第一篇：成本控制部工作流程

一、外部招投標(biāo)工作流程

收集招標(biāo)報(bào)建所需資料（前期部提供）→通知代理公司發(fā)布招標(biāo)公告或投標(biāo)邀請→上報(bào)投標(biāo)單位資料→向十二師建設(shè)局提交報(bào)建表待其批復(fù)→審核發(fā)放招標(biāo)文件→組織專家參加十二師開標(biāo)會(huì)議→領(lǐng)取中標(biāo)通知書→開始簽訂合同

二、內(nèi)部招投標(biāo)工作流程

項(xiàng)目啟動(dòng)→發(fā)布招標(biāo)公告→編寫招標(biāo)文件（需工程技術(shù)部提供技術(shù)條款）→匯總報(bào)名的投標(biāo)單位信息→發(fā)售招標(biāo)文件→組織開標(biāo)→匯總整理評標(biāo)結(jié)果→根據(jù)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組確定的中標(biāo)人，開始起草合同

三、合同管理工作流程

起草合同→根據(jù)相關(guān)部門提出的意見修改合同→總裁、董事局批準(zhǔn)后通知法務(wù)部出合同→蓋章→分發(fā)合同

四、工程價(jià)款審核

確定方案→施工方報(bào)價(jià)→工程部簽署意見→成本控制部按工程部要求審核

五、現(xiàn)場核量流程

工程部確定方案→施工方準(zhǔn)備工作→工程部確認(rèn)是否具備施工條件→成本控制部根據(jù)方案及現(xiàn)場實(shí)際發(fā)生進(jìn)行工程量核算

第二篇：成本合約部工作流程

成本合約部支付工程款工作流程相關(guān)建議

一、支付工程預(yù)付款部門流程

1、根據(jù)施工單位遞交的預(yù)付款支付申請、經(jīng)過工程部批示(必須要有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的簽字)的預(yù)付款支付申請單，本部門按照合同相關(guān)條款進(jìn)行審核，并將審核后的金額及相關(guān)意見寫進(jìn)申請單。

2、至此，本部門工作完成。

3、本部門對工程預(yù)付款支付流程的建議：

施工單位遞交申請→工程部在預(yù)付款支付申請單上批示→成本合約部在預(yù)付款支付申請單上批示金額→財(cái)務(wù)部在預(yù)付款支付申請單上批示→總經(jīng)理在預(yù)付款支付申請單上批示→付款

4、按照本部門的建議，公司要形成預(yù)付款支付申請單的固定格式，公司各部門在申請單上進(jìn)行相關(guān)情況、金額的批示。

二、支付工程進(jìn)度款部門流程

1、根據(jù)施工單位遞交的進(jìn)度款支付申請、經(jīng)過工程部及監(jiān)理單位批示(必須要有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的簽字、監(jiān)理單位總工的簽字)的進(jìn)度款支付申請單，本部門按照合同相關(guān)條款進(jìn)行進(jìn)度款的審核，并將審核后的金額及相關(guān)意見寫進(jìn)申請單。

2、至此，本部門工作完成。

3、本部門對工程進(jìn)度款支付流程的建議：

施工單位遞交申請→監(jiān)理單位在進(jìn)度款支付申請單上批示→工程部在進(jìn)度款支付申請單上批示→成本合約部在進(jìn)度款支付申請單上批示金額→財(cái)務(wù)部在進(jìn)度款支付申請單上批示→總經(jīng)理在進(jìn)度款支

付申請單上批示→付款

4、按照本部門的建議，公司要形成進(jìn)度款支付申請單的固定格式，公司各部門在申請單上進(jìn)行相關(guān)情況、金額的批示。

三、支付工程結(jié)算款部門流程

1、根據(jù)工程部報(bào)上的竣工驗(yàn)收單、竣工圖紙、現(xiàn)場簽證單、設(shè)計(jì)變更、施工單位送審的結(jié)算書等結(jié)算資料對照合同進(jìn)行審核。

2、工程部報(bào)上的工程竣工單、現(xiàn)場簽證單等結(jié)算資料必須有項(xiàng)目工程師、工程部負(fù)責(zé)人、監(jiān)理單位、施工單位的簽名及蓋章。隱蔽工程及重要項(xiàng)目的簽證還需成本管理部人員到場并簽名確認(rèn)。

3、竣工圖紙必須加蓋竣工圖章，通過工程部審核后，方能作為結(jié)算竣工圖紙。

4、設(shè)計(jì)變更必須有設(shè)計(jì)師簽章及工程部負(fù)責(zé)人簽名確認(rèn)。

5、審核完成后做出工程結(jié)算書，編制人、審核人、甲乙雙方負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。

6、至此，本部門工作完成。

7、本部門對工程結(jié)算款支付流程的建議：

工程部遞交施工單位結(jié)算書、竣工圖、竣工驗(yàn)收單等結(jié)算資料→成本合約部審核結(jié)算資料，做出工程結(jié)算書，并完成簽字手續(xù)→施工單位憑借成本合約部提供的結(jié)算書及相關(guān)資料去財(cái)務(wù)部完成領(lǐng)款手續(xù)。

