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      成本工作流程與控制方法
      
        
       時(shí)間：2019-05-13 05:05:55下載本文作者：會員上傳
      
      
      
      
      
簡介：寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《成本工作流程與控制方法》，但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《成本工作流程與控制方法》。

      
	
      

      第一篇：成本工作流程與控制方法
      

      《成本控制的方法和手段》
      由於材料成本占生産成本的比例往往達(dá)到50％以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個(gè)企業(yè)不斷降低産品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。
      一、建立、憲善采購制度，做好采購成本控制的基礎(chǔ)工作
      采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴(yán)格的采購制度和程式，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個(gè)方面：
      1、建立嚴(yán)格的采購制度。采購制度應(yīng)規(guī)定物料采購的申請、授權(quán)人的批準(zhǔn)許可權(quán)、物料采購的流程、相關(guān)部門（特別是財(cái)務(wù)部門）的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。比如，可在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應(yīng)商詢價(jià)、列表比較、議價(jià)，然後選擇供應(yīng)商，并把所選的供應(yīng)商及其報(bào)價(jià)填在請購單上；還可規(guī)定超過一定金額的采購須附上三個(gè)以上的書面報(bào)價(jià)等，以供財(cái)務(wù)部門或內(nèi)部審計(jì)部門稽核。
      2、建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度。對企業(yè)的正式供應(yīng)商要建立檔案，供應(yīng)商檔案除有編號、詳細(xì)聯(lián)系方式和地址外，還應(yīng)有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號等，每一個(gè)供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理。同時(shí)要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。重點(diǎn)材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)合考核後才能進(jìn)入，如有可能要實(shí)地到供應(yīng)商生産地考核。企業(yè)要制定嚴(yán)格的考核程式和指標(biāo)，要對考核的問題逐一評分，只有達(dá)到或超過評分標(biāo)準(zhǔn)者才能成爲(wèi)歸檔供應(yīng)商。
      3、建立價(jià)格檔案和價(jià)格評價(jià)體系。企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價(jià)格檔案，對每一批采購物品的報(bào)價(jià)，應(yīng)首先與歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較，分析價(jià)格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價(jià)格不能超過檔案中的價(jià)格水平，否則要作出詳細(xì)的說明。對於重點(diǎn)材料的價(jià)格，要建立價(jià)格評價(jià)體系，由公司有關(guān)部門組成價(jià)格評價(jià)組，定期收集有關(guān)的供應(yīng)價(jià)格資訊，來分析、評價(jià)現(xiàn)有的價(jià)格水平，并對歸檔的價(jià)格檔案進(jìn)行評價(jià)和更新。這種評議視情況可一季度或半年進(jìn)行一次。
      4、建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)懲。財(cái)務(wù)部對所重點(diǎn)監(jiān)控的材料應(yīng)根據(jù)市場的變化和産品標(biāo)準(zhǔn)成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格亦可與價(jià)格評價(jià)體系結(jié)合起來進(jìn)行，并提出獎(jiǎng)懲措施，對完成降低公司采購成本任務(wù)的采購人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對沒有完成采購成本下降任務(wù)的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。
      二、降低材料成本的方法和手段
      1、通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價(jià)格折扣。
      2、把握價(jià)格變動(dòng)的時(shí)機(jī)。價(jià)格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動(dòng)，因此，采購人員應(yīng)注意價(jià)格變動(dòng)的規(guī)律，把握好采購時(shí)機(jī)。
      3、以競爭招標(biāo)的方式來牽制供應(yīng)商，對同一種材料，應(yīng)多找?guī)讉€(gè)供應(yīng)商，通過對不同供應(yīng)商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處於有利的地位。
      4、向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購。向制造商直接訂購，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時(shí)制造商的技術(shù)服務(wù)、售後服務(wù)會更好。另外，有條件的幾個(gè)同類廠家可結(jié)成同盟聯(lián)合訂購，以克服單個(gè)廠家訂購數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。
      5、選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商并與其簽訂長期合同。
      6、充分進(jìn)行采購市場的調(diào)查和資訊收集。企業(yè)可設(shè)專人從事這方面的工作，定期形成調(diào)研報(bào)告。
      三、實(shí)行戰(zhàn)略成本管理來指導(dǎo)采購成本控制
      1、估算供應(yīng)商的産品或服務(wù)成本。我們以前的采購管理只是過多強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應(yīng)該對供應(yīng)商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價(jià)格談判中占主動(dòng)地位。可以通過叁觀供應(yīng)商的設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問以獲得更多有用的資料；甚至爲(wèi)了合作，明確要求供應(yīng)商如實(shí)提供有關(guān)資料，以估算供應(yīng)商的成本。在估計(jì)供應(yīng)商成本并了解哪
      些材料占成本比重較大之後，可安排一些使自己在價(jià)格上有利的談判，并盡可能加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，即與供應(yīng)商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。進(jìn)行這種談判，要始終爭取雙蠃的局面。要與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，就不能在談判中把供應(yīng)商遇到賠錢的地步。
      2、對競爭對手進(jìn)行分析。對競爭對手進(jìn)行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態(tài)勢如何。我們的優(yōu)勢在哪里，對手的優(yōu)勢在哪里，優(yōu)勢和劣勢的根源是什麼，是源自於我們與競爭對手戰(zhàn)略上的差異，還是源自於各自所處的不同環(huán)境，或是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、技術(shù)、管理等一系列原因。然後從消除劣勢，保持優(yōu)勢入手，制定在競爭中戰(zhàn)勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機(jī)。
      成本會計(jì)的工作流程
      1、收集材料單，入庫單，與倉庫材料會計(jì)或保管員/倉庫記賬員接口，做好協(xié)調(diào)工作。歸集原材料成本主要根據(jù)車間開具的領(lǐng)料單，這個(gè)領(lǐng)料單一般是一式三份：車間留存一份；倉庫一份、財(cái)務(wù)一份。
      2、確定最合適你公司材料成本計(jì)算方法：先進(jìn)先出，后進(jìn)先出，加權(quán)平均等。成本會計(jì)首先應(yīng)當(dāng)建立起所有產(chǎn)品的檔案資料備查，包括產(chǎn)品的品番、進(jìn)價(jià)、擬定售價(jià)等，這些對之后開展工作是必須的，至于在財(cái)務(wù)軟件里建立，還是用EXCEL做備查表格，這可以視單位條件來做。
      3、建立材料明細(xì)賬，確定產(chǎn)品分類。一個(gè)新型號的產(chǎn)品上馬。第一步是研發(fā)部門，設(shè)計(jì)好產(chǎn)品定好BOM。供應(yīng)商開發(fā)部門的去詢價(jià)，定樣品。成本會計(jì)應(yīng)參與到此流程中去分析產(chǎn)品的成本毛利等，為相關(guān)部門人員提供決策的依據(jù)。第二步是小批量試生產(chǎn)，制造工程部門的工程人員制定產(chǎn)品的工藝流程，測試和制定人工和機(jī)器定額等。成本會計(jì)應(yīng)按業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)制定相關(guān)的成本核算和控制和流程。第三步是批量生產(chǎn)。成本會計(jì)應(yīng)該為此提供實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異分析，查找到相關(guān)原因。為管理和決策提供依據(jù)。如返修率過高，應(yīng)按相關(guān)工程人員的分析報(bào)告，將因?yàn)榉敌抟鸬乃谐杀咀龀龇治觯瑢⒐こ倘藛T估計(jì)的正常返修去除，按工程人員分析引起返修的工位分到部門或個(gè)人等。簡而言之就是用數(shù)據(jù)來反映出返修的原因，提出
      分?jǐn)傁嚓P(guān)成本到相關(guān)責(zé)任部門或建議有權(quán)的管理人員出臺相應(yīng)措施來實(shí)現(xiàn)返修率的正常。返修率高看來只是小問題，但因?yàn)楝F(xiàn)分工精細(xì)化的今天，因?yàn)榉倒ば枰獣r(shí)間，客戶對產(chǎn)品有交貨期限的要求，可能會不能及時(shí)交貨，客戶就會撤銷定單。就算來的及交貨，但采購一般是按正常用量加上估計(jì)的返修或報(bào)廢的量定購的材料。因?yàn)榉敌蘅赡芤孟鄳?yīng)的材料，但企業(yè)沒有庫存，要向供應(yīng)商要貨。但供應(yīng)商的貨一樣有交貨期限，不可能馬上就到，一樣會引起企業(yè)相關(guān)成本的增加。這是一個(gè)不良的現(xiàn)金循環(huán)，會造成銷售量的下降，相關(guān)材料的積壓。對于現(xiàn)金循環(huán)來說，就會讓企業(yè)的現(xiàn)金永久性的減少。從以上例子可以看出企業(yè)的成本會計(jì)是“現(xiàn)金流”回流的關(guān)鍵，只有企業(yè)生產(chǎn)出最優(yōu)成本的產(chǎn)品，才可以從客戶處取得現(xiàn)金，用于新的現(xiàn)金循環(huán)。
      4、月底根據(jù)發(fā)出材料，購進(jìn)材料單，匯總合計(jì)，與倉庫材料會計(jì)核對。
      5、根據(jù)計(jì)算方法 確定單位成本，及結(jié)存成本。（產(chǎn)品法、分步法、分批法）
      6、期間末做材料預(yù)算，成本對比，進(jìn)銷差價(jià)分析?？刂粕a(chǎn)成本。
      第二篇：成本控制部工作流程
      一、外部招投標(biāo)工作流程
      收集招標(biāo)報(bào)建所需資料（前期部提供）→通知代理公司發(fā)布招標(biāo)公告或投標(biāo)邀請→上報(bào)投標(biāo)單位資料→向十二師建設(shè)局提交報(bào)建表待其批復(fù)→審核發(fā)放招標(biāo)文件→組織專家參加十二師開標(biāo)會議→領(lǐng)取中標(biāo)通知書→開始簽訂合同
      二、內(nèi)部招投標(biāo)工作流程
      項(xiàng)目啟動(dòng)→發(fā)布招標(biāo)公告→編寫招標(biāo)文件（需工程技術(shù)部提供技術(shù)條款）→匯總報(bào)名的投標(biāo)單位信息→發(fā)售招標(biāo)文件→組織開標(biāo)→匯總整理評標(biāo)結(jié)果→根據(jù)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組確定的中標(biāo)人，開始起草合同
      三、合同管理工作流程
      起草合同→根據(jù)相關(guān)部門提出的意見修改合同→總裁、董事局批準(zhǔn)后通知法務(wù)部出合同→蓋章→分發(fā)合同
      四、工程價(jià)款審核
      確定方案→施工方報(bào)價(jià)→工程部簽署意見→成本控制部按工程部要求審核
      五、現(xiàn)場核量流程
      工程部確定方案→施工方準(zhǔn)備工作→工程部確認(rèn)是否具備施工條件→成本控制部根據(jù)方案及現(xiàn)場實(shí)際發(fā)生進(jìn)行工程量核算
      第三篇：人力成本分析與控制方法
      第一講 人力成本概念
      人力成本主要包括薪酬和人事費(fèi)用。關(guān)于薪酬的定義和解釋可以做以下描述：一個(gè)雇主對雇員完成或?qū)⒁瓿傻娜蝿?wù)，通過貨幣結(jié)算支付給他的報(bào)酬。
      包括：
      直接以貨幣支付的有：工資、獎(jiǎng)金、津貼、紅利； 間接以貨幣支付的有：保險(xiǎn)、醫(yī)療、休假。
      通常情況下，薪酬包括兩個(gè)部分：一個(gè)部分是直接用貨幣支付的，另一部分是不一定支付給本人的，但企業(yè)里面的確發(fā)生了相關(guān)的費(fèi)用，主要包括開發(fā)費(fèi)用，對內(nèi)開發(fā)的費(fèi)用主要指培訓(xùn)費(fèi)用，對外開發(fā)的費(fèi)用主要指招聘費(fèi)用。
      一、人力成本的概念
      人力成本是薪酬和人事費(fèi)用的總和。
      （一）人力成本的范圍
      人力成本的范圍可以列為三個(gè)部分：
      表1-1 人力成本的范圍
      1．第一部分指雇員在標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間里面的標(biāo)準(zhǔn)所得，就是員工上班為企業(yè)創(chuàng)造效益，企業(yè)所付的報(bào)酬；
      2．第二部分指企業(yè)付出了而員工沒有實(shí)際拿到手的貨幣，如企業(yè)為職工買的社會保險(xiǎn)等，只有等到員工退休時(shí)才可以拿到，當(dāng)下是拿不到的。
      3．第三部分主要是指開發(fā)費(fèi)用，包括對內(nèi)開發(fā)的培訓(xùn)費(fèi)用和對外開發(fā)的招聘費(fèi)用。這三個(gè)部分在不同的行業(yè)中會有不同的比例標(biāo)準(zhǔn)。
      直接成本指員工的直接所得：包括工資、獎(jiǎng)金、加班費(fèi)、紅利、職務(wù)津貼、遣散補(bǔ)償?shù)?。間接成本指企業(yè)付出但員工未必能夠直接所得：如社會保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)、住房公積金等。開發(fā)成本指為增加員工數(shù)量或能力而支出的成本，包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用（不含培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施費(fèi)用）。
      （二）人力成本的固定成本 在整個(gè)人力成本當(dāng)中，有一部分叫固定的人力成本，因?yàn)樗旧喜粫驗(yàn)樵黾恿水a(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加，所以也稱間接人力成本。如：某公司有1000人，總經(jīng)理是50萬的年薪，不會因?yàn)閱T工增加到了1500人，總經(jīng)理的工資就一定乘以1.5或者乘以1.2系數(shù)。
      1．基本固定：高管人員、主要職能負(fù)責(zé)人、固定崗位等，如總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管、門衛(wèi)、綠化工等，發(fā)生在他們身上的人力成本，稱之為固定人力成本。
      如企業(yè)有幾個(gè)門，一個(gè)門一個(gè)人或者三班倒，不會因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)量的變動(dòng)增加或減少一個(gè)保安和門衛(wèi)，綠化工的多少取決于綠化面積的多少，也不取決于產(chǎn)品產(chǎn)量和服務(wù)。
      2．相對固定：是指加強(qiáng)內(nèi)部職能或者內(nèi)部服務(wù)而增加的人員，如市場調(diào)研專員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析員、ISO專員。公司規(guī)模小的時(shí)候，可能有多個(gè)崗位或多項(xiàng)職責(zé)集中在一個(gè)人身上，公司規(guī)模大了，就可能會增加相應(yīng)的專門人員。
      【案例1】
      招聘專員和培訓(xùn)專員，很多人說這是兩個(gè)崗位，當(dāng)公司的招聘工作量不是特別大，內(nèi)部培訓(xùn)也主要是限于新進(jìn)員工入職培訓(xùn)時(shí)，此時(shí)就可以把這兩個(gè)職位合并成為一個(gè)崗位的職責(zé)。崗位與職責(zé)之間是一個(gè)辯證關(guān)系，沒有說崗位和職責(zé)是固定不變的。但是隨著培訓(xùn)次數(shù)的增加、質(zhì)量要求的提高以及課程的增加，為了改善內(nèi)部的管理和內(nèi)部的服務(wù)，原來合二為一的又可能要分開，增加一些新的崗位和職責(zé)，但基本上它們不會隨著產(chǎn)量或者服務(wù)的增加而同步增加。像為了強(qiáng)化內(nèi)部職能，提升內(nèi)部管理水平而增加的一些人員，如市場調(diào)研人員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析師、ISO專員都屬于相對固定的人員。
      （三）人力成本的變動(dòng)成本
      變動(dòng)成本也分為直接變動(dòng)和間接變動(dòng)。
      1．直接變動(dòng)
      直接變動(dòng)主要是以工時(shí)或者是以工作量計(jì)量為主的崗位人員，會直接因?yàn)楫a(chǎn)品或者是服務(wù)增加而增加。比如有些五星級酒店的大客戶經(jīng)理，一個(gè)大客戶經(jīng)理同時(shí)可能跟進(jìn)的大客戶有若干個(gè)，隨著大客戶人數(shù)的增加，就不得不增加相應(yīng)的客戶經(jīng)理人員。
      這類人員是變動(dòng)的，是以工作量或者工作時(shí)間為計(jì)量單位的，主要包括直接的生產(chǎn)操作人員，可以直接通過計(jì)量或者計(jì)時(shí)來計(jì)算他的業(yè)績，像餐廳的服務(wù)員，一個(gè)服務(wù)員負(fù)責(zé)幾張臺、負(fù)責(zé)幾個(gè)包廂是定量的，一般一個(gè)服務(wù)員負(fù)責(zé)五個(gè)包廂，如有十個(gè)包廂的時(shí)候，就要增加一個(gè)人員。
      還有建筑工人、礦工、導(dǎo)購員，都是管特定的某一個(gè)區(qū)域，不可能一個(gè)一萬平方米的商場，就兩個(gè)導(dǎo)購員跑來跑去，他們都屬于直接變動(dòng)的人員。
      2．間接變動(dòng)
