第一篇：淺議中外企業(yè)采購管理制度的差異

采購師必看爆笑笑話(124/4)發(fā)帖人：老方

物資管理是企業(yè)管理活動(dòng)的重要組成部分，物資管理的關(guān)鍵是物資采購的管理，淺議中外企業(yè)采購管理制度的差異。目前，物資采購中存在的諸多問題急需解決，本文就國外企業(yè)物資采購管理的內(nèi)部控制和我們企業(yè)物資采購管理的內(nèi)部控制進(jìn)行對比分析，找出二者的優(yōu)缺點(diǎn)，以便能夠揚(yáng)長避短，更好地借鑒國外企業(yè)物資采購管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，建立一套具有中國特色的、科學(xué)合理的物資采購管理制度。

這里所要分析的物資采購管理制度，僅指物資采購管理工作的核心部分，即物資需求計(jì)劃的提出與確認(rèn)，物資供貨渠道、采購價(jià)格的選擇與確認(rèn)這兩點(diǎn)，其余的如簽訂采購合同、驗(yàn)收、付款等業(yè)務(wù)暫不涉及。

物資采購計(jì)劃的確認(rèn)階段

生產(chǎn)部門對物資的需求，是采購計(jì)劃制定的根本依據(jù)。物資采購計(jì)劃要從生產(chǎn)需求開始，這一點(diǎn)國內(nèi)外企業(yè)沒有什么不同，但其后的審核批準(zhǔn)程序，二者卻存在很大差異，因此產(chǎn)生了不同的控制效果。

國外企業(yè)物資采購管理制度規(guī)定：首先由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃或即將簽發(fā)的生產(chǎn)通知提出請購單；第二步，將請購單交由倉儲部門保管人員審核，保管人員根據(jù)庫存情況核定采購數(shù)量，并經(jīng)倉儲部門主管簽字后，傳遞到采購部門；第三步，采購部門接到請購單后，審查是否重復(fù)采購，以及是否存在其他不合理請購品種或數(shù)量等，審核同意后，根據(jù)已掌握的市場價(jià)格，對采購所需資金做出估算，并將請購單交資金預(yù)算管理部門；第四步，資金預(yù)算管理人員根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和資金預(yù)算審核請購物資是否在預(yù)算之內(nèi)，審核后再交還采購部門，采購部門方可根據(jù)各部門審核過的請購單編制正式采購計(jì)劃。

相對而言，我們企業(yè)這方面的制度比較簡單：首先，也是由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃編制用料申請表，報(bào)送采購部門；其次，采購部門審查是否有超范圍、超限額的品種和數(shù)量，并根據(jù)庫存情況審定采購數(shù)量；最后，編制正式采購計(jì)劃報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。

兩種制度的差別在于：首先，業(yè)務(wù)流程不同。國外企業(yè)的制度相對復(fù)雜，要經(jīng)過四個(gè)部門審核、批準(zhǔn)，有四個(gè)控制點(diǎn)；而我們的企業(yè)只經(jīng)過兩個(gè)部門，加上主管領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)，有三個(gè)控制點(diǎn)，管理制度《淺議中外企業(yè)采購管理制度的差異》。其次，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不同。對生產(chǎn)部門請購單或用料申請計(jì)劃的審核，國外企業(yè)增加了倉儲部門和資金預(yù)算管理部門的參與，而倉儲部門與采購部門是完全獨(dú)立的兩個(gè)部門；而我們企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置中，倉儲部門和采購部門同屬物資管理部門，是一個(gè)部門內(nèi)的兩個(gè)相對獨(dú)立部門，倉儲部門一般不直接參與計(jì)劃的審核，明顯處于次要地位。盡管兩種制度的控制目的相同，但這些差異對內(nèi)控制度的控制效果影響卻很大。其主要原因是，從內(nèi)部控制理論分析，內(nèi)部控制實(shí)質(zhì)就是內(nèi)部牽制，即一項(xiàng)業(yè)務(wù)由二個(gè)或二個(gè)以上的人或部門經(jīng)手，其發(fā)生差錯(cuò)和串謀舞弊的機(jī)率就會大大降低。因而，在管理機(jī)構(gòu)設(shè)置上要求將不相容職務(wù)進(jìn)行分離，將一項(xiàng)業(yè)務(wù)分由兩個(gè)或兩個(gè)以上部門控制。國外企業(yè)將請購單的審核分由倉儲部門、采購部門、資金預(yù)算部門負(fù)責(zé)，而我們企業(yè)對物資用料申情計(jì)劃僅由物資管理一個(gè)部門審核，其控制效果必然要弱。從另一個(gè)角度分析，雖然我們企業(yè)的物資管理部門內(nèi)部，采購部門和存儲部門也是分開的，具有相對獨(dú)立性，但他們同由一個(gè)部門管理，接觸機(jī)會較多，有共同的部門利益，很難避免人際關(guān)系和部門利益等因素的影響。總之，由于機(jī)構(gòu)設(shè)置上的差異，國外企業(yè)的內(nèi)部控制效果明顯優(yōu)于我們企業(yè)的內(nèi)部控制。這一點(diǎn)在實(shí)際工作中已經(jīng)非常明了。

另外，參與部門不同，對控制效果產(chǎn)生的影響也不相同。國外企業(yè)規(guī)定，生產(chǎn)部門的請購單首先經(jīng)倉儲部門保管人員審核，相當(dāng)于我們企業(yè)要求采購人員做的“庫平”工作。不同的是，國外企業(yè)是由倉儲部門保管人員來完成，而我們是由采購人員根據(jù)保管人員提供的庫存資料來完成。由倉儲部門保管人員直接負(fù)責(zé)和由采購人員間接負(fù)責(zé)，最終效果差別很大。如我們的企業(yè)庫存一般都存在令人頭痛積壓問題，對積壓物資的使用、處理，應(yīng)是采購計(jì)劃中必須考慮的重要因素，但因物資積壓與保管人員關(guān)系不大，所以保管人員并不會積極主動(dòng)地去清理，而國外企業(yè)要求倉儲部門保管人員參與采購計(jì)劃審核，對物資積壓就負(fù)有直接責(zé)任，因而會積極主動(dòng)地去處理積壓物資。這種管理方式能夠更好地避免積壓物資的產(chǎn)生，這一點(diǎn)很值得我們借鑒。

二、選擇采購渠道，確定采購價(jià)格階段

采購渠道和采購價(jià)格的確認(rèn)，是物資采購控制的重中之重。它直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，因而無論中外企業(yè)都將其作為關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)。

國外企業(yè)規(guī)定：采購部門應(yīng)該根據(jù)市場情況和以往的業(yè)務(wù)往來，建立供應(yīng)商資信情況信息庫，或通過中介機(jī)構(gòu)查詢有關(guān)供貨商的資信情況，然后向兩家以上供應(yīng)商索取采購物資的價(jià)格和質(zhì)量指標(biāo)，比較不同供應(yīng)商所提供資料，選擇最有利于企業(yè)生產(chǎn)和價(jià)格最合理的供應(yīng)商。對于評選供應(yīng)商，多數(shù)企業(yè)還會成立一個(gè)專門委員會，集體研究決定。選定供應(yīng)商和采購價(jià)格后，采購部門就可填制正式訂貨單或采購合同，但還須將定貨單副本交由請購部門(生產(chǎn)部門)，證實(shí)定單內(nèi)容符合他們的要求，同時(shí)還要將定貨單副本送收貨部門，以便驗(yàn)收時(shí)使用。而我們企業(yè)在采購渠道及價(jià)格確定方面，雖然一般也要求進(jìn)行比價(jià)或招標(biāo)，一些單位也設(shè)置了專門的崗位或部門負(fù)責(zé)監(jiān)督，但實(shí)際上還是主要由采購人員和主管領(lǐng)導(dǎo)審定，比價(jià)或招標(biāo)對多數(shù)單位來說還只是一種形式。

兩種制度相比，最大的不同之處就在于，國外企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體決策，弱化了管理者的個(gè)人作用，也更易避免決策中的個(gè)人行為。而我們企業(yè)選定采購渠道和價(jià)格的決策中，強(qiáng)調(diào)主管領(lǐng)導(dǎo)的作用。兩種制度體現(xiàn)了管理理念上的差別，反映出我們企業(yè)人治觀念重于法制觀念，而這種觀念更易產(chǎn)生個(gè)人行為。當(dāng)然，這種觀念也有其客觀因素，就是我們的市場不規(guī)范，依賴采購人員和領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)較多等。查看博客原文

第二篇：淺析中外企業(yè)管理制度文化的差異

淺析中外企業(yè)管理制度文化的差異

馬克思主義學(xué)院王平2011030

21摘要: 企業(yè)制度文化是企業(yè)文化的基石，它的科學(xué)與否，在很大程度上決定著企業(yè)的興衰。文章對中外企業(yè)制度文化進(jìn)行了比較分析，以期為我國民營企業(yè)制度文化建設(shè)提供借鑒與參考。

