第一篇：成本控制及流程合理化改善

成本控制及改善提議

一、成本控制：

人力資源：

可以從二個(gè)階段入手：

第一階段，通過(guò)履行部門(mén)職能與崗位職責(zé)，盡可能控制職能性費(fèi)用。

各負(fù)其責(zé)、各盡其能。這是管理的基礎(chǔ)，按照組織的要求盡能力、盡責(zé)任把事情做好，且不說(shuō)創(chuàng)造績(jī)效奇跡，但起碼讓組織付出的資源有了一個(gè)恰當(dāng)?shù)幕貓?bào)。

第二階段，通過(guò)作業(yè)成本控制，把職能性費(fèi)用降到最低水平。

1、通過(guò)人力資源規(guī)劃、工作分析與崗位說(shuō)明等手段，將招聘作業(yè)規(guī)范化、流程化，招人前根據(jù)公司人員配置做好計(jì)劃，招人之后做到定崗定責(zé)，只有這樣，才能改變招人時(shí)的無(wú)序與隨意，降低招聘成本；

2、通過(guò)建立培訓(xùn)體系與員工職業(yè)生涯規(guī)劃等，不斷提升員工的從業(yè)素養(yǎng)與從業(yè)能力，從而提升他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度。良好的學(xué)習(xí)與發(fā)展規(guī)劃，能讓員工們的“現(xiàn)在”增值，使他們?cè)谀愎竟ぷ鞯哪且欢螘r(shí)間里，為公司貢獻(xiàn)更大更多的利潤(rùn)。如果沒(méi)有培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃，你不但無(wú)法指望員工們的未來(lái)，還會(huì)失去他們的“現(xiàn)在”；

3、有了前面的基礎(chǔ)，接下來(lái)考慮的應(yīng)該是如何降低用人成本的問(wèn)題。用人成本的降低是一個(gè)典型的過(guò)程化管理，需要以用人部門(mén)為主導(dǎo)，人力資源部全力配合來(lái)完成。為此，要建立公司全面的績(jī)效管理體系。

4、通過(guò)激勵(lì)的方式增強(qiáng)公司員工的歸屬感，減少人員流失率，將招人、育人、用人的成本合理化利用。

第三階段，力爭(zhēng)讓人力資源部由傳統(tǒng)意義上的職能性部門(mén)，成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴部門(mén)。

企業(yè)文化是承載于“人”的基礎(chǔ)之上的，而人力資源部門(mén)恰恰就是做人的工作的，所以，它應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)起構(gòu)建企業(yè)文化體系的重任，這也是人力資源部門(mén)成為戰(zhàn)略合作部門(mén)的基礎(chǔ)。通過(guò)人力資源部門(mén)的努力，企業(yè)建立起強(qiáng)勢(shì)的文化，才能充分發(fā)揮組織影響力和團(tuán)隊(duì)凝聚力，才能讓更多的人愿意以更認(rèn)可的方式投入到業(yè)績(jī)創(chuàng)造中去。

前面的二個(gè)階段只是對(duì)人力資源部門(mén)成本優(yōu)化進(jìn)行分析，最后一階段，人力資源部門(mén)的成本優(yōu)化已經(jīng)上升到了一個(gè)戰(zhàn)略的高度，也只有這樣，人力資源部門(mén)才能真正進(jìn)入投入收益良性循環(huán)，并為建設(shè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)貢獻(xiàn)更多。

行政：

首先是加強(qiáng)用電部分的管控，控制照明用電，減少辦公設(shè)備用電；嚴(yán)格控制辦公設(shè)備的采購(gòu)、使用；規(guī)范公司用車(chē)配置和使用管理。

二、改善提議：

1、辦公用品管理缺乏規(guī)范化、流程化，應(yīng)制定相關(guān)制度，使其按照制度編制當(dāng)前月的采購(gòu)計(jì)劃并報(bào)批，經(jīng)審核后由相關(guān)人員統(tǒng)一購(gòu) 買(mǎi)、入庫(kù)、發(fā)放。每月對(duì)當(dāng)前辦公用品庫(kù)存清點(diǎn)，并做好下個(gè)月采購(gòu)計(jì)劃。將每月的采購(gòu)清單整理、備案、分析；

2、實(shí)施技能等級(jí)鑒定方案，提高生產(chǎn)一線(xiàn)技術(shù)工人技能技術(shù)水平，使技能等級(jí)與新的薪酬相結(jié)合，激勵(lì)員工；

3、針對(duì)公司目前辦公人員實(shí)行績(jī)效考核制，打破目前辦公人員工作積極性差，專(zhuān)業(yè)水平不足的現(xiàn)象。一方面降低用人成本，二來(lái)激勵(lì)員工投入更多的激情到工作當(dāng)中。

4、可采用“紀(jì)律月”的形式主抓公司各項(xiàng)規(guī)章制度，從而把體現(xiàn)出來(lái)好的制度繼續(xù)使用，體現(xiàn)出來(lái)不夠完善的制度加以修改。

2012-3-29

第二篇：成本控制、提案改善管理

成本控制、提案改善管理

一、目的

為充分調(diào)動(dòng)全體員工參與DC管理的積極性，創(chuàng)造性，鼓勵(lì)員工針對(duì)公司現(xiàn)狀提出建設(shè)性的改善意見(jiàn)或改革方案，來(lái)節(jié)減成本，提高效率特制訂本管理辦法。

二、范圍

成本控制提案改善范圍為：公司所有成本費(fèi)用項(xiàng)目。如成本分析表：

費(fèi)用名稱(chēng)耗材費(fèi)用人工費(fèi)維護(hù)費(fèi)用日雜費(fèi)用運(yùn)輸費(fèi)用回收費(fèi)用廢棄物費(fèi)用委托物流費(fèi)用

實(shí)際明細(xì)纏繞膜、封箱帶、報(bào)表紙、文具工資、獎(jiǎng)金、勞保用品、福利費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、設(shè)備維修保養(yǎng)費(fèi)用、租賃費(fèi)、折舊費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)水費(fèi)、電費(fèi)、故事處理費(fèi)油費(fèi)、過(guò)路費(fèi)、封簽費(fèi)用、檔網(wǎng)棧板、籠車(chē)、物流箱、包布、退廠(chǎng)、退庫(kù)、調(diào)貨報(bào)廢品，報(bào)廢籠車(chē)、板、物流箱等送外區(qū)商品