第三篇：成本工作流程與控制方法

《成本控制的方法和手段》

由於材料成本占生産成本的比例往往達(dá)到50％以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個(gè)企業(yè)不斷降低産品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。

一、建立、憲善采購制度，做好采購成本控制的基礎(chǔ)工作

采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴(yán)格的采購制度和程式，不僅采購工作無章可依，還會(huì)給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個(gè)方面：

1、建立嚴(yán)格的采購制度。采購制度應(yīng)規(guī)定物料采購的申請、授權(quán)人的批準(zhǔn)許可權(quán)、物料采購的流程、相關(guān)部門（特別是財(cái)務(wù)部門）的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。比如，可在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應(yīng)商詢價(jià)、列表比較、議價(jià)，然後選擇供應(yīng)商，并把所選的供應(yīng)商及其報(bào)價(jià)填在請購單上；還可規(guī)定超過一定金額的采購須附上三個(gè)以上的書面報(bào)價(jià)等，以供財(cái)務(wù)部門或內(nèi)部審計(jì)部門稽核。

2、建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度。對企業(yè)的正式供應(yīng)商要建立檔案，供應(yīng)商檔案除有編號(hào)、詳細(xì)聯(lián)系方式和地址外，還應(yīng)有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級(jí)、銀行賬號(hào)等，每一個(gè)供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理。同時(shí)要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。重點(diǎn)材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)合考核後才能進(jìn)入，如有可能要實(shí)地到供應(yīng)商生産地考核。企業(yè)要制定嚴(yán)格的考核程式和指標(biāo)，要對考核的問題逐一評分，只有達(dá)到或超過評分標(biāo)準(zhǔn)者才能成爲(wèi)歸檔供應(yīng)商。

3、建立價(jià)格檔案和價(jià)格評價(jià)體系。企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價(jià)格檔案，對每一批采購物品的報(bào)價(jià)，應(yīng)首先與歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較，分析價(jià)格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價(jià)格不能超過檔案中的價(jià)格水平，否則要作出詳細(xì)的說明。對於重點(diǎn)材料的價(jià)格，要建立價(jià)格評價(jià)體系，由公司有關(guān)部門組成價(jià)格評價(jià)組，定期收集有關(guān)的供應(yīng)價(jià)格資訊，來分析、評價(jià)現(xiàn)有的價(jià)格水平，并對歸檔的價(jià)格檔案進(jìn)行評價(jià)和更新。這種評議視情況可一季度或半年進(jìn)行一次。

4、建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)懲。財(cái)務(wù)部對所重點(diǎn)監(jiān)控的材料應(yīng)根據(jù)市場的變化和産品標(biāo)準(zhǔn)成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格亦可與價(jià)格評價(jià)體系結(jié)合起來進(jìn)行，并提出獎(jiǎng)懲措施，對完成降低公司采購成本任務(wù)的采購人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對沒有完成采購成本下降任務(wù)的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。

二、降低材料成本的方法和手段

1、通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價(jià)格折扣。

2、把握價(jià)格變動(dòng)的時(shí)機(jī)。價(jià)格會(huì)經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動(dòng)，因此，采購人員應(yīng)注意價(jià)格變動(dòng)的規(guī)律，把握好采購時(shí)機(jī)。

3、以競爭招標(biāo)的方式來牽制供應(yīng)商，對同一種材料，應(yīng)多找?guī)讉€(gè)供應(yīng)商，通過對不同供應(yīng)商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處於有利的地位。

4、向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購。向制造商直接訂購，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時(shí)制造商的技術(shù)服務(wù)、售後服務(wù)會(huì)更好。另外，有條件的幾個(gè)同類廠家可結(jié)成同盟聯(lián)合訂購，以克服單個(gè)廠家訂購數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。

5、選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商并與其簽訂長期合同。

6、充分進(jìn)行采購市場的調(diào)查和資訊收集。企業(yè)可設(shè)專人從事這方面的工作，定期形成調(diào)研報(bào)告。

三、實(shí)行戰(zhàn)略成本管理來指導(dǎo)采購成本控制

1、估算供應(yīng)商的産品或服務(wù)成本。我們以前的采購管理只是過多強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應(yīng)該對供應(yīng)商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價(jià)格談判中占主動(dòng)地位?？梢酝ㄟ^叁觀供應(yīng)商的設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問以獲得更多有用的資料；甚至爲(wèi)了合作，明確要求供應(yīng)商如實(shí)提供有關(guān)資料，以估算供應(yīng)商的成本。在估計(jì)供應(yīng)商成本并了解哪

些材料占成本比重較大之後，可安排一些使自己在價(jià)格上有利的談判，并盡可能加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，即與供應(yīng)商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。進(jìn)行這種談判，要始終爭取雙蠃的局面。要與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，就不能在談判中把供應(yīng)商遇到賠錢的地步。

