近期講話中也反復(fù)講到，選擇能耗小的設(shè)備，三友的空壓機(jī)一定是能耗大戶，我們應(yīng)要監(jiān)管，生產(chǎn)單位壓縮空氣下的耗能，如果設(shè)備比較老舊，是否要決策替換（提前完成使命），但我堅(jiān)信，能耗，決定是策劃（策劃階段），決定與采購（采購能耗低的設(shè)備），決定與維護(hù)（維護(hù)的好壞可以降低能耗）等等，對(duì)于已經(jīng)在的設(shè)備，經(jīng)營管理者應(yīng)專注維護(hù)，即需要給這個(gè)責(zé)任管理者加一個(gè)“帽子”去管理，管理的辦法是單位產(chǎn)值（數(shù)量）的能耗！制費(fèi)生產(chǎn)輔料、低值易耗、維護(hù)費(fèi)用：這個(gè)也是變動(dòng)成本，我們一定有歷史數(shù)據(jù)，我們可以基于歷史數(shù)據(jù)來同比改進(jìn)下管理，（每年給自己一個(gè)進(jìn)步的小目標(biāo)），這個(gè)是經(jīng)營管理者要不斷使用的指揮棒，要用好這個(gè)指揮棒

其他制費(fèi)：其他制費(fèi)，按照財(cái)務(wù)科目歸集，發(fā)生率會(huì)比較少（小），辦公費(fèi)，職工培訓(xùn)費(fèi)，第三方咨詢費(fèi)，業(yè)務(wù)招待費(fèi)，員工福利，差旅費(fèi)，勞保費(fèi)，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)等等

總結(jié)：

前面講到料、工、制費(fèi)，講到：工時(shí)利用率，產(chǎn)能利用率，以產(chǎn)定銷，定編定崗，非BOM定額管理，能源管理等等，思維模式的轉(zhuǎn)變（錢的管理，錢的思維，錢的意識(shí)等）

第五篇：水利水電成本管控思考論文

施工成本預(yù)測是指工程施工前通過取得的數(shù)據(jù)資料，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析數(shù)學(xué)模型的方法對(duì)工程成本進(jìn)行預(yù)測分析。是施工企業(yè)進(jìn)行事前控制的重要手段。水利水電企業(yè)在中標(biāo)后，要根據(jù)中標(biāo)的價(jià)位，仔細(xì)分析施工工程項(xiàng)目的施工條件與施工人員的技能技能狀況以所用機(jī)械設(shè)備現(xiàn)狀，科學(xué)而合理的預(yù)測工程項(xiàng)目中的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)以及間接費(fèi)等成本目標(biāo)，并根據(jù)成本目標(biāo)設(shè)置施工費(fèi)用限額的控制方案。

工程項(xiàng)目的效益就取決于成本的控制程度，施工成本計(jì)劃做得好，能體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的最大化。水利水電企業(yè)以貨幣形式編制的施工項(xiàng)目的施工成本計(jì)劃，必須要精細(xì)核算，在細(xì)化成本核算單元的基礎(chǔ)上，利用一定的方法，精細(xì)分解并分析成本收支，全面反映出施工項(xiàng)目成本耗費(fèi)的核算過程，為企業(yè)制定、實(shí)施有關(guān)的制度和辦法提供依據(jù)。

成本控制簡單說就是全部、全員、全過程的控制，不僅對(duì)變動(dòng)費(fèi)用要控制，對(duì)固定費(fèi)用也要進(jìn)行控制。水電水利企業(yè)在施工項(xiàng)目實(shí)施過程中，對(duì)資金或者資源的投入、施工過程及成果進(jìn)行監(jiān)督、檢查和衡量都要遵循一定的成本控制原則，爭取最少的投入，獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益，通常情況下，水電水利企業(yè)項(xiàng)目施工成本控制要遵循五個(gè)原則：一是節(jié)約原則，二是項(xiàng)目全員控制原則，三是項(xiàng)目過程成本控制原則，四是項(xiàng)目目標(biāo)控制原則，五是項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制原則。