關(guān)鍵詞:民營企業(yè)；管理制度；企業(yè)文化

如果單從法律條文來看，包括中國在內(nèi)的很多國家的法律制度不能說不健全，但關(guān)鍵是有法不依、有法不嚴(yán)、人治大于法治的情況普遍存在，所以使法制的權(quán)威大打折扣。一個(gè)企業(yè)也是這樣，制度往往并沒有本質(zhì)的差異，但關(guān)鍵是執(zhí)行起來就走了樣。這里的執(zhí)行問題說到底還是一個(gè)公司的文化問題，也就是員工的凝聚力和企業(yè)精神問題。如果一個(gè)企業(yè)的員工與企業(yè)只是一種契約關(guān)系，那何談與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，所謂的凝聚力也成了一種空話。眾所周知，秦王朝依靠法家思想，建立了強(qiáng)大的軍隊(duì)，從而統(tǒng)一了六國；漢代景帝和武帝依靠儒家思想，歷經(jīng)幾十年戰(zhàn)爭，終于徹底打敗了匈奴，維護(hù)了國家的統(tǒng)一。但是秦王朝建國僅僅十五年就滅亡了；漢武帝成就了不朽功業(yè)，但也耗盡了大漢的元?dú)??？偟膩碚f，嚴(yán)格的法律和制度只能讓一個(gè)國家保持一時(shí)的強(qiáng)盛，只有先進(jìn)的文化和心理的歸屬才能成就一個(gè)持續(xù)的文明。日本經(jīng)濟(jì)雖強(qiáng)，但文化狹隘，因此不能得到廣大亞洲國家的認(rèn)同，注定無法成為亞洲的領(lǐng)袖；同樣，中國民營企業(yè)要想走向世界，必須擁有自己獨(dú)特的企業(yè)制度文化和管理模式，沒有自己的民族精神和企業(yè)精神就不可能真正地實(shí)現(xiàn)國際化。

一、決策制度文化的比較

美國文化在管理上注重授權(quán)。美國人信奉最接近過程的人最了解這個(gè)過程和問題，對問題最有發(fā)言權(quán)。美方的高層經(jīng)理通常會給下屬制訂一個(gè)目標(biāo)，然后由下屬按目標(biāo)完成成果，高層經(jīng)理只以成果衡量目標(biāo)，至于中間用什么方式去做，他一般不干預(yù)。每個(gè)層次的部門經(jīng)理都可以在部門范圍內(nèi)作決策，如何做好工作，只要不違反公司商業(yè)道德即可。這種個(gè)人決策機(jī)制權(quán)力集中，責(zé)任明確，指揮靈敏，行動(dòng)迅速，工作效率較高，也易于考核領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績。但受個(gè)人能力、知識、精力限制較大，如果監(jiān)督機(jī)制不完備或不得力，容易產(chǎn)生獨(dú)斷。

日本企業(yè)的決策方式是一種集體決策制度。企業(yè)的重大問題都拿到“經(jīng)營會議”上解決，除極個(gè)別中小企業(yè)老板一人“說了算”外，大企業(yè)的決策過程通常采用“立案票議”

制度。日本企業(yè)的決策通常循著由下而上，然后再由上而下的順序進(jìn)行，逐級向上反映匯報(bào)；同時(shí)，各有關(guān)部門也進(jìn)行橫向交流和協(xié)商以取得一致同意。最后，由最高決策機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。由于決策由大家共同制訂，因此可以群策群力、集思廣益。而且，由于決策者本身就是決策執(zhí)行人，所以一旦做出決策，就可以順利執(zhí)行。

西歐各國的企業(yè)決策管理追求理性與民主性管理。西歐決策管理文化中，決策管理工作力求做到制度化、程序化，以此作為高效率的保證。歐洲人尤其是最富理性的德國人善于邏輯思維，考慮問題嚴(yán)謹(jǐn)周密，辦事嚴(yán)肅認(rèn)真，穩(wěn)健謹(jǐn)慎，決策管理追求經(jīng)濟(jì)科學(xué)化、風(fēng)險(xiǎn)最小化、決策民主化。

有專家研究認(rèn)為，中國企業(yè)的決策是“環(huán)鏈?zhǔn)健睕Q策。由于中國企業(yè)實(shí)行廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制，為與這種體制相適應(yīng)，保證企業(yè)重大決策不出現(xiàn)或少出現(xiàn)失誤，大多數(shù)企業(yè)采取廠長（經(jīng)理）在集體討論的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合決斷的方式。有些專家針對這種決策方式在程序上的特點(diǎn)，將其稱之為“環(huán)鏈?zhǔn)經(jīng)Q策”。中國企業(yè)家協(xié)會的調(diào)查報(bào)告表明，實(shí)行“環(huán)鏈?zhǔn)經(jīng)Q策”方式的企業(yè)占絕大多數(shù)。但是，在市場化程度越來越明顯的情況下，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的完善，中國企業(yè)決策模式逐步向美國模式發(fā)展，或者說具有國際化特點(diǎn)。

二、用人育人制度文化比較

美國企業(yè)在過去很長時(shí)間里，只把人當(dāng)作一種生產(chǎn)要素，僅僅看作是可供使用的客體。其短期雇傭制有利于勞動(dòng)力之間形成競爭，有助于企業(yè)選擇最佳勞動(dòng)力，也為職工們選擇工作提供更多機(jī)會，從而達(dá)到整個(gè)社會勞動(dòng)力的最佳配置。在聘任制和合同制方面，應(yīng)聘人員與企業(yè)簽訂合同。建立在契約主義基礎(chǔ)上的聘任制，一方面明確了企業(yè)與職工之間的利益關(guān)系，另一方面也為職工流動(dòng)提供了更多機(jī)會。美國企業(yè)從20世紀(jì)80年代開始，在重視物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，開始建設(shè)具有自身特色的企業(yè)文化，促進(jìn)價(jià)值認(rèn)同，借以增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力和向心力，使全體員工協(xié)調(diào)一致共同努力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)而奮斗。

日本企業(yè)用人機(jī)制強(qiáng)調(diào)對人的尊重。終身雇傭制是其典型特點(diǎn)，享受終身雇傭制的職工占職工隊(duì)伍人數(shù)的35%，職工對企業(yè)“忠誠”、“盡忠”、“報(bào)德”，反對跳糟是一種文化規(guī)范。由于終身雇用制受到現(xiàn)代用工制度的強(qiáng)烈沖擊，日本企業(yè)不得不在一定程度上適應(yīng)時(shí)代潮流，即除了保留一部分終身雇傭工外，大量雇傭臨時(shí)工，以彌補(bǔ)人才短缺。日本企業(yè)家認(rèn)為，企業(yè)用在對職工教育上投入產(chǎn)出系數(shù)最大，職工素質(zhì)的提高與企業(yè)利潤的增長呈幾何級數(shù)的關(guān)系。所以，日本企業(yè)重視職工教育與培訓(xùn)，認(rèn)為通過職工培訓(xùn)可以提高企業(yè)競爭力。

歐洲企業(yè)的用人育人制度文化，與美國大體類似，注重員工培養(yǎng)。歐洲各國企業(yè)一般都很注重培養(yǎng)和提升員工綜合素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)建立員工的工作責(zé)任感和職業(yè)道德感，在實(shí)踐中[1]

有一種將企業(yè)建立成一種“學(xué)習(xí)型組織”的愿望和傾向。人力資源上信奉能力主義，企業(yè)人事管理部門在進(jìn)行人力資源開發(fā)時(shí)所重視的硬件就是學(xué)歷和能力。

中國企業(yè)一直采取行政命令的管理模式，對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化反應(yīng)遲鈍，管理模式和管理人才隊(duì)伍無法適應(yīng)市場競爭需要。近幾年來在市場競爭壓力下，通過實(shí)行公司制改革，引進(jìn)和培養(yǎng)人才，雖然得到了一定改善，但與公司制相配套的各種體制還不健全。目前中國企業(yè)的用人育人制度正在走向國際化的道路。用人制度上，一是契約關(guān)系，二是根據(jù)績效表現(xiàn)用人。在育人制度上，開始重視對人的潛力的挖掘，注重員工培訓(xùn)，尤其是短期培訓(xùn)和教育。在國內(nèi)出現(xiàn)的培訓(xùn)熱，就是典型表現(xiàn)。

三、薪酬與晉升制度文化比較

美國公司制企業(yè)具有靈活自主的分配制度，各有各的特色，其主導(dǎo)性的薪酬制度是以崗位工資為主，獎(jiǎng)金、津貼為輔的模式，部分公司還實(shí)行員工持股計(jì)劃。一般藍(lán)領(lǐng)生產(chǎn)工人實(shí)行崗位等級工資制度，工資等級按各工種技術(shù)水平的高低劃分。在每個(gè)等級中，又根據(jù)工種不同分出幾個(gè)級差。藍(lán)領(lǐng)工人的工資形式主要是計(jì)時(shí)工資，其工資標(biāo)準(zhǔn)一般每年調(diào)整一次。公司通過有計(jì)劃地組織員工以各種形式購買本公司股份，使員工能分享企業(yè)一定比例的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，獲得一定的經(jīng)濟(jì)收益。美國企業(yè)重視考評，通過考評決定晉升體現(xiàn)了能力主義原則，以能力取人，把能力的高低作為職工是否晉升的依據(jù)。

