第一篇：對加強國有企業(yè)資金管控的思考

對加強國有企業(yè)資金管控的思考

【摘要】在新時期，國有企業(yè)管理趨于企業(yè)化，國家將逐步放手，在企業(yè)運營中資金風險越來越高，如何強化國有企業(yè)資金管控水平，增強其竟爭力，對企業(yè)良性循環(huán)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；資金管控；企業(yè)管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼A： 文章編號：1006-0278（2014）03-049-01

伴隨經(jīng)濟國際化浪潮的不斷壯大，我國國有企業(yè)也已經(jīng)成為了全球經(jīng)濟一體化中不可或缺的一分子。近幾年由于國家政策上的調(diào)整，國有企業(yè)向著更企業(yè)化，更國際化的方向發(fā)展，如此也更加加深了我國國有企業(yè)參與全球經(jīng)濟一體化的程度。因此如何保證國企的財務工作能更符合國際企業(yè)通行的標準來提供準確的財務信息，使資金流轉(zhuǎn)更加符合市場需求，防止出現(xiàn)由于國家控股而用借貸長線投資導致的資金鏈短缺、財務周轉(zhuǎn)壓力的情況尤為重要。如此便要求國有企業(yè)必須加強資金管控，在新的時代資金網(wǎng)絡控制系統(tǒng)為載體的資金集中管理模式，能夠更好的通過經(jīng)營中更好的確保利潤收入，行政管理上管理好企業(yè)財務工作，從而達到手中有錢好管，對手中的錢能夠管好的資金調(diào)度機制。

一、當前國有企業(yè)資金管控的現(xiàn)狀

1.資金管理體系存在缺陷。國有企業(yè)規(guī)模龐大，內(nèi)部機構(gòu)分支層級較多，地域分布比較分散，在資金管控上難以集中，在合理調(diào)配上也難以保證時效，就是說企業(yè)內(nèi)部資金的使用率較低，且增加了財務費用。造成這種情況的原因主要有三方面，第一方面是國有企業(yè)具有龐大的內(nèi)部機構(gòu)，缺乏規(guī)范的管控制度，資金鏈條是單線的，主要流動在母公司與子公司之間，各子公司缺少交流，所以資金的總體管理是靈活性和效率性不足，使得國有企業(yè)資金處在半靜止狀態(tài)。第二方面是沒有統(tǒng)一的暢通的交流渠道，信息傳輸不暢導致了財務信息、融資管理、資金結(jié)算無法集中管理，使得國有企業(yè)的財務信息處在半分裂狀態(tài)。第三方面是國有企業(yè)各分公司間缺少資金流動，資金運用缺口較大，多有向銀行借貸的情況，而國有企業(yè)內(nèi)部的資金由沒有加以利用，資金在總體上處于“家里有錢拿不出”的狀態(tài)。

2.資金投放不夠理性成熟。由于國企長久處于國家的庇護之下，在經(jīng)營理念和經(jīng)營手法上面對市場的瞬息萬變的形式都不夠成熟，正如同長期處于父母庇護下的孩子，不能完全獨立正確的作出對于生活的判斷，國有企業(yè)在獨自面臨市場時，常常存在投資不當?shù)那樾?，主要投資失當?shù)男问剑阂煌顿Y目標本身不符合國企發(fā)展需要；二投資時沒有做好風險調(diào)查，目標可行性差或回報率滴或時機錯誤；三投資目標規(guī)模過大資金周轉(zhuǎn)過慢，造成國企資金鏈斷條。

3.債權(quán)債務管理不夠規(guī)范。長期受到計劃經(jīng)濟體制的影響，很多國有企業(yè)從領導到員工對于企業(yè)資產(chǎn)管理都不夠規(guī)范，一定程度一定時期人治大于廠制，公為私用，有借無還等歷史原因，資金管理不夠科學規(guī)范，呆、死、壞、舊賬目過多，這部分資金也較為龐大。更為嚴重的是如果不能及時徹底地轉(zhuǎn)變這些陋習，國有企業(yè)的這類債務還會不斷增加。雖然自2012年我國在這方面進行了一些努力，但是由于對國有企業(yè)的債務沒有剛性條例，企業(yè)也難以用更為堅決有力的手段對這些債務進行清理。