三、成本控制、提案改善管理委員會(huì)架構(gòu)

管理委員會(huì)推動(dòng)人：莊明委員會(huì)由：收貨、理貨、料架、運(yùn)輸、退廠(chǎng)每組推薦1名主管及1名員工組成

四、各部門(mén)每季至少提出三項(xiàng)提案改善方案，至少一項(xiàng)為成功案例。五、提案內(nèi)容及細(xì)則

1.控制、節(jié)約成本費(fèi)用、提高作業(yè)品質(zhì)和工作效率的新方法等；2.對(duì)公司運(yùn)輸、行政人事管理等方面的創(chuàng)新建議等；3.作業(yè)流程的改進(jìn)及簡(jiǎn)化作業(yè)等；4.公司急需解決的難題；5.對(duì)工時(shí)成本減少、各種操作方法的改進(jìn)及現(xiàn)場(chǎng)改善；6.設(shè)備保養(yǎng)方法、廢料利用、節(jié)約能源、作業(yè)安全等的改善；7.對(duì)于品質(zhì)、管理制度、人員結(jié)構(gòu)、各項(xiàng)隱患防護(hù)及安全等的改善；8.減少或預(yù)防浪費(fèi)的方法；9.對(duì)不良行為的舉報(bào)及有利于公司發(fā)展的各項(xiàng)建議。

六、提案申請(qǐng)、審核程序

1.提案申請(qǐng)人填寫(xiě)《提案改善申報(bào)單》，并附詳細(xì)實(shí)施方案，經(jīng)部門(mén)主管評(píng)審后交委員會(huì)，口頭申報(bào)無(wú)效；2.委員會(huì)在初評(píng)時(shí)，應(yīng)按提案內(nèi)容的可操作性及成功率、所需經(jīng)費(fèi)大小與優(yōu)先順序等綜合因素進(jìn)行初步評(píng)定審核，確認(rèn)有價(jià)值。3.委員會(huì)將《提案改善申報(bào)單》存檔，并上呈總經(jīng)理對(duì)提案進(jìn)行評(píng)審，在評(píng)審過(guò)程中由提案人其部門(mén)主管，負(fù)責(zé)報(bào)告改善措施及達(dá)成目標(biāo)；4.改善措施等提案由總經(jīng)理鑒定批準(zhǔn)后予以實(shí)施。5.提案實(shí)施需其他部門(mén)、人員予以配合，由相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)；6.提案審核結(jié)果，委員會(huì)反饋給提案人。如提案未被采納通過(guò)，應(yīng)注明原因并通知提案人。

七、提案評(píng)審依據(jù)

1.提案的客觀(guān)性及具體性，即要求提案人把現(xiàn)狀真實(shí)地反映出來(lái)，以事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)；2.把握問(wèn)題原因的準(zhǔn)確性，要求提案人把問(wèn)題發(fā)生的主要原因找出來(lái)；3.提案解決問(wèn)題的可行性，要求提案人針對(duì)問(wèn)題發(fā)生的主要原因，提出解決問(wèn)題的具體方法，對(duì)只提問(wèn)題不提解決辦法的提案被視為無(wú)效提案；4.改善的績(jī)效性，一切提案都以績(jī)效為導(dǎo)向，判定標(biāo)準(zhǔn)是促使DC向越來(lái)越好的方向發(fā)展。

八、提案效果的評(píng)估，鑒定

1.提案采納實(shí)施后，由實(shí)施部門(mén)主管填寫(xiě)《提案改善效果報(bào)告表》，并備齊報(bào)告所需的數(shù)據(jù)、圖表等資料，交委員會(huì)。2.委員會(huì)在收到上述提案資料后一周時(shí)間內(nèi)，會(huì)同實(shí)施部門(mén)主管根據(jù)該項(xiàng)目創(chuàng)造性大小、水平高低、難易程度、經(jīng)濟(jì)效益大小、對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)率大小等進(jìn)行復(fù)核與綜合評(píng)定，最終核定獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)與實(shí)施辦法交總經(jīng)理確認(rèn)。

九、提案獎(jiǎng)勵(lì)

根據(jù)《提案改善效果報(bào)告表》，對(duì)提案申請(qǐng)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；獎(jiǎng)勵(lì)辦法：A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)： A級(jí)直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值10萬(wàn)元以上； B級(jí)直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值在10萬(wàn)≤5萬(wàn)； C級(jí)直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值在5萬(wàn)≤3萬(wàn)；

D級(jí)節(jié)約成本，對(duì)流程有所改善，節(jié)省工時(shí)、節(jié)約人 力資源。

E級(jí)投入與收益之比大于或等于1的情況*備注：以上標(biāo)準(zhǔn)的判定以總經(jīng)理最終討論意見(jiàn)為準(zhǔn)。

十 獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)

A級(jí)為5000元；B級(jí)為3000元；

C級(jí)為1000元；D級(jí)為500元；E級(jí)或暫保留的，為200元； 連名提案的獎(jiǎng)金分配由第一提案人主持分配。3

第三篇：如何控制采購(gòu)成本及流程

如何控制采購(gòu)成本及流程？

一、供應(yīng)商管理活動(dòng)的意義：建立具有戰(zhàn)略性、專(zhuān)有、有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈體系，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的分工縮短、簡(jiǎn)化各環(huán)節(jié)的工作周期，增強(qiáng)快速反應(yīng)能力、提高工作效率，使我們和供應(yīng)商都能獲得合理的、最大化的收益。同時(shí)結(jié)合產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)，建立和完善有公司特色的供應(yīng)鏈管理模式，以誠(chéng)實(shí)、守信、的商務(wù)原則與供應(yīng)商達(dá)成合作共識(shí)，【以物為本、以信為本】，1、有時(shí)侯改善工程﹑提升效率降低成本的過(guò)程復(fù)雜周期長(zhǎng)，且結(jié)果不確定﹐而采購(gòu)直接降價(jià)可以取得的效果一目了然﹐可見(jiàn)采購(gòu)是非常重要的課題。如 按銷(xiāo)售收入100元計(jì)：

直接成本：物料成本41%、人力14%、運(yùn)費(fèi)4%、其它2%、計(jì)算毛利39%； 間接成本：折舊5%、管理費(fèi)15%、研發(fā)3%、利息與稅收6%、計(jì)算凈利10% 成本物料每降2.5%凈利增加10%