      隨著直接變動(dòng)而必須增加的人員，如三班制的班長、制程檢驗(yàn)員等。以前是兩班倒，現(xiàn)在是三班倒，晚上也得增加一個(gè)班長、增加一個(gè)主管，增加人員就會增加相對應(yīng)的崗位。
      以前制程檢驗(yàn)是兩個(gè)人，為了加強(qiáng)過程的質(zhì)量控制，現(xiàn)在增加到了五個(gè)，如此就會增加一個(gè)班長，它就屬于間接變動(dòng)，不會在計(jì)算人員的時(shí)候直接計(jì)算出來。
      二、人力成本的有效性
      是指人力成本的投入是否能夠直接產(chǎn)生增值的效果，在一個(gè)企業(yè)里，有效人力成本和無效人力成本是同時(shí)存在的。
      （一）無效人力成本
      無效人力成本，是指不能為產(chǎn)品或者服務(wù)增值的人力成本。就是花了錢，也不會提高產(chǎn)量，也不會提高服務(wù)質(zhì)量，至少不會直接體現(xiàn)出來，也很難找到兩者必然的關(guān)聯(lián)性。
      包括：
      1．不需要的職能或工作程序重復(fù)的人員
      某些職能實(shí)際上對企業(yè)的績效而言甚至有副作用，但是因?yàn)樯霞墕挝灰笠欢ㄒ鲈O(shè)這個(gè)部門，如果沒這個(gè)部門，檢查就通不過，所以不得不設(shè)。
      2．需要但工作量不飽和的富余人員
      有很多崗位的工作量是不飽和的，像以前有的專職打字員的崗位，只有打字的工作，后來，隨著電腦的普及，大家都會打字了，有些打字員就沒活干了，閑得很，就屬于這種情況。
      3．人力成本的投入與績效比較低的人員
      一個(gè)人的固有價(jià)值取決于學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、職務(wù)經(jīng)歷。崗位價(jià)值就是你在這個(gè)崗位上能夠做出什么，另外是績效價(jià)值，就是企業(yè)有沒有必要非得要請一個(gè)博士來當(dāng)秘書。
      【案例2】
      某企業(yè)招聘，寫了一份招聘啟示：
      招聘秘書一名，要求英文六級，口語流利。過了一段時(shí)間，招進(jìn)來的這位秘書開始納悶：為什么要求英文六級？為什么要求口語流利？自打我進(jìn)公司就沒有用過一天英文。她就去問老板，老板說：誰說沒英文，公司名稱不就是英文嗎？DA HAO。
      如此看來，像這種企業(yè)的固定成本增加太大了，因?yàn)榇蟛男∮茫べY肯定會增加，并非非增加不可。老板的解釋很有道理：我寫招秘書一名，如不要求英文六級，嫌我企業(yè)的門檻低，結(jié)果沒有人來應(yīng)聘，寫了要求英文六級，有100個(gè)人來應(yīng)聘。我寧可多付一點(diǎn)工資，也不能招不到人啊。
      這也是中國人力資源現(xiàn)狀與需求的一種背離，招工人招不到，招經(jīng)理一大把，這說明我國的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要大大優(yōu)化。
      4．遣散費(fèi)用、招聘費(fèi)用、工傷費(fèi)用 無效成本是企業(yè)花冤枉錢，但是對產(chǎn)品或服務(wù)增值沒有任何作用。無效成本在企業(yè)中是很嚴(yán)重的，像遣散費(fèi)用，員工做了幾年，企業(yè)要解雇他或者他要離職，就可能要給他補(bǔ)償，這無疑是無效成本。招聘費(fèi)用也是無效成本，工傷費(fèi)用也是無效成本，所以應(yīng)該盡量不發(fā)生或者少發(fā)生。
      結(jié)論是：任何企業(yè)不可能消除無效成本，只能最大限度地控制它。
      （二）有效成本
      有效成本是與無效成本對立的人力成本。把人力成本放在有效的方面，它就會為產(chǎn)品或者服務(wù)增值，有人說加班費(fèi)也是無效的，但正常加班費(fèi)的產(chǎn)生，就意味著員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)了，應(yīng)該是有效成本。
      （三）人力成本率
      整個(gè)產(chǎn)品的成本包括四個(gè)部分：
      ? 制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造費(fèi)用。? 管理費(fèi)用，包括管理成本和管理費(fèi)用。? 銷售費(fèi)用。? 財(cái)務(wù)費(fèi)用。
      做人力成本分析與做財(cái)務(wù)部門的分析還是有區(qū)別的，人力成本當(dāng)然也包括一線的直接人工，但在財(cái)務(wù)計(jì)算方式中，就會把它直接劃分到制造成本里。
      人力成本率=人力成本總額÷銷售額×100% 什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到企業(yè)全部成本的比例。這個(gè)比例對于分析判斷是非常有用的。如果企業(yè)的人力成本花了一百萬，有效成本不可能是一百萬，也不可能是零，可以通過逐年跟同行業(yè)數(shù)據(jù)的比較，得出一個(gè)結(jié)論。假如某人在任五年，可將五年來的人力成本進(jìn)行計(jì)算，就知道有效率是增加了還是降低了。
      第二講、為什么要做人力成本分析
      影響人力成本的關(guān)鍵因素主要是兩個(gè)：一個(gè)是外部因素，一個(gè)是內(nèi)部因素，（一）外部因素影響人力成本
      1．物價(jià)上漲了，產(chǎn)品的附加值沒漲，但要給員工加工資。像保安員，盡管崗位沒有發(fā)生變化，但因?yàn)槲飪r(jià)的上漲，還是要給他加工資，否則他的生活都成問題了。
      2．人力資源的供給狀況發(fā)生變化。現(xiàn)在想招到與前幾年同樣崗位的人工，只有提高工資才能招到。在十年前，外出務(wù)工的人，特別是一般的操作人員，基本上是以廣東的珠三角為主要的聚集地，因?yàn)閺V東的工資相對高一點(diǎn)，大家都往那邊跑。但現(xiàn)在招不到人了，出現(xiàn)了兩百多萬人的勞動(dòng)力缺口，怎么辦？只有兩種結(jié)果：
      ?企業(yè)關(guān)門。
      如果企業(yè)的產(chǎn)品本身不能增加附加值，或者產(chǎn)品沒有轉(zhuǎn)型，就無法承受現(xiàn)在高漲的勞動(dòng)力成本，那就只有倒閉關(guān)門。十年前做一雙鞋子賣8美元，十年后做一雙鞋子賣7美元，十年前的一般操作人員工資800元/月，十年后要付出1200元/月，但是鞋子并沒有增值，企業(yè)肯定會關(guān)門。
      ?企業(yè)搬家。
      像候鳥那樣，搬離珠三角地區(qū)。3．企業(yè)所在地的差異
      當(dāng)然，像北京這樣的城市的人力成本，相對比較偏遠(yuǎn)的中小城市當(dāng)然要高一些，人力成本的絕對值也會高一點(diǎn)，也許北京的人口素質(zhì)比較高，工作效率比較高，而且所發(fā)揮的職能會比內(nèi)地高一點(diǎn)，所以，人力成本率的絕對成本會上升。
      【案例3】
      有一次，一位中國專家跟一位日本先生一起算人力成本，發(fā)現(xiàn)中國的人力成本比日本的人力成本要高出13%。人人都知道，日本一個(gè)勞動(dòng)力的工資相當(dāng)于中國差不多50個(gè)勞動(dòng)力的工資，怎么我們可能比日本還高13%呢？日本先生是這樣算的：就某一個(gè)產(chǎn)品細(xì)分而言，日本的人力成本的確高很多，但中國工人五個(gè)人干的活，他一個(gè)人就干完了，勞動(dòng)的生產(chǎn)效率很高，當(dāng)然這中間還有設(shè)備現(xiàn)代化的因素。
      很多公司的架構(gòu)很有意思，上面是董事長，一根線下來是副董事長，再一根線下來是總經(jīng)理，再一根線下來是副總經(jīng)理，再一根線下來可能有兩個(gè)總監(jiān)，有時(shí)一根線下來其實(shí)就管一個(gè)人。
      在日本，像總經(jīng)理這樣一個(gè)管理者，大概可以管到10個(gè)到13個(gè)人，而管理學(xué)理論上都是七到八個(gè)人，平均一個(gè)班長管工人的數(shù)量，大概是在50人到80人，而在中國企業(yè)，平均是23人到35人，這樣的話，管理人員的成本當(dāng)然是相當(dāng)高的。
      （二）內(nèi)部因素影響人力成本
      1．企業(yè)規(guī)模
      是不是企業(yè)規(guī)模越大，人力成本就會越高，或者是企業(yè)規(guī)模越大，人力成本就會越小呢？這個(gè)要做邊際人力成本分析，不能一概而論。但有一點(diǎn)是肯定的，企業(yè)規(guī)模越大，它的無效人力成本肯定是大的。
      2．銷售額
      銷售額也會影響到人力成本。因?yàn)樵谌肆Τ杀纠?，有很大部分是固定人力成本，假定銷售額1000萬，總經(jīng)理年薪是50萬，銷售額達(dá)到2000萬，總經(jīng)理的年薪大不了55萬，如果銷售額翻了一倍，總經(jīng)理的年薪增加了10%，翻了三倍，相當(dāng)于增長20%。
      相對來講，銷售額的增大，對人力成本率的降低是有幫助作用的。
      3．利潤狀況
      在講人力成本的時(shí)候，盡量避免利潤的概念，因?yàn)槿肆Τ杀颈旧砀麧欔P(guān)聯(lián)不大。如果企業(yè)家從利潤里拿出一部分和員工來分享，發(fā)獎(jiǎng)金或是分紅，如果把這一部分也列入人力成本，那就跟利潤狀況有關(guān)了。
      4．無效成本增加
      有些當(dāng)老板的人，喜歡身邊總圍著一群人，也不知有無必要擺這個(gè)譜，其中有一部分成本肯定是屬于無效成本。
      （三）要做好人力成本分析 如果企業(yè)是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，老板基本上不管事的話，對人力成本的分析就顯得更重要了，如果是老板直接來打理，企業(yè)多賺一點(diǎn)少賺一點(diǎn)，他也不會太斤斤計(jì)較。
      1．站在企業(yè)的角度
      作為總經(jīng)理就不能不算人力成本，因?yàn)槔习尻P(guān)心今年你的銷售計(jì)劃是多少？利潤計(jì)劃是多少？剩下來倒減一下，算出人力成本，知道年終可以發(fā)獎(jiǎng)金多少。
      老板可以隨便支配它的資金，總經(jīng)理是不能的，他會做好人力成本分析，站在企業(yè)的角度來考慮，考慮到要支出多少錢，或者按一個(gè)什么樣的比例來給員工發(fā)工資。
      作為人力資源負(fù)責(zé)人，也要跟老板算一算：老板，我覺得還可以拿多少錢出來發(fā)工資，讓數(shù)據(jù)來支持。如我們通過數(shù)據(jù)算一下，老板，你還可以增長1.3%的工資。老板你放心，增加了這個(gè)額度，也不會讓你虧本，也不會減少正常的企業(yè)利潤。
      所以，HR要站在企業(yè)的角度來考慮，通過合理控制有效成本來最大限度地降低無效成本。在做薪酬方案設(shè)計(jì)的時(shí)候，要為企業(yè)考慮，盡量在利潤總量不變的前提下，去增加員工的工資。
      【案例4】
      某企業(yè)員工工資的增長速度大大超過了企業(yè)的產(chǎn)值增長速度，以前工資總額是100萬，現(xiàn)在是140萬，人力成本一下增長了40%，但是員工們還在抱怨：進(jìn)公司好幾年了，就加過一次工資，為什么呢？
      經(jīng)查，是因?yàn)檠邪l(fā)部的經(jīng)理管不了項(xiàng)目經(jīng)理，結(jié)果研發(fā)部一分為六，有個(gè)六個(gè)打樣部，一個(gè)部長還要配一個(gè)文員，結(jié)果造成了很多無效的人力成本。
      2．站在員工的角度
      HR要做好成本分析，可以通過調(diào)查社會的薪酬水平，增強(qiáng)企業(yè)薪酬的市場競爭力，要了解企業(yè)薪酬調(diào)整的空間還有多大，為員工盡量去爭取。在不增加企業(yè)負(fù)擔(dān)的前提下，盡量讓員工分享企業(yè)的收益。
      四、怎樣做人力成本分析
      做人力成本分析要注意幾個(gè)非常重要的數(shù)據(jù)： ?人力資源的效率 ?人力資源開發(fā)空間 ?人力成本分析
      也就是說，人力資源開發(fā)要能夠算到每一個(gè)人的人力成本的開發(fā)空間有多大。
      （一）人力成本與人力成本率的關(guān)系
      圖1-1 人力成本與人力資源效率的關(guān)系
      這張表的縱軸是人力資本的比例，是人力成本占整個(gè)銷售額的比例，橫軸是指企業(yè)經(jīng)營的時(shí)間。如果企業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)沒有做非常大的調(diào)整，比如十年前做真皮運(yùn)動(dòng)鞋，十年后還是做真皮運(yùn)動(dòng)鞋，產(chǎn)業(yè)沒有大的變化，那么這個(gè)企業(yè)的人力成本率隨著時(shí)間的推移絕對要降低，2006年十個(gè)點(diǎn)，2007年九個(gè)點(diǎn)，2008年八個(gè)點(diǎn)，一定要有所下降，要不然搞什么人力資源開發(fā)呢？
      如果新員工一天做50件，老員工一天可以做60或80件，但老員工的合格率只有80%，就沒有什么人力資源的開發(fā)價(jià)值。但如果新員工合格率只有80%，老員工做的產(chǎn)品合格率有90%、95%，企業(yè)就要用心留住他，是人力資源中有價(jià)值的員工。
      （二）人力資源效率
      如果企業(yè)遇到經(jīng)濟(jì)蕭條，有可能會遲發(fā)工資或分段發(fā)放工資，很少有企業(yè)會不發(fā)的，這樣人員就全跑光了。所以，就個(gè)人而言，隨著就業(yè)年數(shù)的增長，工資的絕對值肯定是要增加的。除了有物價(jià)上漲的原因，還有勞動(dòng)熟練程度、對企業(yè)認(rèn)知度的增加等，都是加工資的因素。
      人力資源一切行為的結(jié)果，如果非要用一個(gè)數(shù)據(jù)來表達(dá)，就是人力成本的效率。就像企業(yè)家的一切行為的結(jié)果是通過資產(chǎn)負(fù)債表、利潤損益表、現(xiàn)金流量表反映出來的一樣，是否經(jīng)營有效，表上一看便知。
      人力成本的效率是不是意味著個(gè)人的收入增加了，企業(yè)的成本率降低了，人力資源的效率就一定提高了呢？不一定。有可能是因?yàn)橘忂M(jìn)了自動(dòng)化的設(shè)備，一條流水線以前300個(gè)人，現(xiàn)在，買了一套新設(shè)備只需要30個(gè)人，固定資產(chǎn)增加了，人力資源的成本降低了，但并不一定代表人力資源的效率提高了。
      人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)÷當(dāng)期總產(chǎn)出 這是計(jì)算人力資源開發(fā)空間很重要的概念。所謂當(dāng)期的長度，一年可以，一個(gè)季度也可以，除以當(dāng)期的總產(chǎn)出，就是人力資源效率。一年365天，每個(gè)月有月平均在職人數(shù)，這樣一年平均的在職人數(shù)就很好計(jì)算。
      雖然每個(gè)企業(yè)、每個(gè)管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第一代老板注定是道明而術(shù)精的，他一定能夠打仗，一定也有策略，一定能夠安撫后方，第二代、第三代的老板就不一定需要這樣了，因?yàn)槠髽I(yè)品牌做強(qiáng)大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了。所謂落地扎根就是靠管理技術(shù)去提升管理水平。
      第三講 如何進(jìn)行人力成本分析
      之所以要進(jìn)行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是為了提升人力資源的效率，在相同的人數(shù)、相同的人力成本的前提下，把產(chǎn)出擴(kuò)大。如果僅僅是考核一個(gè)指標(biāo)，像員工在職平均工齡等，是沒什么意義的。
      做事一定要圍繞著一個(gè)目的進(jìn)行，人力資源的工作要通過數(shù)據(jù)來反映，把數(shù)據(jù)延伸開來，才會形成人力資源效率的整體概念。
      一、人力資源效率的計(jì)算
      人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)÷當(dāng)期總產(chǎn)出 在這里，如何界定總產(chǎn)出的內(nèi)涵？
      （一）總產(chǎn)出等于銷售額嗎
      如果總產(chǎn)出等于銷售額，將得出什么結(jié)果？
      表2-1 2007-2008年總銷售額
      如表2-1，2007年的時(shí)候有30個(gè)員工，銷售A設(shè)備50套，每套10萬元；銷售B設(shè)備80套，每套是12萬元。2007年一年的銷售額是1460萬元，如果除以30人的話，每個(gè)人的人均銷售額是48.67萬元。
      2008年，同樣是30個(gè)人，銷售A設(shè)備52套，每套8萬元；銷售B設(shè)備85套，每套9萬元。2008年一年的銷售額是1181萬元。除以30個(gè)人，人均銷售額是39.37萬元。如果僅以銷售額作為總產(chǎn)出指標(biāo)，那么就會得出2008年的人力資源效率比2007年低了的結(jié)論。
      這就是說，總產(chǎn)出如果以銷售額這個(gè)數(shù)據(jù)來做分析的話，就會得到一個(gè)悖論：員工越來越忙，工作越來越辛苦，管理人員工作越來越主動(dòng)、積極，從員工到管理人員到老板都是越來越忙，做的事情越來越多了，結(jié)果人力資源效率卻降低了。
      所以，在很多時(shí)候，公司當(dāng)期的總產(chǎn)出不能以銷售額作為基數(shù)來判斷人力資源的效率是不是提高了。
      那么，總產(chǎn)出和銷售額這兩個(gè)數(shù)據(jù)怎樣平衡，才能找到它們的交匯點(diǎn)呢？
      從上表數(shù)據(jù)來看，2007年和2008年的銷售量比較，2008年更多，但是從總產(chǎn)出的角度看，卻比2007年少，那么，如何保證2008年的人力資源效率不低于2007年呢？
      可以反過來算一下，按照這種算法，2008年平均的人力資源效率是39.37，2007年是48.67，如果要保持人力資源效率相等的話，就一定要增加2008年的銷售臺數(shù)，這樣才能與2007年獲得同等的銷售額。
      這就是人力資源開發(fā)空間的一個(gè)假設(shè)前提，如果企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)本身沒有增加更多附加值的時(shí)候，單位銷售額是在下降的。如果要保證企業(yè)正常的人力資源效率，必須比上一年做得更多，多多少很容易算出來。這是人力資源開發(fā)的空間之一。
      如果想使2008年的人力資源效率起碼達(dá)到2007年的48.67，那么銷售A設(shè)備52套、B設(shè)備85套肯定是不夠的，怎樣才能做得到呢？粗看增加人員是一種選擇，由2007年的30個(gè)人增加到2008年的60個(gè)人，雖然銷售額上升了，但人力資源效率還是沒有提高。
      （二）人力資源效率的提高比較
      人力資源效率的提高可以從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩方面進(jìn)行比較：
      1．從靜態(tài)來比
      沒有做到去年的數(shù)額，就是人力資源效率的降低，但是銷售額不是人力資源部可以控制的，產(chǎn)品的附加值也不是人力資源部可以影響的。人力資源的管理者要成為老板的戰(zhàn)略合作伙伴，就應(yīng)該找到能夠開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)的人員，為企業(yè)提供相關(guān)的服務(wù)，否則，在現(xiàn)有人員、現(xiàn)有產(chǎn)品的前提下，就只能大大地提升產(chǎn)量，否則人力資源效率就會降低。
      2．從動(dòng)態(tài)來比
      【案例1】
      在珠三角最早的三來一補(bǔ)企業(yè)里，就存在這樣的情況：去年人均做鞋子1000雙，今年做1200雙，工人的勞動(dòng)熟練程度當(dāng)然是提高了，但是由于材料成本的上漲，產(chǎn)品單價(jià)的降低，即便多做20%的產(chǎn)量，總的銷售額還是降低的。
      怪誰呢？怪老板沒有找到好的產(chǎn)品和服務(wù)？老板怪人力資源部沒有找到能夠開發(fā)出更好產(chǎn)品的人員……
      以前是幫人家加工（OEM）的，現(xiàn)在要自己做品牌，如何做、怎么做？不是說說那么容易的。
      這就是動(dòng)態(tài)的人力資源開發(fā)。要提升人力資源效率，人力資源部門就必須成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，甚至要比老板還要先想到需要什么樣的戰(zhàn)略人才。
      反過來，如果在銷售額下降的情形下，企業(yè)能做出一個(gè)新產(chǎn)品，如C產(chǎn)品，C產(chǎn)品的單價(jià)比較高，那就可以找到盈虧的平衡點(diǎn)。如果A套價(jià)格從10萬降到8萬，再做52套基本不產(chǎn)生新增價(jià)值，沒什么意義？就可以只做30套。抽出力量來做C產(chǎn)品，由于它是一個(gè)附加值比較高的產(chǎn)品，銷售額就可以提上去了。