總體上來說導致我國國有企業(yè)資金管控這些問題的主要原因有3方面。第一缺少專業(yè)人才，傳統(tǒng)國有企業(yè)財務人員管理人員是從政大于經(jīng)商；第二國家法律法規(guī)相關(guān)政策上不夠完善；第三方面國有企業(yè)獨立面臨市場變化，對話國際企業(yè)的經(jīng)驗不足。

二、優(yōu)化國有企業(yè)資金管理的途徑

1.多方融資。拓寬資金籌措渠道，簡單的說就是“開源”，主要方法可以使吸收社會游資，金融租賃，風險投資。通過多種方法獲取資金，可以有效避免借貸引起的財務壓力，并且能夠使使資金流動更加靈活。拓寬資金渠道要本著幾個原則，第一就是投資必須要做好風險評估，要兼顧資金管控效率和投資靈活性，第二是保證出資者的合法權(quán)益，樹立良好的信譽，減少籌資的困難。

2.增強內(nèi)部資金流動。盤活資產(chǎn)，首先要增強各子公司之間的交流，解決資產(chǎn)使用結(jié)構(gòu)上的不合理，擴大自有資金使用率，通過電子商務和網(wǎng)絡建立較完善的資金信息電子交流平臺，使財務信息，資金數(shù)據(jù)能夠在公司間共享交流，以便既有資金能在公司內(nèi)部充分發(fā)揮作用，及時掌握各內(nèi)部機構(gòu)的資金流動和需要。其次是要完善賬務管理款，要根據(jù)既有法規(guī)，制定行之有效的策略對新賬目進行科學管理，對陳舊賬目進行就是清查，有希望收回的要及時處理。其次要優(yōu)化資金流動管理，減少資金占用時間過長，提高資金運用效率，加速資金回流。

3.增強資金使用管理。做好投資風險預測，打造資金風險控制體系。國有企業(yè)必須注重風險防范，加強資金流向監(jiān)管，防止因資金投放失當，資金管理不當而引起的資金流失。國有企業(yè)要建立相關(guān)細則、規(guī)則制度，將資金的出借、回收、投資審批程序都進行詳細的規(guī)定。國有企業(yè)一把手是資金投放風險的第一責任人，保等重大資金事項的每個流程、每個環(huán)節(jié)都有風險預控。

總體來說，國有企業(yè)的資金管控關(guān)系到國有企業(yè)是否能充分適應國際經(jīng)濟發(fā)展，國有企業(yè)資金管控的現(xiàn)狀存在一些問題，但是伴隨國家政策改變國有企業(yè)管理將更加企業(yè)化，那么國有企業(yè)的資金也必將更加趨于企業(yè)管理模式，但是國有企業(yè)的資金管控不同于一般企業(yè)的地方在于國有企業(yè)管理從國家完全參與管理到企業(yè)化管理的過渡期必然還有很多問題需要著力解決。

參考文獻：

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第二篇：對國有企業(yè)文化建設思考_對國有企業(yè)文化建設思考