日本從20世紀(jì)70年代開始，有相當(dāng)多的企業(yè)采用職能工資。職能工資是由職工完成職務(wù)能力決定的工資。80年代后期起，日本企業(yè)界就開始關(guān)心能力主義人事管理制度的引入。所謂能力主義人事制度是指以職能資格制度、人事考查制度、職能報(bào)酬制度和能力開發(fā)制度四個(gè)主要內(nèi)容為支柱，包括:晉升制度、目標(biāo)管理面談制度、自薦制度、適應(yīng)性調(diào)查制度等具體操作環(huán)節(jié)的一整套嶄新的人事管理方式。雇傭的流動(dòng)化、合同雇員的擴(kuò)大化傾向進(jìn)一步加強(qiáng)[2]。

歐洲企業(yè)的模式與美國相似，薪酬分配上也信奉能力主義。德國企業(yè)在管理中堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一原則，擔(dān)任什么職務(wù)，從事什么工作，就按雇傭契約領(lǐng)取什么報(bào)酬。另一方面，盡管德國企業(yè)中等級觀念很強(qiáng)，且晉升機(jī)會較少，但個(gè)人只要是真正較長時(shí)間為企業(yè)服務(wù)，有足夠的學(xué)歷和閱歷，就會獲得晉升機(jī)會。在法國企業(yè)管理過程中也尊重人，同時(shí)給員工創(chuàng)造良好環(huán)境，積極調(diào)動(dòng)人的主觀性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造性。

對當(dāng)前中國企業(yè)薪酬制度存在的突出問題，主要有以下幾方面:首先是資歷而非能力和績效導(dǎo)向。人才競爭要求對有能力者和工作績效突出者給以高薪酬。激勵(lì)機(jī)制的重點(diǎn)是核心員工和關(guān)鍵員工。能力導(dǎo)向是中國企業(yè)面臨的突出問題。其次是結(jié)構(gòu)而非水平問題突出。薪酬設(shè)計(jì)水平線有五種模型:匹配型、領(lǐng)先型、落后型、浮動(dòng)型、權(quán)變型。在國有企業(yè)，低

級職位是領(lǐng)先型，如有個(gè)公司的司機(jī)年薪竟然有10萬元。其實(shí)月薪二三千元就能聘到一個(gè)很好的司機(jī)。而中高級職位是落后型。薪酬不是建立在內(nèi)部公平性和外部競爭力基礎(chǔ)之上。再次是幾乎沒有工資制度。制度內(nèi)工資等級差別很小，不能體現(xiàn)職位價(jià)值和工作績效差別。差距只在單位與單位之間，行業(yè)與行業(yè)之間。有單位工資、行業(yè)工資，而沒有職位工資。沒有科學(xué)考核制度，薪酬與考核結(jié)果和晉升缺乏聯(lián)系。這些問題是轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)時(shí)期的必然現(xiàn)象，究竟如何來解決，需要時(shí)間，也需要行業(yè)內(nèi)部盡快建立行業(yè)薪資確定規(guī)則。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 李大軍.中外企業(yè)文化知識500問[M].企業(yè)管理出版社,2007:152.[2] 付立紅.中美日三國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式比較[J].中外企業(yè)文化,2008,(3):33

第三篇：企業(yè)采購管理制度

企業(yè)采購管理制度

一、目的規(guī)范采購操作步驟和方法，確保采購的質(zhì)量和采購要求的適用性，符合公司整體的日常管理規(guī)定要求。

二、適用范圍

本規(guī)范適用于公司的設(shè)備、工具、成型軟件和固定資產(chǎn)（不含公司長期代理產(chǎn)品）等采購的控制。

三、定義

1．供應(yīng)商：是指能向采購者提供貨物、工程和服務(wù)的法人或其他組織。

2．合格供應(yīng)商：是指經(jīng)過公司一定程序評審確定可以與公司合作的供應(yīng)商。

3．購物申請單：是需求部門根據(jù)需要采購的項(xiàng)目所填寫并提交給采購中心的單據(jù)，此單據(jù)須有部門經(jīng)理和其他審核權(quán)限必須簽批。

4．供應(yīng)商選擇考察表：是確立為公司供應(yīng)商前對供應(yīng)商進(jìn)行評估的表格，一般由采購主管對供應(yīng)商進(jìn)行考察并填寫此表，填寫完畢后交商務(wù)經(jīng)理與運(yùn)作中心總監(jiān)時(shí)行審批。

5．供應(yīng)商考核表：是每財(cái)對供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時(shí)率、品質(zhì)和售前售后服務(wù)等進(jìn)行考察的的表格，根據(jù)考核決定是否與該供應(yīng)商繼續(xù)合作。

6．終止供應(yīng)商的報(bào)告：是指供應(yīng)商發(fā)生惡劣服務(wù)、嚴(yán)重品質(zhì)情況或考核不合等提出與其終止合作的報(bào)告，此報(bào)告由相關(guān)權(quán)責(zé)部門向采購中心提出，由采購主管填寫逐級上報(bào)審批。

7．抽貨檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：此標(biāo)準(zhǔn)是對采購物品進(jìn)行檢驗(yàn)的參照標(biāo)準(zhǔn)，由技術(shù)部門或其他相關(guān)權(quán)責(zé)部門編寫交采購中心匯總成冊。

8．貨物檢驗(yàn)報(bào)告：是貨物驗(yàn)收部門和人員對貨物進(jìn)行驗(yàn)收后對所采購貨物給出驗(yàn)收報(bào)告和處理意見。

四、采購管理制度

1．嚴(yán)潔自律，嚴(yán)守工作紀(jì)律。不接受供應(yīng)商禮金、禮品和宴請；

2．嚴(yán)格遵守采購規(guī)范流程，按流程辦事；

3．能及時(shí)按質(zhì)按量地采購到所需物品；

4．嚴(yán)格供應(yīng)商選擇、評價(jià)、甑選以保證供應(yīng)商供貨質(zhì)量；

5．加強(qiáng)采購的事前管理，建立完善的設(shè)備價(jià)格信息檔案，以有效地控制和降低采購成本并保證采購質(zhì)量；

6．科學(xué)、客觀、認(rèn)真地進(jìn)行收貨質(zhì)量檢查；

7．處理好與供應(yīng)商的關(guān)系，幫助供應(yīng)商解決一定的問題；

8．認(rèn)真分析采購工作，改進(jìn)流程、規(guī)范和采購標(biāo)準(zhǔn)，提出有助改進(jìn)公司和供應(yīng)商服務(wù)水平的建議；

9．做好采購相關(guān)文檔的存檔、備份工作；

10．在滿足公司需求的基礎(chǔ)上最大限度降低采購成本；

11．所有采購,必須事前獲得批準(zhǔn)。

未經(jīng)計(jì)劃并報(bào)審核和批準(zhǔn),，除急購?fù)獠坏貌少?，急購需在申請單上注時(shí)“急購”，并由總經(jīng)理補(bǔ)批；

12．凡具有共同特性的物品，盡最大可能以集中計(jì)劃辦理采購，可以核定物品項(xiàng)目，通知各請購部門依計(jì)劃提出請購，然后集中辦理采購；

13．采購物品在條件相同的前提下應(yīng)在正在發(fā)生業(yè)務(wù)或已確認(rèn)的供應(yīng)商處購買，不得隨意變更供應(yīng)商；

五、供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)

1．具有良好的市信用和良好的售前、售后服務(wù)能力和服務(wù)意識；

2．注冊資金達(dá)到___萬以上的一般納稅人；

3．健全的商務(wù)管理流程和制度；

4．良好的財(cái)務(wù)狀況，至少可以給予___天以上帳期；

5．具有優(yōu)勢的產(chǎn)品資源；

6．相對有利于我公司的供配貨地理區(qū)位；

7．積極的合作態(tài)度；

六、供應(yīng)商選擇、評價(jià)和終止辦法

供應(yīng)商的資質(zhì)水平直接關(guān)系到供貨的質(zhì)量、售后服務(wù)水平和重大產(chǎn)品問題的處理等儲多問題，更有重大品質(zhì)、售后事件等的處理態(tài)度、反應(yīng)的及時(shí)性都與供應(yīng)商本身的資質(zhì)、能力有關(guān)。因此有必要嚴(yán)格地篩選、考核供應(yīng)商，對不合格供應(yīng)商制訂相關(guān)終止辦法。

對供應(yīng)商資信由高到低分為A、B、C、D四類。具體定類辦法參見《供應(yīng)商考核辦法及考核表》。

中國是全球制造業(yè)的加工廠，國際供應(yīng)鏈體系的重要環(huán)節(jié)，近幾年來國際采購巨頭紛紛將中國地區(qū)作為自己跨國采購業(yè)的基地。采購人才是中國地區(qū)最缺行業(yè)之