      【案例2】
      Windows系統(tǒng)的發(fā)展過程很說明道理。Win95在全世界同一天上市，使用者用了沒多久，發(fā)現(xiàn)有很多的漏洞，就產(chǎn)生了若干的補(bǔ)丁，補(bǔ)了兩年，顧客就埋怨補(bǔ)丁比Win95的程序還多，結(jié)果微軟公司就升級成Win97。既然是新的產(chǎn)品，銷售肯定是加價(jià)的，如果你不愿加價(jià)購買，就繼續(xù)用Win95打補(bǔ)丁。如此不斷升級成Win98，一直到2000，到XP……
      正因?yàn)槿绱?，比爾〃蓋茨可以退休了，微軟可以拿出錢來去搶占新的市場。
      一個(gè)產(chǎn)品怎么升級？就是還沒等人用夠就趕快淘汰?？墒切舆@種產(chǎn)品，10年前是鞋子，10年后還是鞋子，10年前是服裝，10年后還是這個(gè)服裝，是舊藥換新瓶呢？還是老瓶子裝老藥？如果是后者，那銷售額肯定是降低的，所以，以銷售額作為分析人力資源效率的基數(shù)是有失偏頗的。
      （三）人均總產(chǎn)出等于利潤嗎
      利潤跟人力成本效率最好不要掛鉤，一掛鉤就會得出更多的悖論。
      就如同我們上面分析的，以銷售額為考核指標(biāo)，得出悖論：人員越來越忙，但人力資源效率卻越來越低。
      如果認(rèn)為總產(chǎn)值等于利潤，那就更是悖論了，分母是產(chǎn)值，也就是利潤是分母。從數(shù)學(xué)的意義上說，分母不可能為零，但利潤很有可能出現(xiàn)負(fù)數(shù)，而產(chǎn)值一般不會是負(fù)數(shù)。不管老板賺錢還是虧本，員工的工資，該發(fā)的還是要發(fā)。是銷售額去掉成本之后才得出利潤，所以，企業(yè)利潤的高低與人力成本效率無關(guān)。
      從人力成本和銷售額關(guān)系上來講，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的和靜態(tài)比，不管做什么產(chǎn)品，該發(fā)生的人力成本總是要發(fā)生的，該加的工資總是要加的，老板也未必會把工資增長的比例和銷售額的增長去同比。
      【案例3】
      有一個(gè)做營銷的職業(yè)經(jīng)理人鬧著要辭職，因?yàn)樗J(rèn)為老板應(yīng)該給他加薪，而老板沒有給他加。剛來公司時(shí)，公司年銷售額2個(gè)多億，他入職兩年來做了8個(gè)多億，他入職的時(shí)候是20多萬的年薪，現(xiàn)在是30多萬的年薪，他為老板帶來了翻了4倍的銷售額，而工資只漲了50%，心里感到很不公平。
      專家分析：公司2個(gè)億銷售額的時(shí)候，這位經(jīng)理人的年薪是20萬，但公司以后幾年萬一做到1.8個(gè)億，公司也不會給他18萬的年薪，所以，他的要求是沒有根據(jù)的。
      有人認(rèn)為，企業(yè)家、企業(yè)是強(qiáng)勢群體，員工是弱勢群體，所以勞動(dòng)法是傾向于保護(hù)弱勢群體的，這是天底下最大的冤枉。對員工和企業(yè)而言，在契約方面、在法律方面，企業(yè)才是最大的弱勢群體，跟員工簽了協(xié)議，老板不能少發(fā)工資，不能隨便辭掉他的工作。是否應(yīng)在勞動(dòng)合同里面再加上這一條：員工必須做到什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)，否則就不給什么標(biāo)準(zhǔn)工資。
      現(xiàn)實(shí)情況是，企業(yè)必須對員工做出付出的承諾，員工卻不一定要對企業(yè)做出付出的承諾。少發(fā)了工資，員工還可以告企業(yè)，而員工績效低，企業(yè)是不能到法庭上告的。
      所以，有一個(gè)概念叫績效協(xié)議（績效契約），是在簽勞動(dòng)合同的時(shí)候，同時(shí)簽績效協(xié)議，做到什么標(biāo)準(zhǔn)，拿多少工資，寫得清清楚楚，這才是法律上的真正平等。
      （四）如何衡量總產(chǎn)出 怎樣才能衡量總產(chǎn)出？
      總產(chǎn)出=單位的數(shù)量×衡量的標(biāo)準(zhǔn)
      衡量標(biāo)準(zhǔn)要對照該企業(yè)所在行業(yè)的核心基數(shù)找出來。
      表2-2 不同行業(yè)的核心基數(shù) 比如組裝業(yè)，包括成衣制造、五金加工、電器組裝，它的核心基數(shù)――總產(chǎn)出最好是以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為單位?？照{(diào)行業(yè)也是，一臺空調(diào)，不管內(nèi)部的結(jié)構(gòu)如何復(fù)雜，都能把做一臺空調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)算出來。這樣，不管銷售額增加還是降低，人力資源效率就可以算出來。
      如表2-1，從做A設(shè)備50套到做52套，做這一套設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)沒有變化，一套需要50個(gè)工作日，52套就比50套證明人均產(chǎn)出比以前大。
      佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞紙板、布，基本上都有固定的寬幅，以米作為單位長度，以米這個(gè)基數(shù)來衡量人力資源效率是否提升了。
      房地產(chǎn)行業(yè)就以單位面積來計(jì)算，2007年全國房價(jià)漲得那么厲害，如果僅以銷售額來證明員工的工作效率提高，是有失偏頗的。
      建材行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)板材以單位面積來算，如果家具的板材是1.22×2.44米的話，可以用單位面積來計(jì)算，或者按單位面積來計(jì)算做了多少張。
      總之，人力資源產(chǎn)出的計(jì)算，要找到一個(gè)計(jì)算人力資源效率的核心計(jì)量單位。簡單的與銷售額、利潤或者單位件數(shù)掛鉤，都是不正確的，不同的行業(yè)有不同的計(jì)量單位。
      二、如何分析人力資源的開發(fā)空間
      沒有預(yù)算的控制，不叫控制，叫擠壓。
      每一張單都讓老板來簽名，老板簽還是不簽?zāi)?？銷售經(jīng)理花了5000元錢請客戶吃飯，讓銷售部經(jīng)理自己掏錢，也是說不過去的事情，這種情況只有通過預(yù)算才能控制。
      分析人力資源的開發(fā)空間，同樣要未雨綢繆。就是要知道到底還有多少空間可以開發(fā)，現(xiàn)有的人員必須做到什么程度才能滿足公司的需要，才能保證人力資源效率不降低。
      以前面生產(chǎn)A、B設(shè)備的企業(yè)為例，今年如果產(chǎn)品附加值沒有增加，又想達(dá)到去年的人力資源效率，那么，僅從50臺做到52臺，從80臺做到85臺是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，靠這種方式想實(shí)現(xiàn)等量的人力資源效率是不夠的。
      那么，怎樣正確分析呢？有以下幾種方法：
      （一）效率分析方法 效率分析法：（當(dāng)期人力資源效率－上期人力資源效率）﹥0
      表2-3 2007-2008年合計(jì)與人均標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)列表
      以上述案例為例，企業(yè)平均在職人數(shù)2007年30個(gè)人，2008年30個(gè)人，設(shè)備也是一樣，以標(biāo)準(zhǔn)工作天數(shù)做A產(chǎn)品，需要多少個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工作天？如果從人力資源效率數(shù)據(jù)來分析，2008年比2007年做的事多，但人員又沒有增加，從人力資源的效率角度來看，一定是提升了，就不會得出悖論。
      如果今年的人力資源效率還不如去年，那么相減的數(shù)就是可以提升的空間。如果去年做了50臺，今年做了49臺，那肯定空間是降低了。那么，到底要提高多少呢？每個(gè)行業(yè)的差距就比較大了。
      一般來說，企業(yè)每年的人力成本的增長幅度平均在5%～8%，那么人力資源效率的提升至少應(yīng)該大于5%或8%，因?yàn)槿肆Τ杀镜脑鲩L不應(yīng)該和人力資源效率的增長同步。
      （二）成本分析法 成本分析法：（當(dāng)期人力成本率－上期人力成本率）﹤0
      表2-4 2007-2008年銷售額、人力成本率列表
      從成本的角度進(jìn)行分析，2007年30個(gè)人，銷售A設(shè)備50臺，2008年銷售52臺，同期售價(jià)一樣，2007年是10萬元，2008年是8萬元，以此來看，總銷售額是降低的，但是人均人力成本，2007年是3萬，2008年是3.2萬，那么從人力成本的角度來分析，2008年的人力成本占銷售額的比重是8.13%，2007年是6.16%，從成本角度來考慮，這個(gè)企業(yè)的人力資源效率的開發(fā)空間有多大？要用8.13%減去6.16%，這是起碼要做到的。也就是說，人力成本的效率至少要提升8.13%減掉6.16%這個(gè)區(qū)間，成本才不至于增加。所以，人力資源的開發(fā)空間是可以算出來的。
      其實(shí)，計(jì)算的方法有很多種，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的基數(shù)來算，每個(gè)企業(yè)都可以找到一個(gè)核心的關(guān)鍵計(jì)算點(diǎn)，從效率分析的角度來考慮，2008年人均是138天，2007年是133天，那么從標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的角度來看，那就是提升了。
      去年的有效工時(shí)平均是133天，今年是138天，但是空間還不足以來降低成本，也就是說，在365天里面，等于比上一多做了5天有效的工作，增加了有效工時(shí)，但是，如果成本上升的更快，這兩個(gè)數(shù)值屬于重選，多做的這5天還遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵不上成本增加的快
      第四講
      如何進(jìn)行人力成本分析
      （二）（三）內(nèi)部比較法一 這種方法，主要用來做內(nèi)部的不同崗位類別、不同職務(wù)等級之間的人力資源效率的開發(fā)空間計(jì)算。
      比如，很多公司寫年終報(bào)告的時(shí)候，寫到“通過今年對員工培訓(xùn)的大量投入，員工的綜合素質(zhì)大大提高”，但這太虛。如果生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整不能及時(shí)地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，那么，這種生產(chǎn)關(guān)系是需要去改變的。管理效率的計(jì)算有一個(gè)很重要的指標(biāo)，是指管理人員的工資占工資總額的比例。
      表2-5 管理人員占工資總額比例變化表
      從這張圖里可以看出來，以前一個(gè)人管兩個(gè)人，現(xiàn)在一個(gè)人管五個(gè)人，當(dāng)然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要經(jīng)過8個(gè)程序，現(xiàn)在只要3道程序就完成了，當(dāng)然效率提高了。
      從人力成本的角度來看也是提高了，因?yàn)楣芾砣藛T的工資占全部工資的比例越低越好，當(dāng)然，這些是相對數(shù)，而不是絕對量。也可以去分析銷售效率、研發(fā)效率，都可以通過比較來進(jìn)行。
      如果去年開發(fā)了8個(gè)新產(chǎn)品，每一個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)難度系數(shù)乘以它的開發(fā)工時(shí)，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，開發(fā)了多少新產(chǎn)品。還有一個(gè)新產(chǎn)品難度系數(shù)評估，從總成本上去分析，也是可以算得出來的。
      以前銷售人員的工資可以占到工資總額的3%，如果今年占到整個(gè)工資總額的10%，肯定是銷售效率降低了。所以，這個(gè)內(nèi)部比較法適合分析內(nèi)部不同崗位類別和不同管理層次的人員效率。
      【案例4】
      人力資源部的管理效率提高了沒有？
      以前企業(yè)有1000個(gè)人的時(shí)候，人力資源部有8個(gè)人，現(xiàn)在企業(yè)有2000個(gè)人，人力資源部有20個(gè)人，HR人員的增長超過了企業(yè)產(chǎn)值的增長，這是明顯的不合理。
      以前一個(gè)招聘主管一年新招聘的員工有100個(gè)，現(xiàn)在1個(gè)招聘主管新招聘的員工為150個(gè)，這證明招聘效率提高了。
      （四）內(nèi)部比較法二
      （本期的間接工時(shí)率－上一期的間接工時(shí)率）﹤0 以工時(shí)來計(jì)算的話，一線操作人員的工時(shí)是以他的產(chǎn)品或者服務(wù)的工時(shí)為標(biāo)準(zhǔn)的，如A產(chǎn)品做了500套，每一套工時(shí)50天，一算就知，總共用了25000天。
      管理人員全年工時(shí)÷產(chǎn)品總工時(shí)
      =（平均在職管理人員人數(shù)×8+加班工時(shí)）÷∑（產(chǎn)品×標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）
      內(nèi)部管理人員的工時(shí)不會隨著產(chǎn)品的增加而增加，去年有80個(gè)管理人員，1天工作8小時(shí)，一個(gè)月工作21.75天，再乘以12個(gè)月，加上加班工時(shí)，可以得出管理人員的總工時(shí)。用這個(gè)總工時(shí)除以產(chǎn)品總工時(shí)，就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年產(chǎn)品的工時(shí)是10000天，管理工時(shí)是800天，今年產(chǎn)品工時(shí)是15000天，管理工時(shí)是1200天，都是1.5倍，那就證明管理效率沒有提高。
      所以，有很多指標(biāo)和數(shù)據(jù)可以作為內(nèi)部比較的依據(jù)，可以把每個(gè)部門的效率做一定的分析，別看有的部門看上去很忙，但效率不一定高。
      間接工時(shí)率就是間接工時(shí)占總工時(shí)的比例，這一比例要降低。管理人員工資比例在工資總額中適當(dāng)增加，并不完全可怕，需要同時(shí)查看間接工時(shí)率是不是降低了，如果降低了就踏實(shí)了。
      通過間接工時(shí)率的了解，我們知道，多加錢不怕，只要效率提高了就沒關(guān)系，而且效率的提高和成本增加的比例一減，就知道多加的工資是值還是不值，這些都能夠算得出來。
      【案例5】
      武漢有一個(gè)老板，以前不太懂管理，現(xiàn)在業(yè)務(wù)做大了，要加強(qiáng)管理，計(jì)劃招聘一位人力資源負(fù)責(zé)人。招聘廣告上寫招聘人力資源總監(jiān)一名、經(jīng)理一名?？偙O(jiān)有單獨(dú)辦公室，月薪5000元，經(jīng)理與其他員工集中辦公，月薪6000元。有一個(gè)人來應(yīng)聘，最后選擇了總監(jiān)的職位，理由是總監(jiān)的名字好聽，每天走路神采飛揚(yáng)。其實(shí)這個(gè)總監(jiān)的部屬只有一個(gè)人。
      公司的職務(wù)是可以多“賣”一點(diǎn)的，不要太過分就好。
      （五）從管理的跨度、管理的層次、管理的流程來做分析 管理跨度就是管幾個(gè)人，以前一個(gè)總經(jīng)理下面有八個(gè)部門經(jīng)理，就是總經(jīng)理管到八個(gè)人?，F(xiàn)在總經(jīng)理下面有兩個(gè)副總，一個(gè)副總分管四個(gè)，是否能說整個(gè)跨度不夠呢？未必。
      因?yàn)榭缍仁莻€(gè)相對值，以前總經(jīng)理主要是在管公司總部，現(xiàn)在總經(jīng)理有了第二家工廠，兼任總經(jīng)理，所以他下面加兩個(gè)副總也無可厚非。一個(gè)副總經(jīng)理就管人力資源部。這個(gè)管理的跨度、管理的層次，都是可以通過比較法來證明是不是提高了效率的。
      以前就一個(gè)人事主管，要管招聘，管培訓(xùn)，管工資，管考核，一個(gè)主管帶四個(gè)專員?，F(xiàn)在這個(gè)主管上面有一個(gè)人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)理上面有一個(gè)人力資源總監(jiān)，人力資源總監(jiān)上面有一個(gè)副總。架構(gòu)是否臃腫，也不能一概而論。
      【案例6】
      某企業(yè)人力資源總監(jiān)做了3年，把組織架構(gòu)、部門職能、流程優(yōu)化、崗位職責(zé)、崗位設(shè)置、人員編制、績效考核、培訓(xùn)體系全都建立起來了，接下來就把行政部“收購”過來，行政部經(jīng)理就不需要了，讓他去做點(diǎn)有意義的其他事情。
      人力資源部一定要造成內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員的經(jīng)常性兼并行為，誰有能力兼并他人，那他的崗位價(jià)值就提升了，工資就增加了。
      流程也是一樣。公司越大，流程越復(fù)雜，但一個(gè)科學(xué)的流程設(shè)計(jì)基于兩點(diǎn)：一個(gè)是效率的提升，一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)的降低。
      例如員工上、下班打卡的目的是為了控制風(fēng)險(xiǎn)，提高效率。很多公司規(guī)定，當(dāng)月遲到時(shí)間累計(jì)少于60分鐘的不扣工資，從61分鐘開始，每分鐘扣5塊，這是需要人統(tǒng)計(jì)的。如果花1000元錢請一個(gè)文員專門來算員工的考勤，這個(gè)文員除了算考勤外沒有其他事做，工作輕松快樂。支付這樣的人力成本，還不如員工不打卡。
      人力資源從業(yè)者應(yīng)使用流程分析法對公司的流程進(jìn)行梳理，凡是不能降低風(fēng)險(xiǎn)的流程都應(yīng)該去掉。僅這一項(xiàng)工作，人力資源效率的開發(fā)空間就會挖掘出很多。
      從管理跨度來講，去年一級管理人員平均管幾個(gè)人，二級管理人員平均管幾個(gè)人，今年管幾個(gè)人，明年一定要管到幾個(gè)人，要有規(guī)劃。有了規(guī)劃，扁平化的組織架構(gòu)就出來了。
      當(dāng)然，如果企業(yè)規(guī)模做大了，流程分析還可以從現(xiàn)有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就會得到提高，人力資源成本分析的優(yōu)勢才會體現(xiàn)出來。
      第五講 如何進(jìn)行人力成本分析
      （三）人力成本分析是人力成本控制和降低的基礎(chǔ)性工作，有以下幾種分析方法：
      一、歷史數(shù)據(jù)法一
      關(guān)于人力成本，有這樣一個(gè)常用的公式：工資率=工資總額÷銷售額。
      這里只是把工資列為人力成本的一個(gè)部分，但實(shí)際做薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，工資率分析很重要。薪酬設(shè)計(jì)基本上不用考慮招聘費(fèi)用，不用考慮培訓(xùn)費(fèi)用，但是做人力成本分析和控制的時(shí)候，就要考慮到這些問題。所以，人力成本分析和薪酬設(shè)計(jì)，既有聯(lián)系，又有區(qū)別。
      要有效地降低人力成本，是從工資下手還是從費(fèi)用入手？這要具體情況具體分析，看它們的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工資，那么把培訓(xùn)費(fèi)用砍掉也無關(guān)大局。在企業(yè)里面，有三個(gè)開發(fā)費(fèi)用是不能降的，而且還要不斷地增加，其中一個(gè)就是產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用。如果把這個(gè)抹掉為零，那新產(chǎn)品永遠(yuǎn)都不用開發(fā)了，永遠(yuǎn)不需要研發(fā)了。
      【案例1】
      以廣東的東莞最為典型，經(jīng)常是：昨天還是一萬多人的公司，今天就突然不見了，因?yàn)榻裉鞗]訂單了。而且老板說，他的客戶也倒閉了。做玩具的、做服裝的、做鞋子的工廠，不知關(guān)了多少家。以至于當(dāng)?shù)卣坏貌恢贫ㄕ?，把富余的勞?dòng)力清理出東莞，所以到東莞可以搶到大把的人才，尤其是制造業(yè)人才。中國最優(yōu)秀的制造人才大部分集中在東莞，做服裝的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。