2、對競爭對手進(jìn)行分析。對競爭對手進(jìn)行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態(tài)勢如何。我們的優(yōu)勢在哪里，對手的優(yōu)勢在哪里，優(yōu)勢和劣勢的根源是什麼，是源自於我們與競爭對手戰(zhàn)略上的差異，還是源自於各自所處的不同環(huán)境，或是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、技術(shù)、管理等一系列原因。然後從消除劣勢，保持優(yōu)勢入手，制定在競爭中戰(zhàn)勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機(jī)。

成本會(huì)計(jì)的工作流程

1、收集材料單，入庫單，與倉庫材料會(huì)計(jì)或保管員/倉庫記賬員接口，做好協(xié)調(diào)工作。歸集原材料成本主要根據(jù)車間開具的領(lǐng)料單，這個(gè)領(lǐng)料單一般是一式三份：車間留存一份；倉庫一份、財(cái)務(wù)一份。

2、確定最合適你公司材料成本計(jì)算方法：先進(jìn)先出，后進(jìn)先出，加權(quán)平均等。成本會(huì)計(jì)首先應(yīng)當(dāng)建立起所有產(chǎn)品的檔案資料備查，包括產(chǎn)品的品番、進(jìn)價(jià)、擬定售價(jià)等，這些對之后開展工作是必須的，至于在財(cái)務(wù)軟件里建立，還是用EXCEL做備查表格，這可以視單位條件來做。

3、建立材料明細(xì)賬，確定產(chǎn)品分類。一個(gè)新型號(hào)的產(chǎn)品上馬。第一步是研發(fā)部門，設(shè)計(jì)好產(chǎn)品定好BOM。供應(yīng)商開發(fā)部門的去詢價(jià)，定樣品。成本會(huì)計(jì)應(yīng)參與到此流程中去分析產(chǎn)品的成本毛利等，為相關(guān)部門人員提供決策的依據(jù)。第二步是小批量試生產(chǎn)，制造工程部門的工程人員制定產(chǎn)品的工藝流程，測試和制定人工和機(jī)器定額等。成本會(huì)計(jì)應(yīng)按業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)制定相關(guān)的成本核算和控制和流程。第三步是批量生產(chǎn)。成本會(huì)計(jì)應(yīng)該為此提供實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異分析，查找到相關(guān)原因。為管理和決策提供依據(jù)。如返修率過高，應(yīng)按相關(guān)工程人員的分析報(bào)告，將因?yàn)榉敌抟鸬乃谐杀咀龀龇治觯瑢⒐こ倘藛T估計(jì)的正常返修去除，按工程人員分析引起返修的工位分到部門或個(gè)人等。簡而言之就是用數(shù)據(jù)來反映出返修的原因，提出

分?jǐn)傁嚓P(guān)成本到相關(guān)責(zé)任部門或建議有權(quán)的管理人員出臺(tái)相應(yīng)措施來實(shí)現(xiàn)返修率的正常。返修率高看來只是小問題，但因?yàn)楝F(xiàn)分工精細(xì)化的今天，因?yàn)榉倒ば枰獣r(shí)間，客戶對產(chǎn)品有交貨期限的要求，可能會(huì)不能及時(shí)交貨，客戶就會(huì)撤銷定單。就算來的及交貨，但采購一般是按正常用量加上估計(jì)的返修或報(bào)廢的量定購的材料。因?yàn)榉敌蘅赡芤孟鄳?yīng)的材料，但企業(yè)沒有庫存，要向供應(yīng)商要貨。但供應(yīng)商的貨一樣有交貨期限，不可能馬上就到，一樣會(huì)引起企業(yè)相關(guān)成本的增加。這是一個(gè)不良的現(xiàn)金循環(huán)，會(huì)造成銷售量的下降，相關(guān)材料的積壓。對于現(xiàn)金循環(huán)來說，就會(huì)讓企業(yè)的現(xiàn)金永久性的減少。從以上例子可以看出企業(yè)的成本會(huì)計(jì)是“現(xiàn)金流”回流的關(guān)鍵，只有企業(yè)生產(chǎn)出最優(yōu)成本的產(chǎn)品，才可以從客戶處取得現(xiàn)金，用于新的現(xiàn)金循環(huán)。