一。國家采購、企業(yè)采購、政府采購這三大需求，已經(jīng)快速催生采購管理隊(duì)的迅猛成長，并由原來的區(qū)域性向全球性采購邁進(jìn)。一方面，大批外資、合資企業(yè)涌入，它們對具有專業(yè)知識、技能的采購人員的需求量與日俱增；另一方面，眾多國內(nèi)企業(yè)也必須迅速提高自身采購人員的素質(zhì)和技能，以更好地應(yīng)對挑戰(zhàn)和沖擊。因此，對專業(yè)采購人員的爭奪成為企業(yè)競爭的戰(zhàn)略之一。那些既具有專業(yè)理論知識，又具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)采購人員，已成為我國目前非常緊缺的人才。

很多跨國公司在加速擴(kuò)張的同時(shí)，也在拼命 “挖人 ”，從高級管理者到普通采購人員，無不成為被挖的對象，整個(gè)行業(yè)的人才需求都呈直線上升趨勢。依據(jù)國家權(quán)威媒體的報(bào)道：未來 3-5 年，我國專業(yè)采購人才需求量約為 100-150 萬，而目前該領(lǐng)域正規(guī)的國家職業(yè)資格認(rèn)證和高等教育尚屬空白。在人們的傳統(tǒng)觀念里，只有生產(chǎn)和銷售才是利潤中心，而采購是當(dāng)然的 “消費(fèi)中心 ”，但如果由專業(yè)人才，采用科學(xué)的采購方法，就會少花錢，就成了 “利潤中心 ”，而且少花的錢都是純利潤，有權(quán)威機(jī)構(gòu)研究表明，成本每降低 1%，銷售收入就會增加 16%，從而使采購成為撬動(dòng)利潤的白金杠桿。

在國內(nèi)，目前采購從業(yè)者的薪金水平呈現(xiàn) “水漲船高 ”的趨勢。某招聘網(wǎng)提供的今年第一季度薪酬報(bào)告顯示，東莞地區(qū)采購人員每月平均薪資在 4000 ～

10000 左右，國內(nèi)在 3200 元左右。外企人才交流機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，目前在大城市的職業(yè)采購經(jīng)理的平均月薪都在 7000 元以上，在外企工作的職采購經(jīng)理年薪在 15 － 20 萬。（以上數(shù)據(jù)可能略有出入）

至于采購人員未來的職業(yè)生涯發(fā)展，有多條職業(yè)通道可供選擇：一，走管理之路，做一個(gè)職業(yè)的采購經(jīng)理人，現(xiàn)在的職業(yè)采購經(jīng)理人的報(bào)酬不菲；二，升級采購到做供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈管理在制造企業(yè)中也是一個(gè)很重要的地位，也會有豐厚的報(bào)酬；三，自主創(chuàng)業(yè)，采購工作最大的優(yōu)勢就在于接觸的人多，了解的信息多，如果你能把握和利用好這些資源，自主創(chuàng)業(yè)并非難事。

二采購的心得

在這幾個(gè)月中從事采購這方面，讓我收獲不少，與吸取了不少經(jīng)驗(yàn)，時(shí)間總是在悄無聲息中流逝。真的很感謝公司給我提供了一個(gè)磨練自已的機(jī)會，現(xiàn)在我將過去幾個(gè)月工作中的心得體會作一個(gè)匯報(bào)。

眾所周知采購部是公司很敏感的部門，也是關(guān)系到公司整個(gè)銷售利益的重要環(huán)節(jié)，所以我很感謝公司和領(lǐng)導(dǎo)對我的信任，讓我在一個(gè)如此重要的崗位上，給我一個(gè)實(shí)習(xí)的機(jī)會，讓我從原來對采購的一無所知到認(rèn)識了更多的人和事，接觸了更多新鮮的事物，學(xué)到一些新的知識，增長了更多見識。在公司各位領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心支持下，使我懂得了許多道理，也積累了一些過去從來沒有的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也明白了采購和優(yōu)秀采購之間的分別和差距。了解到一個(gè)采購員所具備的最基本素質(zhì)就是要在具備良好的職業(yè)道德基礎(chǔ)上，要保持對企業(yè)的忠誠；不帶個(gè)人偏見，在考慮全部因素的基礎(chǔ)上，從提供最佳價(jià)格的供應(yīng)商處采購；堅(jiān)持以誠信作為工作和行為的基礎(chǔ)；不斷努力提高自已在采購工作的作業(yè)流程上的知識；在交易中采用和堅(jiān)持良好的商業(yè)準(zhǔn)則等，相信這些我都已經(jīng)做到了。在剛開始接觸采購這個(gè)行業(yè)時(shí)，在對與供貨商的認(rèn)識上有一些錯(cuò)誤的觀念。在采購部延部長的提醒下，及時(shí)的調(diào)整好了對供貨商的態(tài)度和觀念，改變了過去的錯(cuò)誤意識，我們和供貨商的關(guān)系應(yīng)該是友好的，而不是我們是買家就要比賣家高人一頭，我們和供貨商應(yīng)該一起來實(shí)現(xiàn)公司的貨品需求，雙方培養(yǎng)長期伙伴關(guān)系，配合我公司降低成本，提高質(zhì)量的供應(yīng)商，才是我們最后的選擇。

在這里我想說作為一個(gè)采購員，并不像常規(guī)所想的那樣僅僅是打個(gè)電話，簽個(gè)合同那樣簡單，這只是其中之一，也是最基本的。在采購部延部長的領(lǐng)導(dǎo)下我們要做到：（1）需要掌握各種物資的市場供應(yīng)情況；（2）選擇三家以上的供應(yīng)商進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)，最終以最低的價(jià)格采購到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品；（3）嚴(yán)格審核合同款項(xiàng)，簽訂采購合同后，注意采購進(jìn)度的跟蹤。注意交貨日期、產(chǎn)品驗(yàn)收、催收發(fā)票和辦款等；（4）嚴(yán)格把好質(zhì)量關(guān)；（5）努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，提高業(yè)務(wù)水平，接待來訪業(yè)務(wù)要熱情有禮，外出采購時(shí)要注意維護(hù)企業(yè)的禮儀，利益和

聲譽(yù)。在采購部工作的這三年來，在公司各個(gè)部門的配合和采購部的多方努力下，我公司與供應(yīng)商建立了非常良好的合作關(guān)系，從原來的訂貨必須支付預(yù)付款發(fā)展到月結(jié)款和不定期的結(jié)款方式，大大方便了公司的資金轉(zhuǎn)周。從原來的采購商品需要到超市采購發(fā)展到由經(jīng)銷商、代理商和廠家送貨，不僅降低了采購成本也加快了采購周期。

采購的時(shí)候要多比較聯(lián)系幾家 ,多聽聽報(bào)價(jià).要多了解市場的情況 ,而讓自己保持適度的神秘感 , 不要讓你聯(lián)系的工廠或者供應(yīng)方看出你有多急 ,多需要他們的材料 , 這樣他們就吃定你了 ,價(jià)格也是高的離奇.對不懂的產(chǎn)品，咱們要會騙，會蒙，會裝。經(jīng)常會碰到此類產(chǎn)品，我會把產(chǎn)品或零件先基本了解下，有了 2，3點(diǎn)東西，就去找專業(yè)的工廠。再在交流時(shí)候，少說話，偶爾插下話，故意透露你懂行，那些銷售的或者老板會把很多有用的信息透露給你，這時(shí)候就可以記下來。多問幾家。到最后信息越累越多，可以變成專家了。哈哈

做采購的，不要把自己的姿態(tài)抬的很高。自以為了不起，我最看不起這些人了。以為沒有他，工廠的東西就賣不出去了。其實(shí)他們都有感覺的。工廠有求于你，會低聲下氣的來迎合你，但不要被表面給迷惑，其實(shí)他們心理對你是有距離的，大家都知道，每個(gè)人對 4眼朝天看的人都會套要，除非別人有求于你。如果工廠不怎么缺活，但你姿態(tài)還是高的話，這樣肯定要吃閉門羹，搞的自己灰頭灰臉。所以咱們采購要放低姿態(tài)，態(tài)度謙虛點(diǎn)，總會有意想不到的結(jié)果的。做什么事情都要學(xué)做人，面對各式各樣的人，能采取不同的對待方式，而且能和平的相處，是做人的最高境界。即使你看不慣的人，也不要表現(xiàn)出來，俗話說：多一個(gè)朋友，多一。什么來著，反正樹敵越少，在社會上立足的越好。