2、物料成本最少占總成本的45%以上﹐如果所購(gòu)得的價(jià)格過(guò)高，將直接影響到產(chǎn)品售價(jià)與公司凈利潤(rùn)﹐而采購(gòu)的單價(jià)偏低其材料品質(zhì)過(guò)差﹐則影響公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)。

3、如果物料的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率高﹐那么資金的使用效率就會(huì)降低﹐所以執(zhí)行合理的采購(gòu)數(shù)量及適當(dāng)?shù)牟少?gòu)時(shí)機(jī)﹐既可避免生產(chǎn)車(chē)間停工待料﹐又能降低庫(kù)存并減少積壓，從而提高資金使用效率。

二、供應(yīng)商管理總體管理原則

1、供應(yīng)商鏈管理戰(zhàn)略是公司核心的競(jìng)爭(zhēng)力重要組成部分，因此建立一支帶專(zhuān)有性質(zhì)的供應(yīng)商隊(duì)伍對(duì)任何公司來(lái)講都是相當(dāng)必要的，是公司在短期、中期、長(zhǎng)期工作中重點(diǎn)管理與控制的工作。需要有詳細(xì)的階段性工作計(jì)劃，長(zhǎng)期努力、扎實(shí)工作的思想準(zhǔn)備；

2、公司供應(yīng)鏈的管理方式相對(duì)開(kāi)放的，有著明確的進(jìn)入評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)的績(jī)效管理，標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格控制，持續(xù)的定期分析；而公司本身必須堅(jiān)持供應(yīng)商的調(diào)整、淘汰等過(guò)程均在公開(kāi)透明的制度下進(jìn)行，才能使供應(yīng)商對(duì)公司的制度保持高度敬畏和遵守，(績(jī)效管理、價(jià)格體系與明確的價(jià)格計(jì)算公式)；

3、在條件具備時(shí)產(chǎn)品物料與部件需要建立數(shù)量穩(wěn)定、專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)有的供應(yīng)商體系，以保證產(chǎn)品訂單物料穩(wěn)定的供應(yīng)，對(duì)緊急任務(wù)也可快速反應(yīng)，同時(shí)可以減少本公司固定資產(chǎn)投入；

4、對(duì)于專(zhuān)有長(zhǎng)期的供應(yīng)商與重要供應(yīng)商，必要時(shí)《集團(tuán)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)市場(chǎng)充?！凡扇⊥瑯I(yè)禁止、優(yōu)價(jià)供應(yīng)與價(jià)格核查的條款進(jìn)行管理。（公司的采購(gòu)、技術(shù)、品質(zhì)部門(mén)，對(duì)專(zhuān)有供應(yīng)商進(jìn)行定期的輔導(dǎo)與核查）；

5、做為專(zhuān)有供應(yīng)商在我公司需要時(shí)，須要承擔(dān)相關(guān)的技術(shù)改進(jìn)與服務(wù)支持，必要時(shí)與供應(yīng)商簽訂保密協(xié)議，以保證我公司專(zhuān)有的技術(shù)資料不向第三方透露。

6、為了保證供應(yīng)商管理體系的公平、公開(kāi)的原則，建立涉及供管商管理人員的行為守則，禁止供應(yīng)商管理人員收取供方的禮品，宴請(qǐng)、優(yōu)價(jià)商品與在不合適的場(chǎng)合會(huì)見(jiàn)，（與供方、涉及供應(yīng)鏈管理人員均簽訂誠(chéng)信條款）。

三、解決公司當(dāng)前公司供應(yīng)鏈問(wèn)題方案

1、公司采取推式與拉式結(jié)合的方式進(jìn)行物料計(jì)劃與組織：將各生產(chǎn)性物料的月使用量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，結(jié)合銷(xiāo)售訂單、預(yù)測(cè)計(jì)劃、零件的生產(chǎn)周期確定月基本用量，采取定量與安全庫(kù)存搭配的采購(gòu)方式。

2、公司建立由公司的 高層、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、技術(shù)組成供應(yīng)鏈管理委員會(huì)；建立專(zhuān)門(mén)的供應(yīng)鏈管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行開(kāi)發(fā)-考評(píng)-策略規(guī)劃-份額管理，條件具備時(shí)開(kāi)展戰(zhàn)略合作供應(yīng)商的培養(yǎng)計(jì)劃，3、在具體的操作上采取與事務(wù)執(zhí)行采購(gòu)、供應(yīng)商管理、付款權(quán)責(zé)分開(kāi)相互監(jiān)督的工作原則，進(jìn)行管理方案設(shè)計(jì)。采購(gòu)按確定批量訂單訂貨，交貨分批（明確日期）的方法進(jìn)行訂購(gòu)。超過(guò)30日未流動(dòng)，呆滯物料每月要提出，由責(zé)任單位與責(zé)任人分析與矯正。

四、供應(yīng)商管理總體管理原則與具體目標(biāo)：供應(yīng)商鏈管理戰(zhàn)略是公司核心的競(jìng)爭(zhēng)力重要組成部分，通過(guò)建立具有戰(zhàn)略性、專(zhuān)有、有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈體系，縮短、簡(jiǎn)化各環(huán)節(jié)的工作周期，增強(qiáng)快速反應(yīng)能力、提高工作效率，使我們和供應(yīng)商都能獲得合理的、最大化的收益。

1、供應(yīng)鏈的管理方式相對(duì)開(kāi)放的，有明確的進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)的績(jī)效管理，標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格控制，依據(jù)數(shù)據(jù)分析，調(diào)整供應(yīng)商的等級(jí)、份額與淘汰制度均公開(kāi)透明，才能使供應(yīng)商對(duì)公司的制度保持高度敬畏和遵守紀(jì)律，(績(jī)效管理、價(jià)格體系與明確的價(jià)格計(jì)算公式)；

2、條件具備時(shí)基本部件建立數(shù)量穩(wěn)定、專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)有的供應(yīng)商體系，保證訂單物料穩(wěn)定的供應(yīng)，緊急任務(wù)快速反應(yīng)。同時(shí)減少公司固定資產(chǎn)投入；對(duì)專(zhuān)有的伙伴供應(yīng)商，必要時(shí)《零件供應(yīng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈，供應(yīng)市場(chǎng)充?！凡扇⊥瑯I(yè)禁止、優(yōu)價(jià)供應(yīng)與價(jià)格核查的條款進(jìn)行管理。（公司管理小組對(duì)專(zhuān)有供應(yīng)商定期的輔導(dǎo)與核查）；