4、月底根據(jù)發(fā)出材料，購進(jìn)材料單，匯總合計(jì)，與倉庫材料會(huì)計(jì)核對。

5、根據(jù)計(jì)算方法 確定單位成本，及結(jié)存成本。（產(chǎn)品法、分步法、分批法）

6、期間末做材料預(yù)算，成本對比，進(jìn)銷差價(jià)分析?？刂粕a(chǎn)成本。

第四篇：如何控制采購成本及流程

如何控制采購成本及流程？

一、供應(yīng)商管理活動(dòng)的意義：建立具有戰(zhàn)略性、專有、有競爭力的供應(yīng)鏈體系，通過專業(yè)化的分工縮短、簡化各環(huán)節(jié)的工作周期，增強(qiáng)快速反應(yīng)能力、提高工作效率，使我們和供應(yīng)商都能獲得合理的、最大化的收益。同時(shí)結(jié)合產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)，建立和完善有公司特色的供應(yīng)鏈管理模式，以誠實(shí)、守信、的商務(wù)原則與供應(yīng)商達(dá)成合作共識(shí)，【以物為本、以信為本】，1、有時(shí)侯改善工程﹑提升效率降低成本的過程復(fù)雜周期長，且結(jié)果不確定﹐而采購直接降價(jià)可以取得的效果一目了然﹐可見采購是非常重要的課題。如 按銷售收入100元計(jì)：

直接成本：物料成本41%、人力14%、運(yùn)費(fèi)4%、其它2%、計(jì)算毛利39%； 間接成本：折舊5%、管理費(fèi)15%、研發(fā)3%、利息與稅收6%、計(jì)算凈利10% 成本物料每降2.5%凈利增加10%

2、物料成本最少占總成本的45%以上﹐如果所購得的價(jià)格過高，將直接影響到產(chǎn)品售價(jià)與公司凈利潤﹐而采購的單價(jià)偏低其材料品質(zhì)過差﹐則影響公司產(chǎn)品在市場上的竟?fàn)巸?yōu)勢。

3、如果物料的庫存周轉(zhuǎn)率高﹐那么資金的使用效率就會(huì)降低﹐所以執(zhí)行合理的采購數(shù)量及適當(dāng)?shù)牟少彆r(shí)機(jī)﹐既可避免生產(chǎn)車間停工待料﹐又能降低庫存并減少積壓，從而提高資金使用效率。

二、供應(yīng)商管理總體管理原則

1、供應(yīng)商鏈管理戰(zhàn)略是公司核心的競爭力重要組成部分，因此建立一支帶專有性質(zhì)的供應(yīng)商隊(duì)伍對任何公司來講都是相當(dāng)必要的，是公司在短期、中期、長期工作中重點(diǎn)管理與控制的工作。需要有詳細(xì)的階段性工作計(jì)劃，長期努力、扎實(shí)工作的思想準(zhǔn)備；

2、公司供應(yīng)鏈的管理方式相對開放的，有著明確的進(jìn)入評估標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)的績效管理，標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格控制，持續(xù)的定期分析；而公司本身必須堅(jiān)持供應(yīng)商的調(diào)整、淘汰等過程均在公開透明的制度下進(jìn)行，才能使供應(yīng)商對公司的制度保持高度敬畏和遵守，(績效管理、價(jià)格體系與明確的價(jià)格計(jì)算公式)；

3、在條件具備時(shí)產(chǎn)品物料與部件需要建立數(shù)量穩(wěn)定、專業(yè)、專有的供應(yīng)商體系，以保證產(chǎn)品訂單物料穩(wěn)定的供應(yīng)，對緊急任務(wù)也可快速反應(yīng)，同時(shí)可以減少本公司固定資產(chǎn)投入；

4、對于專有長期的供應(yīng)商與重要供應(yīng)商，必要時(shí)《集團(tuán)有競爭優(yōu)勢，供應(yīng)市場充?！凡扇⊥瑯I(yè)禁止、優(yōu)價(jià)供應(yīng)與價(jià)格核查的條款進(jìn)行管理。（公司的采購、技術(shù)、品質(zhì)部門，對專有供應(yīng)商進(jìn)行定期的輔導(dǎo)與核查）；

5、做為專有供應(yīng)商在我公司需要時(shí)，須要承擔(dān)相關(guān)的技術(shù)改進(jìn)與服務(wù)支持，必要時(shí)與供應(yīng)商簽訂保密協(xié)議，以保證我公司專有的技術(shù)資料不向第三方透露。

6、為了保證供應(yīng)商管理體系的公平、公開的原則，建立涉及供管商管理人員的行為守則，禁止供應(yīng)商管理人員收取供方的禮品，宴請、優(yōu)價(jià)商品與在不合適的場合會(huì)見，（與供方、涉及供應(yīng)鏈管理人員均簽訂誠信條款）。

三、解決公司當(dāng)前公司供應(yīng)鏈問題方案

1、公司采取推式與拉式結(jié)合的方式進(jìn)行物料計(jì)劃與組織：將各生產(chǎn)性物料的月使用量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，結(jié)合銷售訂單、預(yù)測計(jì)劃、零件的生產(chǎn)周期確定月基本用量，采取定量與安全庫存搭配的采購方式。