      工資率可以從歷史數(shù)據(jù)中得出來，這個(gè)數(shù)據(jù)很重要。從任何一個(gè)行業(yè)的工資率來說，在一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)期里幾乎是接近一個(gè)常數(shù)，除非企業(yè)不斷進(jìn)入新的行業(yè)、有新的產(chǎn)品出來，才可以看得見這一數(shù)值的變化。
      【案例2】
      福建有一家企業(yè)以前是做服裝的，做了很多年，偶然的機(jī)會到銀行里面去進(jìn)行金融投資。在銀行買賣股票，可能只需要五個(gè)人來操作、幾個(gè)人來分析就夠了，也許五個(gè)人所獲得的收益可能相當(dāng)于工廠里的兩千人，這個(gè)完全有可能。
      如果把五個(gè)人的人均收益與工廠里兩千人的人均收益比較，那當(dāng)然比例會失調(diào)，這個(gè)比例當(dāng)然不反映真實(shí)情況了。
      服裝企業(yè)如果以服裝行業(yè)去做工資率分析，得出來的應(yīng)該是一個(gè)常數(shù)，就是每一年的工資和整個(gè)銷售額來比，數(shù)據(jù)應(yīng)該八、九不離十，是逐漸呈下降的趨勢。如果通過數(shù)學(xué)的線性回歸，或者二次二元線性回歸法，就可以得出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的常數(shù)，再以這個(gè)常數(shù)來判斷任何一年的工資率是上漲了還是下降了。
      例如電子行業(yè)的工資率大概也就是9%到11%左右，服裝加工行業(yè)如果是品牌的話，大概8%左右，如果單純OEM的話，就2%多；做化工、做涂料4%左右??所以，每一個(gè)行業(yè)，每一個(gè)企業(yè)，可以通過若干數(shù)據(jù)得出一個(gè)概率，這個(gè)概率對后面的薪酬預(yù)算很重要。
      表3-1 ×電子公司銷售額、工資率列表
      通過這個(gè)電子廠的實(shí)際案例可以看出，這幾年數(shù)據(jù)最高的也就是10%多一點(diǎn)，最低的在8%多一點(diǎn)，這么多年平均是9.21%或9.55%，趨于常數(shù)，變化不大。
      二、歷史數(shù)據(jù)法二
      工資率對于薪酬設(shè)計(jì)來講，是很好用的指標(biāo)，但是人力成本率一般用不上。人力成本率=人力成本總額÷銷售額×100%。我們來看看表3-2 ×電子公司工資人事費(fèi)用列表。
      表3－2 ×電子公司工資人事費(fèi)用列表
      上表中的這家公司的人力成本包括工資，含直接人員和間接人員的工資，同時(shí)包括招聘的費(fèi)用、出差費(fèi)用、面試費(fèi)用，還有員工的福利、一些其他的文體活動(dòng)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等。把這些數(shù)據(jù)加起來，就得到了一個(gè)人力成本。我們可以看到工資占了將近78.72%，也就是工資占約人力成本的80%。
      當(dāng)然，不同性質(zhì)的企業(yè)在這個(gè)比例上會有所差別，有些福利待遇比較好的企業(yè)，培訓(xùn)機(jī)會比較多，培訓(xùn)費(fèi)用就比較大，那么，該比例就會發(fā)生變化，但通常工資占整個(gè)費(fèi)用的比例都是在70%到80%之間。
      如果我們要做今年的人力成本的總控制，就要先做工資總量，然后根據(jù)往年比例的數(shù)據(jù)乘以它的系數(shù)，就可以算出人力總成本。例如，工資是80萬，1.3的費(fèi)用系數(shù)，那么人力資源總成本就是100多萬。當(dāng)然，有時(shí)候費(fèi)用算的也沒那么準(zhǔn)，所以也可以從人力成本占銷售額的比例來計(jì)算得出。總之，工資占銷售額的比例和人事費(fèi)用占工資的比基本上都是一個(gè)常數(shù)，除非有了突然的變化，如企業(yè)以前都沒買保險(xiǎn)，今年開始買保險(xiǎn)，當(dāng)然費(fèi)用一下會增加很大。
      有了一個(gè)基本不變的常數(shù)，做后面的預(yù)算和控制就好辦了。如果今年工資不增加，準(zhǔn)備增加培訓(xùn)費(fèi)用，那么，假設(shè)以前的費(fèi)用是工資乘以1.3，今年就可以改成工資乘以1.35，培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算就出來了。
      三、倒推法一：從成本的角度
      人力成本占總成本的比例=人力成本÷總成本，這是做成本分析的另一種方法，目的是先預(yù)留下利潤空間。
      表3-3 2004-2005年某公司成本、費(fèi)用列表
      銷售額里面產(chǎn)生的成本費(fèi)用包括三大塊，一個(gè)是必須要購買的原材料，咨詢公司里的原材料就是人的庫存，再把工資和其他費(fèi)用減下來，就等于企業(yè)的利潤。
      【案例3】
      經(jīng)理人要熟悉制定成本的游戲規(guī)則。老板說：你今年大概能完成多少銷售額？你所需要的成本是多少？經(jīng)理人說：銷售額8個(gè)億，稅后凈利達(dá)到5個(gè)百分點(diǎn)，約四千萬。老板說：反正這兩個(gè)指標(biāo)我都要考核你，當(dāng)然還有一個(gè)指標(biāo)叫資產(chǎn)保值。
      這個(gè)總經(jīng)理就會用倒推法。8個(gè)億完成了，考核權(quán)重占20%，而利潤4000萬完成了，考核的權(quán)重分?jǐn)?shù)占50%。這里總經(jīng)理當(dāng)然會去考慮成本的問題。即使沒做到8個(gè)億的銷售額，也要盡力完成4千萬的利潤。不然的話，50%的權(quán)重相對應(yīng)的收入就要扣得很多。這種時(shí)候，一般都會采用倒推法。
      像財(cái)務(wù)部等部門報(bào)預(yù)算，8個(gè)億銷售目標(biāo)，固定成本多少，變動(dòng)成本多少，人力成本多少，都要仔細(xì)算清楚。同時(shí)告訴人力資源總監(jiān)，現(xiàn)在要做8個(gè)億的銷售額，把人力成本的比例給你，當(dāng)做到6個(gè)億的時(shí)候，固定的人力成本比是10個(gè)點(diǎn)；做到7個(gè)億的時(shí)候，是9個(gè)點(diǎn)；做到8個(gè)億的時(shí)候是7個(gè)點(diǎn)，如果沒完成這個(gè)點(diǎn)數(shù)，你就下臺。于是，任務(wù)指標(biāo)就一級一級分解下去了，部門經(jīng)理也有憂患意識了。人力資源總監(jiān)開始思考企業(yè)人員是不是富余了？架構(gòu)是不是可以扁平一些？流程是不是可以優(yōu)化一下？為了我不至于被炒掉，我先必須炒掉那些應(yīng)該炒掉的人。
      “總經(jīng)理，我保證完成任務(wù)。但我只有一個(gè)要求，所有人的工資我說了算，加多少工資，定多少工資，我說了算。”
      “當(dāng)然你說了算，你要對這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)任。”在很多大的外企，人力資源總監(jiān)權(quán)力比較大，同時(shí)他的責(zé)任也很大。人的智慧和潛力是可以逼出來的，他一定會分析到了6個(gè)億的時(shí)候，固定的人力成本是多少，變動(dòng)的人力成本是多少，需要多少服務(wù)人員，需要多少一線工人。要達(dá)到7個(gè)億、8個(gè)億，他同樣要做上述的分析。然后，再把變動(dòng)人力成本指標(biāo)交給生產(chǎn)部經(jīng)理，告訴他：
      “你現(xiàn)在的人力成本總額是這么多，比例是這個(gè)數(shù)，你招不招人我不管。你要做到了這個(gè)銷售額，做到了這個(gè)產(chǎn)出，你的工資就這么多?！?/p>
      層層負(fù)責(zé)，一級一級往下壓，這就是人力成本控制的開始。
      【案例4】
      有一門課程叫《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》，其中概括了人力資源管理的幾個(gè)核心內(nèi)容：一個(gè)中心，二個(gè)基本點(diǎn)，三大工具，四項(xiàng)應(yīng)用。
      一個(gè)中心，就是所有的管理者都是他所管轄范圍內(nèi)的人力資源管理者； 兩個(gè)基本點(diǎn)，一是帶領(lǐng)部屬完成任務(wù)；二是培養(yǎng)部屬；
      三大工具是崗位說明書、績效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，讓考核跟工資掛鉤； 四項(xiàng)應(yīng)用，就是招人、用人、育人、留人。
      生產(chǎn)經(jīng)理需要具體了解這些嗎？不一定。但可以和他算算賬。如看月產(chǎn)量。就是查看三個(gè)月的新進(jìn)員工平均每個(gè)月每人的產(chǎn)量是多少，比如是100；六個(gè)月工齡的員工產(chǎn)量比如是130；一年到兩年間工齡的員工產(chǎn)量比如是150。然后再看質(zhì)量合格率，看是老員工生產(chǎn)的產(chǎn)品合格率高，還是新員工的產(chǎn)品合格率高。
      除了看產(chǎn)量和產(chǎn)品合格率這兩個(gè)指標(biāo)，再考核材料成本的浪費(fèi)情況，就是材料利用率指標(biāo)。把浪費(fèi)的各種材料都折算為錢，再逐一比較。如果新進(jìn)員工浪費(fèi)了800元，六個(gè)月的員工浪費(fèi)了700元，一年以上的員工浪費(fèi)了500元。把這些數(shù)據(jù)講給生產(chǎn)部經(jīng)理聽，就可以讓他去做育人、留人的選擇。
      人力資源經(jīng)理不僅要提供數(shù)據(jù)，還可以用數(shù)據(jù)來輔導(dǎo)、來要求，告訴生產(chǎn)部經(jīng)理如何來留人、育人，一定要把合適的人放在合適的位置，發(fā)揮他的強(qiáng)項(xiàng)和特長。
      作為人力資源經(jīng)理，要知道每一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，要了解各個(gè)部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作程序，量才適用，揚(yáng)長避短，不要取長補(bǔ)短，度其功勞，論功行賞，建立績效考核制度和獎(jiǎng)勵(lì)處罰機(jī)制。到了年末歲終，把每一個(gè)人的工作結(jié)果報(bào)告給總經(jīng)理，“當(dāng)則可，不當(dāng)則廢”，做得好的繼續(xù)干，做得差的就換人。
      【案例5】
      如果把要達(dá)到140的產(chǎn)量當(dāng)成考核指標(biāo)，這時(shí)，工齡僅有三個(gè)月的員工就達(dá)不到了，經(jīng)理就要想到去留住人，在員工不會做以前就要去培訓(xùn)他；如果把材料浪費(fèi)當(dāng)成考核指標(biāo)，浪費(fèi)多了扣廠長的錢，扣生產(chǎn)部經(jīng)理的錢，工資跟這個(gè)指標(biāo)掛鉤，如果現(xiàn)在的工資標(biāo)準(zhǔn)是“基本工資3000元+績效工資4000元”，其中還有一個(gè)績效系數(shù)，最高是2，最低的是0.5,業(yè)績不好的時(shí)候，績效工資就可能變成2000元了。這種壓力直接會使經(jīng)理有意識地去培訓(xùn)員工，提高員工的素質(zhì)和技能。
      如果只是單純講理論，生產(chǎn)部經(jīng)理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿數(shù)據(jù)說話，才有說服力。
      四、倒推法二：從利潤的角度
      利潤=銷售額（銷售收入）-材料成本-費(fèi)用-人力成本。
      表3-4 某公司1997-2007年成本和費(fèi)用列表
      如果公司要求做到8個(gè)億的銷售額，5%的凈利，也就是4000萬，那么用8億減去X等于4000萬，X是總成本，那么總成本就是7.6億，7.6億再去分，像稅收、固定資產(chǎn)的分?jǐn)?、無形資產(chǎn)的分?jǐn)偂㈩A(yù)測材料的漲價(jià)??最后算下來，看4000萬利潤指標(biāo)能不能完成，如果不能完成還要再往下壓成本，找到采購總監(jiān)幫忙降低材料成本，再把人力資源經(jīng)理請來幫忙降低人力成本。
      從這個(gè)數(shù)據(jù)一直往下分解，7.6億的成本里，材料成本占的最大，要占到80%左右，另一塊比較大的是人工成本，估計(jì)8%左右，這已經(jīng)占了88%了。所以，首先要考慮降低材料成本，因?yàn)樗嫉?0%，降低的空間比較大，這里降低一個(gè)點(diǎn)，相當(dāng)于其他部分的好幾個(gè)點(diǎn)。
      在人工成本中，工資占了八成，費(fèi)用占了兩成，砍費(fèi)用不能砍培訓(xùn)費(fèi)，這是斷老板后路，但那些旅行費(fèi)用可以大大削減。
      第六講
      如何進(jìn)行人力成本分析
      （四）五、外部比較法
      這是將本公司的人力成本數(shù)據(jù)和同行業(yè)或者標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對照比較，看成本是高還是低。
      表3-5 某地區(qū)服裝行業(yè)人力資本比較表
      這是某一個(gè)地區(qū)服裝行業(yè)的人力成本數(shù)據(jù)調(diào)查，有四個(gè)公司，A公司的總?cè)藬?shù)是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工資最高的是A公司，為17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。
      記住關(guān)鍵的行業(yè)平均數(shù)據(jù)，從這四個(gè)公司里可以得到當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)年平均工資是16302元，如上表3-5所示，A公司、B公司的工資是高于同行業(yè)的，C公司和D公司是低于同行業(yè)平均數(shù)的。
      這四個(gè)公司的費(fèi)用、銷售額也都不相同，人力成本占銷售額的比例也不一樣。如果費(fèi)用工資比只有10%左右，就證明這些行業(yè)的福利不是非常好。福利比較好的，這一比例會高一些，可以達(dá)到12.37%。
      1.A公司
      A公司的年人均工資最高，是17800多元，相對同行而言，有降低的空間，不過是不是真的要去降呢？也未必。因?yàn)樗娜肆Τ杀韭适?2.66，而同行業(yè)平均水平是12.37，人力成本率只是略微高一點(diǎn)。這說明A公司的整個(gè)人力資源的效率還是比較高的。
      是不是工資絕對值高就證明人力資源效率比較高呢？也要具體分析。就A公司來說，如果為了保持人才的競爭力，可以不降工資，繼續(xù)高工資高產(chǎn)出，這樣的人力資源效率也很高。不過，也可以適當(dāng)降低工資，把調(diào)下來的費(fèi)用加到福利和培訓(xùn)里面去，因?yàn)锳公司的費(fèi)用占工資的比例只有8%，而其他公司有9%～10%，說明它的費(fèi)用比例相對同行而言有調(diào)升的余地。
      2.B公司
      B公司的年人均工資和人力成本均高于同行業(yè)水平，人力成本率是14.93%，B公司的人力成本率比同行業(yè)高，人均工資也比同行高，所以與同行相比，就有降低的空間了，別人的工資占到10%，它的工資占到12%，就有兩個(gè)點(diǎn)的調(diào)減空間。別人的工資占比10%，只相當(dāng)于一個(gè)月800元錢，而B公司工資占比12%，相當(dāng)于一個(gè)月1000元錢。是為了調(diào)減這200元，還是用比同行業(yè)高出的200元去吸引人才，留住人才，這需要企業(yè)認(rèn)真比較研究。
      怕就怕要價(jià)挺高，做事情又做不來，這個(gè)成本是最高的。
      3.C公司
      C公司的年人均工資和人力成本率都低于同行業(yè)的平均水平，年平均工資只有14800元，同行業(yè)是花16000多元請人，如果C公司能請得到人，并且能把這個(gè)產(chǎn)品做得也不錯(cuò)，保持這個(gè)水平當(dāng)然可以，因?yàn)樗恼麄€(gè)成本率比行業(yè)要低，卻還能做得這么好。所以從這個(gè)角度來分析，做得最好的當(dāng)然就是C公司了。別人發(fā)1000元，它發(fā)800元，人家占10個(gè)點(diǎn)，它只占9個(gè)點(diǎn)，C公司做得比較成功。
      如果這個(gè)企業(yè)有戰(zhàn)略眼光，這個(gè)時(shí)候最好進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略投資，從行業(yè)看，平均人力成本率是12.37%，C公司只有11%，說明還調(diào)升工資的空間，不論是從內(nèi)部的占比，還是從外部的比較看，都處于較低的水平。所以，C公司在人力資源戰(zhàn)略方面最有潛力。發(fā)達(dá)國家的人力成本高是很正常的，因?yàn)樗强咳嗽诓粩嘣鲋?，只有這種價(jià)值才是核心價(jià)值，才是競爭力的核心內(nèi)容。廣東省特別是東莞市，以前都是勞動(dòng)密集型的加工企業(yè)，現(xiàn)在提出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要調(diào)整，要升級，他們已經(jīng)意識到如果不調(diào)整，就會被經(jīng)濟(jì)浪潮淘汰掉。
      4.D公司
      D公司的年人均工資是15833元，工資率9.87%，其人均工資和人力成本率都低于同行業(yè)水平，可以適當(dāng)增加工資。但是要看到它的費(fèi)用是同行當(dāng)中最高的，費(fèi)用占到工資的10%，所以應(yīng)該適當(dāng)減少費(fèi)用，加到工資里頭去。
      總而言之，工資和費(fèi)用要找到一個(gè)黃金平衡點(diǎn)，工資是激勵(lì)性、福利是保健性的說法未必準(zhǔn)確，“薪酬總額本身已經(jīng)具有保健作用，而真正具有激勵(lì)作用的是薪酬的結(jié)構(gòu)以及比例”這種說法才是比較科學(xué)貼切的。
      第七講 如何有效控制人力成本
      做人力成本的分析和預(yù)算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，這里有一個(gè)觀念轉(zhuǎn)變的問題。比如，某跨國公司要求中國的分公司把一些非核心崗位，如保安、清潔、后勤等外包出去，當(dāng)時(shí)很多人思想不開竅，認(rèn)為洋老板欺負(fù)人，后來認(rèn)識到其實(shí)這是個(gè)很有效益的好辦法。
      從理論上講，人力資源總監(jiān)的崗位也可以包出去，只需安排人事部文員就可以了，做做諸如調(diào)解勞動(dòng)爭議、招聘等具體事宜。其實(shí)，對于一個(gè)1000人的企業(yè)來說，人力資源總監(jiān)把整個(gè)人力資源的體系建立起來，用軟件去固化，頂多也就需要一年到一年半的時(shí)間。
      一、人力成本預(yù)算方法
      控制是建立在預(yù)算的前提下，只有控制好了，逃不脫“如來佛”的手心，然后再來說降低。那么如何來控制？又可分為兩個(gè)部分：一個(gè)是做好預(yù)算，另一個(gè)是控制方法，沒有預(yù)算的控制是擠壓，是瞎控制。
      預(yù)算的方法有很多種：
      （一）歷史“常數(shù)”推算法
      我們在前幾講已說過，人力成本控制有兩個(gè)數(shù)據(jù)是很重要的，一個(gè)是工資率，一個(gè)是人力成本率。工資率就是工資占銷售額的比例，人力成本率是人力成本占銷售額的比例，這兩個(gè)都是相對數(shù)，不是絕對數(shù)。
      在一個(gè)企業(yè)、一個(gè)行業(yè)里，如果它的發(fā)展沒有很大的波動(dòng)變化，我們發(fā)現(xiàn)獲取數(shù)據(jù)的時(shí)間跨度越長，就越接近一個(gè)常數(shù)。如工資占整個(gè)人力成本的比例差不多在70%～80%，這個(gè)相對不變的常數(shù)還可以進(jìn)一步細(xì)分。
      如果企業(yè)一直做的是服裝，那就要把服裝行業(yè)的人力成本作為一根主線，如果后來企業(yè)做經(jīng)營投資了，就要把這一部分同樣做一根主線；繼而做房地產(chǎn)，再把房地產(chǎn)做成另一根線。不能籠統(tǒng)地把這三個(gè)行業(yè)的人數(shù)和工資總額加起來算比率，而是要細(xì)分下去，甚至包括對同一產(chǎn)品的新舊產(chǎn)品都要進(jìn)行細(xì)分。如果今年一個(gè)新產(chǎn)品上市，就可以把從事新產(chǎn)品的人員單獨(dú)剝離出來。所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要節(jié)約，哪些要鼓勵(lì)放開，都要根據(jù)實(shí)際情況做周密的分析。
      在得到了人力成本的常數(shù)之后，就可以預(yù)測某一的整個(gè)人力成本的預(yù)算，即人力成本率（常數(shù)）乘以銷售額。
      人力成本預(yù)算總額=人力成本率×銷售額
      【案例1】
      表4-1 廣東順德xx公司的人力成本預(yù)算