對于那些經(jīng)常來推銷的各式人等，對有用的，咱們可以跟他們了解下，這樣對大家都有好處。沒用的，或者煩人的，可以禮貌點(diǎn)拒絕。

三采購的原則、采購作業(yè)要非常小心，因工作上的失誤而造成公司重大的經(jīng)濟(jì)損失，采購是要負(fù)擔(dān)全部責(zé)任的，所以做任何事情都不能有 “隨便 ”兩字。、與供應(yīng)商的任何業(yè)務(wù)往來一定要在事情發(fā)生前溝通清楚，并將相關(guān)信息及時(shí)同業(yè)務(wù)溝通，嚴(yán)禁單方面進(jìn)行操作。、采購在接待供貨商時(shí)，說話要有禮貌，要有好的形象，同對方交談時(shí)，頭腦要靈活，不知道盡量告訴對方，等清楚后再回復(fù)，公司其它的事情盡量少談，找主題重點(diǎn)談，會客時(shí)間盡量在十分至十五分鐘之內(nèi)，談話時(shí)間長，會延誤自己的工作，白天的時(shí)間是很忙碌的，要懂得善用時(shí)間。

4、采購工作是有一定的誘惑的，一定不要迷失自我，不要收供貨商回扣或禮品(如有都交給上級做處理)這樣對你對公司都不好，到時(shí)會害了自己。、同供貨商相處，要平等對待，不要認(rèn)為自己是客戶就了不起，這樣是沒有辦法同供貨商建立好關(guān)系的。、采購不能以公司名私自開采購單購買自己所需的材料，或幫其它人采購材料，這樣做是違法的，任何采購單一定要有客戶的正式訂單方可作業(yè)。、所有的供貨商都要有《供貨商調(diào)查表》傳真來后，采購自填寫《供貨商評定表》給上級批合格后，方可采購原料。然后再登記《合格供貨商記錄》、倉庫每月應(yīng)對倉存進(jìn)行一次盤點(diǎn)，并交一份給采購部，采購負(fù)責(zé)盤虧、盤盈進(jìn)行分析，并追蹤材料的去向。、后勤在發(fā)給《供貨商進(jìn)料不良通知》時(shí)，采購了解情況后，(如有挑選所 所耗工時(shí)及損壞的材料都要寫清楚由供貨商承擔(dān)一切費(fèi)用)。傳真給供貨商并追蹤回復(fù)結(jié)果，并出具扣款資料給財(cái)務(wù)扣除貨款。、采購在作業(yè)時(shí)遇到困難，要立即告訴上級處理，不要等到?jīng)]辦法處理了再告訴上級，這樣會影響貨期，給公司造成損失。、供貨商提供的樣品，采購員要先記錄在《樣品登記明細(xì)表》上，然后再給業(yè)務(wù)部門確認(rèn)，結(jié)果回復(fù)供貨商，讓供應(yīng)商做相關(guān)記錄并存檔以備用。、供貨商傳來的報(bào)價(jià)單，采購要了解市場原料的最低價(jià)，才知道怎樣降價(jià)，采購員要多同其它公司采購員和公司業(yè)務(wù)員多交流。才了解材料最低價(jià)。、采購過程是一個(gè)很緊張的過程，有時(shí)會一邊執(zhí)行一邊做文件，因?yàn)檫@是對外工作，切記要將文件做得清楚，否則會損壞公司的利益。、對于利潤過低的銷售報(bào)價(jià)，采購員一定要給上司審核方可報(bào)給業(yè)務(wù)，以保持公司的利潤。

四采購人員如何談判

一個(gè)成功的談判應(yīng)做好兩個(gè)部分工作，第一部分是了解談判的過程，第二部分是進(jìn)行談判準(zhǔn)備。談判過程包括理解談判的定義和目的，何時(shí)進(jìn)行談判，有效談判有哪些障礙，成功談判者的特點(diǎn)，推動(dòng)談判的技巧，和談判中的洞察力。談判準(zhǔn)備包括了解對方的意圖，確立你和對手的地位，確定關(guān)鍵問題之所在，制定談判戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，以及合理地組織。

第一部分：談判過程 談判的定義和目的。談判的定義是雙方達(dá)成互相滿意的共識，所以雙贏也就成為談判的目的。

成功談判的阻礙。（1）個(gè)人風(fēng)格與談判抵觸（2）以前和對方有過矛盾（3）認(rèn)為談判是輸和贏的關(guān)系（4）為了 “贏 ”將談判延續(xù)得太長（5）談判方權(quán)限不足以達(dá)成協(xié)議（6）將復(fù)雜的問題簡單歸結(jié)為 “輸贏 ”問題。

成功談判者的特點(diǎn)。包括計(jì)劃能力、清晰而敏捷的思路、有強(qiáng)烈成功干、對他人意見的采納能力、自制力、了解人性、善于傾聽等等。但所有這些都需要經(jīng)過不斷的訓(xùn)練和實(shí)踐以及團(tuán)隊(duì)人員的互相補(bǔ)充。

推動(dòng)談判的技巧。第一個(gè)是吸取以往的教訓(xùn)，對剛完成的談判進(jìn)行小結(jié)，哪里成功，哪里不對，哪里要改，對方如何，這對以后都有幫助。第二是小組會議，它可用以解決談判小組內(nèi)的分歧，對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)修訂。如是一人的談判，你可安排讓人叫你接聽電話，或告訴對方時(shí)間有限，晚點(diǎn)再答復(fù)。

第二部分：談判的準(zhǔn)備 這里要指出的是與對方以往的接觸以及將來的合作前景都是重要的考慮因素。另外，如果沒有充分地準(zhǔn)備，即使口齒伶俐、能說會道也只能收效甚微。下面列出談判準(zhǔn)備的八個(gè)步驟。

1.分析對方的方案。評估價(jià)格、運(yùn)送、規(guī)格、付款和任何與你的要求有出入的地方。記住對方的方案往往是對他們有利的。

2.確立自己的目標(biāo)。具體定下你的價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、運(yùn)送、規(guī)格、支付等要求并寫在紙上，而不是跟對方說 “你盡量 …..”。

3.定下方案。對每個(gè)問題要定出最佳方案、目標(biāo)方案、以及最壞的方案，這可幫你制定相應(yīng)策略。

4.分析對方的地位。你同樣可估計(jì)一下對方可能的地位，這易于預(yù)測其談判策略。至此你可以大致感覺出談判的尺度范圍。

5.確定和組織問題?，F(xiàn)在可以組織問題，并列出雙方在各個(gè)問題上的相同和不同之處。要記住每個(gè)爭論點(diǎn)都要有可靠的資料加以支持。

第四篇：企業(yè)采購管理制度

企業(yè)采購管理制度

一、采購原則：具備條件，方能進(jìn)行采購。

1、有符合流程及規(guī)定銷售訂單支持。

2、依據(jù)市場分析和預(yù)測，確能保障銷路。

3、依據(jù)總公司任務(wù)或者月季預(yù)算。

二、采購審批規(guī)定。

1、商品購入一律實(shí)行訂單管理制，凡是采購商品（無論是主營商品或外購商品或公司內(nèi)部進(jìn)貨還是當(dāng)?shù)夭少彛┚枰顚懖少彾▎巍?/p>

2、各分公司采購商務(wù)根據(jù)本公司庫存、銷售情況，以及隨時(shí)收集的儲運(yùn)和銷售人員提出采購建議，及時(shí)填寫請購?fù)ㄖ獑?，并上?bào)至主管業(yè)務(wù)部門經(jīng)理。

3、主管業(yè)務(wù)部門經(jīng)理根據(jù)市場及經(jīng)營情況審批合理采購計(jì)劃，并簽字認(rèn)可后，報(bào)業(yè)務(wù)副總經(jīng)理或總經(jīng)理審批。

4、經(jīng)總經(jīng)理審批后采購訂單由采購商務(wù)員統(tǒng)一執(zhí)行。

（1）集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一購貨，由采購商務(wù)人員統(tǒng)一向集團(tuán)內(nèi)各分公司訂購，確認(rèn)采購訂單生效。

（2）集團(tuán)外部購入，由采購商務(wù)員或指定專人統(tǒng)一購貨，并在確認(rèn)采購訂單生效后向商務(wù)統(tǒng)計(jì)崗申請外購商品編號。

5、分公司采購商務(wù)員確認(rèn)采購訂單生效后，應(yīng)于當(dāng)日將單據(jù)其他聯(lián)次傳送給儲運(yùn)、統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)主管。

6、財(cái)務(wù)人員根據(jù)采購訂單對到貨后入庫金額進(jìn)行復(fù)核、監(jiān)控。儲運(yùn)商務(wù)根據(jù)采購訂單對庫房貨物存放地點(diǎn)做好接貨準(zhǔn)備，對貨物到貨周轉(zhuǎn)情況提供信息。財(cái)務(wù)主管對資金作出合理安排。

7、對未按定單方式進(jìn)行管理的商務(wù)及負(fù)責(zé)人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。