國有企業(yè)文化建設思考對我國經(jīng)濟的發(fā)展有著一定的現(xiàn)實意義和長遠意義。隨著經(jīng)濟水平的提高，人們對企業(yè)的觀點看法也有了改觀，不再單單從盈利方面來看一個企業(yè)，更是從企業(yè)文化方面來判斷一個企業(yè)是否有活力，能否長時間存活。公司內(nèi)部的凝聚力和外部競爭力。在我國以公有制為主體，多種所有制共同發(fā)展的所有制經(jīng)濟市場下，提升國有企業(yè)文化建設，對提升其競爭力，培養(yǎng)其創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)先能力，使其永葆活力，有著一定的促進作用。本文主要從國有企業(yè)文化建設的必要性及意義、存在的問題、解決的對策三個方面，對國有企業(yè)文化建設進行思考。1國有企業(yè)文化建設的必要性及意義 1.1國有企業(yè)文化建設的必要性 隨著知識經(jīng)濟的到來，在全球化的市場條件下，企業(yè)的競爭表現(xiàn)為其軟實力的競爭，如知識、文化等方面的競爭，國有企業(yè)面臨國內(nèi)外兩個市場方面的競爭，國有企業(yè)的企業(yè)文化的構(gòu)建有著一定的必要性，其必要性主要體現(xiàn)在兩個方面。一是提高其競爭力，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)的國際化和產(chǎn)業(yè)化升級加快，越來越多的國內(nèi)企業(yè)走上國際舞臺，如中國石化集團、中國石油集團等國有大企業(yè)，已經(jīng)不是當初簡單的國內(nèi)競爭，而是全球經(jīng)濟下的競爭，在企業(yè)跨國經(jīng)營的大環(huán)境下，加強企業(yè)文化軟實力的建設成為必要。二是企業(yè)的長遠發(fā)展，隨著世界發(fā)展進入知識經(jīng)濟時代，知識的力量高于其他發(fā)展成本，成為企業(yè)的重要資源，對人文精神的重視，提升企業(yè)文化實力，有利于調(diào)動員工工作積極性、創(chuàng)新性和主動性，達到企業(yè)發(fā)展的目的。1.2國有企業(yè)文化建設的意義 企業(yè)文化如人的靈魂一樣，是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，對企業(yè)的發(fā)展有著一定的支撐作用，使企業(yè)更加具有靈性和發(fā)展?jié)摿?。對國有企業(yè)進行企業(yè)文化構(gòu)建，其意義主要體現(xiàn)在微觀和宏觀兩個方面。(1)宏觀方面。對國有企業(yè)進行企業(yè)文化的構(gòu)建，有利于提升其在經(jīng)濟全球化背景下的企業(yè)競爭力，拉近在跨國合作中的文化距離感，有利于合作的順利進行，促進企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。(2)微觀方面。企業(yè)文化具有一定的激勵、導向、約束、凝聚作用，對國有企業(yè)的企業(yè)文化構(gòu)建，有利于提高其員工的工作效率和企業(yè)內(nèi)部凝聚力，為企業(yè)的長遠有序發(fā)展提供穩(wěn)定和諧的內(nèi)部環(huán)境。2國有企業(yè)文化建設中的問題 在我國社會主義體制下，國有企業(yè)的企業(yè)文化文化的建設，過程是比較曲折的，從企業(yè)沒有自主權(quán)下的高度集中的企業(yè)文化，改革開放政策下的改革與體制下的企業(yè)文化，發(fā)展到現(xiàn)今的市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)文化。隨著改革開放的深入發(fā)展，企業(yè)文化也隨之發(fā)展。整體看來，企業(yè)內(nèi)部更加具有凝聚力，員工之間更加注重合作創(chuàng)新，整體協(xié)調(diào)性提高，雖說部門間仍有小范圍內(nèi)的競爭，但公司內(nèi)部的整體合作性卻有了長足的進步，不會只看到局部利益而不顧整體效益。雖說我國國有企業(yè)的企業(yè)文化建設，自改革開放以來取得了不菲的成績，如企業(yè)文化在我國的大型國有企業(yè)大多確定了其重要的戰(zhàn)略地位，得到了企業(yè)領導和員工的大力推行和餞行，形成了適合自身發(fā)展的企業(yè)文化體系，為企業(yè)的發(fā)展塑造了良好的文化氛圍，企業(yè)軟實力得到一定的提升。但在國有企業(yè)的企業(yè)文化的良好發(fā)展態(tài)勢下，其所表現(xiàn)出來的一些問題，也應該得到企業(yè)的重視，并對其進行思考。在我國國有企業(yè)的企業(yè)文化建設中，其問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面。2.1對企業(yè)文化認知存在不足 企業(yè)文化一詞，是隨著我國對外改革開放的深入發(fā)展而逐漸興起的新名詞。我國古時的商業(yè)精神被狹隘的認為是企業(yè)文化的代言詞，認為企業(yè)文化就是一種精神，是隨著企業(yè)的發(fā)展?jié)u漸形成的，是不需要培養(yǎng)和規(guī)劃管理的，是一蹴而就的，認為其存在是可有可無的，只要把產(chǎn)品做好就可以了。再有就是過分信賴企業(yè)文化，通過改革開放和經(jīng)濟全球化的深入，對外國企業(yè)有了認識，不考慮自身企業(yè)的實際，幾乎就是照科全搬，一味相信企業(yè)文化能夠起死回生，過分夸大了企業(yè)文化的作用，對其過分依賴?？偟膩碚f，當今國有企業(yè)對企業(yè)文化的認識比較狹隘，存在著一面倒的傾向，只有在企業(yè)面臨危機時才會想到這些，對企業(yè)文化認知存在不足。2.2企業(yè)文化出現(xiàn)趨同化，缺乏創(chuàng)新精神 企業(yè)文化作為企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的文化軟實力的源泉之一，國有企業(yè)文化建設思考應當擁有源源不斷的精神動力，從而更好地為企業(yè)的長遠發(fā)展出謀劃策。而當今的國有企業(yè)只是注重了形式而沒有真正踐行到實際工作中去，照搬先進企業(yè)的企業(yè)文化的框架，換湯不換藥，打上自身企業(yè)的標簽，以此來提高自身知名度，在實際工作中則是反其道而行，依然我行我素，沒有使企業(yè)文化真正深入到每一個員工的內(nèi)心深處?？v觀當今國有企業(yè)的企業(yè)文化，大多是千篇一律，毫無新意，如各類的口號、標語等，只是在早會、晚會等各類會議中才能見到，員工對其背后所預示的企業(yè)精神則一無所知，沒有結(jié)合企業(yè)實際制定符合自身的企業(yè)文化，過重追求企業(yè)文化的形式而非其內(nèi)涵，大多屬于大空假，沒有實際效用，對企業(yè)的長遠發(fā)展也是無足輕重。