      2003年到2007年，某企業(yè)的銷售額逐步增長，每一年的人力成本也在增長，但是增長并不是平緩的而是呈波動(dòng)性的。
      該公司的人力成本率，2003年是8.14，2004年是8.74，2005年是8.36%，總是在8點(diǎn)多來回波動(dòng)，在電器行業(yè)里，它算是比較低的。因?yàn)樗钠放菩蜗筝^好，否則的話，就要達(dá)到9點(diǎn)多甚至10點(diǎn)。
      這家公司前面4年平均的人力成本是8.49%，如果加進(jìn)權(quán)重系數(shù)，比較準(zhǔn)確就是8.53%，可以用這個(gè)數(shù)來做第二年的人力成本的總額預(yù)測。前4年平均人力成本率的計(jì)算，既可以用加權(quán)平均數(shù)，也可以用線性回歸法。如果數(shù)據(jù)足夠多，時(shí)間足夠長，一般都是通過線性回歸的數(shù)學(xué)方法，來求得這個(gè)常數(shù)。
      同樣，根據(jù)前幾年的數(shù)據(jù)可以算出2008年大概應(yīng)該是多少，這種方法操作比較簡單，就是用若干年以前的歷史數(shù)據(jù)，得出一個(gè)比率常數(shù)，然后用第二年銷售額乘以這個(gè)常數(shù)進(jìn)行薪酬總額的預(yù)算。但不足是，由于只是參考了歷史數(shù)據(jù)得出的常數(shù)，而沒有考慮未來可能發(fā)生的變化，因此對反映未來的敏感度較差。如果若干年都是這個(gè)數(shù)，可能會比較準(zhǔn)。
      （二）損益臨界推算法
      表4-2 企業(yè)人力成本2003-2007年列表
      企業(yè)在盈虧臨界點(diǎn)的時(shí)候，人力成本率到底是多少？通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以算出來。
      臨界點(diǎn)的人力成本=臨界點(diǎn)的銷售額×人力成本率 損益臨界點(diǎn)的銷售額=固定成本÷臨界利潤率
      臨界利潤率=臨界利潤÷銷售額 臨界利潤=銷售額－變動(dòng)成本
      怎么算出損益的臨界點(diǎn)？方法比較復(fù)雜一點(diǎn)，往往需要借助財(cái)務(wù)力量，涉及變動(dòng)成本、臨界利潤、固定成本等概念。
      固定人力成本是指不會因?yàn)樵黾赢a(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加的人力成本，而固定成本包括設(shè)備折舊的分?jǐn)?、廠房折舊的分?jǐn)?、無形資產(chǎn)比如廣告費(fèi)的分?jǐn)偟?，都是比較固定的，做一個(gè)也分?jǐn)傔@么多，做一萬個(gè)也分?jǐn)傔@么多。
      但這種方法同樣有個(gè)缺點(diǎn)，就是算到臨界點(diǎn)的時(shí)候，可以算清楚，但過了臨界點(diǎn)，人力成本率就不太好算，因?yàn)閺脑鲩L率來講，已經(jīng)不是呈線性的變化，而是呈規(guī)模效應(yīng)遞減規(guī)律，人力成本率也在遞減，很難確定一個(gè)相對不變的常數(shù)了。
      （三）勞動(dòng)分配率推算法
      這一方法相對簡單，只要套入相應(yīng)的數(shù)據(jù)，就可以看出結(jié)果。
      勞動(dòng)分配率=人力成本÷附加值
      附加值=銷售額－購入值（材料+外加工費(fèi)）附加值率=附加值÷（銷售額－附加值）人力成本率=附加價(jià)值率×勞動(dòng)分配率
      勞動(dòng)分配率同樣需要較多的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也是用歷史數(shù)據(jù)法，計(jì)算出一個(gè)常數(shù)，得出一個(gè)總量，但這個(gè)總量不很準(zhǔn)確。
      （四）定員定編的方法 在人力資源管理工作中，最常用的方法就是定員定編的預(yù)算方法。用定員定編的方法來推算，是先把人員分成不同的職務(wù)等級和職務(wù)類別，如管理人員、研發(fā)人員、銷售人員各有多少，各自所占的比例是多少。做好定員定編推算法，就要用到前面講過的相關(guān)知識，比如要做組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，看某個(gè)崗位的管理寬度是不是越來越寬了？還是越來越窄了？理論上講，人力資源開發(fā)可以把一個(gè)人干一件事情開發(fā)成兩件事情，以前兩個(gè)人干的活，現(xiàn)在一個(gè)人來干還游刃有余。如果真正做到了，那就證明能力提升了，效率提高了。
      組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)還涉及到職能的分布，有了職能的分布，才會有定崗，定了崗才會定編，定了編才會定員。
      【案例2】
      表4-3 某企業(yè)定崗定編數(shù)據(jù)列表
      從上表數(shù)據(jù)可以看出，2007年副總級以上的人數(shù)是7個(gè)，平均工資是25.6萬多。2008年，組織架構(gòu)要反過來看，不是看需不需要增加副總，而是看銷售額能增加多少。部門經(jīng)理以前有33個(gè)，通過組織架構(gòu)的扁平化，有幾個(gè)部門合并了，部門經(jīng)理就沒有那么多了。
      所以，人力資源部門經(jīng)常會拿一些部門出來“拍賣”，人力資源總監(jiān)要“沒事找事”，精兵簡政，重在提高效率。今年20個(gè)部門，明年剩下18個(gè)，并掉兩個(gè)。把33個(gè)部門縮減成31個(gè)，部門經(jīng)理可以少兩個(gè)。研發(fā)人員也一樣，2007年13個(gè)，根據(jù)公司的研發(fā)任務(wù)，需要從原來4個(gè)高工增加到17個(gè)，去年高工的年薪是21萬多，如果今年工資暫時(shí)不變，而人員變化了，如此就可以得出高工崗位的工資總額。其他部門和崗位的工資總額都可以依此方法類推。
      總而言之，算出該加人、減人之后，在崗位工資絕對值不變情況下，大概的工資總額就可以算出來了。
      定崗、定編、定員之后，再要調(diào)升或調(diào)減工資就有依據(jù)了。如一家企業(yè)明年準(zhǔn)備加工資，需要確定調(diào)薪的幅度。這時(shí)既可以實(shí)行內(nèi)部測算法，也可以根據(jù)市場招聘的競爭力薪酬水平來進(jìn)行，一般情況下，平均每年上漲5%到8%都是比較正常的，但如果碰到物價(jià)指數(shù)上漲很快的情況，增長的比例也可能達(dá)到10%。
      還有的公司工資增長走在物價(jià)指數(shù)上漲的前面，物價(jià)指數(shù)漲8%，工資增加8%～10%。還可以實(shí)行工資普調(diào)不搞一刀切的辦法，把加工資的點(diǎn)數(shù)有側(cè)重地分配到不同的人身上，如副總只調(diào)3個(gè)點(diǎn)，部門經(jīng)理調(diào)6個(gè)點(diǎn)，工程師加的可以多一點(diǎn)，加到14%。因?yàn)槠髽I(yè)要開發(fā)新產(chǎn)品，要增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，工程師是中堅(jiān)力量。如此：
      調(diào)薪后的總額＝調(diào)薪的幅度×調(diào)薪前的總額 這種方法的基礎(chǔ)比較扎實(shí)，整體性較好。
      那又怎么來算出一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門或一個(gè)崗位到底需要多少人呢？人力資源的管理者要比用人單位的經(jīng)理更會算，要算得部門經(jīng)理說不出話來。如果某經(jīng)理申請要加150個(gè)人，人力資源經(jīng)理一算，說98個(gè)人足夠，用數(shù)據(jù)和事實(shí)來說服他，他就會很服氣。接下來人力資源部的工作就要根據(jù)企業(yè)的合理需求去招人。招人，不是單憑老板簽名批準(zhǔn)的用人需求申請表，而是根據(jù)各部門需要匯總得出的數(shù)據(jù)去招人，人力資源部有義務(wù)可以對即使經(jīng)過老板批準(zhǔn)的用人需求申請表上的用人申請?zhí)岢鲆庖?，用自己的專業(yè)知識使老板心服口服，信任支持人力資源部的工作。
      （五）綜合推算法
      自上而下的綜合推算，是以歷史數(shù)據(jù)為推算基礎(chǔ)，得出的是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值。
      1.倒推法
      這種方法就是以過去若干年的人力成本率，假設(shè)8個(gè)點(diǎn)，上下波動(dòng)不大，通過加權(quán)平均法和線性回歸法，得出一個(gè)相對比較穩(wěn)定的常數(shù)，再用該常數(shù)乘以銷售額，就等于第二年人力成本的預(yù)算總額。
      2.順推法
      以定員定編的方法推算出來，順推法比較準(zhǔn)。
      通常情況下，由于人力成本包括了費(fèi)用和工資等，以工資來推算的時(shí)候，就是根據(jù)現(xiàn)有多少人，按照比率，算出工資總額。
      ? 以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗(yàn)值（倒推法）； ? 以定員定編推算法得出預(yù)估值（順推法）；
      ? 當(dāng)?shù)雇品?順推法的時(shí)候，說明還有調(diào)薪的空間，或人力資源效率高了； ? 但倒推法往往包括無效人力成本，因此，倒推法>順推法屬于正常； ? 當(dāng)?shù)雇品?順推法時(shí)，說明人員要做一定的縮減，或需要增加銷售額； ? 我們往往用倒推法作為最高值，順推法作為最低值來核算。
      也就是說，用常數(shù)來做的預(yù)算會大過實(shí)際發(fā)的工資，說明還有開發(fā)的空間，所以正常情況下，倒推法算出的預(yù)算會大一點(diǎn)。
      表4-4 人力成本預(yù)算科目與計(jì)劃表
      這是一張人力成本預(yù)算科目與計(jì)劃表，幾乎包括了人力成本涉及的所有會計(jì)科目，有工薪部分、福利部分、招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用，等等。
      拿出其中的一個(gè)科目，還可以進(jìn)一步細(xì)分，如工資可以細(xì)分為崗位工資、績效工資、職務(wù)津貼，獎(jiǎng)金、加班工資、福利等。
      【案例3】
      1994年，胡先生從松下公司跳槽到杜邦公司的經(jīng)歷，對中國企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該說很有啟發(fā)。第一階段：電話溝通
      當(dāng)時(shí)胡先生正在原單位上班，接到一個(gè)杜邦公司的電話：
      杜邦：你好，請問你是胡先生嗎？我是杜邦中國，請問你現(xiàn)在說話方便嗎？ 胡：正在上班，不便。
      杜邦：請問你什么時(shí)候方便，把你一個(gè)方便的電話號碼告訴我。胡：我打給你吧。
      杜邦：不用，因?yàn)槲覀円剬⒔鼉蓚€(gè)小時(shí)，電話費(fèi)是非常高的。什么時(shí)候你方便我打過來。第二階段：電話約見
      （到了約定的時(shí)間，杜邦的電話準(zhǔn)時(shí)打過來）……
      杜邦：今天談得很開心，不過我們希望你來深圳看一看，進(jìn)行一次面談。胡：面談？那是要發(fā)生火車票款的。
      杜邦：有從廈門到深圳的飛機(jī)，大概是幾點(diǎn)鐘有幾班，請問你坐哪一班方便？你的票拿過來我們報(bào)銷。……
      第三階段：面談
      面談的時(shí)候，從早上十點(diǎn)鐘談到下午六點(diǎn)鐘，有兩個(gè)美國人、一個(gè)香港人坐在胡先生身邊，跟他聊天，從美國的獨(dú)立戰(zhàn)爭談到南北戰(zhàn)爭，再到美國的現(xiàn)在，然后又談中國的歷史和現(xiàn)在。談到下午6點(diǎn)鐘，就讓他回去了，根本沒有問到與人力資源有關(guān)的事情。
      第四階段：錄用
      后來胡先生被杜邦錄取了，他很疑惑：這叫什么面試？根本沒有談到與人事有關(guān)的事情，就被錄用了？ 回答：怎么做的方式并不重要，關(guān)鍵是你的價(jià)值觀要跟杜邦能夠吻合。因?yàn)槟阍窃谌毡舅上伦龅?，如果你的作風(fēng)完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能會有一些沖突。為什么跟你聊了半天，就是看你的價(jià)值觀、文化是不是跟杜邦吻合。我們發(fā)現(xiàn)你雖然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那種文化，不是那么拘謹(jǐn)，還是挺open（開放）的。
      離開的時(shí)候，對方人員說：“這是你回去的機(jī)票，已經(jīng)給你訂好了。因?yàn)闄C(jī)票要報(bào)銷的，你到達(dá)后要把機(jī)票寄給我?！蓖瑫r(shí)給了胡先生一個(gè)已經(jīng)寫好了收信地址的信封，連郵票都貼好了。信的封口是不干膠的，寄回機(jī)票時(shí)，撕開不干膠表面就能封口，處處體現(xiàn)了“無縫管理”理念。
      無縫管理，就是指企業(yè)的機(jī)制好，員工就像在高速公路開車一樣，想開錯(cuò)方向都不容易。人力資源經(jīng)理其實(shí)要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例證。
      二、人力成本控制原理：蓄水池
      人力成本的總控制比較復(fù)雜，總控制是什么概念呢？
      倒推也好，順推也罷，都會得到一個(gè)預(yù)算的總額。怎么才能保證總額不超標(biāo)呢？這就需要引進(jìn)一個(gè)概念：管理的蓄水池。總額中如果能留一部分到年底來發(fā)，這樣就有蓄水池調(diào)劑余缺的功能了。如果平常發(fā)的少一些，就證明有結(jié)余進(jìn)入蓄水池；平常發(fā)的多了，進(jìn)入蓄水池的就少了。
      年終獎(jiǎng)到底怎么發(fā)呢？大多數(shù)公司都是簡單的以基本工資乘以系數(shù)來確定。如果我們把每個(gè)月的工資一分為二，一部分是固定的基本工資，一部分是變動(dòng)的績效工資。固定的基本工資，肯定會因?yàn)槿藬?shù)的增加而增加，800個(gè)人的固定工資和1000個(gè)人的固定工資肯定是不一樣的，這是毫無疑問的。但是如果800個(gè)人所創(chuàng)造的績效等于1000個(gè)人所創(chuàng)造的績效的話，就多了很多績效獎(jiǎng)金。如果800個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值只相當(dāng)于600個(gè)人的價(jià)值，那么800個(gè)人的績效工資就很低了，這就相當(dāng)于一個(gè)蓄水池，先儲蓄進(jìn)去，到年底再來做總的核算。
      人力成本控制方法
      全中國乃至全球的制造業(yè)都存在一種現(xiàn)象，什么現(xiàn)象呢？
      【案例1】
      有一個(gè)很出名的電器公司老板到香港開會。開會過程中，老板往大陸公司打電話找計(jì)劃部經(jīng)理：“張經(jīng)理，我在香港，等著你出這批貨過來，客戶現(xiàn)在就坐在我的辦公室里，請問這批貨什么時(shí)候出貨？”
      “老板，不好意思，可能出不了，因?yàn)樯a(chǎn)部已經(jīng)放假了?！?老板一聽，“還有這樣的事？你把電話轉(zhuǎn)給生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部要放假也不是這個(gè)時(shí)候放，怎么讓員工去放假了？這不等著要出貨嗎？”
      生產(chǎn)部經(jīng)理一聽：“老板，我對公司絕對忠誠，我對我的職業(yè)絕對有良心。我放假的目的就是為了不放假。因?yàn)闆]有原材料，我現(xiàn)在給員工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干?！?/p>
      “那你把電話轉(zhuǎn)給采購部經(jīng)理?！?/p>
      “采購部，你是公司的咽喉啊，你不進(jìn)貨，怎么會有產(chǎn)出呢？這個(gè)時(shí)候怎么不把東西采購進(jìn)來呢？” 采購部經(jīng)理：“老板你放心，我已盡了我的職責(zé)，絕對盡到了，我已和所有的供應(yīng)商都商量好了，但是人家就是不進(jìn)貨給我們，因?yàn)樨?cái)務(wù)部沒給錢，該給錢的時(shí)候不給錢，拖欠?！?/p>
      “財(cái)務(wù)不給錢？你把電話轉(zhuǎn)給財(cái)務(wù)部?！?/p>
      “財(cái)務(wù)部經(jīng)理啊，你都跟了我18年了，從小姑娘跟到大姑娘，怎么在這個(gè)時(shí)候掉鏈子呢？財(cái)務(wù)部是我最信任的。我來香港之前不是跟你講了嗎，先拿100萬給采購部，然后再根據(jù)我們下一次要的材料的輕重緩急去支付給供應(yīng)商，你先支付10萬給供應(yīng)商，供應(yīng)商就會給你30萬的材料，你怎么不配合我的工作呢？”
      財(cái)務(wù)部經(jīng)理：“老板，我是跟著你18年了，我還準(zhǔn)備繼續(xù)跟你一輩子，但是現(xiàn)在確實(shí)沒錢，庫存現(xiàn)金只有5萬，吃飯都不夠，沒錢怎么去給采購部啊？”
      “那就奇怪了，錢去哪里了？”
      “你去香港之前是說了，山西的會打100萬，江西的會打50萬，廣西的會打多少萬……加起來有500多萬，如果我有這個(gè)數(shù)，拿出100萬給供應(yīng)商，當(dāng)然沒問題呀，但關(guān)鍵是到現(xiàn)在錢都沒到賬?！?/p>
      “那就奇怪了，錢沒到賬！那你把電話轉(zhuǎn)給銷售部?！?“銷售部，你把產(chǎn)品賣出去，怎么不把錢收回來？”
      “老板，我急得想跳樓啊，不是我不收，我們剛剛發(fā)出去的前一批貨，客戶打開箱子一驗(yàn)，不合格率18%，別說付錢給我們，不但不付錢還準(zhǔn)備退貨，全部都退?！?/p>
      老板一聽傻了：“你把電話轉(zhuǎn)給品管部。” “品管部啊，如果說采購部是進(jìn)來的咽喉，那你是出氣的那個(gè)孔啊，你應(yīng)該把質(zhì)量搞好一點(diǎn)，好不好？質(zhì)量問題怎么不在內(nèi)部消化，還流出去了呢？品管部不管質(zhì)量，那要品管部干什么？”
      品管部說：“老板吶，我冤枉。我早就說過了，我們進(jìn)來的原材料有質(zhì)量問題，出貨也有質(zhì)量問題，你說特材要特別使用，你簽名要出貨，你簽名要接收這個(gè)材料，那我能怎么辦？”
      老板也沒辦法，就問品管部：“為什么我們的材料都是不良的、都是不合格的，為什么還要用呢？” “你問我？你去問采購部啊，采購部為什么買來的材料都是不良品呢？” “好，你把電話轉(zhuǎn)給采購部?！?/p>
      “采購部，你為什么買的材料都是不良品呢？拜托你買好一點(diǎn)的好不好？”
      “買好的沒問題，一分錢一分貨啊，你又壓價(jià)格又拖錢，人家就只有這種貨給你了?！?……
      踢皮球似的案例，在我們的許多制造企業(yè)里，天天在開會解決，天天又都在發(fā)生著。這里先不說其他的浪費(fèi)，光是人力成本的浪費(fèi)就非常大?？瓷先ジ鞑块T都有自己的職責(zé)，但大家又都在做著重復(fù)的事情，這才是人力資源最大的浪費(fèi)。
      第八講
      如何有效控制人力成本（下）
      一、總成本控制法
      表5-1 某公司人力成本計(jì)算表
      某公司根據(jù)歷史數(shù)據(jù)法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占7.8%，無效成本是0.2%。今年定的銷售目標(biāo)最低要完成6億，8.5億是最高的的銷售目標(biāo)。這是根據(jù)順?biāo)惴ㄋ愠龅臄?shù)字。
      如果用倒算法的話，總的成本就是一個(gè)常數(shù)，做到6億的時(shí)候，總的人力成本是4800萬，7億的時(shí)候是5600萬，是用銷售額直接乘以8%，得到這個(gè)數(shù)字，這是從歷史數(shù)據(jù)法算出來的。
      用定員定編的方法算，它的固定部分就是那些不會因?yàn)殇N售額增加而增加的人力成本。當(dāng)做到6億的時(shí)候，固定人力成本是1200萬，做到7億的時(shí)候，固定人力成本也是1200萬，但是要做到8.5億時(shí)，人力成本就開始增加了，如增加一個(gè)副總類的崗位，就要增加80萬元的支出，變動(dòng)的幅度還是比較大的。
      做到6個(gè)億的時(shí)候，變動(dòng)人力成本是3480萬，加上固定人力成本1200萬，那么從定員定編法得到的總的人力成本是4680萬，而按歷史數(shù)據(jù)法推算的是4800萬，同樣，做7個(gè)億的時(shí)候總的人力成本是5400萬，歷史數(shù)據(jù)法推算的是5600萬。
      由于在用歷史數(shù)據(jù)推算出來的人力成本中，包含著一定比例的無效成本，既是無效的，就要相應(yīng)的有其他的做補(bǔ)償，所以這樣算出來的工資才會比預(yù)算的低。
      用這兩種方法來比較實(shí)發(fā)的和預(yù)算的數(shù)字，可以看到，人力成本率從7.8%降到7.71%，如果銷售額再增加，就是7.69%了。所以，隨著銷售規(guī)模的上升，如果產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化不大的話，它的整個(gè)人力成本率是在下降的。