8、定單按月分類單獨(dú)歸檔、備查。

三、接受采購訂單流程。

1、采購商務(wù)接受由銷售業(yè)務(wù)部門經(jīng)理所下采購訂單。

2、采購商務(wù)審核銷售業(yè)務(wù)部門采購訂單，不合格采購訂單返回銷售業(yè)務(wù)部門，發(fā)出合格采購訂單。

3、采購商務(wù)將采購訂單發(fā)給儲運(yùn)商務(wù)，由儲運(yùn)商務(wù)做接貨準(zhǔn)備。

4、采購商務(wù)負(fù)責(zé)將采購訂單替換成通用格式發(fā)給供應(yīng)商。

四、進(jìn)口商品付稅、付匯流程。

1、銷售業(yè)務(wù)部門發(fā)出付稅或付匯通知。

2、資金商務(wù)填寫支票借款單，到財(cái)務(wù)部審批備案。

3、資金商務(wù)傳遞數(shù)據(jù)，通知財(cái)務(wù)部當(dāng)日用款。

4、資金商務(wù)持簽字后借款單到財(cái)務(wù)部借支票。

5、資金商務(wù)將支票送到海關(guān)或銷售業(yè)務(wù)部門。

6、每周由資金商務(wù)報(bào)給財(cái)務(wù)部資金計(jì)劃，每季報(bào)銷售業(yè)務(wù)部門作資金盤點(diǎn)。

五、聯(lián)系供應(yīng)商和貨運(yùn)公司、進(jìn)口商品報(bào)關(guān)、在途商品監(jiān)控管理。

1、目的。

（1）開展在途商品管理，監(jiān)控各分公司、供貨商各方面執(zhí)行貨物計(jì)劃情況，明確各自責(zé)任和關(guān)系。

（2）監(jiān)控集團(tuán)公司總部至外地分公司物資流通過程和貨物在各個(gè)環(huán)節(jié)中狀態(tài)。

（3）在途商品管理工作側(cè)重于對貨物在途時(shí)間、在途數(shù)量、在途金額及供應(yīng)商發(fā)運(yùn)能力控制。

（4）跟蹤集團(tuán)公司和供應(yīng)商及分公司之間調(diào)撥商品在途時(shí)間、數(shù)量和金額，為相關(guān)部門提供真實(shí)和準(zhǔn)確在途信息。

2、國內(nèi)在途意義。

（1）為貫徹集團(tuán)公司物資管理目標(biāo)，在各個(gè)物資流通環(huán)節(jié)監(jiān)控到每一件貨物，商務(wù)部開展了國內(nèi)在途業(yè)務(wù)。國內(nèi)在途：主要指分公司之間因內(nèi)部銷售而產(chǎn)生在途商品。

（2）在途商品定義：貨款已經(jīng)支付或雖未付款但已取得所有權(quán)，正在運(yùn)輸途中或已運(yùn)達(dá)企業(yè)但未驗(yàn)收入庫商品。

3、國內(nèi)在途目的。

（1）監(jiān)控分公司在途商品管理，明確銷售業(yè)務(wù)部門、運(yùn)輸公司、分公司各方面責(zé)任。

（2）對分公司在運(yùn)輸途中產(chǎn)生在途商品數(shù)量、金額以及狀況進(jìn)行監(jiān)控，縮短運(yùn)輸時(shí)間，加快物資流通速度，提高資金周轉(zhuǎn)速度。

（3）收集、匯總、加工、整理在途數(shù)據(jù)，掌握物流信息，根據(jù)在途數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問題促使銷售部盡快解決。

4、在途商品確認(rèn)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部傳遞銷售給分公司發(fā)票清單及銷售數(shù)據(jù)和商務(wù)部向地區(qū)分公司發(fā)送的發(fā)貨信息及時(shí)傳送到相應(yīng)分公司商務(wù)統(tǒng)計(jì)崗并經(jīng)對方確認(rèn)生效后，即視為在途商品。

5、在途商品管理。分公司商務(wù)統(tǒng)計(jì)人員每日接收發(fā)貨信息后，根據(jù)實(shí)際到貨數(shù)量統(tǒng)計(jì)本公司在途情況，并逐日向集團(tuán)公司商務(wù)部傳送在途數(shù)據(jù)。對超出正常期限在途商品標(biāo)注、說明，便于供應(yīng)商及時(shí)協(xié)調(diào)與解決。對未按規(guī)定進(jìn)行監(jiān)管或雖已監(jiān)管但未及時(shí)準(zhǔn)確提交在途信息而造成損失分公司，其損失由分公司分擔(dān)，同時(shí)責(zé)任人應(yīng)寫出書面報(bào)告上報(bào)總經(jīng)理。

6、國內(nèi)操作流程。

（1）集團(tuán)公司商務(wù)部采購商務(wù)員將到貨清單遞交商務(wù)統(tǒng)計(jì)。

（2）商務(wù)統(tǒng)計(jì)根據(jù)《到貨登記單》和《商品入庫單》及發(fā)貨清單核減在途商品數(shù)量、金額和計(jì)算在途時(shí)間。

（3）商務(wù)統(tǒng)計(jì)將到貨清單上商品與實(shí)際到達(dá)商品差異表傳遞財(cái)務(wù)部。

（4）財(cái)務(wù)部依據(jù)商務(wù)統(tǒng)計(jì)傳遞《到貨登記單》和《商品入庫單》辦理付款手續(xù)。

（5）商務(wù)統(tǒng)計(jì)將在途商品差異信息傳遞相關(guān)部門。

（6）對在途時(shí)間監(jiān)控：掌握商品貨運(yùn)周期。同時(shí)，注重發(fā)現(xiàn)長期未到，滯留途中貨物情況，促使銷售業(yè)務(wù)部門盡快解決提高物流周轉(zhuǎn)速度，加快資金周轉(zhuǎn)，搶占市場。

（7）對商品在途數(shù)量、在途金額監(jiān)控：使分公司掌握在途商品規(guī)模及占用資金量大小，促使銷售業(yè)務(wù)部門加緊運(yùn)輸力度，加速資金周轉(zhuǎn)。

（8）對供應(yīng)商監(jiān)控：體現(xiàn)在運(yùn)輸貨物能力和返款速度，供應(yīng)商發(fā)運(yùn)能力高低直接影響貨物周轉(zhuǎn)速度，周轉(zhuǎn)速度越快越有助于分公司降低貨物風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，返款速度快慢，影響分公司資金周轉(zhuǎn)及利潤取得

（9）生成結(jié)果：對分公司在途商品管理，側(cè)重于從商品在途數(shù)量、在途金額；在途時(shí)間，供貨商運(yùn)作能力方面提供在途信息。

7、國內(nèi)在途程序所需數(shù)據(jù)：財(cái)務(wù)數(shù)量+以銷未提=統(tǒng)計(jì)結(jié)存。

（1）銷售數(shù)據(jù)：資金商務(wù)收款臺銷售庫數(shù)據(jù)（已銷數(shù)）和庫房提貨數(shù)據(jù)（已提數(shù)）進(jìn)行核對后，生成已銷已提商品數(shù)據(jù)庫，包括銷售單號、銷售日期、發(fā)票號、商品編號、代理編號、數(shù)量、單價(jià)、金額等內(nèi)容。

（2）入庫數(shù)據(jù)：各分公司商品入庫數(shù)據(jù)包括入庫單號、入庫日期、發(fā)票號、商品編號、數(shù)量、單價(jià)、金額等內(nèi)容。

8、核對依據(jù)：以銷售方發(fā)票號作為核對依據(jù)，依據(jù)每張發(fā)票發(fā)票號、商品編號，同分公司入庫單上發(fā)票號和商品編號自動(dòng)進(jìn)行核減生成各地在途商品信息。

9、國外在途商品管理。

（1）定義。

〈1〉在途存貨：包括運(yùn)入在途存貨和運(yùn)出在途存貨是指貨款已經(jīng)支付或雖未付款但已取得所有權(quán)正在運(yùn)輸途中或已運(yùn)達(dá)公司尚未驗(yàn)收各種存貨。

〈2〉商務(wù)部在途商品：進(jìn)口商對集團(tuán)公司進(jìn)行銷售并開制發(fā)票，貨物尚未運(yùn)抵各目的地商品。商務(wù)部對在途商品管理主要通過核對進(jìn)口商發(fā)票和分公司入庫單據(jù)，監(jiān)控公司在途物資狀況，多角度、多側(cè)面反映物資流通狀況。

（2）意義。

〈1〉開展進(jìn)出口商在途管理，跟蹤進(jìn)出口商、分公司各方面執(zhí)行貨物計(jì)劃情況，明確各自責(zé)任和關(guān)系。

〈2〉監(jiān)控進(jìn)出口商至集團(tuán)公司或分公司物資流通過程，對貨物在各環(huán)節(jié)中狀態(tài)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、過程監(jiān)控，檢查進(jìn)、出口商運(yùn)作能力，降低風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。對在途商品管理工作，側(cè)重于對長期在途商品及進(jìn)出口商發(fā)運(yùn)能力控制。