4必需與專(zhuān)有供應(yīng)商在我公司需要時(shí)，承擔(dān)相技術(shù)改進(jìn)與服務(wù)支持，簽訂保密協(xié)議，以保證我公司專(zhuān)有的技術(shù)資料不向第三方透露。

5、執(zhí)行合理的采購(gòu)數(shù)量及適當(dāng)?shù)牟少?gòu)時(shí)機(jī)﹐既可避免生產(chǎn)車(chē)間停工待料﹐又能降低庫(kù)存并減少積壓，6、為了保證供應(yīng)商管理體系的公平、公開(kāi)的原則，建立涉及供管商管理人員的行為守則，禁止供應(yīng)商管理人員收取供方的回扣禮品，宴請(qǐng)、優(yōu)價(jià)商品與在不合適的場(chǎng)合會(huì)見(jiàn)，（涉及供應(yīng)鏈管理人員均簽訂誠(chéng)信條款）。

6、供應(yīng)鏈管理工作的具體目標(biāo)：

1）交期的準(zhǔn)確95%以上交貨達(dá)成率（立即執(zhí)行）

2）進(jìn)料品質(zhì)的穩(wěn)定97%一次檢驗(yàn)合格率（立即執(zhí)行）

3）獲得完整快速的售前、售中、售后的服務(wù)。

4）緊急任務(wù)物料順暢、反應(yīng)快速。（立即執(zhí)行）

5）合理的成本初期60以下%中期55%長(zhǎng)期50%（成本適度公開(kāi)，模式化、可核查、合理利潤(rùn)）

6）簡(jiǎn)化雙方合作流程、縮短新品、新工藝開(kāi)發(fā)的時(shí)間、提高一次成功率.五、供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)與的職責(zé)分配：供應(yīng)商管理工作采取權(quán)責(zé)分開(kāi)，有效監(jiān)督的管理原則。架構(gòu)與流程見(jiàn)附件（見(jiàn)組織架作業(yè)流程）

1、開(kāi)發(fā)申請(qǐng): 供方開(kāi)發(fā)申請(qǐng)由須求部門(mén)提出（交貨異常、材料品質(zhì)異常，技術(shù)工藝需要，供方不能滿(mǎn)足時(shí)），經(jīng)公司管理層、最高層批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。（供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理辦法）

2、評(píng)審、輔導(dǎo)與進(jìn)入: 由公司指定的跨部門(mén)工作小組對(duì)供方進(jìn)行評(píng)審：（包括體系認(rèn)證、材料認(rèn)證、價(jià)格認(rèn)證），最后由公司各部門(mén)會(huì)審后，由公司高層、管理委員會(huì)或最高管理者批準(zhǔn)進(jìn)入公司供應(yīng)體系。

3、訂單調(diào)整:由品質(zhì)部門(mén)、計(jì)劃部門(mén)按期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的考核,供應(yīng)商管理部每季部依據(jù)計(jì)劃、品質(zhì)部門(mén)考核結(jié)果、向公司報(bào)告在下一階段訂單下達(dá)的方向、額度調(diào)整。（調(diào)整時(shí)將量大的與量小零件進(jìn)行搭配）。（供應(yīng)商考核）

4、付款：已簽定標(biāo)準(zhǔn)合同的供應(yīng)商采取按期系統(tǒng)化付款、采購(gòu)部只需跟蹤進(jìn)度,付款金額由財(cái)務(wù)報(bào)公司備案)采購(gòu)部門(mén)每月依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃與物料到期計(jì)劃進(jìn)行匯總,呈報(bào)當(dāng)月資金使用計(jì)劃，經(jīng)管理層批準(zhǔn)后交財(cái)務(wù)執(zhí)行，并且考核付款的及時(shí)率。（采購(gòu)與付款）

5、核價(jià)：核價(jià)組定時(shí)從媒體、市場(chǎng)或其他渠道取得最新價(jià)格信息﹐隨時(shí)掌控物料單價(jià)﹐（成本優(yōu)化基礎(chǔ)），將零件高、中、底檔的各類(lèi)供應(yīng)廠(chǎng)家、地區(qū)的價(jià)格進(jìn)行分析比較，制定零件價(jià)格核定標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)算方式，經(jīng)過(guò)價(jià)格管理委員會(huì)的批準(zhǔn)后執(zhí)行。（針對(duì)不同檔次選用不同廠(chǎng)家零件、外協(xié)件需要明確每個(gè)零件的工藝路線(xiàn)、產(chǎn)能規(guī)劃、完成的具體周期等等）。（價(jià)格與成本）

六、采購(gòu)與供應(yīng)商管理部門(mén)責(zé)任劃分：

1、生產(chǎn)計(jì)劃工作內(nèi)容： *訂單評(píng)審 *生產(chǎn)計(jì)劃

*物料控制與來(lái)料交期統(tǒng)計(jì) *交貨控制

2）執(zhí)行采購(gòu)工作內(nèi)容：

*依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)定單、*零件的交貨協(xié)調(diào)、采購(gòu)量的控制 *交期跟進(jìn)、*資金使用計(jì)劃的匯總。*交期異常與品質(zhì)異常處理匯報(bào) *輔料耗材、辦公用品與大型采購(gòu)采取定期與非定期的招標(biāo)方式進(jìn)行采購(gòu) 3）供應(yīng)商管理部工作內(nèi)容：

*供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、*合同條款談判、*重大交期異常與品質(zhì)異?，F(xiàn)場(chǎng)處理 *KPI考核與調(diào)整回報(bào) *價(jià)格標(biāo)準(zhǔn) *成本優(yōu)化計(jì)劃制定與執(zhí)行

*依品質(zhì)、計(jì)劃部門(mén)的數(shù)據(jù)結(jié)果，進(jìn)行采購(gòu)份額的調(diào)整（公司批準(zhǔn)）。供應(yīng)商輔導(dǎo)協(xié)調(diào) *新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)采購(gòu)、注意事項(xiàng)（工作的流程見(jiàn)供應(yīng)鏈管理文件夾）