      二、工資總額控制
      通過預(yù)算工資來控制成本，就會用到上一講的“蓄水池”理論。當(dāng)月預(yù)算工資=當(dāng)月的實(shí)際銷售額×有效的人力成本率
      （一）七種情形
      表5-2 某公司工資總額預(yù)算表
      實(shí)發(fā)時(shí)要根據(jù)員工的總數(shù)，把員工的工資分成兩部分，一個(gè)是固定的基本工資，一個(gè)是當(dāng)月變動(dòng)的績效工資，然后根據(jù)預(yù)算和實(shí)發(fā)進(jìn)行比較：
      1.情形一，假設(shè)實(shí)發(fā)工資=預(yù)算工資，且基本工資：績效工資=3：1。
      假設(shè)這個(gè)月是5000萬的銷售額，那么預(yù)算工資就是390萬，員工總?cè)藬?shù)2500人，基本工資292.5，績效工資97.5，這是按照直接比例算出來的。如果銷售額達(dá)到了這個(gè)數(shù)字，就直接把績效工資和固定工資發(fā)下去，而且績效工資就是固定和變動(dòng)的之比為3：1，即變動(dòng)工資占工資總額的25%。這是就全部而言的，而不是具體指某一個(gè)個(gè)人。
      2.情形二，在銷售額固定的前提下，若增加人員，則基本工資一定增加，績效工資就減少了。
      如果固定的基本工資增加到300萬，表明了人員的增加，人力成本的提高，而績效工資并沒有增加。
      通過上面兩種情況來比較一下，情形一假設(shè)實(shí)發(fā)工資等于預(yù)算工資，預(yù)算了多少就準(zhǔn)備全部發(fā)下去多少，預(yù)算就是銷售額乘以常數(shù)。它是以預(yù)算的工資和實(shí)發(fā)的工資是相等的作為假設(shè)的前提，但這種情形是比較少的。情形二是在銷售額固定的前提下，若人員從2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工資從292.5萬增加到300萬，那么績效工資總額就減少了，因?yàn)殇N售額沒有增長。也就是說，增人沒有增效。增人沒有增效的控制方法就是工資也不增長，績效工資本身就是彈性的。由于人員增加了，績效沒有增加，固定工資一定增長了，績效工資的總額肯定是降低了。增人不增效，就不增加工資，這是一種很好的控制方法。
      3.情形三，在銷售額固定的前提下，若減少人員，則基本工資一定減少，那么績效工資總額便增加了。
      在銷售額固定的前提下，假設(shè)還是5000萬，而人員由2500人減少到2480人，基本工資肯定會減少，從292.5萬減到280萬，那么績效工資總額就會增加。盡管沒有增效，但是減人了，所以績效工資是增加的。這種方法，從總體上看，公司沒有多出錢，個(gè)人卻多得了。預(yù)算為零，表明預(yù)算了多少，拿走了多少。
      4.情形四，在銷售額固定的前提下，若堅(jiān)持3：1的工資結(jié)構(gòu)比例，增加人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的透支。
      5.情形五，在銷售額固定的前提下，若堅(jiān)持3：1的工資結(jié)構(gòu)比例，減少人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的節(jié)余。
      情形四和情形五的道理相同，結(jié)果相反，增人，工資支出增加，就會透支；減人，工資支出減少，就會結(jié)余。
      6.情形六，在人員、工資結(jié)構(gòu)和總額不變的前提下，若銷售額未能達(dá)標(biāo)，則出現(xiàn)當(dāng)月工資透支。
      人員沒發(fā)生變化，工資結(jié)構(gòu)也沒有發(fā)生變化，如果銷售額低了，沒能達(dá)標(biāo)，當(dāng)月工資就要透支。因?yàn)闆]有實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，但人員的固定工資部分還要照發(fā)，那就只有公司虧了。
      7.情形七，在人員、工資結(jié)構(gòu)不變的前提下，銷售額若超額完成，工資就會有結(jié)余。銷售額從5000萬做到5500萬，工資結(jié)構(gòu)沒變，還是3：1，此時(shí)工資就會出現(xiàn)結(jié)余，這就表明增效了。
      那么，績效工資和固定工資的比例定多少比較合理呢？各個(gè)企業(yè)的情況不一樣，文化不一樣，發(fā)展階段不一樣，比例會有很大的差別。即使同一企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門，工資結(jié)構(gòu)比例也有很大的差異，不能一概而論。
      以上七種情況，不同的企業(yè)有不同的做法，有的企業(yè)很干脆，反正當(dāng)月正負(fù)為零，公司也不賺，員工該虧的則虧。有的是公司先虧一點(diǎn)，先擔(dān)著點(diǎn)，畢竟還有一個(gè)年底部分??不同的企業(yè)，采用的方法是不一樣的，需要根據(jù)情況來確定，這七種方法都可以有效地控制人力成本。
      （二）七種情形分析
      再通過表格的形式來看一下這七種情形：
      表5-3 某公司工資總額預(yù)算七種情形分析
      對于情形一到情形三，由于通過績效工資總額調(diào)節(jié)，使得各個(gè)月的預(yù)算工資就等于實(shí)發(fā)工資，當(dāng)月工資盈虧為零，那么用于年終調(diào)節(jié)的年終獎(jiǎng)金總額就等于預(yù)留下來的工資總額。
      每個(gè)月都需要清算的情況適合于那些波動(dòng)比較大的崗位和人員。他們的在職工齡，平均來看，不是很長，大都是干一天算一天，干一個(gè)月算一個(gè)月，這個(gè)月業(yè)績好，獎(jiǎng)金可以得1萬，下個(gè)月業(yè)績不好，獎(jiǎng)金全無。很多保險(xiǎn)公司做營銷的員工就屬于這種情況，這個(gè)月簽單中彩了，一個(gè)月收入1萬，而這之前連續(xù)兩個(gè)月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，針對不同的行業(yè)和企業(yè)，方法都是不一樣的。
      對于情形四至情形七，由于各個(gè)月的工資或透支或結(jié)余，那么在年終調(diào)節(jié)時(shí)，就是在以前的基礎(chǔ)上減掉每個(gè)月實(shí)發(fā)的，剩下的就是年終應(yīng)得的。
      再回到表5-1的案例上，如果銷售額做到6個(gè)億的時(shí)候，人力成本率是7.8%；做到7個(gè)億的時(shí)候，人力成本率是7.71%，再往上做的時(shí)候是7.69%，那預(yù)算的工資總額就是6個(gè)億乘以7.8%，7個(gè)億乘以7.71%，再往上做，則乘以7.69%。這是全年預(yù)算下來的工資總額，然后再減去12個(gè)月實(shí)發(fā)工資的和，剩余的就是年終獎(jiǎng)。所以，年終獎(jiǎng)是能算出來的。
      如果預(yù)先就把這個(gè)預(yù)算告訴員工，平常如果大家多干了，該發(fā)的工資都發(fā)給你，剩下的在年終一次性發(fā)給你，就可以使公司上下充滿信心，調(diào)動(dòng)積極性。同樣的道理，如果做得好，績效考核是A等，你的工資將是多少，B等將是多少，一年下來考核都是A等，將會加兩級、三級工資，是B等的加幾級，把這些條條事先貼出來，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生許多是非。
      三、細(xì)分成本中心，將責(zé)任下移
      這種方法是將人力成本預(yù)算分到各個(gè)部門或下屬單位，并將控制權(quán)下移，同時(shí)對各單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行人力成本考核，將節(jié)余或超支部分列入獎(jiǎng)勵(lì)或處罰中。
      【案例2】
      如果老板要求總經(jīng)理完成8個(gè)億的銷售額，增長5個(gè)點(diǎn)的凈利就是4000萬的利潤，那么總經(jīng)理就要倒推材料成本要花多少錢，固定成本要多少錢，人工要多少錢，算出來人工成本比例比如是8個(gè)點(diǎn)，他就會告訴人力資源總監(jiān)，我給你7.8個(gè)點(diǎn)。給下屬的目標(biāo)是“跳一跳夠得著”的目標(biāo)。然后人力資源總監(jiān)把目標(biāo)再分配下去，本來應(yīng)該是3.0的，就給2.9、2.8，也是施加壓力，留有余地。
      以此類推，逐級將責(zé)任下移。
      將成本中心下移，將人力成本預(yù)算分解到各個(gè)部門和下屬單位，公司總經(jīng)理只考核人力資源部經(jīng)理一個(gè)指標(biāo)，叫人員離職率，人力資源部經(jīng)理再拿著這個(gè)指標(biāo)去考核生產(chǎn)部經(jīng)理，如果不把指標(biāo)分解下去，一個(gè)人去背，去扛著，累死了也完成不了。所以，控制權(quán)下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死數(shù)，是剛性的。也就是說，如果你招了人而沒有增產(chǎn)，對不起，只有基本工資，而無績效工資。
      管理者就是服務(wù)者，把管理者的利益與員工的利益緊緊捆在一起，管理者就會主動(dòng)地去關(guān)心員工。如生產(chǎn)部經(jīng)理的工資是以一線工人的平均工資乘以一個(gè)系數(shù)而得，這樣，工人的工資拿得越多，經(jīng)理也拿得越多。如此生產(chǎn)部經(jīng)理就會努力地讓工人去多做，產(chǎn)量做好一點(diǎn)，質(zhì)量做高一點(diǎn)，這叫做水漲船高。
      四、人員控制法
      人員增長一定會帶來人力成本上升，除非業(yè)績上升而沖掉上升的人力成本?？刂迫藛T的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少個(gè)人的時(shí)候，就用成本控制法，其中定員定編的控制法是最常用的。
      比如做創(chuàng)意性的工作，表面上看，也許一個(gè)人三個(gè)小時(shí)趴著沒干活，但其實(shí)他在思考。思考三個(gè)小時(shí)之后，用兩分鐘就“唰唰唰”做完了。
      所以，我們只要把成本定下來，到時(shí)候把活保質(zhì)保量干出來就行了，經(jīng)理不要總是時(shí)時(shí)盯著別人。
      五、如何降低人力成本
      降低人力成本的方法有很多種，大致分為三大部分： ? 第一個(gè)是正向降低； ? 第二個(gè)是反向降低； ? 第三個(gè)是比較降低。
      最好的控制方法就是主動(dòng)降低。
      【案例3】
      一家廣東順德的企業(yè)在廣州招聘，順德距廣州有一個(gè)小時(shí)的車程。有一個(gè)人和老板談得很好，這個(gè)老板很激動(dòng)，馬上就站起來，“小伙子不錯(cuò)，我準(zhǔn)備錄用你，請問你要求工資多少？”
      小伙子還年少，臉稍微一紅：“你們這么大的公司，應(yīng)該都有工資制度的，我就根據(jù)工資制度走?！?“當(dāng)然有工資制度了，沒有制度怎么行？但是工資制度歸制度，你要求多少歸要求多少嘛。”
      “我在廣州是7000塊錢一個(gè)月，到順德去又沒有交通費(fèi)，我每個(gè)禮拜還要回來，又沒有電話費(fèi)補(bǔ)貼，我打給女朋友的電話是漫游加長途，所以我的要求也不高，到你那邊去做這個(gè)工程師，8500元一月。
      “那太高了，8500元太高了?！?“那你們公司想給多少呢？”
      “這樣吧，小伙子，試用期7000元∕月。”
      “7000元？我就虧大了，老板，既然你誠心想請我，我也看好你這個(gè)公司，我也不要8500元了，8300元總可以了吧?！?/p>
      “8300元，不行，太高了，小伙子，7500元?！?/p>
      “7500元，我算了一下，刨掉各項(xiàng)原在廣州不會發(fā)生的開支，實(shí)際比我在廣州拿7000元的還少。老板，我也讓一下，8100元?！?/p>
      “小伙子啊，我是真心想錄用你啊?！?“老板吶，我也是真心想去?！?/p>
      “好，既然這樣的話，不要再談了，7888.88元，大家一起發(fā)，不要說了，不要說了?！?小伙子一蒙，既然老板說了“不要說了，不要說了”，那只有兩種選擇了，要么就答應(yīng)，要么就不去?！昂?，7888，大家一起發(fā)?！?“行吧，一起發(fā)吧?！?/p>
      “老板，我還要問一下，試用期之后我能拿多少？”
      “試用期之后，就看你的表現(xiàn)，表現(xiàn)的好就多加一些了，表現(xiàn)一般就少加一點(diǎn)了，表現(xiàn)不好就不加，再不好就不要?！?/p>
      那小伙子是做技術(shù)出身的，不懂得太多話里有話的技巧，只懂得阿拉伯?dāng)?shù)字，就問“假如我是你說的那個(gè)很好的話，那到底能加多少？我是那個(gè)最好的話，能加多少？”
      “小伙子，工作、人生，只有更好，沒有最好，你怎么能說你是最好的？” “好好，那我不是最好，但是是你認(rèn)可當(dāng)中的那個(gè)好，那我最高可加多少？” “這很難講的，表現(xiàn)好又分為表現(xiàn)得很好，表現(xiàn)得比較好，表現(xiàn)得非常好?！?“這還不一樣啊”。然后他又問：“如果我表現(xiàn)得極差，那你是不是一分都不加了？” “那是當(dāng)然了?！?/p>
      “好，這我就有底線了，如果做不好我辭職，不需要你炒我，給我個(gè)面子。我還想問一下，我表現(xiàn)得最好最好，你到底給我加多少？”
      “這個(gè)很難講的，不是講了嗎？很難講，看情況，不一定嘛?！?……
      其實(shí)，這兩個(gè)人是完全可以定量下來的，把工作目標(biāo)通過定性、定量的方法很清楚地寫出來：做到A指標(biāo)，7888元加300元；做到B指標(biāo)，7888元加500元；做到C指標(biāo)，7888元加800元；做不到某個(gè)數(shù)或低于某一個(gè)數(shù)，就不要你。事先知道得明明白白，這樣員工進(jìn)到公司里面，心胸就開闊了，不至于進(jìn)來之后戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、不知所措了。
      中國大多數(shù)企業(yè)的人員離職率曲線挺怪的。前面三個(gè)月、半年，員工很難適應(yīng)，跳槽的人較多，曲線呈陡直的上升直線，因?yàn)楦悴磺宄撓蛘l匯報(bào)，該聽誰的話，有時(shí)還有老板娘角色的人指手畫腳的。等他堅(jiān)持做下來之后，適應(yīng)那個(gè)環(huán)境了，卻穩(wěn)穩(wěn)地待下去了，曲線也平緩了。
      第九講 如何有效降低人力成本（上）
      談到以降低來?？刂?，首先有一個(gè)觀念導(dǎo)入的問題，因?yàn)槲覀冎袊说乃枷氡容^被動(dòng)，不太主動(dòng)。國學(xué)大師梁漱溟在比較人類的三大文明時(shí)，有一個(gè)比喻很恰當(dāng)。他說，如果住的房子漏雨，西方人、中國人和印度人的做法是不一樣的：
      西方人首先想到的是冒著雨把漏雨的部分補(bǔ)一補(bǔ)，然后等天晴之后再去修，實(shí)在不行重蓋，絕對不會讓房子繼續(xù)漏雨，所以，西方人比較積極主動(dòng)，喜歡革命。
      中國人碰到這個(gè)問題，會想房子漏雨沒關(guān)系，一棟房子這么大，總有不漏雨的地方，我就躲到那個(gè)不漏雨的地方，讓雨淋不到我，氣死你。
      印度人會怎樣做呢？印度人就把漏雨當(dāng)做不是漏雨，你漏你的，淋在身上那就淋吧，我當(dāng)作不是淋，不是在下雨，只要心中不淋雨，就不怕淋雨了，所以印度人是“色即是空，空即是色”的觀念。
      我們提倡還是要主動(dòng)一點(diǎn)，有些事情像人力成本，還是要主動(dòng)去降低。
      一、正向降低法
      正向降低法主要是從節(jié)流上入手，如怎么從800萬降低到700萬，就是從這個(gè)角度來考慮。從正向降低，有哪些方法呢？
      （一）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
      人力資源效率的提升和人力成本的降低，是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是做一點(diǎn)事情就能起到很好效果的，但起碼我們要樹立一個(gè)概念：從細(xì)節(jié)入手，從分析入手，從數(shù)據(jù)調(diào)查入手，才好去做。
      【案例1】
      某電子產(chǎn)品公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是把企業(yè)打造成具有低總成本競爭優(yōu)勢的企業(yè)，然后再采用精品戰(zhàn)略搶占市場。
      所謂精品戰(zhàn)略，實(shí)際上就是最優(yōu)性價(jià)比。它的產(chǎn)品主要是在二、三線市場銷售的，很難進(jìn)軍到一線市場，因而價(jià)格相對便宜，自認(rèn)為性價(jià)比高，稱之為精品戰(zhàn)略。
      圖6-1 某集團(tuán)組織架構(gòu)變化圖
      以前，該公司完全采用的是事業(yè)部制的組織架構(gòu)，分成中央空調(diào)事業(yè)部、家用空調(diào)事業(yè)部，還有安裝工程公司等，每一個(gè)事業(yè)部都是“麻雀雖小，五臟俱全”，有人事部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、銷售部、采購部、研發(fā)部等。從總成本來講，沒有什么優(yōu)勢。后來，經(jīng)專家診斷，進(jìn)行了職能的分割，把人力部、財(cái)務(wù)部集中起來，直接放到職能本部，然后再進(jìn)行事業(yè)部的重新架構(gòu)。
      重點(diǎn)就是把制造集中起來，考慮到為了做細(xì)市場，同時(shí)中央空調(diào)和家用空調(diào)的銷售渠道也不一樣，品牌的影響力也不一樣的緣故，銷售還是分開，所以，實(shí)際上是把整個(gè)制造集中起來，生產(chǎn)、采購全部集中，以形成規(guī)模優(yōu)勢。
      采用事業(yè)部制的架構(gòu)，是以各個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向來做細(xì)產(chǎn)品，而不是以成本為導(dǎo)向。這時(shí)就要承受犧牲成本的代價(jià)，這個(gè)成本不僅僅是指人力成本，還包括制造成本、銷售成本都會增加，好處就是能把每一個(gè)產(chǎn)品都做細(xì)。
      現(xiàn)在的組織架構(gòu)調(diào)整，也不妨礙把每一個(gè)產(chǎn)品做細(xì)的戰(zhàn)略實(shí)施，事業(yè)部的銷售職能并沒有合并。如果銷售部也合并了，就不能實(shí)現(xiàn)公司把每一個(gè)產(chǎn)品做細(xì)的戰(zhàn)略目標(biāo)了。所以，要把不同產(chǎn)品的銷售繼續(xù)分開，而把研發(fā)與銷售放在一起，因?yàn)檠邪l(fā)的定位來源于市場，客戶的需要就是產(chǎn)品研發(fā)的依據(jù)，尤其是在這個(gè)差異化、個(gè)性化的時(shí)代。
      人力成本的降低要從系統(tǒng)和架構(gòu)上去思考，減人首先是減崗位，要減崗位首先是減不必要的職能，減掉不必要的流程和部門，而不能把人力成本的降低僅僅看作是某個(gè)人的工資減少。
      組織架構(gòu)上的改革可以使人力資本一下子降低很多，效果非常明顯。原有的47個(gè)左右相當(dāng)于主任級的中層干部現(xiàn)在取消了，職能合并了，成本當(dāng)然會下降。
      （二）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的考慮因素
      在做組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，要考慮以下幾個(gè)因素：
      第一個(gè)，跨度是不是可以稍微加大一點(diǎn)，管的人是不是足夠多，一個(gè)全職的管理者管專員的話，管多少個(gè)合適呢？我們認(rèn)為可以適當(dāng)擴(kuò)大管理跨度，保持在7～8人，不低于5人便可。
      表6-1 各級別職務(wù)管理跨度
      這張表可以供大家參考，當(dāng)然，這個(gè)數(shù)字只是一個(gè)概數(shù)。
      【案例2】
      胡先生自己投資了一個(gè)燈具制造廠，同時(shí)還管理了一個(gè)咨詢公司，他有時(shí)還需要出去講課。這樣，他的管理職責(zé)主要就是管理項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理和副總。
      現(xiàn)在，他安排經(jīng)營副總?cè)ソ⑹酆蠓?wù)體系，并做為他第二季度的工作考核指標(biāo)，考核的標(biāo)準(zhǔn)，第一要有體系文件、運(yùn)作流程、崗位設(shè)置、人員編制的文檔；第二還要有典型的事例來證明售后服務(wù)體系已經(jīng)建立；第三要收集近五年的客戶數(shù)據(jù)，去證明售后服務(wù)體系很好用。