10、具體物控工作流程。

（1）工作內(nèi)容：依據(jù)進(jìn)口商發(fā)貨資料核對公司入庫信息，獲取在途數(shù)據(jù)。

（2）進(jìn)口商發(fā)貨，商務(wù)部采購商務(wù)接收各種發(fā)貨資料流程。

〈1〉商務(wù)部采購商務(wù)每日接收進(jìn)口商和銷售業(yè)務(wù)部門各種發(fā)貨資料。進(jìn)口商涉及單據(jù)有：發(fā)貨通知書、裝箱單、發(fā)票、進(jìn)口發(fā)貨單、訂單。銷售業(yè)務(wù)部門單據(jù)：貨物清單。

〈2〉商務(wù)部采購商務(wù)整理各種單據(jù)，并分別在登記本中詳細(xì)記錄。

〈3〉核對裝箱單與發(fā)票中商品品名、型號、數(shù)量、金額，保證單據(jù)配套性、一致性。

〈4〉核對裝箱單與銷售業(yè)務(wù)部門貨物清單。檢驗(yàn)單據(jù)中發(fā)票號、發(fā)運(yùn)編號、發(fā)貨日期、品名規(guī)格、數(shù)量等信息是否一致，還有貨物清單、銷售業(yè)務(wù)部門制定分貨計(jì)劃，還提供貨物運(yùn)抵不同目的地、運(yùn)輸方式、預(yù)計(jì)到貨時(shí)間。

〈5〉依據(jù)進(jìn)口商發(fā)貨單核查每周進(jìn)口商發(fā)貨規(guī)模。

〈6〉單據(jù)核對過程中，針對有問題單據(jù)向有關(guān)各方（進(jìn)口商、銷售業(yè)務(wù)部門）進(jìn)行必要信息反饋，補(bǔ)充、更正單據(jù)信息，最終進(jìn)行存檔、備查。

〈7〉各種單據(jù)審核無誤后，將進(jìn)口商系統(tǒng)發(fā)票錄入程序中。

（3）貨物抵庫，商務(wù)部商務(wù)統(tǒng)計(jì)核減在途流程。

〈1〉貨物抵庫，采購商務(wù)人員填寫到貨登記單和入庫單。

實(shí)物運(yùn)抵集團(tuán)公司，采購商務(wù)按到貨、入庫流程，依據(jù)實(shí)到貨數(shù)量填寫相應(yīng)國外到貨登記單和入庫單實(shí)物運(yùn)抵各分公司，銷售商務(wù)開制銷售小票和內(nèi)容相對應(yīng)國外到貨登記單和入庫單辦理入庫。對于實(shí)物入庫和小票入庫，采購商務(wù)在途崗可以通過單據(jù)上庫別欄信息加以區(qū)分。

〈2〉每日采購商務(wù)在途崗接收商務(wù)統(tǒng)計(jì)審核后到貨登記單和入庫單，在單據(jù)傳遞交接過程中要有相應(yīng)交接手續(xù)，記錄在冊。采購商務(wù)在途崗將對國外到貨登記單和入庫單進(jìn)行再次審核重點(diǎn)。國外到貨登記單和入庫單中有效訂單號和裝箱單號、發(fā)運(yùn)編號等于在途統(tǒng)計(jì)息息相關(guān)內(nèi)容，檢驗(yàn)單據(jù)中各項(xiàng)填制內(nèi)容是否一致。

〈3〉審核過程中注重進(jìn)口商系統(tǒng)發(fā)票、貨物清單、到貨登記單、入庫單之間對應(yīng)關(guān)系（一張發(fā)票針對一張貨物清單一張發(fā)票對應(yīng)一張或多張到貨登記單；一張發(fā)票對應(yīng)一張入庫單；一張到貨登記單可對應(yīng)多張入庫單），將審核無誤到貨登記單錄入在途程序中。

〈4〉錄入到貨登記單后，程序自動(dòng)核減發(fā)票信息，通過報(bào)表顯示在途變化情況。

（4）單據(jù)查詢流程。

（5）報(bào)表預(yù)覽、打印流程。

（6）在途數(shù)據(jù)傳輸流程。

（7）分析流程。

〈1〉分析主要分月中、月末兩次論述在途商品情況。

〈2〉分析角度：在途時(shí)間、在途數(shù)量、金額、進(jìn)出口商運(yùn)作能力。

〈3〉分析重點(diǎn)：統(tǒng)計(jì)長期在途商品（在途時(shí)間超過一個(gè)月），定期向銷售業(yè)務(wù)部門反饋，促使銷售業(yè)務(wù)部門盡快解決。

11、損失調(diào)賬：貨物在運(yùn)輸過程中，因丟失、損壞而產(chǎn)生差異情況，在途崗與銷售業(yè)務(wù)部門協(xié)商后，進(jìn)行賬面調(diào)整。

（1）屬于進(jìn)出口商責(zé)任，造成貨物丟失調(diào)賬方法。

〈1〉貨物丟失，銷售業(yè)務(wù)部門查清責(zé)任，落實(shí)賠償事宜。

〈2〉銷售業(yè)務(wù)部門開制銷售小票，將丟失貨物進(jìn)行銷售，即視同銷售給索賠責(zé)任人。

〈3〉以銷售小票、國外到貨登記單、入庫單入庫，采購商務(wù)在途崗核減在途商品。

（2）屬于運(yùn)輸公司責(zé)任，致使貨物丟失調(diào)賬方法。

〈1〉銷售業(yè)務(wù)部門在確認(rèn)貨物丟失的同時(shí)通知商務(wù)部。

〈2〉銷售業(yè)務(wù)部門落實(shí)賠償、獲得索賠款后，將填制索賠通知單，并傳真給商務(wù)部（要求通知單有銷售業(yè)務(wù)部門經(jīng)理簽章，附有賠償款的證明資料）

第五篇：淺談中外企業(yè)的管理差異跨文化論文

淺談中美企業(yè)的管理差異

----基于霍夫斯泰德（Hofstede）的文化維度理論的研究

摘要： 本文從霍夫斯泰德的文化維度理論出發(fā)，對中美企業(yè)的管理方式進(jìn)行比較。企業(yè)的管理差異可以用這四個(gè)維度來進(jìn)行描述：個(gè)人主義/集體主義、權(quán)利距離、不確定性規(guī)避、、長期取向/短期取向。

關(guān)鍵詞：中國 美國 Hofstede 文化維度 企業(yè)管理

一、引言：如今，世界多極化和經(jīng)濟(jì)全球化日益深入，國與國之間的聯(lián)系日益緊密，尤其是各國之間的貿(mào)易往來更是增多。各國企業(yè)交往頻繁，人們逐漸認(rèn)識到了這之間存在的諸多差異。不同的國家，不同的文化。受不同文化的影響，各國企業(yè)就會有不同的管理體制。

二、霍夫斯泰德的文化理論

文化維度理論是跨文化理論中具有影響力的理論之一。根據(jù)霍夫斯泰德的理論，文化差異可以用個(gè)人主義/集體主義、權(quán)利距離、不確定性規(guī)避、男性主義/女性主義、長期取向/短期取向這五個(gè)維度來比較和分析?，F(xiàn)在，世界各國企業(yè)聯(lián)系密切，貿(mào)易往來頻繁，了解企業(yè)各自的文化差異，可以更好地服務(wù)對方。

（一）個(gè)人主義/集體主義

在個(gè)人主義社會里，人與人之間的聯(lián)系比較松散，人們只關(guān)心自己或直系親屬的利益。并把對自己的利益的關(guān)心維護(hù)置于他人利益之上。個(gè)人的行為主要由個(gè)體的態(tài)度、個(gè)性等內(nèi)在因素決定的。人們強(qiáng)調(diào)獨(dú)立而不是相互依賴。人與人之間的交流一般是直言不諱，開門見山。以美國為代表的西方國家就是以個(gè)人主義為取向，鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)展，和個(gè)人成就的取得。在集體主義的社會里，人們歸屬于某個(gè)群，在這個(gè)群里，成員們對集體利益的關(guān)心一定大于對個(gè)人利益的關(guān)心，一切從集體利益出發(fā)。同時(shí)，人們的身份是以其歸屬的集體特征為基礎(chǔ)，個(gè)人的行為受群體規(guī)范、社會規(guī)則等影響，人們的交流方式更加婉轉(zhuǎn)含蓄。其中中國就是典型的強(qiáng)調(diào)集體主義的國家，主要受儒家文化的影響較深。

（二）權(quán)利距離

它分為高權(quán)利距離和低權(quán)利距離。權(quán)利距離指的是在一個(gè)社會中，弱勢成員對權(quán)利分配不均等的接受程度。其中該維度測定的是不平等在一個(gè)社會中的接受程度。在高權(quán)利距離的社會里，人們認(rèn)為權(quán)利和權(quán)威是生活的一部分，成員認(rèn)為世界本就不平等，每個(gè)人該守本分。社會呈現(xiàn)明顯的等級階層。中國就是高權(quán)利距離國家，等級分明。然而在低權(quán)利距離社會中，人們將不平等降低導(dǎo)致最低，上下級沒有明顯的差別。有權(quán)人士也會盡量低調(diào)。在美國這個(gè)低權(quán)利距離的國家里，人人平等，不過分宣揚(yáng)等級差別。