第三篇：門店資金管控流程

門店資金管控流程

一．資金支付分類

根據(jù)資金的性質(zhì)，資金支付分為以下幾大類：

1.日常經(jīng)營性費用支出：包括辦公用品，通訊費，交通費，差旅費，業(yè)務招待費，水電費及其他費用；

2.經(jīng)營采購支出：主要指為生產(chǎn)，銷售而進行的物資采購； 3.員工薪酬支出：員工薪資，獎金，津貼，補貼，福利費等； 4.稅費支出：指公司應繳納的各項稅費，規(guī)費； 5.固定資產(chǎn)等長期資產(chǎn)的購置支出； 6.非經(jīng)營性資金往來支出； 7.其他支出；

二．資金支出的預算管理

為提高資金投入的計劃性，加強資金的管理和控制，店鋪每周必須提供下一周的資金使用計劃表，資金計劃表內(nèi)填寫清楚是資本性支出還是經(jīng)營性支出并填寫金額；如未填寫計劃表視為店鋪下周無計劃性支出，當周內(nèi)產(chǎn)生的相關(guān)費用財務部將不予審批，由此產(chǎn)生的所有責任由店鋪管理人員承擔；

三．資金審批權(quán)限及流程（在批準的預算范圍內(nèi)執(zhí)行）

1.日常經(jīng)營性費用支出，管理費用，職工薪酬，稅費和固定資產(chǎn)