2、公司建立由公司的 高層、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、采購、技術(shù)組成供應(yīng)鏈管理委員會(huì)；建立專門的供應(yīng)鏈管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行開發(fā)-考評-策略規(guī)劃-份額管理，條件具備時(shí)開展戰(zhàn)略合作供應(yīng)商的培養(yǎng)計(jì)劃，3、在具體的操作上采取與事務(wù)執(zhí)行采購、供應(yīng)商管理、付款權(quán)責(zé)分開相互監(jiān)督的工作原則，進(jìn)行管理方案設(shè)計(jì)。采購按確定批量訂單訂貨，交貨分批（明確日期）的方法進(jìn)行訂購。超過30日未流動(dòng)，呆滯物料每月要提出，由責(zé)任單位與責(zé)任人分析與矯正。

四、供應(yīng)商管理總體管理原則與具體目標(biāo)：供應(yīng)商鏈管理戰(zhàn)略是公司核心的競爭力重要組成部分，通過建立具有戰(zhàn)略性、專有、有競爭力的供應(yīng)鏈體系，縮短、簡化各環(huán)節(jié)的工作周期，增強(qiáng)快速反應(yīng)能力、提高工作效率，使我們和供應(yīng)商都能獲得合理的、最大化的收益。

1、供應(yīng)鏈的管理方式相對開放的，有明確的進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)的績效管理，標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格控制，依據(jù)數(shù)據(jù)分析，調(diào)整供應(yīng)商的等級(jí)、份額與淘汰制度均公開透明，才能使供應(yīng)商對公司的制度保持高度敬畏和遵守紀(jì)律，(績效管理、價(jià)格體系與明確的價(jià)格計(jì)算公式)；

2、條件具備時(shí)基本部件建立數(shù)量穩(wěn)定、專業(yè)、專有的供應(yīng)商體系，保證訂單物料穩(wěn)定的供應(yīng)，緊急任務(wù)快速反應(yīng)。同時(shí)減少公司固定資產(chǎn)投入；對專有的伙伴供應(yīng)商，必要時(shí)《零件供應(yīng)同質(zhì)化競爭激烈，供應(yīng)市場充裕》采取同業(yè)禁止、優(yōu)價(jià)供應(yīng)與價(jià)格核查的條款進(jìn)行管理。（公司管理小組對專有供應(yīng)商定期的輔導(dǎo)與核查）；

4必需與專有供應(yīng)商在我公司需要時(shí)，承擔(dān)相技術(shù)改進(jìn)與服務(wù)支持，簽訂保密協(xié)議，以保證我公司專有的技術(shù)資料不向第三方透露。

5、執(zhí)行合理的采購數(shù)量及適當(dāng)?shù)牟少彆r(shí)機(jī)﹐既可避免生產(chǎn)車間停工待料﹐又能降低庫存并減少積壓，6、為了保證供應(yīng)商管理體系的公平、公開的原則，建立涉及供管商管理人員的行為守則，禁止供應(yīng)商管理人員收取供方的回扣禮品，宴請、優(yōu)價(jià)商品與在不合適的場合會(huì)見，（涉及供應(yīng)鏈管理人員均簽訂誠信條款）。

6、供應(yīng)鏈管理工作的具體目標(biāo)：

1）交期的準(zhǔn)確95%以上交貨達(dá)成率（立即執(zhí)行）

2）進(jìn)料品質(zhì)的穩(wěn)定97%一次檢驗(yàn)合格率（立即執(zhí)行）

3）獲得完整快速的售前、售中、售后的服務(wù)。

4）緊急任務(wù)物料順暢、反應(yīng)快速。（立即執(zhí)行）

5）合理的成本初期60以下%中期55%長期50%（成本適度公開，模式化、可核查、合理利潤）

6）簡化雙方合作流程、縮短新品、新工藝開發(fā)的時(shí)間、提高一次成功率.五、供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)與的職責(zé)分配：供應(yīng)商管理工作采取權(quán)責(zé)分開，有效監(jiān)督的管理原則。架構(gòu)與流程見附件（見組織架作業(yè)流程）

1、開發(fā)申請: 供方開發(fā)申請由須求部門提出（交貨異常、材料品質(zhì)異常，技術(shù)工藝需要，供方不能滿足時(shí)），經(jīng)公司管理層、最高層批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。（供應(yīng)商開發(fā)管理辦法）

2、評審、輔導(dǎo)與進(jìn)入: 由公司指定的跨部門工作小組對供方進(jìn)行評審：（包括體系認(rèn)證、材料認(rèn)證、價(jià)格認(rèn)證），最后由公司各部門會(huì)審后，由公司高層、管理委員會(huì)或最高管理者批準(zhǔn)進(jìn)入公司供應(yīng)體系。

3、訂單調(diào)整:由品質(zhì)部門、計(jì)劃部門按期對供應(yīng)商進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的考核,供應(yīng)商管理部每季部依據(jù)計(jì)劃、品質(zhì)部門考核結(jié)果、向公司報(bào)告在下一階段訂單下達(dá)的方向、額度調(diào)整。（調(diào)整時(shí)將量大的與量小零件進(jìn)行搭配）。（供應(yīng)商考核）