      這就說明，如果一個(gè)人只是管五個(gè)人的話，他個(gè)人還有大量的時(shí)間可以做自己的事情；如果一個(gè)研發(fā)部的經(jīng)理管五個(gè)工程師，除管理以外，自己還可以有時(shí)間來做研發(fā)；一個(gè)銷售經(jīng)理如果只管理二三個(gè)人的話，可以兼一個(gè)區(qū)域經(jīng)理。
      ? 如果管理的人數(shù)不夠，可由上級同時(shí)兼任一個(gè)下屬單位的職務(wù)； ? 務(wù)必令副職兼任至少一個(gè)具體的崗位； ? 盡量少設(shè)助理、秘書一類的職務(wù)?？偨?jīng)理的主要職責(zé)是管理的謀劃和督導(dǎo)，至少可以管到五到八個(gè)人?？偨?jīng)理有很多事情要去做，如果這個(gè)總經(jīng)理又是老板的話，他作為企業(yè)形象大使的時(shí)間起碼要占到四分之一。部門經(jīng)理除了管理下屬外，還得要有四分之一的時(shí)間干自己的事情。
      （三）流程重組與優(yōu)化
      【案例3】
      圖6-2 改革之前的某制藥企業(yè)流程
      某制藥企業(yè)有生產(chǎn)部、維修部兩個(gè)部，按傳統(tǒng)的流程，經(jīng)常會發(fā)生這樣的怪事：生產(chǎn)部設(shè)備出了故障，由操作工寫報(bào)告給班長，班長了解屬實(shí)，再報(bào)請主任批準(zhǔn)，主任了解情況屬實(shí)，再請經(jīng)理批準(zhǔn)。主任不能直接見經(jīng)理，經(jīng)理還有個(gè)秘書文員，所以主任就把這張申請單交給經(jīng)理的文員，文員再交給生產(chǎn)部經(jīng)理簽批請維修部幫助維修，然后又把這張單子返回到文員那兒，文員再找到維修部的文員，維修部的文員把這張單子交給維修部經(jīng)理，說生產(chǎn)部的設(shè)備壞了，打了一份維修申請報(bào)告，維修部的經(jīng)理再簽批下來，安排人員進(jìn)行維修，單子再返回給維修經(jīng)理的文員，維修經(jīng)理文員拿了這張單子找到維修主任，維修主任請維修班長安排技術(shù)人員維修……
      這個(gè)流程真的是非常漫長的“萬里長征”。后來流程做了改革：
      圖6-3 改革后的某制藥企業(yè)流程
      生產(chǎn)部設(shè)備出了故障，由操作人員直接發(fā)出命令，中間各個(gè)環(huán)節(jié)的審批部門全部去掉，騰出人員，提高設(shè)備生產(chǎn)能力和維護(hù)能力。再把生產(chǎn)設(shè)備一一分配對應(yīng)到某個(gè)具體的維修員身上，甲員工負(fù)責(zé)A車間三臺，乙員工負(fù)責(zé)B車間幾臺，就不需要去層層申請報(bào)批了。
      管理者只需考核機(jī)修人員所管轄的設(shè)備故障時(shí)臺數(shù)和維修的及時(shí)性便可以了，考核還能促使維修員加強(qiáng)機(jī)器平常的保養(yǎng)，及對操作工人進(jìn)行日常的操作培訓(xùn)，使設(shè)備的完好性建立在經(jīng)常性保養(yǎng)的基礎(chǔ)之上。
      由于縮短了流程，大大減少了工作量，維修主任就可以騰出更多的時(shí)間去管理高、精、尖、貴的設(shè)備，去系統(tǒng)地思考問題，而不再到處去當(dāng)“救火隊(duì)長”，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳了。
      所以說流程優(yōu)化的方法，是從系統(tǒng)的角度來考慮人力成本的降低方法，是治本之策。
      （四）減少間接成本和無效的人力成本
      表6-2 試用期離職的無效成本基準(zhǔn)
      每一個(gè)公司都應(yīng)該建立這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，哪些人員在什么情況下會制造無效成本。這里規(guī)定了試用期人員離職的無效成本標(biāo)準(zhǔn)。試用期來了三天就走的員工，不會創(chuàng)造價(jià)值；來了一個(gè)月就走的副總經(jīng)理，不能創(chuàng)造價(jià)值；來了兩個(gè)月就走的總裁，也不會創(chuàng)造價(jià)值，來了兩個(gè)月還在調(diào)查、了解、摸索、醞釀的人，也是不可能創(chuàng)造價(jià)值的。
      做人力資源管理的人，要把若干個(gè)無效人力成本的基準(zhǔn)建立起來，如副總級、總監(jiān)級、經(jīng)理級，一直到操作工，層層都要建立。如果一個(gè)副總，三個(gè)月之內(nèi)離職了，他所造成的損失至少相當(dāng)于6萬，因?yàn)槟忝吭赂端墓べY就是2萬元，還不算其他的損失。而總監(jiān)是1.5萬的工資，兩個(gè)月試用后離職，無效成本是3萬。
      如果一個(gè)企業(yè)里面接連出現(xiàn)副總、總監(jiān)、兩個(gè)經(jīng)理、6個(gè)主管、15個(gè)專員、20個(gè)文員、100個(gè)工人都沒有通過試用期，如此的損失就很大了。所以人力資源部要制定離職率的基準(zhǔn)。
      【案例4】
      表6-3 某五金加工廠無效人力成本統(tǒng)計(jì)表
      這是一個(gè)做花園工具出口的五金加工廠的無效人力成本統(tǒng)計(jì)。這里的離職補(bǔ)償毫無疑問是無效的，工傷花費(fèi)肯定是無效人力成本。
      所以，每一個(gè)人力資源負(fù)責(zé)人都要去做減少間接成本和無效成本的工作。
      第十講
      如何有效降低人力成本（下）
      二、反向降低法
      這種思維方法，西方人用得比較多。就是在不能降低現(xiàn)有人力成本的前提下從開源的方向來降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本。
      【案例5】
      廣東惠州有一家港資企業(yè)的總經(jīng)理，是從美國留學(xué)回來的，她通過調(diào)查研究，知道采購部有問題，外發(fā)加工部有問題，連飯?zhí)?、行政部、人力資源部也有問題。遇到這么多的問題，一般的老板就會想“我整死你們，把你們?nèi)妨恕?。而這位總經(jīng)理說：“如果機(jī)制不建立，總量不上升，你把這個(gè)人整死了，換了另外一個(gè)人，還是一模一樣，有什么區(qū)別呢？只是錢進(jìn)你的口袋還是進(jìn)他的口袋?！彼J(rèn)為，解決問題要抓關(guān)鍵，建立機(jī)制，規(guī)范制度，提升產(chǎn)能，如此做了，人力成本可以不升反降，那些扯不清楚的關(guān)系就沒有生存的土壤了。
      這是“中醫(yī)治療”的思想，從根子上治療，而不是疼哪兒治哪兒。
      （一）工作質(zhì)量上升一個(gè)臺階
      圖6-4 附加值與人力成本對比
      從這張表可以看到，每一個(gè)人的工作質(zhì)量都可以上升一個(gè)臺階。工作質(zhì)量上臺階與人力成本的降低存在什么關(guān)系，需要我們從人力資源戰(zhàn)略的角度來考慮。
      附加值高的產(chǎn)品或者服務(wù)一定是通過高質(zhì)量的工作來取得的，而決定工作高質(zhì)量的重要因素就是人的素質(zhì)，因此正確的順序是從提升員工素質(zhì)進(jìn)而提升工作質(zhì)量，再到提升附加值。
      在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，高附加值的產(chǎn)品被大量高素質(zhì)的員工創(chuàng)造出來，而在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)國家，只能靠賣初級產(chǎn)品、賣原油、賣土地、賣原煤來獲得資源價(jià)值。如果煤能深加工，成為附加值高的化工產(chǎn)品，那就不是賣原煤的價(jià)錢了。賣布和做一件服裝，幫人加工服裝和打上一個(gè)著名商標(biāo)LOGO，價(jià)值是完全不一樣的，這就是附加值的體現(xiàn)。所以，提升工作質(zhì)量，本質(zhì)上講，是在增加產(chǎn)品的附加值。
      【案例6】
      有個(gè)老板，企業(yè)總部在香港，偶爾來一次大陸聽聽匯報(bào)，總會聽到一些這不好那不好的報(bào)告，弄得他心里很煩，于是從香港請了四個(gè)人過來，來了之后也不干活，一天到晚四處看，隨時(shí)通過短信、E—mail向老板匯報(bào)，把問題全部列出來。幾天以后，再見到老板，老板一下子看上去瘦了10斤，看來都是看問題看多了累的。原來是這些人光提問題，沒有解決的辦法，使得老板看到這東西更揪心，更焦慮。
      1.首先，我們要把原始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成一個(gè)圖。
      這可以讓人一目了然，知道哪里問題比較集中，像上圖中的餅圖，一眼就可看出工資成本比較高，占到61%。
      2.其次，人力資源部分析原始數(shù)據(jù)。
      圖6-5 1996-2007年人力成本分析
      把1996年到2007年這十幾年的數(shù)據(jù)匯集起來做人力成本分析，看工資總額是多少，工資率是多少，然后再看工資總額變化曲線，趨勢是總額稍有上升，工資率稍有下降，證明人力資源效率是在提升的。把這樣的數(shù)據(jù)和分析結(jié)果給老板看，老板自然也明白了。
      【案例7】
      某位做化工涂料的老板在外面吃飯聊天，突然打電話給他的秘書：“小張，把報(bào)紙給我拿過來。”小張拿了十幾份報(bào)紙過來。老板一看，“我叫你拿報(bào)紙，也沒叫你拿這么多，叫我怎么看？”
      如果換一種方法，秘書問老板：“您想看哪方面的內(nèi)容？”老板就會講：“廢話，我們是做油漆的，當(dāng)然關(guān)心石油的問題了。”秘書就可以把那些無關(guān)石油的報(bào)紙去掉，把與石油有關(guān)的財(cái)經(jīng)新聞拿過去。如果能再繼續(xù)追問下去：“老板，你的目的是想干什么呢？”老板說：“我想了解一下整個(gè)石油市場的走勢，要不要預(yù)先大量采購原材料囤著。如果看漲，我就先大量采購?！?/p>
      “老板，你要的這個(gè)信息，我從網(wǎng)上搜索的信息比你分析的還要強(qiáng)。”
      最后，在報(bào)紙上面放一張紙，寫上幾個(gè)字：未來石油的漲價(jià)趨勢將會是這根曲線，從多少錢一桶漲成多少錢一桶，我們的上游、下游產(chǎn)品相應(yīng)會延伸到多少錢一噸，結(jié)論是：建議盡量多買，后面再附上附件。
      這才叫做是優(yōu)秀的工作質(zhì)量。
      （二）提升組織與個(gè)人績效
      表6-4 與人力成本直接有關(guān)聯(lián)的績效指標(biāo)
      以下是與人力成本直接有關(guān)聯(lián)的績效指標(biāo)：
      1.人力資源部
      ?招聘合格率＝過了試用期的人數(shù)÷入職的人數(shù)。
      如果招聘合格率從60%上升到80%，毫無疑問，無效人力成本是降低的。
      ?人員流失率，該走的就讓他走，有用的留下來。
      如果制造部門的老員工平均產(chǎn)能高，合格率高，材料浪費(fèi)又少，當(dāng)然要把他留下來。即便統(tǒng)計(jì)人力成本，肯定也是降低了的。
      ?出勤率。
      出勤率當(dāng)然是越高越好，因?yàn)槿肆Y源成本中固定的部分是不動(dòng)的，像房租補(bǔ)貼1000元，不能說出勤了20天就會降下來。出勤率高，攤到每個(gè)單位的成本當(dāng)然就低了。
      2.銷售部
      ?人均銷售額。
      銷售額越高，提成越高，固定工資部分差額不會太大，所以人均銷售額越高，固定成本就相對降低。
      ?銷售費(fèi)用。
      從4500降到3800元，當(dāng)然是降低了。
      3.生產(chǎn)部
      人均加班工時(shí)從86個(gè)小時(shí)降到72個(gè)小時(shí)，因?yàn)榧影嗍且都影噘M(fèi)的，當(dāng)然低了好。
      4.產(chǎn)量
      做十件產(chǎn)品和做一百件產(chǎn)品培訓(xùn)一次，其分?jǐn)偟馁M(fèi)用是不一樣的。
      5.采購
      考核人均采購的批次，越多越好。
      6.倉儲
      7.運(yùn)輸 ??
      這些都是跟人力成本有關(guān)系的指標(biāo)。把這些效率提高了，績效提高了，人力成本就降低了。所以要將與人力成本有關(guān)的績效指標(biāo)列為各級管理者的考核指標(biāo)，通過各項(xiàng)“人均”數(shù)據(jù)來催促管理者注意減人增效或增人增效，通過提升人均產(chǎn)出或降低人均浪費(fèi)來降低人力成本。
      （三）突破關(guān)鍵瓶頸 在任何一個(gè)企業(yè)里，總是存在一個(gè)關(guān)鍵的瓶頸在制約企業(yè)的發(fā)展，這一瓶頸一旦獲得有效突破，很多問題便迎刃而解。
      制造業(yè)里面，很多傳統(tǒng)的生產(chǎn)是以訂單為紐帶、以工序?yàn)榫€索的，可以在不增加人員、不增加設(shè)備的前提下，通過適當(dāng)改變組織管理模式和作業(yè)方式，就可以大大提升人均產(chǎn)出水平。
      開動(dòng)腦筋想一想，哪怕是異想天開，都有可能獲得極好的點(diǎn)子： 生產(chǎn)計(jì)劃：訂單線索——工序線索； 作業(yè)方式：物動(dòng)人不動(dòng)——人動(dòng)物動(dòng)；
      旺季加人：旺季加人——非生產(chǎn)人員輪流上線作業(yè)； 區(qū)域經(jīng)理：區(qū)域管理——集中開發(fā)網(wǎng)絡(luò)與促銷。??
      很多制造企業(yè)的現(xiàn)狀是物動(dòng)人不動(dòng)，跟著流水線做下來，一天到晚坐在這里不動(dòng)。如何能讓人動(dòng)起來，進(jìn)行更優(yōu)的人員組合配置，這就是人力資源部門要做的工作。
      （四）人員組合
      【案例8】
      表6-5 某公司的人員組合優(yōu)化
      某公司有三個(gè)制造部，幾乎是生產(chǎn)相同的產(chǎn)品，現(xiàn)有人員數(shù)量為580、350、270人，現(xiàn)需要增加人員各450、200、150人，增加之后，新手和熟手的比例達(dá)到78%、56%和57%。
      為什么要做一個(gè)人員優(yōu)化組合呢？一部新人比較多，現(xiàn)準(zhǔn)備從二部、三部調(diào)部分熟手過來，減少一部78%的新手，一部接受二、三部調(diào)入的熟手共55名，如圖所示，達(dá)到了一個(gè)恰當(dāng)?shù)谋壤?，這個(gè)很重要。因?yàn)橐徊?8%的新手，會降低生產(chǎn)效率。而調(diào)整后各部門效率都沒有受影響。
      【案例9】
      表6-6 廣東某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化
      廣東某企業(yè)有三個(gè)研發(fā)部，每個(gè)研發(fā)部對應(yīng)一個(gè)打樣組，共三個(gè)打樣組。后來通過改革，繼續(xù)保留三個(gè)研發(fā)部，但每個(gè)研發(fā)部都有打樣組則是不必要的，就合并起來，節(jié)省了5個(gè)人的成本。
      （五）產(chǎn)品升級和服務(wù)
      盡管這更多的是老板應(yīng)該考慮的，但人力資源負(fù)責(zé)人也應(yīng)幫助老板思考。
      圖6－6 廣東某電子企業(yè)的銷售額、利潤變化曲線
      如上圖圖左，銷售額變化曲線是往上升的，但利潤（圖右）在往下跌。為什么會出現(xiàn)這種狀況？人力資源專家拿來近十年來的數(shù)據(jù)，試圖了解工作效果差的原因是什么？
      經(jīng)過分析才知道，最近這十年來，企業(yè)的原材料占銷售額的比例一直在上升，直至升到最高80%多。也就是說，賣得多，虧得多，賣出的錢還不足以沖抵材料成本的上漲，更別說消化人力成本的上漲因素了。
      利潤率的降低，提示我們必須進(jìn)行產(chǎn)品升級，再不升級，這個(gè)企業(yè)肯定倒閉。
      三、比較法
      就是將用于降低人力成本的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較，從而確定是否采納該方法。
      （一）可以業(yè)務(wù)外包的工種
      ? 工作量不飽和又無法與其他崗位合并的，如清潔、綠化、司機(jī)、法律顧問、售后服務(wù)人員等；
      ? 需高薪聘請但又不能用盡其才的，如HR總監(jiān)、財(cái)務(wù)審計(jì)、廣告策劃、上市公司董事會秘書等；
      ? 專業(yè)性很強(qiáng)且一時(shí)培養(yǎng)困難的，如前瞻性研發(fā)人員、課題研發(fā)人員、地礦勘探、建筑設(shè)計(jì)人員等。
      ? 人員需求量大但季節(jié)性特征很明顯，如促銷員、部分生產(chǎn)工作者、旅游服務(wù)生、假期培訓(xùn)師等。
      （二）設(shè)備投資與人力比較
      【案例10】
      一個(gè)20萬的設(shè)備，需支付的年利率是2%，每年維修費(fèi)用是一萬元，用1/3個(gè)維修工維護(hù)，按6年使用年限分?jǐn)?。至于這臺機(jī)器每個(gè)月耗用的電費(fèi)是多少，都有具體的數(shù)據(jù)，算下來，每個(gè)月平均成本5000元。
      投資20萬的設(shè)備，能省下5個(gè)人的人力資源成本。這五個(gè)人平均每個(gè)月成本9800元，而20萬投資的設(shè)備，實(shí)際上攤到每個(gè)月只有5000多元，兩項(xiàng)一比較，就知道為什么有些西方國家“能自動(dòng)化的絕對不請人”的道理了。
      表6-7 設(shè)備投資余節(jié)約人力的比較
      （三）產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝改進(jìn) 成立專門的工藝改進(jìn)小組，將工藝改進(jìn)后節(jié)余的成本列入該組的獎(jiǎng)金。類似的工作小組還可以包括自動(dòng)化改良小組、作業(yè)方式改善提案組等。這其中需算一下人工花多少錢，工藝改進(jìn)花多少錢，因?yàn)楦倪M(jìn)都是需要成本的，然后進(jìn)行比較后取舍。
      （四）吸納員工資金
      【案例11】
      一個(gè)做化工設(shè)備的公司，有一臺工程機(jī)械要向外面租賃，3000元一個(gè)月，每年租80天，這樣算下來，每年要付出的租金是20多萬，后來采用了員工集資40萬的方式購買這臺機(jī)器，租給企業(yè)用，每月的租金降了500元，還可以對外出租，至少20個(gè)人可以受益，員工也能夠富裕起來。更重要的是，按照投資回報(bào)率計(jì)算，1.17年就可以賺回本錢。
      這跟人力成本降低有什么關(guān)系呢？有關(guān)系。因?yàn)閱T工對在公司里面服務(wù)的收益總是有期待的，工資也好，獎(jiǎng)金也好，紅包也好，都有一個(gè)大的概念，如果每年能夠分到17000元的話，第二年再加不加工資就無所謂了，這樣，人力資源成本不就降下來了。
      總之，吸納員工閑散資金進(jìn)行集中投資，讓員工分享投資收益，這有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。同時(shí)，因?yàn)閱T工有了其他收益，對調(diào)薪的期望也就沒那么高了。而且，從公司來說，也比對外租用機(jī)器更加合算。
      （五）年薪制
      表6-8 北京xx貿(mào)易公司薪酬案例
      年薪制的目的，在于企業(yè)和員工能夠雙贏，員工多拿，企業(yè)多得。如果員工只是一個(gè)固定工資，不容易激發(fā)他創(chuàng)造更高的效率和績效。當(dāng)員工創(chuàng)造更高績效的時(shí)候，他的收入提高了，而公司的成本卻降低了。
      通過績效來鼓勵(lì)員工的發(fā)展，年薪與績效是掛鉤的，做好做壞不一樣。像案例所示，如果做得不好，未必能夠拿到13萬。這樣可以激勵(lì)員工為更好的可能性搏一搏。
      （六）股票期權(quán)
      股票期權(quán)的實(shí)質(zhì)，是企業(yè)以市值的股權(quán)來支付員工工資?？梢赃@樣認(rèn)為，企業(yè)要請一位員工，員工要價(jià)每年100萬元，但是企業(yè)只能給20萬，企業(yè)準(zhǔn)備三年后上市，現(xiàn)在給予員工股份，上市之后就不止是100萬的概念了。
      這也是一搏，跟著這個(gè)老板有沒有前途？企業(yè)能不能上市？員工都要掂量清楚。實(shí)際上這個(gè)工資不是老板給的，而是市場投資者給的。老板可以說：100萬年薪我給
      不了，可以給你50萬年薪，每年給你50萬股，至少是一元錢一股，三年就是150萬股了。
      假如通過資產(chǎn)評估一上市，翻了20倍，150萬乘以20倍就是3000萬。即使公司不上市，也可以去做內(nèi)部虛擬股份。由于市值對資產(chǎn)有個(gè)較大的放大效應(yīng)，因此，很多員工還是愿意拿低薪而獲取期權(quán)，如此，人力成本的降低空間是比較大的。
      表6-9 薪酬與股票期權(quán)
      第四篇：廚房成本控制方法
      廚房成本控制方法
      每個(gè)總廚都對自己酒店各款菜品的日銷量有個(gè)大概的把握，每周的哪一天哪些菜會適當(dāng)增減都是心中有數(shù)的。這樣，在進(jìn)貨時(shí)就應(yīng)該將原料控制在比實(shí)際需求量略多一點(diǎn)（以備意外點(diǎn)菜之需）即可。下面中國吃網(wǎng)餐飲網(wǎng)為您介紹廚房成本控制方法。