等支出，2000元（含）以下由店鋪責任人審批，2000元（不含）以上由總經(jīng)理審批；

2.審批流程

①店鋪管理人員填寫請款單并簽字； ②店鋪責任人簽字； ③財務負責人簽字；

④總經(jīng)理簽字(2000元（含）以下可不需總經(jīng)理簽字)； ⑤出納付款；

四．店鋪備用金的使用及審批流程

1.備用金分收銀備用金和店鋪備用金，收銀備用金用途為收銀人員在進行收銀工作期間給顧客更換零錢或是找零；店鋪備用金則是用于滿足店鋪日常營運所產(chǎn)生的零星采購以及店鋪其他費用支出；收銀備用金及店鋪備用金均由店長負責管理；

2.店鋪備用金每周由店長就支出多少，支出情況填寫費用報銷單附相關(guān)發(fā)票或小票由店鋪責任人簽字后交由財務部審核報銷；

3.對于審批給店鋪的備用金財務部需做好相關(guān)登記，備用金在店長離職或是調(diào)離時需交接給接任的店長，或是歸還財務部；

4.備用金的審批流程

①店鋪店長填寫請款單（注明用途及金額）； ②店鋪責任人簽字； ③財務負責人簽字；

④出納付款；

五．營業(yè)現(xiàn)金管理

1.店鋪營業(yè)所得現(xiàn)金必須及時全額存入店鋪保險柜或是公司銀行專用賬戶中，不得截留作為店鋪備用金，店鋪設備維修費，水電費等費用支出，店長應積極配合公司財務部門核算店鋪營業(yè)現(xiàn)金，并進行嚴格監(jiān)控；

2.具體流程

①收銀員上崗前從店鋪管理人員出拿到收銀備用金，清點完成后開始進行收銀工作，收銀員負責如實收取營業(yè)款，店鋪管理人員負責監(jiān)督；店鋪管理人員對店鋪營業(yè)款有監(jiān)管權(quán)無支配權(quán)；

②班次結(jié)束，店鋪管理人員對班次收銀工作進行結(jié)算，點清營業(yè)款，填寫相關(guān)單據(jù)，收銀和店鋪管理人員簽字確認，然后由店鋪管理人員監(jiān)督，收銀員將營業(yè)款裝入指定錢袋并投入店鋪保險柜；

③每周五公司財務人員在店鋪管理人員的配合下，打開保險柜對店鋪整周營業(yè)款進行核算，清點，如有長款財務人員需做好記錄，有短款相關(guān)人員當場進行賠付；檢查是否存在假幣，信用卡單據(jù)是否齊全；清點完成，由店長和財務人員簽字確認，在店長陪同下財務人員將營業(yè)款存入公司銀行專用賬戶；

④清點完成的營業(yè)款必須全額當日存入銀行，可以將零幣換成整錢；

⑤如發(fā)現(xiàn)截留營業(yè)款或非營業(yè)款項者，將嚴肅處理，情節(jié)嚴重的移交司法機關(guān)處理；

六．日常費用報銷管理

1.對于通訊費，交通差旅費等補貼費用可以根據(jù)相關(guān)規(guī)定（由公司人力資源批準或備案）與工資一并發(fā)放，也可在限額內(nèi)報票處理；

2.對于需要發(fā)生的市內(nèi)打車費用，需要在票面上注明往返地點，時間，事由，金額等；

3.對于200元以下的日常費用店長具有審批權(quán)，從店鋪備用金中支付；超過200元的需經(jīng)公司審批同意方可支付；

七．資金支出審簽人的責任

1.經(jīng)辦人應如實反映資金支出的內(nèi)容，在請款單據(jù)上簽字，對資金支出的結(jié)果負直接責任；

2.店長及店鋪責任人對資金支出的真實性，合理性及必要性負責，并在此基礎上進行審核并簽字，對資金支出的結(jié)果負店鋪領導責任；

3.財務部根據(jù)店鋪的資金情況對各類支出憑證的合法性，真實性，準確性，完整性，及時性進行審核，對于不真實，不合法，不準確，不完整的支付憑證有權(quán)退回；