4、付款：已簽定標(biāo)準(zhǔn)合同的供應(yīng)商采取按期系統(tǒng)化付款、采購部只需跟蹤進(jìn)度,付款金額由財(cái)務(wù)報(bào)公司備案)采購部門每月依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃與物料到期計(jì)劃進(jìn)行匯總,呈報(bào)當(dāng)月資金使用計(jì)劃，經(jīng)管理層批準(zhǔn)后交財(cái)務(wù)執(zhí)行，并且考核付款的及時(shí)率。（采購與付款）

5、核價(jià)：核價(jià)組定時(shí)從媒體、市場或其他渠道取得最新價(jià)格信息﹐隨時(shí)掌控物料單價(jià)﹐（成本優(yōu)化基礎(chǔ)），將零件高、中、底檔的各類供應(yīng)廠家、地區(qū)的價(jià)格進(jìn)行分析比較，制定零件價(jià)格核定標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)算方式，經(jīng)過價(jià)格管理委員會(huì)的批準(zhǔn)后執(zhí)行。（針對不同檔次選用不同廠家零件、外協(xié)件需要明確每個(gè)零件的工藝路線、產(chǎn)能規(guī)劃、完成的具體周期等等）。（價(jià)格與成本）

六、采購與供應(yīng)商管理部門責(zé)任劃分：

1、生產(chǎn)計(jì)劃工作內(nèi)容： *訂單評審 *生產(chǎn)計(jì)劃

*物料控制與來料交期統(tǒng)計(jì) *交貨控制

2）執(zhí)行采購工作內(nèi)容：

*依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)定單、*零件的交貨協(xié)調(diào)、采購量的控制 *交期跟進(jìn)、*資金使用計(jì)劃的匯總。*交期異常與品質(zhì)異常處理匯報(bào) *輔料耗材、辦公用品與大型采購采取定期與非定期的招標(biāo)方式進(jìn)行采購 3）供應(yīng)商管理部工作內(nèi)容：

*供應(yīng)商開發(fā)、*合同條款談判、*重大交期異常與品質(zhì)異?，F(xiàn)場處理 *KPI考核與調(diào)整回報(bào) *價(jià)格標(biāo)準(zhǔn) *成本優(yōu)化計(jì)劃制定與執(zhí)行

*依品質(zhì)、計(jì)劃部門的數(shù)據(jù)結(jié)果，進(jìn)行采購份額的調(diào)整（公司批準(zhǔn)）。供應(yīng)商輔導(dǎo)協(xié)調(diào) *新產(chǎn)品開發(fā)采購、注意事項(xiàng)（工作的流程見供應(yīng)鏈管理文件夾）

*由公司的高層、品質(zhì)、財(cái)務(wù)、采購、技術(shù)組成供應(yīng)鏈管理委員會(huì)； *品質(zhì)部門統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商交貨一次檢驗(yàn)合格率數(shù)據(jù)； *計(jì)劃部門的統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商交貨達(dá)成率數(shù)據(jù)；

*與原材料市場價(jià)格結(jié)合緊密的部件采取價(jià)格連動(dòng)的策略； *最終的價(jià)格只有財(cái)務(wù)、供應(yīng)與分管高層領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)了解；

*供應(yīng)商管理部門人員無權(quán)自行以主觀判定，執(zhí)行供應(yīng)商開發(fā)與，訂單份額分配與調(diào)整。

七、產(chǎn)品成本的優(yōu)化：不同類型零件按實(shí)際情況制訂相應(yīng)的降本方案，通過核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)算方式，獲得優(yōu)于市場價(jià)格與財(cái)務(wù)結(jié)算的方式；原則如下： *確保核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)符合公司的成本管理的目標(biāo)； *核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該得到價(jià)格管理委員會(huì)的批準(zhǔn)；

*設(shè)定管理部門對核價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行、采購的過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督； *采購部將采購成本變化趨勢，結(jié)合公司的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分析與成本優(yōu)化。*在保證供應(yīng)的前提下，將供應(yīng)商的份額按A50%、B30%、C20%的份額進(jìn)行分配促進(jìn)進(jìn)行良性競爭

*供應(yīng)鏈管理專員適度拓展供應(yīng)商隊(duì)伍成立后備供應(yīng)商資源庫

1、零件價(jià)格的降低：將現(xiàn)有零件清單的每一零件價(jià)格均標(biāo)注清楚，再以部件類別匯總為產(chǎn)品價(jià)格，以此價(jià)格為基礎(chǔ)進(jìn)行分析制定降價(jià)策略與目標(biāo)，結(jié)合整體采購優(yōu)勢與供方進(jìn)行談判，從而優(yōu)化產(chǎn)品成本；

2、款周期的延長：從公司整體運(yùn)營狀況來看，應(yīng)依照本公司應(yīng)收帳款的周期，設(shè)計(jì)、制定公司應(yīng)