*由公司的高層、品質(zhì)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、技術(shù)組成供應(yīng)鏈管理委員會(huì)； *品質(zhì)部門(mén)統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商交貨一次檢驗(yàn)合格率數(shù)據(jù)； *計(jì)劃部門(mén)的統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商交貨達(dá)成率數(shù)據(jù)；

*與原材料市場(chǎng)價(jià)格結(jié)合緊密的部件采取價(jià)格連動(dòng)的策略； *最終的價(jià)格只有財(cái)務(wù)、供應(yīng)與分管高層領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)了解；

*供應(yīng)商管理部門(mén)人員無(wú)權(quán)自行以主觀(guān)判定，執(zhí)行供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與，訂單份額分配與調(diào)整。

七、產(chǎn)品成本的優(yōu)化：不同類(lèi)型零件按實(shí)際情況制訂相應(yīng)的降本方案，通過(guò)核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)算方式，獲得優(yōu)于市場(chǎng)價(jià)格與財(cái)務(wù)結(jié)算的方式；原則如下： *確保核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)符合公司的成本管理的目標(biāo)； *核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該得到價(jià)格管理委員會(huì)的批準(zhǔn)；

*設(shè)定管理部門(mén)對(duì)核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行、采購(gòu)的過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督； *采購(gòu)部將采購(gòu)成本變化趨勢(shì)，結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分析與成本優(yōu)化。*在保證供應(yīng)的前提下，將供應(yīng)商的份額按A50%、B30%、C20%的份額進(jìn)行分配促進(jìn)進(jìn)行良性競(jìng)爭(zhēng)

*供應(yīng)鏈管理專(zhuān)員適度拓展供應(yīng)商隊(duì)伍成立后備供應(yīng)商資源庫(kù)

1、零件價(jià)格的降低：將現(xiàn)有零件清單的每一零件價(jià)格均標(biāo)注清楚，再以部件類(lèi)別匯總為產(chǎn)品價(jià)格，以此價(jià)格為基礎(chǔ)進(jìn)行分析制定降價(jià)策略與目標(biāo)，結(jié)合整體采購(gòu)優(yōu)勢(shì)與供方進(jìn)行談判，從而優(yōu)化產(chǎn)品成本；

2、款周期的延長(zhǎng)：從公司整體運(yùn)營(yíng)狀況來(lái)看，應(yīng)依照本公司應(yīng)收帳款的周期，設(shè)計(jì)、制定公司應(yīng)

付賬款周期，采取逐步推進(jìn)的方式，使最終達(dá)到應(yīng)付賬款周期至少90天(以產(chǎn)品出產(chǎn)周期7天計(jì)算)。

4、公司厙存的降底：傳統(tǒng)型備貨生產(chǎn)的組織方式，對(duì)資金準(zhǔn)備率有較高要求，使運(yùn)營(yíng)成本增加，資金

周轉(zhuǎn)緩慢。應(yīng)是依據(jù)產(chǎn)品加工、電鍍，裝配的周期來(lái)確定各階段物料進(jìn)廠(chǎng)時(shí)間（物料分期制度3-5 期），供應(yīng)商按步裝、總裝，電裝調(diào)試的周期分階段交貨、同時(shí)采取經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)與廠(chǎng)商協(xié)助厙存的方式進(jìn)

行操作，一方面可以快速反應(yīng)，同時(shí)也可以減少本工廠(chǎng)庫(kù)存（這是公司推行JIT的第一步）；

5、售后服務(wù)聯(lián)動(dòng)與備品的提供：合同需要規(guī)定供應(yīng)商必須按一定的比例、實(shí)際狀況提供備件與易損件，對(duì)于產(chǎn)品附件與關(guān)鍵件，供方的三包期從供應(yīng)商出廠(chǎng)時(shí)間改我公司產(chǎn)品出廠(chǎng)時(shí)間，在三包期內(nèi)我公

司加工、裝配、及最終用戶(hù)提出問(wèn)題的，供方在48時(shí)間內(nèi)提供解決方案，必要時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)與我公司售

服人員共解決問(wèn)題，（采取先服務(wù)后付款的原則）；

八、供應(yīng)商成本管理策略方案

1、賣(mài)方主導(dǎo)類(lèi)降本策略：

1）要求廠(chǎng)家要進(jìn)行分項(xiàng)報(bào)價(jià)，2）在可行的情況下，要做到規(guī)格型號(hào)盡量少，以爭(zhēng)取獲得最低價(jià)格和提高交貨、服務(wù)效率，(對(duì)、損耗件與額外費(fèi)用季度結(jié)算；

3）要求供應(yīng)商依據(jù)公司的實(shí)際情況，給以信用額度與價(jià)格折扣，并且按年采購(gòu)額度規(guī)定返點(diǎn)比例。

2、關(guān)鍵類(lèi)零件降本策略：

1）對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)行分析，就高檔、中、低的各類(lèi)供應(yīng)廠(chǎng)家、地區(qū)產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行分析比較，針對(duì)不同檔次選用不同廠(chǎng)家，要通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)取最優(yōu)的價(jià)格與服務(wù)；同時(shí)我們的產(chǎn)品要盡量標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，盡可能做到與供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品一致，從而容易獲取得最低價(jià)格和提高售后服務(wù)。2）

關(guān)鍵類(lèi)商品與零件、在高、中、低端的市場(chǎng)各尋找2-3家供應(yīng)商供選擇，在供應(yīng)戰(zhàn)略逐步被了解認(rèn)可后，賣(mài)方主導(dǎo)類(lèi)與關(guān)鍵類(lèi)零件同檔次的競(jìng)爭(zhēng)也是相當(dāng)激烈的，可以給公司也帶來(lái)較好的談判地位，并且可要求供應(yīng)商適當(dāng)備貨。

3）交期長(zhǎng)嚴(yán)重影響進(jìn)度的物料，須要在物料計(jì)劃上增加采購(gòu)提前量搭配安全庫(kù)存，標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)期零件以公司承諾消化已訂貨的庫(kù)存的方式進(jìn)行滾動(dòng)性訂購(gòu)，如此操作，將會(huì)降低公司的庫(kù)存，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