4.總經(jīng)理，董事長對各類資金具有最終審批權(quán)，對資金支付的結(jié)果負主要領導責任。

第四篇：對國有企業(yè)工會工作的思考

對國有企業(yè)工會工作的思考

隨著國有企業(yè)深化改革的進程，國有企業(yè)呈現(xiàn)出經(jīng)濟結(jié)構(gòu)多元化，勞動關(guān)系復雜化，就業(yè)方式、分配方式多樣化的特點，這給國有企業(yè)工會工作帶來了前所未有的困難和挑戰(zhàn)。面對新的形式，如何發(fā)揮工會組織作用，維護職工的合法權(quán)益，是各級各類工作干部必須研討的重要課題。下面是本人對新時期國有企業(yè)工會工作的幾點思考：

一、工作的重點是維權(quán)職工合法權(quán)益

維護職工合法權(quán)益是工會的基本職能，要充分體現(xiàn)維權(quán)的本質(zhì)要求，必須創(chuàng)新工作。一是要進一步創(chuàng)新服務理念，始終把保持與職工群眾的密切聯(lián)系作為工會工作的生命線。密切聯(lián)系職工群眾是工會工作的最大優(yōu)勢，是我們黨的最大政治優(yōu)勢，也是擴大黨的階級基礎的鏈條和環(huán)節(jié)，脫離職工群眾是工會的最大危險。工會干部在想問題、辦事情、作決策時，都要心里裝著職工群眾，工作依靠職工群眾，一切服務職工群眾，使廣大職工群眾切實感到工會是自己的組織，工會工作才能真正表現(xiàn)出旺盛的生命力。二是表達和維護廣大職工群眾的利益，把黨政關(guān)注的重點、社會反映的難點和職工群眾關(guān)心的熱點，有機地形成工會工作的結(jié)合點，更加卓有成效地開展工作。真正做到從源頭上參與、政治上保證、制度上落實、素質(zhì)上提高、權(quán)益上維護，切實發(fā)揮出工會的作用。三是工會組織要把職工群眾的事情作為頭等大事，認認真真、竭盡全力去做實、做細、做好。不論職工群眾的事多么細小繁雜，要在具體的職工群眾保障機制上體現(xiàn)維權(quán)，要在職工群眾幫扶上體現(xiàn)維權(quán)，要在職工群眾發(fā)展上體現(xiàn)維權(quán)。工會干部尤其應該時刻把職工群眾的安危冷暖掛在心上。四是要以職工群眾的認可度和滿意度來評判工會工作創(chuàng)新水平。工會在服務于職工群眾的同時，要定時定期的組織職工群眾學習相關(guān)法律、法規(guī)，一方面讓職工群眾懂得用法律來維護自己的權(quán)益，另一方面維護職工群眾的學習權(quán)、受教育權(quán)，這是最好的維護。工會要形成維護、協(xié)調(diào)、服務三位一體的大維護格局。

二、工作的難點是民主管理廠務公開

一是職工代表要有較強的參企議企能力，敢講真話，敢表態(tài)。二是會議程序要與時俱進，會前要廣泛征求職工意見，確定議題，這是開好職代會的一個很重要的基礎和前提。三是職代會表決的形式要采取票決制。實行無記名投票或按表決器表決，這樣做是為了消除職工代表顧慮，從而更加準確、客觀地反映職工群眾的心聲。職代會提案要真正體現(xiàn)廣大職工的意愿，需要做大量的前瞻性和后續(xù)工作，如：職代會后讓職工代表隨時參與企業(yè)的各項管理活動，建立職工代表巡視制度、檢查制度、督辦制度，努力提高職工代表的素質(zhì)，真正讓職工代表行使自己的權(quán)利。廠務公開是企業(yè)民主管理的“平臺”，走進廠務公開，會發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)對于廠務公開的認識、公開的深度、公開的領域、公開的實效等方面還存在一些問題，如何使廠務公開深入持久地開展下去，還有很多工作要做。廠務公開的深化，體現(xiàn)在工作上的規(guī)范化、標準化、經(jīng)常化、程序化，內(nèi)容上的真實性、關(guān)鍵性、探究性，形式上的多樣性等方面。當廠務公開逐步走向深入時，究竟應該公開什么，以什么方式公開，公開到什么程度，及時反饋、修正等一些深層次問題會凸現(xiàn)出來。解決這些問題，在組織機構(gòu)設置上應銜接有序，各級各部門配合上應無縫隙，切實履行好黨委第一領導人、行政第一責任人、工會第一負責人、紀委第一監(jiān)督人的關(guān)系，在責任制方面應明確黨、政、工青婦分工的職責，才能使廠務公開產(chǎn)生實效。工會是黨政聯(lián)系職工的橋梁和紐帶，從維護職工的知情權(quán)、參與權(quán)出發(fā)，工會應該把這些敏感性工作做實、做細，真正代表職工，才能使員工群眾感到他們是企業(yè)真正的主人，工作積極性提高了，人的最大潛能也得到了發(fā)揮。