付賬款周期，采取逐步推進(jìn)的方式，使最終達(dá)到應(yīng)付賬款周期至少90天(以產(chǎn)品出產(chǎn)周期7天計(jì)算)。

4、公司厙存的降底：傳統(tǒng)型備貨生產(chǎn)的組織方式，對資金準(zhǔn)備率有較高要求，使運(yùn)營成本增加，資金

周轉(zhuǎn)緩慢。應(yīng)是依據(jù)產(chǎn)品加工、電鍍，裝配的周期來確定各階段物料進(jìn)廠時(shí)間（物料分期制度3-5 期），供應(yīng)商按步裝、總裝，電裝調(diào)試的周期分階段交貨、同時(shí)采取經(jīng)濟(jì)訂購與廠商協(xié)助厙存的方式進(jìn)

行操作，一方面可以快速反應(yīng)，同時(shí)也可以減少本工廠庫存（這是公司推行JIT的第一步）；

5、售后服務(wù)聯(lián)動(dòng)與備品的提供：合同需要規(guī)定供應(yīng)商必須按一定的比例、實(shí)際狀況提供備件與易損件，對于產(chǎn)品附件與關(guān)鍵件，供方的三包期從供應(yīng)商出廠時(shí)間改我公司產(chǎn)品出廠時(shí)間，在三包期內(nèi)我公

司加工、裝配、及最終用戶提出問題的，供方在48時(shí)間內(nèi)提供解決方案，必要時(shí)到現(xiàn)場與我公司售

服人員共解決問題，（采取先服務(wù)后付款的原則）；

八、供應(yīng)商成本管理策略方案

1、賣方主導(dǎo)類降本策略：

1）要求廠家要進(jìn)行分項(xiàng)報(bào)價(jià)，2）在可行的情況下，要做到規(guī)格型號(hào)盡量少，以爭取獲得最低價(jià)格和提高交貨、服務(wù)效率，(對、損耗件與額外費(fèi)用季度結(jié)算；

3）要求供應(yīng)商依據(jù)公司的實(shí)際情況，給以信用額度與價(jià)格折扣，并且按年采購額度規(guī)定返點(diǎn)比例。

2、關(guān)鍵類零件降本策略：

1）對現(xiàn)有市場進(jìn)行分析，就高檔、中、低的各類供應(yīng)廠家、地區(qū)產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行分析比較，針對不同檔次選用不同廠家，要通過競爭取最優(yōu)的價(jià)格與服務(wù)；同時(shí)我們的產(chǎn)品要盡量標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，盡可能做到與供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品一致，從而容易獲取得最低價(jià)格和提高售后服務(wù)。2）

關(guān)鍵類商品與零件、在高、中、低端的市場各尋找2-3家供應(yīng)商供選擇，在供應(yīng)戰(zhàn)略逐步被了解認(rèn)可后，賣方主導(dǎo)類與關(guān)鍵類零件同檔次的競爭也是相當(dāng)激烈的，可以給公司也帶來較好的談判地位，并且可要求供應(yīng)商適當(dāng)備貨。

3）交期長嚴(yán)重影響進(jìn)度的物料，須要在物料計(jì)劃上增加采購提前量搭配安全庫存，標(biāo)準(zhǔn)長期零件以公司承諾消化已訂貨的庫存的方式進(jìn)行滾動(dòng)性訂購，如此操作，將會(huì)降低公司的庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率。

3、買方主導(dǎo)型零件降本策略：

1）要求 供應(yīng)商(技術(shù)無難點(diǎn))采取分項(xiàng)成本報(bào)價(jià)，2）時(shí)機(jī)成熟可在本地區(qū)開發(fā)、或在現(xiàn)有供應(yīng)商當(dāng)中在進(jìn)行挑選，培養(yǎng)自己伙伴供應(yīng)商保證供應(yīng)，并以公司制定的分項(xiàng)核價(jià)法核定架構(gòu)。

4、戰(zhàn)略合作時(shí)間基本件降本策略：

（1）、外協(xié)加工件降本策略：通過招標(biāo)、詢價(jià)等辦法、制定外包的材料單價(jià)和設(shè)備工時(shí)單價(jià)的管理辦法。工時(shí)要實(shí)行核查制度，如核查不正確應(yīng)要求供應(yīng)商退回虛高的價(jià)格。戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理

伙伴供應(yīng)商的做法雖然是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要部分，也是當(dāng)前在民營企業(yè)行業(yè)較通行的管理趨勢，但需要進(jìn)行嚴(yán)格的績效考核與價(jià)格核查管理機(jī)制，否則將滋長等、靠、要的思想，在培養(yǎng)伙伴供應(yīng)商的同時(shí)，每一類別需要準(zhǔn)備1-3家的備用供應(yīng)商，新品采取招標(biāo)的方式引入內(nèi)外競爭，同時(shí)還是要定時(shí)執(zhí)行開發(fā)、扶持、淘汰的機(jī)制以保證公司在供應(yīng)鏈的管理活動(dòng)的過程中始終保持主動(dòng)、有利的地位.