（三）不確定性規(guī)避

它指的是，在一個(gè)社會里，人們規(guī)避不確定、模糊的因素的程度。在高不確定性規(guī)避的社會里，人們通過制定規(guī)章制度來確保穩(wěn)定性，他們不能容忍不確定或標(biāo)新立異的行為，不追求變化，強(qiáng)調(diào)一致性。中國，這一低不確定性規(guī)避的國家，任何行為都以穩(wěn)定為基礎(chǔ)。在低不確定規(guī)避的社會里，人們能夠欣然接受生活中存在的不確定性，可以容忍不尋常的事務(wù)，同時(shí)認(rèn)為想法不同的人并不會威脅到自己。他們喜歡冒險(xiǎn)，不喜歡被規(guī)則限制，喜歡靈活生活和工作。其中美國就是如此。他們喜歡變化，追求刺激，有較強(qiáng)的冒險(xiǎn)精神。

（四）男性主義/女性主義

在男性主義社會里，主流價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)事業(yè)成功，重視地位和物質(zhì)。男性被期望表現(xiàn)為富有決斷和競爭力，女性則養(yǎng)兒育女，照顧家庭生活。在女性社會里，她們要求男女平等。

希望在政治、受教育等方面享有同樣的權(quán)利。

（五）長期取向/短期取向

在長期取向的社會里，人們強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持不懈來達(dá)到最終目標(biāo)。主張用務(wù)實(shí)、長遠(yuǎn)的角度看待問題。中國人看待問題，不論是制度目標(biāo)還是選擇職業(yè)，往往會有長遠(yuǎn)考慮。相反，在短期取向的社會里，人們不強(qiáng)調(diào)地位，關(guān)注的是短期利益。美國，這個(gè)強(qiáng)調(diào)變化的國家，往往會考慮眼前的情況作出決定。

三、霍氏理論在企業(yè)經(jīng)營管理中的體現(xiàn)

（一）人事管理

1.基于長期取向和短期取向理論下的員工招聘

在中國，很多企業(yè)在招聘時(shí)偏愛于那些有經(jīng)驗(yàn)的的人才。這樣一來，企業(yè)就不需要花費(fèi)很多時(shí)間來培訓(xùn)，省錢省時(shí)省力，因進(jìn)入公司，就可以為公司謀福利。在招聘銷售員或業(yè)務(wù)員時(shí)，希望潛在員工可以同時(shí)帶去洽談的項(xiàng)目或客戶群，增加公司業(yè)績。對于那些沒有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生來說，畢業(yè)還真意味著失業(yè)。很多企業(yè)根本不考慮這些剛?cè)肷鐣牟锁B人物。同時(shí)也傾向于招收較強(qiáng)職業(yè)道德，不會越級的員工。

在很多面試中，HR經(jīng)歷普遍會問求職者的長遠(yuǎn)打算或者職業(yè)規(guī)劃。通過這一提問，可以窺視初求職者是否愿意在該公司謀求長遠(yuǎn)發(fā)展。因?yàn)槠髽I(yè)培養(yǎng)一個(gè)人才需要花費(fèi)很多心血。如果跳槽，影響公司發(fā)展，有甚者，可能會泄露企業(yè)內(nèi)部資料，帶走客戶群。這很明顯的體現(xiàn)了中國偏向于長期取向。

在美國，企業(yè)的招聘主要通過市場運(yùn)作，比較注重高水平的人才。他們在面試時(shí)，一般不會詢問對方的長遠(yuǎn)目標(biāo)，因?yàn)槊绹斯ぷ髯儎?dòng)一向很大。雇主只希望找尋到可以在短期內(nèi)迅速為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的人才。

2.基于權(quán)力距離理論下的員工的薪酬和績效評估

在中國，這個(gè)高權(quán)利差距的文化背景下，我國企業(yè)受平均主義思潮的影響，企業(yè)幾乎不重視員工因能力不同而產(chǎn)生的貢獻(xiàn)大小不同的差別，利潤和獎(jiǎng)金也是平均分配。雇主與雇員之間是“合作性”勞資關(guān)系，簽訂長久的勞動(dòng)合同，使員工有歸屬感，培養(yǎng)凝聚力，這也算是集體主義的一個(gè)很好表現(xiàn)。同時(shí)給予少量的彈性工資和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)其次，因?yàn)樯舷录壷g有著很大的等級差別和權(quán)力差別，很多會有上級的主觀判斷，缺乏不定量分析。同時(shí)，員工工資一般取決于年限、教育水平和工齡等。很多時(shí)候，并不會因?yàn)橐淮位驇状蔚耐怀鲐暙I(xiàn)就增加薪酬。

在美國，在這個(gè)低權(quán)力差距的社會，上級與下級是 “對抗型”的勞資關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性，發(fā)揮其潛能。大多企業(yè)采用外部獎(jiǎng)勵(lì)和按小時(shí)支付報(bào)酬的方法。美國企業(yè)績效考核注重雇員的個(gè)人利益，突出個(gè)人成就。雇員之間是競爭關(guān)系，沒有很大的不平等性。他們重視個(gè)人業(yè)績，不是很強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。

（二）基于權(quán)力距離理論下的領(lǐng)導(dǎo)方式

1.在中國，由于受儒家文化影響很深，中國企業(yè)里上下級之間存在著很大的權(quán)力距離這種大的權(quán)力距離表現(xiàn)在管理者中等級制度非常嚴(yán)格。在企業(yè)中，下級對上級有很強(qiáng)的依附心理。權(quán)大者更是站在頂端。企業(yè)強(qiáng)調(diào)人們在確保集體和諧的同時(shí)，公司的每個(gè)人都要各司其職，不要越級。等級差距極大，上級是上級，下級是下級。在這里，主要權(quán)力一般掌握在上級人物手中。上級人物理所應(yīng)當(dāng)獲得尊重。他們是企業(yè)的中心，在企業(yè)管理中扮演中主要的角色。

2．在美國，在這樣一個(gè)開放的大環(huán)境下，個(gè)人主義勝過集體主義，低權(quán)力距離大于高權(quán)力距離。管理者一般會因員工的個(gè)人成就而獎(jiǎng)勵(lì)他們，盡量減小等級差別。在管理過程中，管理者會盡可能的降低姿態(tài)，給員工一種平易近人的感覺，不會高高在上。

（三）基于權(quán)力距離、個(gè)人主義和集體主義理論下的決策過程

中國和美國有著極為不同的文化底蘊(yùn)，這種差異就體現(xiàn)在了管理者的決策行為中。

1.在中國，“和為貴”的思想根深蒂固，中國的管理者通常群眾觀念非常強(qiáng)，形成了群體決策。企業(yè)管理者往往在宣布一個(gè)重大決策時(shí)，傾向于說這是一致同意才做出的決定，而不愿意說，“這是我做的決定，我會負(fù)責(zé)?！逼髽I(yè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作，是集體主義的很好象征。公司的決策過程冗長，公司一般遵循“先自下而上，后自上而下、再自下而上”的決策原則。這會導(dǎo)致行動(dòng)緩慢，效率低下。不過這一步驟安排緊密，考慮到各種利弊和風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)橹袊莻€(gè)高不確定規(guī)避性國家，他們不喜歡潛在的巨大風(fēng)險(xiǎn)，這會帶來極大的威脅，不穩(wěn)定。他們覺得這種方式可以提高決策質(zhì)量，防止個(gè)人獨(dú)斷專行，從而起到維護(hù)企業(yè)集體利益的目的。

2.美國是個(gè)資本主義國家，追求平等，強(qiáng)調(diào)個(gè)體的特點(diǎn)也體現(xiàn)在了決策過程上。在美國，企業(yè)上下級之間有較小的權(quán)力距離，下級一般認(rèn)為上下級之間沒有差別。同時(shí)，任何部門經(jīng)理都可以在自己管理的部門內(nèi)作決策。同時(shí)，美國文化強(qiáng)調(diào)個(gè)體，所以在決策中一般會有較強(qiáng)的主觀性，個(gè)人意志比較明顯。整個(gè)決策過程迅速，采用 “自上而下”的決策原則。管理者一般會獨(dú)自做決定，并不需要復(fù)雜的討論過程，行動(dòng)非常迅速，效率高。這也是美國強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，追求變化和敢于迎接挑戰(zhàn)和潛在風(fēng)險(xiǎn)的很好體現(xiàn)。

四、總結(jié)

本文通過分析霍氏理論的具體內(nèi)容，及其在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中（員工招聘、薪酬和績效評估、領(lǐng)導(dǎo)方式、決策過程）的體現(xiàn)。一定的文化影響一定的公司管理模式。在這個(gè)全球化日益深入的世界，了解各國企業(yè)管理模式的差異性可以更好地推動(dòng)跨國企業(yè)的發(fā)展。

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