三、工作的關(guān)鍵點是自身建設

要做好工會工作，工會干部既要熱心、細心、用心，又要多才、多藝、多技，這樣才能成為職工信賴的服務者。

1、提高思想政治素質(zhì)，增強分析解決問題的能力

工會干部的政治思想素質(zhì)，一是表現(xiàn)在政治上、思想上、行動上和黨保持一致。二是要牢記廣大職工是企業(yè)的主人，離開企業(yè)職工的參與和支持，企業(yè)將一事無成，工會將一事無成。所以，工會干部說話辦事始終要遵循“依靠”方針，始終要著眼于職工是企業(yè)的主體這個基本點，通過學習不斷地提高并展示自己的工作才能，使人信服，受人尊敬，塑造博學多能的服務者形象。

2、提高文化業(yè)務素質(zhì)，認真履行工會職能

作為工會干部，要掌握有關(guān)法律、法規(guī)和政策，了解企業(yè)的經(jīng)營情況，還要有刻苦鉆研的精神，要精通業(yè)務，吃透有關(guān)工會工作基本理論和相關(guān)的知識。熟悉工會工作的特點與規(guī)律，自覺貫徹執(zhí)行工會工作方針和總體思路，全面履行工會的基本職能，善于將工會工作與單位的中心任務結(jié)合起來。只有這樣，工會說話辦事才有底氣，在群眾中才有號召力，才能使工會工作開展得正確規(guī)范，富有成效。

3、提高法律意識，依法維護職工的利益

做好工會工作，必須樹立強烈的法治意識。作為群眾組織的工會，既要承擔民主管理工作機構(gòu)的職責，還肩負著組織廣大職工學法、知法、用法、護法的任務。及時將廣大職工的愿望和要求，通過工會反映，呼吁，行使工會的維護職能，這就需要工會干部增強法律意識，做到依法治會，依法維護職工的利益。這對我們每一個工會干部提出了較高的要求：要有很強的法律知識，并且能夠運用法律武器維護工會自身權(quán)益和職工合法權(quán)益的更高要求。

總之從前人總結(jié)的經(jīng)驗可知，工會工作要大膽實踐，勇于創(chuàng)新，只有這樣，才能真正增強工會工作的活力，增強工會組織的凝聚力。

第五篇：國有企業(yè)的人力資源管控模式設計

國有企業(yè)的人力資源管控模式設計

隨著整體國民經(jīng)濟的高速發(fā)展與企業(yè)做強做大的內(nèi)在動因需求, 跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營管理已經(jīng)成為國有大型企業(yè)集團的顯著特點。在實施跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營管理過程中,集團公司往往需要面對和回答下屬企業(yè)的人力資源管控模式問題, 即集團公司對下屬企業(yè)人力資源管理深度與管理范圍、集權(quán)與放權(quán)的問題, 本文基于此進行了一些闡述和分析。

一、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管控模式類型

現(xiàn)代企業(yè)主要有以下三種人力資源管控模式:

(一)直管型人力資源管控模式。直管型人力資源管控模式屬于集權(quán)程度極高的管控模式。集團公司人力資源部門作為人力資源全面管理中心, 負責統(tǒng)一制訂人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程并監(jiān)控下屬企業(yè)實施。下屬企業(yè)只負責具體執(zhí)行, 很少或不需要進行差異性改進。