3、買(mǎi)方主導(dǎo)型零件降本策略：

1）要求 供應(yīng)商(技術(shù)無(wú)難點(diǎn))采取分項(xiàng)成本報(bào)價(jià)，2）時(shí)機(jī)成熟可在本地區(qū)開(kāi)發(fā)、或在現(xiàn)有供應(yīng)商當(dāng)中在進(jìn)行挑選，培養(yǎng)自己伙伴供應(yīng)商保證供應(yīng)，并以公司制定的分項(xiàng)核價(jià)法核定架構(gòu)。

4、戰(zhàn)略合作時(shí)間基本件降本策略：

（1）、外協(xié)加工件降本策略：通過(guò)招標(biāo)、詢(xún)價(jià)等辦法、制定外包的材料單價(jià)和設(shè)備工時(shí)單價(jià)的管理辦法。工時(shí)要實(shí)行核查制度，如核查不正確應(yīng)要求供應(yīng)商退回虛高的價(jià)格。戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理

伙伴供應(yīng)商的做法雖然是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要部分，也是當(dāng)前在民營(yíng)企業(yè)行業(yè)較通行的管理趨勢(shì)，但需要進(jìn)行嚴(yán)格的績(jī)效考核與價(jià)格核查管理機(jī)制，否則將滋長(zhǎng)等、靠、要的思想，在培養(yǎng)伙伴供應(yīng)商的同時(shí)，每一類(lèi)別需要準(zhǔn)備1-3家的備用供應(yīng)商，新品采取招標(biāo)的方式引入內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)還是要定時(shí)執(zhí)行開(kāi)發(fā)、扶持、淘汰的機(jī)制以保證公司在供應(yīng)鏈的管理活動(dòng)的過(guò)程中始終保持主動(dòng)、有利的地位.

第四篇：成本控制流程計(jì)劃書(shū)

河北匯工機(jī)械設(shè)備有限公司

成本控制計(jì)劃書(shū)

2010

編制：

審核：

批準(zhǔn)：

二0一0年一月十一日

為保證匯工公司成本控制流程體系有效運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)2010年目標(biāo)成本的完成，提升業(yè)務(wù)流程質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，特制訂成本控制流程計(jì)劃書(shū)，望公司各部門(mén)/單位認(rèn)真執(zhí)行。

一、工作流程

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)束后，成本管理部根據(jù)以審定批準(zhǔn)的產(chǎn)品初步目標(biāo)成本，分解目標(biāo)成本并與相關(guān)責(zé)任部門(mén)簽訂目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)，經(jīng)公司審批通過(guò)后，由總經(jīng)理下發(fā)給各個(gè)責(zé)任部門(mén)。

各責(zé)任部門(mén)主要負(fù)責(zé)的生產(chǎn)成本費(fèi)用如下：

1.設(shè)計(jì)部：負(fù)責(zé)按照成本限額設(shè)計(jì)的要求完成設(shè)計(jì)及控制設(shè)計(jì)變更、設(shè)計(jì)費(fèi)用等設(shè)計(jì)類(lèi)成本等；

2.設(shè)計(jì)變更環(huán)節(jié)，變更評(píng)估，生產(chǎn)前期規(guī)劃、定位要全面、準(zhǔn)確，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中可能發(fā)生的變更有預(yù)見(jiàn)性，為審批提供參考依據(jù)，盡量避免在生產(chǎn)中的重大設(shè)計(jì)調(diào)整；

3.供應(yīng)部：負(fù)責(zé)控制材料供應(yīng)商、材料設(shè)備類(lèi)采購(gòu)成本等；

4.營(yíng)銷(xiāo)部：負(fù)責(zé)控制項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)成本等；

5.成本管理員派駐現(xiàn)場(chǎng)，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)計(jì)變更、工程進(jìn)度款、材料進(jìn)度款、現(xiàn)場(chǎng)簽證的管理；

6.審計(jì)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)成本管理，包括設(shè)計(jì)變更的執(zhí)行監(jiān)督管理、審核、材料設(shè)備的驗(yàn)收和付款；

7.在簽訂目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)后，各責(zé)任部門(mén)編制工作進(jìn)度計(jì)劃表和費(fèi)用支出。

二、生產(chǎn)過(guò)程成本動(dòng)態(tài)控制

1.在生產(chǎn)開(kāi)工之前，根據(jù)生產(chǎn)部對(duì)材料設(shè)備的需求，供應(yīng)部擬定產(chǎn)品供應(yīng)材料設(shè)備供應(yīng)計(jì)劃；

2.供應(yīng)部根據(jù)供應(yīng)計(jì)劃按照《材料設(shè)備采購(gòu)管理流程》按期完成提供材料設(shè)備的準(zhǔn)備工作，按需供應(yīng)；

3.供應(yīng)部、審計(jì)部按照相關(guān)材料設(shè)備驗(yàn)收資料并按照公司《責(zé)權(quán)手冊(cè)-資金管理》辦理提供材料設(shè)備款支付手續(xù)；

4.供應(yīng)部每月定期向成本管理部報(bào)送提供材料設(shè)備相關(guān)報(bào)表；

5.引起生產(chǎn)量變更的流程范圍、成本變化估價(jià)，由生產(chǎn)部、審計(jì)部門(mén)在短期內(nèi)對(duì)產(chǎn)品成本申報(bào)的內(nèi)容進(jìn)行審核簽字；

6.在產(chǎn)品成本申報(bào)內(nèi)容完成后，生產(chǎn)車(chē)間報(bào)送，由審計(jì)部、質(zhì)檢部對(duì)生產(chǎn)的質(zhì)量、工期的增減變化進(jìn)行審查簽字；

7.相關(guān)部門(mén)/項(xiàng)目部支出成本可能超出目標(biāo)控制成本時(shí)，成本管理部及時(shí)要求提出改進(jìn)措施。

三、項(xiàng)目工程目標(biāo)成本調(diào)整

1.審計(jì)部在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的主要階段審核目標(biāo)成本的執(zhí)行情況，根據(jù)實(shí)際情況提出相關(guān)目標(biāo)成本調(diào)整建議，并按照目標(biāo)成本調(diào)整審批權(quán)限經(jīng)審批后，作為新的生產(chǎn)目標(biāo)成本控制考核目標(biāo)下發(fā)執(zhí)行。