第五篇：成本控制流程計(jì)劃書

河北匯工機(jī)械設(shè)備有限公司

成本控制計(jì)劃書

2010

編制：

審核：

批準(zhǔn)：

二0一0年一月十一日

為保證匯工公司成本控制流程體系有效運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)2010年目標(biāo)成本的完成，提升業(yè)務(wù)流程質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，特制訂成本控制流程計(jì)劃書，望公司各部門/單位認(rèn)真執(zhí)行。

一、工作流程

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)束后，成本管理部根據(jù)以審定批準(zhǔn)的產(chǎn)品初步目標(biāo)成本，分解目標(biāo)成本并與相關(guān)責(zé)任部門簽訂目標(biāo)成本控制責(zé)任書，經(jīng)公司審批通過后，由總經(jīng)理下發(fā)給各個(gè)責(zé)任部門。

各責(zé)任部門主要負(fù)責(zé)的生產(chǎn)成本費(fèi)用如下：

1.設(shè)計(jì)部：負(fù)責(zé)按照成本限額設(shè)計(jì)的要求完成設(shè)計(jì)及控制設(shè)計(jì)變更、設(shè)計(jì)費(fèi)用等設(shè)計(jì)類成本等；

2.設(shè)計(jì)變更環(huán)節(jié)，變更評估，生產(chǎn)前期規(guī)劃、定位要全面、準(zhǔn)確，對生產(chǎn)過程中可能發(fā)生的變更有預(yù)見性，為審批提供參考依據(jù)，盡量避免在生產(chǎn)中的重大設(shè)計(jì)調(diào)整；

3.供應(yīng)部：負(fù)責(zé)控制材料供應(yīng)商、材料設(shè)備類采購成本等；

4.營銷部：負(fù)責(zé)控制項(xiàng)目營銷類成本等；

5.成本管理員派駐現(xiàn)場，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目現(xiàn)場的設(shè)計(jì)變更、工程進(jìn)度款、材料進(jìn)度款、現(xiàn)場簽證的管理；

6.審計(jì)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)成本管理，包括設(shè)計(jì)變更的執(zhí)行監(jiān)督管理、審核、材料設(shè)備的驗(yàn)收和付款；

7.在簽訂目標(biāo)成本控制責(zé)任書后，各責(zé)任部門編制工作進(jìn)度計(jì)劃表和費(fèi)用支出。

二、生產(chǎn)過程成本動(dòng)態(tài)控制

1.在生產(chǎn)開工之前，根據(jù)生產(chǎn)部對材料設(shè)備的需求，供應(yīng)部擬定產(chǎn)品供應(yīng)材料設(shè)備供應(yīng)計(jì)劃；

2.供應(yīng)部根據(jù)供應(yīng)計(jì)劃按照《材料設(shè)備采購管理流程》按期完成提供材料設(shè)備的準(zhǔn)備工作，按需供應(yīng)；

3.供應(yīng)部、審計(jì)部按照相關(guān)材料設(shè)備驗(yàn)收資料并按照公司《責(zé)權(quán)手冊-資金管理》辦理提供材料設(shè)備款支付手續(xù)；

4.供應(yīng)部每月定期向成本管理部報(bào)送提供材料設(shè)備相關(guān)報(bào)表；

5.引起生產(chǎn)量變更的流程范圍、成本變化估價(jià)，由生產(chǎn)部、審計(jì)部門在短期內(nèi)對產(chǎn)品成本申報(bào)的內(nèi)容進(jìn)行審核簽字；

6.在產(chǎn)品成本申報(bào)內(nèi)容完成后，生產(chǎn)車間報(bào)送，由審計(jì)部、質(zhì)檢部對生產(chǎn)的質(zhì)量、工期的增減變化進(jìn)行審查簽字；

7.相關(guān)部門/項(xiàng)目部支出成本可能超出目標(biāo)控制成本時(shí)，成本管理部及時(shí)要求提出改進(jìn)措施。

三、項(xiàng)目工程目標(biāo)成本調(diào)整

1.審計(jì)部在產(chǎn)品開發(fā)的主要階段審核目標(biāo)成本的執(zhí)行情況，根據(jù)實(shí)際情況提出相關(guān)目標(biāo)成本調(diào)整建議，并按照目標(biāo)成本調(diào)整審批權(quán)限經(jīng)審批后，作為新的生產(chǎn)目標(biāo)成本控制考核目標(biāo)下發(fā)執(zhí)行。

2.外界影響在生產(chǎn)過程發(fā)生重大變化時(shí)，相關(guān)部門提出申請，經(jīng)成本管理部進(jìn)行審核，由公司總經(jīng)理審核批準(zhǔn)。

3.未經(jīng)目標(biāo)成本調(diào)整的無補(bǔ)充預(yù)算的生產(chǎn)又未在工程量清單中列出的其他發(fā)生生產(chǎn)成本在生產(chǎn)結(jié)算中不予考慮。

4.在流程內(nèi)經(jīng)常整合作業(yè)程序，控制用量、利用率降低成本。