(二)監(jiān)管型人力資源管控模式。監(jiān)管型人力資源管控模式屬于集分權(quán)結(jié)合的管控模式。集團公司人力資源部門作為人力資源政策監(jiān)控中心, 負責對下屬企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程的建設進行監(jiān)督指導, 并提供政策性、專業(yè)性的意見和建議。下屬企業(yè)在自主開展人力資源管理實踐的同時, 重要管理事項均需經(jīng)集團公司審批。(三)顧問型人力資源管控模式。顧問型人力資源管控

模式屬于分權(quán)程度極高的管控模式。集團公司人力資源部門作為人力資源咨詢服務中心, 負責提供共享的人力資源服務平臺和專業(yè)的人力資源咨詢顧問, 下屬企業(yè)自主制訂 并實施人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程。

三種管控模式下, 集團公司對下屬企業(yè)人力資源控制方

二、人力資源管控模式選擇的考量因素

實踐證明, 不存在所謂最佳人力資源管控模式, 只存在最適合企業(yè)自身特點和實際情況的人力資源管控模式。人力資源管控模式的選擇需要考慮以下四個因素。

(一)集團公司整體管控模式。人力資源管控模式的選

擇取決于集團公司的整體管控模式。集團公司整體管控模式主要分為操作管控、戰(zhàn)略管控與財務管控。一般而言, 操作管控可與直管型人力資源管控模式相對應;戰(zhàn)略管控可與監(jiān)管型人力資源管控模式相對應;財務管控可與顧問型人力資源管控模式相對應。集團公司整體管控模式的集權(quán)程度越高,相應人力資源管控模式的集權(quán)程度也越高, 反之亦然。(二)人力資源管理規(guī)范程度。人力資源管控模式的選

擇取決于集團公司下屬企業(yè)人力資源管理規(guī)范程度。對已經(jīng)確立人力資源發(fā)展戰(zhàn)略, 形成規(guī)范管理體系、規(guī)章制度、管理流程的下屬企業(yè), 分權(quán)型的管控模式更有利于提高管理效率, 使人力資源管理能迅速應對企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境變化的需要, 提升對企業(yè)經(jīng)營管理的支持度;對尚未達到人力資源規(guī)范管理的下屬企業(yè), 集權(quán)型的管控模式更有利于形成統(tǒng)一、規(guī)范的管理制度和工作流程, 人力資源管理執(zhí)行力得到有效加強, 協(xié)調(diào)溝通成本得到相應降低。(三)下屬企業(yè)所處行業(yè)及市場環(huán)境。人力資源管控模

式的選擇取決于集團公司下屬企業(yè)所處行業(yè)及市場環(huán)境。如下屬企業(yè)所處行業(yè)屬高度開放性、競爭性, 需要迅速應對市場環(huán)境與競爭對手的變化, 則分權(quán)型管控模式更有利于形成面向客戶、面向市場的人力資源管理模式。

(四)人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)。人力資源管控模式的選擇取決于集團公司整體人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)。如果集團公司下屬企業(yè)人力資源管理人員專業(yè)水平不高, 缺乏制訂科學規(guī)范、適應企業(yè)發(fā)展需求的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管 理體系、規(guī)章制度與管理流程的能力, 則分權(quán)型的管控模式勢必造成下屬企業(yè)在低端人力資源管理水平上徘徊;如果集團公司人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)不到位, 對下屬單位難以進行

有效指導與監(jiān)管, 則集權(quán)型的管理模式只會形成集團整體人力資源管理水準低下的情形。因此, 具體采用何種人力資源管控模式, 需要綜合考慮集團公司整體管控模式、人力資源理規(guī)范程度、下屬企業(yè)所處行業(yè)及市場環(huán)境、人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)四重因素, 并針 對下屬企業(yè)的實際情況, 加以慎重選擇。