2.外界影響在生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生重大變化時(shí)，相關(guān)部門(mén)提出申請(qǐng)，經(jīng)成本管理部進(jìn)行審核，由公司總經(jīng)理審核批準(zhǔn)。

3.未經(jīng)目標(biāo)成本調(diào)整的無(wú)補(bǔ)充預(yù)算的生產(chǎn)又未在工程量清單中列出的其他發(fā)生生產(chǎn)成本在生產(chǎn)結(jié)算中不予考慮。

4.在流程內(nèi)經(jīng)常整合作業(yè)程序，控制用量、利用率降低成本。

第五篇：如何控制采購(gòu)成本及流程

首先，你應(yīng)該找出哪些是更好的有利于公司成功的關(guān)鍵采購(gòu)目標(biāo)。先于大處著眼，再落到細(xì)節(jié)。在決定有利于公司成功的幾個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)之前，可以考慮以下一些因素：供貨商品質(zhì)，交貨及時(shí)率，下單到交貨的周期，成交價(jià)格，批量折扣，能滿(mǎn)足需求的服務(wù)，以及其它反應(yīng)供貨商表現(xiàn)的方面等。然后，決定幾個(gè)對(duì)企業(yè)成功來(lái)說(shuō)很重要的關(guān)鍵目標(biāo)。

這些信息應(yīng)該用來(lái)制定供貨商評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源于公司對(duì)市場(chǎng)的價(jià)值定位，也就是公司的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。確定你的公司需要做什么來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，將引導(dǎo)你決定實(shí)際需要去做什么。這將引導(dǎo)你思考應(yīng)該要求你的供貨商，以便更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。制定你的供貨商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)又將涉及到采購(gòu)人員評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定。請(qǐng)注意這一切都是相互聯(lián)系的。

現(xiàn)在，我們來(lái)看一個(gè)典型的方法，就是根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)來(lái)評(píng)估采購(gòu)人才。如果戰(zhàn)略改變了，崗位說(shuō)明書(shū)會(huì)隨之而變嗎？可能不會(huì)。采購(gòu)人才的評(píng)估應(yīng)該以某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)來(lái)自于公司的戰(zhàn)略、價(jià)值定位、客戶(hù)滿(mǎn)意度、營(yíng)運(yùn)的重點(diǎn)目標(biāo)，以及供貨商對(duì)于這些目標(biāo)的支持程度如何。

把采購(gòu)成本的控制融合到績(jī)效目標(biāo)、衡量指針、目標(biāo)值和行動(dòng)計(jì)劃中去。在采購(gòu)流程的控制方面，組織應(yīng)該通過(guò)一個(gè)清楚的激勵(lì)體系來(lái)鏈接所有行動(dòng)，并對(duì)業(yè)績(jī)的提高和業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而這些業(yè)績(jī)目標(biāo)都是來(lái)自于公司的關(guān)鍵目標(biāo)。

七大原則!

1.首先必須建立完善的供應(yīng)商評(píng)審體制:對(duì)具體的供應(yīng)商資格、評(píng)審程序、評(píng)審方法等都要作出明確的規(guī)定。2.完善采購(gòu)員的培訓(xùn)制度。3.價(jià)格的評(píng)審應(yīng)由相應(yīng)程序規(guī)定由相關(guān)負(fù)責(zé)人聯(lián)名簽署生效。4.規(guī)范樣品的確認(rèn)制度，分散采購(gòu)部的權(quán)力。5.不定期的監(jiān)督，使采購(gòu)員形成壓力。6．建立獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)下調(diào)價(jià)格后應(yīng)對(duì)采購(gòu)員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。7．加強(qiáng)開(kāi)發(fā)能力，尋求廉價(jià)代替品。還需懂得投機(jī)和延遲！

如何降低采購(gòu)成本

1、學(xué)會(huì)核價(jià)：不管采購(gòu)任何一種物料，在采購(gòu)前要熟悉它的價(jià)格組成，了解你的供應(yīng)商所生產(chǎn)成品的原料源頭價(jià)格，為自已的準(zhǔn)確核價(jià)打下基礎(chǔ)。以此為基礎(chǔ)有目的的談判，做到知已知彼，百戰(zhàn)百勝。

2、信息來(lái)源要廣：現(xiàn)今的社會(huì)是一個(gè)電子化的設(shè)備，作為采購(gòu)人員要由不同的方面收集物料的采購(gòu)信息，地域差別等。

3、選擇適合自已公司發(fā)展的供應(yīng)商：中國(guó)有句子古話(huà)＂男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎＂開(kāi)發(fā)供應(yīng)商亦如此，一個(gè)好的供應(yīng)商能跟隨著你共同發(fā)展，為你的發(fā)展出謀劃策，節(jié)約成本，管理起供應(yīng)商很省心；不好的供應(yīng)商則為你的供應(yīng)商管理帶來(lái)很多的麻煩．（判斷一個(gè)好的供應(yīng)商我覺(jué)得主要從其質(zhì)量＼價(jià)格＼服務(wù)＼技術(shù)力量＼應(yīng)變能力等多方考慮）．

4、采購(gòu)人員的談判技巧亦控制采購(gòu)成本的一個(gè)重要環(huán)節(jié)（一個(gè)好的談判高手至少會(huì)給你的采購(gòu)帶來(lái)5％的利潤(rùn)空間），這亦要建立在采購(gòu)員的德上。

5、批量采購(gòu)的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷(xiāo)的費(fèi)用愈低。采購(gòu)計(jì)劃人員需把好此關(guān)。

6、建立企業(yè)的采購(gòu)信譽(yù)。條款必須按合同執(zhí)行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠(chéng)信，別說(shuō)控制成本，可能貨都不會(huì)有人給你供。

7、建立月度供應(yīng)商評(píng)分制度（從質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)三方面入手），實(shí)行供應(yīng)商配額制度，會(huì)收到你意想不到的效果。

8、建立采購(gòu)人員的月度績(jī)效評(píng)估制度。不但可以激勵(lì)采購(gòu)人員的工作積極性，同時(shí)也是防止采購(gòu)員賄賂的一個(gè)有效手段．

9、有效的控制采購(gòu)庫(kù)存。避免停轉(zhuǎn)產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)及積壓物資的風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)形中控制自已企業(yè)的采購(gòu)費(fèi)用。

采購(gòu)流程

1、依據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模建立完善的采購(gòu)架構(gòu)及公司的采購(gòu)流程控制。

2、分工明確，確定崗位責(zé)任制。簽訂月度個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)考核表。

3、確定采購(gòu)的審批權(quán)限，做到有效的監(jiān)控。這樣做最好!