水利水電工程施工項(xiàng)目成本控制管理措施：

（一）健全施工成本控制體系

科學(xué)、合理成本管理體系是企業(yè)實(shí)施成本管理活動(dòng)的基本手段，是實(shí)現(xiàn)效益最大化的重要保證，更是提高管理水平，保證管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。因此，水利水電企業(yè)要建立健全施工成本控制體系，不但要建立健全的各級(jí)組織機(jī)構(gòu)，同時(shí)成本管理流程要規(guī)劃得當(dāng)，成本管理運(yùn)行程序設(shè)計(jì)合理，對(duì)不同崗位的員工都有詳細(xì)的成本職責(zé)與考核方法。

（二）大力實(shí)施項(xiàng)目成本核算

成本核算是成本管理工作的重要組成內(nèi)容，它是將項(xiàng)目施工單位在施工過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)按照一定的對(duì)象進(jìn)行分配和歸集，以計(jì)算總成本和單位成本。成本核算的正確與否，直接影響施工企業(yè)的成本預(yù)測、計(jì)劃、分析、考核和改進(jìn)等控制工作，同時(shí)也對(duì)施工企業(yè)的成本決策和經(jīng)營決策的正確與否產(chǎn)生重大影響。因此，水利水電企業(yè)要大力實(shí)施項(xiàng)目成本核算工作，從工程單位的人、財(cái)、物的配置做起，以工程施工實(shí)際狀況與行業(yè)統(tǒng)一定額為基礎(chǔ)，制定具有可操作性強(qiáng)的合理的內(nèi)部成本核算定額，通過多種分配方法的實(shí)施，分析核算項(xiàng)目工程的材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)以及管理費(fèi)。同時(shí)，根據(jù)施工實(shí)際安排狀況，適當(dāng)調(diào)整定額。隨著工程的進(jìn)度不斷總結(jié)與完善經(jīng)營管理工作，使工程項(xiàng)目始終處于一個(gè)良性運(yùn)作狀態(tài)。

（三）不斷優(yōu)化施工方案

施工方案的優(yōu)化選擇是工程項(xiàng)目成本控制的重要措施。施工方案是否先進(jìn)、合理不但直接關(guān)系到施工質(zhì)量，而且影響工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本和工程項(xiàng)目的利潤。因此，水利水電企業(yè)應(yīng)該不斷優(yōu)化施工方案，按照最優(yōu)方案施工來降低成本、加快進(jìn)度、保證質(zhì)量和安全，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目投入少產(chǎn)出最大、提高經(jīng)濟(jì)效益。在施工方案設(shè)計(jì)完畢后，對(duì)方案實(shí)施的細(xì)節(jié)部分要不斷進(jìn)行合理的優(yōu)化，如果項(xiàng)目工程現(xiàn)場施工時(shí)要更改或者改進(jìn)，必須要進(jìn)行合理的優(yōu)化，不斷挖掘內(nèi)部潛力，縮減不必要的費(fèi)用開支，保證方案實(shí)施進(jìn)度與工期。

（四）大力推廣推廣新產(chǎn)品、新工藝以及新技術(shù)

隨著科技的發(fā)展，在水利水電項(xiàng)目施工中，不斷推出并應(yīng)用新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)，成為水利水電企業(yè)是減少施工投入，降低成本的重要途徑。因此，水利水電企業(yè)要不斷強(qiáng)化工程項(xiàng)目施工技術(shù)、試驗(yàn)、質(zhì)檢以及機(jī)械制配等各個(gè)方面專業(yè)技術(shù)人員的業(yè)務(wù)水平，通過大力實(shí)施技術(shù)攻關(guān)與積極推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新來降低成本。

總之，當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，各類工程建設(shè)市場競爭的日趨激烈，水利水電企業(yè)也面臨新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，水電水利企業(yè)要想持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，必須不斷完善施工技術(shù)水平，增強(qiáng)工程項(xiàng)目的成本管理，通過計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，保證成本的合理性，在保障工程進(jìn)度與工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上，最大可能的降低成本，以便達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)盈利。