1、完善采購(gòu)基礎(chǔ)管理

包括采購(gòu)物資的分類(lèi)、分等與數(shù)據(jù)庫(kù)建立； 合格供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定與供應(yīng)商等級(jí)的劃分及數(shù)據(jù)庫(kù)建立； 各類(lèi)物資標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存量的制訂、庫(kù)存量的控制與庫(kù)存周?chē)实奶岣撸刂茙?kù)存資金占用十分重要）；庫(kù)存管理信息化與數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；滯呆料的防范與及時(shí)處理。

2、大宗采購(gòu)要建立招標(biāo)制度。

3、零散采購(gòu)實(shí)行采購(gòu)信息注冊(cè)備查制度，有關(guān)采購(gòu)品名、數(shù)量、商標(biāo)、價(jià)格、廠(chǎng)家名稱(chēng)、采購(gòu)地點(diǎn)、聯(lián)系電話(huà)等信息要詳細(xì)向公司稽查部門(mén)進(jìn)行登記備查，公司可隨時(shí)派人以第三方身份進(jìn)行抽查。

4、采購(gòu)流程分權(quán)運(yùn)作，相互制約

由供應(yīng)部門(mén)負(fù)責(zé)初選供應(yīng)商，質(zhì)量與技術(shù)等部門(mén)評(píng)價(jià)供應(yīng)商的供貨能力，對(duì)其資格進(jìn)行認(rèn)定，價(jià)格由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)督與控制，付款由公司主要領(lǐng)導(dǎo)審批。

5、通過(guò)采購(gòu)人員整合實(shí)現(xiàn)采購(gòu)渠道整合，明確各采購(gòu)人員所負(fù)責(zé)的采購(gòu)物資，同一類(lèi)物資須由同一人員、經(jīng)同一渠道采購(gòu)，除非是有計(jì)劃的進(jìn)行供應(yīng)商的變量。

6、規(guī)范采購(gòu)合同

采購(gòu)合同明確規(guī)定供應(yīng)商不得為銷(xiāo)售其產(chǎn)品以不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的方式賄賂公司人員，否則按比例扣除其貨款；合同還要明確有關(guān)采購(gòu)返利的約定。

7、與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的合作關(guān)系

穩(wěn)定的供應(yīng)商有較強(qiáng)的供貨能力，價(jià)格透明，長(zhǎng)期合作其對(duì)公司供應(yīng)有一定的優(yōu)先安排，能確保其供貨的質(zhì)量、數(shù)量、交貨期、價(jià)格等。采購(gòu)管理要十分重視提高整體供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要盡可能與優(yōu)秀的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，鼓勵(lì)供應(yīng)的產(chǎn)品與技術(shù)改進(jìn)，支持供應(yīng)商的發(fā)展，必須時(shí)可與其簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟合作協(xié)議等等。

要從管理開(kāi)始!

工廠(chǎng)管理：（如果單從采購(gòu)著手是難以提高的）

1.建立一個(gè)可持續(xù)改善體系.{年年有人審,月月有人審,天天有人審

2.建立一個(gè)可目視化或透視化管理的平臺(tái).做到{看到,知道,做到]如果人人參與的話(huà)，會(huì)有一種“競(jìng)爭(zhēng)“關(guān)系的存在，就會(huì)有提高。不要擔(dān)心你的價(jià)格會(huì)讓別的公司知道，在世界大市場(chǎng)的今天，擁有“采購(gòu)”價(jià)格優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，也只是一些特定的一些行業(yè)或企業(yè)。除了這些行業(yè)，大家采購(gòu)的價(jià)格都差不多。

3.組織結(jié)構(gòu)必需明確，誰(shuí)管誰(shuí)，管什么，什么目標(biāo)，什么時(shí)候達(dá)成，結(jié)果要怎么樣。

組織結(jié)構(gòu)是死的規(guī)定，但它在生產(chǎn)活動(dòng)中起著重要[職能]作用，它必需[活[起來(lái)，如果總經(jīng)理總只認(rèn)為“我只把直接下屬管好了就沒(méi)有問(wèn)題了”那就要看你怎么才能管理好自已的直接下屬，“管好”的標(biāo)準(zhǔn)是什么。要知道，下屬展現(xiàn)給上司的一面只是可以誰(shuí)您看到的一面。所以要單從{管}的方面下手，顯然是不夠的。舉例說(shuō)明吧！比如說(shuō)：通過(guò)每月舉行各方面例會(huì)，明確會(huì)議的目的等，通過(guò)明確各部門(mén)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。

4．總經(jīng)理必需要認(rèn)識(shí)到：[錯(cuò)誤是必然存在的，采購(gòu)人員中飽私囊也是不可必免的[它就像[感冒]一樣，是不可能根除的]，問(wèn)題是怎么通過(guò)管理使其降到最低。并且讓其“少數(shù)化“，讓一個(gè)人受賄100萬(wàn)與比10個(gè)人每人受賄10萬(wàn)要好的多。

5．企業(yè)文化的建設(shè)（內(nèi)部、內(nèi)在的企業(yè)文化）

所謂“內(nèi)在的企業(yè)文化”是指職員對(duì)公司內(nèi)部工作氛圍的一種認(rèn)知。如果員工每天都在談?wù)摚簭埲蛇@項(xiàng)目可以撈多少多少錢(qián)。。等，那么采購(gòu)價(jià)格是永遠(yuǎn)下不來(lái)的，品質(zhì)也無(wú)法提高。也就是說(shuō)要讓“中飽私囊“的行為成為真正的潛規(guī)則。

6．公司賺錢(qián)的方式。如果不是新產(chǎn)品、新技術(shù)產(chǎn)品。那么絕對(duì)是內(nèi)部管理有部題。說(shuō)太多也不好寫(xiě)。總言之：產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)就在于：消除工序與工序間的浪費(fèi)、消除人與人協(xié)作間的浪費(fèi)、消除空間與空間的浪費(fèi)，消除錯(cuò)誤的浪費(fèi)、消除思維差的浪費(fèi)。再言之：消除浪費(fèi)。