      有一位同行管理的后廚為了節(jié)省采購時(shí)所耗用的時(shí)間，一次要進(jìn)幾天甚至一周的原材料，倉庫里放得滿滿的，有些廚師為了怕找東西麻煩，就沒有完全貫徹先進(jìn)先出的原則。結(jié)果是放在外面的原料用完了，發(fā)現(xiàn)放在里面的原料壞了，馬上進(jìn)購一批貨把倉庫再次充得滿滿的，很快又是外面的原料用完了，里面的壞了。尤其是夏天，原料變壞的周期就更短了，如此惡性循環(huán)下去，在進(jìn)貨上花的成本非常大，同時(shí)清理衛(wèi)生也浪費(fèi)了不少時(shí)間，還易滋生老鼠、蟑螂等。
      他來到我們酒店發(fā)現(xiàn)我們后廚庫存的原料極少，倉庫里清清爽爽，什么原料在什么位置一目了然，好拿好用，再次進(jìn)貨時(shí)也好擺放。于是，更多廚房管理就在中國吃網(wǎng)餐飲網(wǎng)。十分羨慕地向我取經(jīng)，我告訴他，少買勤買，盡量不留存貨是最好的辦法。我們酒店幾乎是每天都要進(jìn)貨，看似在驗(yàn)收上多花了一些時(shí)間，但是這個(gè)時(shí)間花得值，不僅可以減少存放時(shí)產(chǎn)生的浪費(fèi)，還能及時(shí)了解市場價(jià)格的變化，防止多花冤枉錢。同時(shí)應(yīng)該盡量減少無計(jì)劃采購。對于計(jì)劃外及大件物品則必須通過呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)進(jìn)行采購。同行聽了之后大受啟發(fā)，回去后也依樣效仿，效果極好。
      有些原料奇貨可居
      雖然我也贊成原調(diào)料要少買勤買，但是我還認(rèn)為有些原料存在奇貨可居的情況。例如一些因季節(jié)或者別的原因容易漲價(jià)的原料可以適當(dāng)?shù)囟啻嬉恍?。?dāng)然有個(gè)前題就是能夠稍長時(shí)間的保存下來還不影響質(zhì)量，干鮑、燕窩都屬于這類原料。還有很多海鮮的干品和凍品是受封海期影響價(jià)格會有較大起浮的，可以適量適時(shí)地增加點(diǎn)庫存。
      有些原料存下來是為了避免下一個(gè)時(shí)間段再進(jìn)購時(shí)升值漲價(jià)，有些原料存起來是為了接下來它會變成少見的原料，以稀少來吸引客人是一大法寶?？傊?，就像買股票一樣，原料奇貨可居都是以升值為目的的。
      減少菜品數(shù) 間接降成本
      以前，我們酒店的菜品總量很多，涉及到的原料也很多。由于菜量多，所以點(diǎn)菜非常分散，導(dǎo)致每種原料的采購量都不多，采購時(shí)也就沒有實(shí)惠可言。
      為了降低采購成本，同時(shí)也給備菜減少工作量，我現(xiàn)在采用了一種個(gè)性的管理方法。我將菜單分成兩個(gè)，一個(gè)主菜單，菜品約三十多款，主要是一些常見的特色菜或者經(jīng)典菜，如辣椒炒肉、剁椒魚頭，這個(gè)菜單一般一年一換。另一個(gè)是副菜單，也有菜品三十多款，多是時(shí)令菜肴。這個(gè)菜單每兩個(gè)月?lián)Q一次，保證每次客人來都有足夠的新菜可以挑選。這樣計(jì)算下來，我們酒店一共也就有60多款菜。雖然菜品少了，但是菜肴更換的周期短了，所以對客人來說不會給點(diǎn)菜產(chǎn)生影響。菜品少了以后，相應(yīng)的每款菜品的點(diǎn)擊量就提高了。舉個(gè)簡單的例子，原來酒店有100多款菜肴時(shí)，辣椒炒肉每天的點(diǎn)擊量大概只有15份?，F(xiàn)在菜品總數(shù)在60款左右，辣椒炒肉的點(diǎn)擊量達(dá)到了22份。
      菜肴的點(diǎn)擊量增加了，原料的消耗量自然也隨之增多，食材的采購量也就大了，這樣我們在采購時(shí)就占有了優(yōu)勢，采購來的原料也比之前大概節(jié)省了10%。
      下午采購
      價(jià)格降低
      蔬菜類原料我們幾乎每天都要采購，大多數(shù)酒店都是早上采購，認(rèn)為早上的原料比較新鮮。其實(shí)，蔬菜批發(fā)市場每天有三個(gè)采購時(shí)間，一個(gè)是早上，一個(gè)是中午，一個(gè)是下午。相對來說，同樣的食材，早上采購的價(jià)格最高，中午較低，下午最低。
      所以，我個(gè)人喜歡在下午去采購蔬菜，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候很多批發(fā)商會將自己剩余的原料全部兜售出去，價(jià)格上自然比較合理。比如白菜，早上批發(fā)的價(jià)格大概是2元/500克，到了晚上也就1.5元/500克，甚至更低。
      菜單中不設(shè)反季菜肴
      為了降低采購成本，我們在設(shè)計(jì)菜單時(shí)，幾乎不涉及用反季節(jié)食材制作的菜肴。反季節(jié)的食材一來品質(zhì)略差，不符合適時(shí)而烹的要求，二來價(jià)格普遍比較高。
      比如雪芹，這個(gè)季節(jié)大量上市。由于市場上供貨量比較多，所以價(jià)格就比較合理，一般也就是3元/500克。過了6月份以后，我們酒店就不再推廣用雪芹制作的菜肴了，因?yàn)檫@時(shí)候的雪芹比較少，而且價(jià)格比較高，一般在6-7元/500克，給我們采購和成本控制帶來了很大的壓力。
      開車去農(nóng)村批原料
      現(xiàn)在，我們很少到蔬菜批發(fā)市場采購蔬菜類原料，因?yàn)檫@些批發(fā)商提供的價(jià)格，比他們從農(nóng)田里采購的要高很多，所以現(xiàn)在我們都是自己開車去農(nóng)村直接采購原料。
      每天早上，我們的采購車都會開去農(nóng)村，請農(nóng)民把每天現(xiàn)采摘的蔬菜準(zhǔn)備好，我們現(xiàn)金交易，直接把蔬菜帶回酒店。同樣新鮮的原料，我們的采購價(jià)格卻比市場上低很多，即便加上運(yùn)輸費(fèi)，也比去蔬菜批發(fā)市場上采購的要便宜5%以上。
      適時(shí)采購打好時(shí)間差
      采購不僅僅要挑質(zhì)量、挑供貨商，還要挑時(shí)間。如果采購時(shí)間掌握不好，再精明的采購員也買不到便宜的東西。
      我在采購原料時(shí)總結(jié)出了一個(gè)小經(jīng)驗(yàn)：一定要在大節(jié)日前三個(gè)月提前備貨。比如春節(jié)，如果你在春節(jié)前一個(gè)月備貨，那你買到的原料價(jià)格肯定高，而且越接近春節(jié)，采購價(jià)格越高。所以，我都是提前三個(gè)月給供貨商打好招呼，提前備貨，這樣就可以在時(shí)間上占據(jù)優(yōu)勢，采購價(jià)格自然高不到哪兒去。
      采購海鮮原料同樣要掌握好合理的時(shí)間。舉個(gè)例子：每年我國沿海都會有長達(dá)近三個(gè)月的封海期，在封海階段很多海鮮原料都比較緊缺，造成了海鮮的價(jià)格成倍上漲，甚至拿錢都買不到，這時(shí)候你該怎么辦？就應(yīng)該在封海期來臨前兩個(gè)月，著手大量采購。如果是冰鮮原料，采購時(shí)間還可以再略微提前。這樣你就可以以較低的價(jià)格購入原料，避開原料緊缺期。
      用標(biāo)準(zhǔn)菜譜監(jiān)管采購員
      我想，用原料標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度來實(shí)現(xiàn)采購無回扣是效果最好的。將酒店中每一款菜都制定出標(biāo)準(zhǔn)菜譜。除了要求詳細(xì)標(biāo)注原調(diào)料的用量、制作方法、價(jià)格等要素外，還要詳細(xì)標(biāo)注原調(diào)料的產(chǎn)地、品牌以及購買規(guī)格，只有這樣，才能保證制作的這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)菜譜可以讓任何一個(gè)廚師都能做出同一規(guī)格的菜肴。
      這些標(biāo)準(zhǔn)菜譜第一時(shí)間發(fā)給切配人員，目的是讓切配人員對采購起到監(jiān)管作用。因?yàn)樵跇?biāo)準(zhǔn)菜譜中標(biāo)注了原料的產(chǎn)地、規(guī)格、品名、包裝等，所以廚房部發(fā)給采購的進(jìn)貨單中就有了詳細(xì)的原調(diào)料采購標(biāo)準(zhǔn)，如果采購員沒有按照要求進(jìn)料，別說我不收貨，就連切配的工作人員都不會收貨。因?yàn)樗麄儾粫虿少彽膯栴}給自己找麻煩。舉個(gè)例子，標(biāo)準(zhǔn)菜譜中規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)芥藍(lán)的質(zhì)量應(yīng)該是一斤芥藍(lán)的出料率為60%左右，也就是100斤的料他們要出60斤芥藍(lán),可以制作60份“炒芥藍(lán)”。如果芥藍(lán)質(zhì)量有問題，那么一斤芥藍(lán)的出料率大概只有50%甚至更低，這樣就會白白損失掉10斤以上的芥藍(lán)，怎么能配出60份“炒芥藍(lán)”的料呢？所以,切配是不會收與標(biāo)準(zhǔn)菜譜規(guī)定有出入的原料的。切配人員對于采購的監(jiān)管最行之有效。
      三權(quán)分立搞采購
      采購是一個(gè)肥差，交給任何一個(gè)人恐怕都難脫嫌疑，老板怎么會放心呢？在我們酒店后廚原料的采購成員組成是這個(gè)樣子的：采購部、廚房部、財(cái)務(wù)部各派一人組成采購小組，一起負(fù)責(zé)供應(yīng)商的選擇，原料的檢驗(yàn)，及結(jié)賬。執(zhí)行分級定價(jià)方案，這種酒店成熟運(yùn)用的分級定價(jià)，有效制約了投標(biāo)人、定價(jià)人及采購部三方。即投標(biāo)人每旬投標(biāo)，定價(jià)人和采購部人員共同開箱，采購部輸入投標(biāo)價(jià)，廚房部和采購部從另一方輸入市場詢價(jià)，由定價(jià)人根據(jù)三個(gè)渠道得來的原材料價(jià)格信息進(jìn)行比較、篩選，綜合情況進(jìn)行定價(jià)，三方不見面。對于后廚購進(jìn)的所有原調(diào)料需經(jīng)采購部、廚房部、財(cái)務(wù)部三個(gè)部門的人員驗(yàn)收合格，三個(gè)部門負(fù)責(zé)人都簽字后才可以結(jié)賬。這種三個(gè)部門的相互協(xié)作與制約保證了采購環(huán)節(jié)無懈可擊，采購過程中常見的回扣、注水等事情就都得到了避免。您可能會問了，如果這三個(gè)部門負(fù)責(zé)采購的人串通一氣，同吃回扣不就可以一手遮天了嗎？其實(shí)這種情況發(fā)生的機(jī)率很小。一方面來講，一個(gè)人作弊容易，而多人作弊就難了，每個(gè)人都不得不考慮參與的人越多越易敗露的問題，而且每一個(gè)負(fù)責(zé)采購的人都對其他兩個(gè)人不了解底細(xì)，誰知道是不是老板派來的親信，所以都不敢輕舉妄動(dòng)。同時(shí)要注意一點(diǎn)，三權(quán)分立絕對不能是三人分立，三個(gè)部門各派出的采購人員不可長時(shí)間固定不變，在他們還沒有對其他兩人足夠熟悉之前就要換人，哪怕只換中間一人，就可以讓另外兩人心有顧忌，不知道新派來的人是不是臥底，只有在采購中及盡所能地表現(xiàn)出精打細(xì)算、正直敬業(yè)才能安心。這樣一來，我們后廚的采購可謂滴水不漏。
      輪崗驗(yàn)貨責(zé)利清
      說到采購的質(zhì)量，驗(yàn)貨是最好的證明方法。作為總廚我不可能天天親自驗(yàn)貨，即使真的這樣做了，我也難逃受賄之嫌，與其這樣還不如讓基層工作者來完成這件事情。于是我選定了砧板組長來負(fù)責(zé)。為什么選這部分廚師呢？因?yàn)樵系暮脡乃麄兪堑谝粫r(shí)間接觸到的，很多原料等切配加工后，炒鍋廚師是了解不到它的原形的，而且那時(shí)了解到也晚了。所以讓墩上的切配師傅去驗(yàn)貨是最好的選擇。當(dāng)然這件事
      情也不可以一個(gè)人來做，砧板組一般為5-7人，每人驗(yàn)貨一天，依次輪崗下來，哪天的原料出現(xiàn)了問題就找當(dāng)班的墩上廚師。一次墩上師傅驗(yàn)收的貨物不符合質(zhì)量，開餐沒有使用，經(jīng)核實(shí)后，讓該廚師負(fù)責(zé)將原料退給供應(yīng)商（好在有合同和押金在，供應(yīng)商也自知當(dāng)天貨不佳，換貨很配合），并下過失單扣罰了200元。理由很簡單，開餐時(shí)沒有用上這些原料，少推了一部分菜品，直接影響了營業(yè)額，除了采購商要扣罰一部分押金外，驗(yàn)貨人也要受到相應(yīng)的處罰。
      后廚人員看到這種情況都心服口服，大家再也不認(rèn)為驗(yàn)貨是個(gè)難得的肥差，也不背后里閑言碎語議論別人了。
      記得很久前我親自負(fù)責(zé)后廚驗(yàn)貨時(shí)，每天早晨都要起大早，辛辛苦苦跑過來驗(yàn)貨，還被別人說收好處，而且傳言最兇的就是砧板組，因?yàn)樗麄冐?fù)責(zé)切配，稍一有原料不合心意就大肆誹謗抱怨總廚?，F(xiàn)在他們體會到這項(xiàng)工作的不容易之后工作的配合度都增加了不少。
      供應(yīng)商中有臥底
      采購也要無間道
      采購防注水和回扣，必需使用無間道，怎么用呢？說說我的方法吧。我同時(shí)管理了幾家酒店，各酒店的供應(yīng)商是一樣的，都是集團(tuán)海選確定的。這些供應(yīng)商跟我的關(guān)系都非常好。我不能盯著每家店監(jiān)督采購，但是卻可以借助供應(yīng)商來監(jiān)督我的后廚采購。
      一方面我將驗(yàn)收貨物的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)交待給負(fù)責(zé)驗(yàn)貨的每店廚師長。讓他們一定不要徇私舞弊，按正常標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收。另一方面，我拉攏供應(yīng)商的助手，告訴他每店的驗(yàn)貨廚師長并不是穩(wěn)定的，如果誰有意向供應(yīng)商要好處，給了很可能就是白白浪費(fèi)了。助手也不傻，看到我們店“鐵打的總廚，流水的驗(yàn)貨”大局勢，自然知道應(yīng)該把準(zhǔn)確消息報(bào)告給誰。有一次，一家分店負(fù)責(zé)驗(yàn)貨的廚師暗示供應(yīng)商送他酒，并在驗(yàn)貨時(shí)有意放水，被供應(yīng)商的助手匯報(bào)給我，我一經(jīng)了解確有此事，就把這個(gè)廚師長調(diào)職了，從此之后我管理的幾家后廚都沒有再發(fā)生過這樣的事情，采購質(zhì)量自然過硬。
      特色肥腸
      此菜將粵菜中的脆皮大腸和湘菜中的干鍋肥腸進(jìn)行融合改良，使得大腸口感既爽脆又香辣，賣相也好，自推出以來點(diǎn)擊率非常高。
      此菜改良得比較成功，將大腸先壓制再炸制，最后炒制，使得大腸口感更加；選料也比較精細(xì)，只用大腸頭制作，受歡迎自不必說。
      原料 豬大腸頭400克，木耳50克。
      調(diào)料 青、紅椒塊各5克，A料（干辣椒、蔥段、姜片、蒜片各10克，辣妹子醬、豆瓣醬、各5克，料酒15克，鹽3克），玉米淀粉20克，B料（鹽2克，東古一品鮮醬油4克，糖3克），芝麻油3克，色拉油1千克（約耗30克）。
      制作 1.將大腸頭搓洗干凈，加A料，入高壓鍋壓制10分鐘，撈出冷涼，斜刀改成厚0.5厘米的塊，拍玉米淀粉，入四成熱油鍋，炸至金黃色撈出；木耳泡發(fā)，焯水。
      2.另起鍋，入色拉油5克燒熱，入炸好的大腸、木耳、青紅椒塊、B料，翻炒均勻，淋芝麻油，裝盤即可。
      第五篇：建筑工程成本控制方法
      青海億遠(yuǎn)建設(shè)工程有限公司建筑工程
      編制單位：青海億遠(yuǎn)建設(shè)工程有限公司編制日期：
      成 本 控 制
      管理辦法
      2014年10月20日
      建筑工程成本控制方法
      如何在同一項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)更高的效益是現(xiàn)有建筑工程成本控制的中心思想，項(xiàng)目成本控制是在項(xiàng)目施工過程保障質(zhì)量安全的前提下，降低人工機(jī)械費(fèi)；縮短施工工期；降低材料設(shè)備費(fèi)；優(yōu)化管理水平，加強(qiáng)管理措施并且合理規(guī)劃運(yùn)用施工場地來降低措施費(fèi)?！叭斯べM(fèi)”“機(jī)械費(fèi)”“材料費(fèi)”“法”“環(huán)”五個(gè)字可以簡單的概括建筑工程成本控制的中心思想。企業(yè)要想增強(qiáng)市場競爭能力，項(xiàng)目管理應(yīng)該堅(jiān)持成本核算制度，合理規(guī)劃項(xiàng)目部人員組織機(jī)構(gòu)，堅(jiān)持以效益為中心，最大限度優(yōu)化資源配置。
      [關(guān)鍵詞]：中心思想 成本控制 人工機(jī)械費(fèi) 材料設(shè)備費(fèi) 施工工期 管理水平場地規(guī)劃 效益 優(yōu)化資源配置
      一、成本的構(gòu)成
      施工成本是指在建設(shè)工程項(xiàng)目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用的總和,包括消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等費(fèi)用,周轉(zhuǎn)材料的攤銷費(fèi)用,施工機(jī)械的使用費(fèi)或租賃費(fèi),支付給生產(chǎn)工人的工資、獎(jiǎng)金、工資性質(zhì)的津貼等,以及進(jìn)行施工組織與管理所發(fā)生的全部費(fèi)用支出。施工成本由人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)、措施費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)、規(guī)費(fèi)及稅金構(gòu)成。
      二、成本控制的措施及方法
      施工成本的控制就是在保證工期和質(zhì)量滿足建設(shè)單位和設(shè)計(jì)要求的情況下,通過相應(yīng)的組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計(jì)劃范圍之內(nèi),并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約。其中材料費(fèi)、人工費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)、措施費(fèi)和企業(yè)管理費(fèi)等約占工
      程總造價(jià)的80%以上,是施工成本中的主要可控因素,也是我們進(jìn)行重點(diǎn)分析的對象。規(guī)費(fèi)和稅金都是國家和地方規(guī)定的項(xiàng)目,必須按規(guī)定列項(xiàng),屬于不可控因素。下面就結(jié)合施工成本構(gòu)成分項(xiàng)詳細(xì)的進(jìn)行分析“如何在項(xiàng)目建設(shè)過程中進(jìn)行成本管理,節(jié)約成本,提高企業(yè)的利潤?！?/p>
      1.材料費(fèi)的控制措施
      施工成本中材料費(fèi)約占建筑安裝工程造價(jià)的60%-70%本中最活躍的因素,必須進(jìn)行重點(diǎn)控制。,是施工成材料費(fèi)由兩個(gè)因素的影響,材料消耗量和材料單價(jià)。1.1材料消耗量
      材料用量的控制要嚴(yán)格管理,減少損耗和廢品,盡量減少消耗量,在保證符合設(shè)計(jì)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下,合理使用材料,通過定額控制、指標(biāo)控制、計(jì)量控制、包干控制等手段有效地控制材料的消耗。如鋼筋,混凝土等可以通過定額計(jì)算消耗量的材料,采用定額指標(biāo)控制,嚴(yán)格控制在定額消耗量之內(nèi)。根據(jù)工程進(jìn)度核實(shí)工程量限額領(lǐng)料,對超出部分必須查明原因,根據(jù)實(shí)際情況對相關(guān)人員進(jìn)行責(zé)任追究,對節(jié)約部分進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì),鼓勵(lì)在符合設(shè)計(jì)要求的前提下節(jié)約成本。鋼釘、鋼絲、紗布等零星材料造價(jià)不高,可以根據(jù)定額消耗量實(shí)行包干控制,提高作業(yè)者的節(jié)約意愿。1.2材料單價(jià)
      由于材料價(jià)格是由買價(jià)、運(yùn)雜費(fèi)、運(yùn)輸中的合理損耗組成,所以控制材料價(jià)格主要也要鎖定市場價(jià)格信息、材料采購距離的遠(yuǎn)近以及
      運(yùn)輸方式(鐵路、公路或則水路)實(shí)現(xiàn)。采購數(shù)量通過招標(biāo)或詢價(jià)等方式,一般可向三個(gè)以上廠家進(jìn)行詢價(jià)比較,根據(jù)建設(shè)單位和設(shè)計(jì)要求擇優(yōu)進(jìn)行選擇。
      2.人工費(fèi)的控制
      人工費(fèi)的控制,需要根據(jù)定額計(jì)算的工程量,結(jié)合施工組織設(shè)計(jì)、市場人工價(jià)格信息和勞務(wù)市場的供求情況進(jìn)行控制?？梢赃M(jìn)行勞務(wù)詢價(jià)或者直接進(jìn)行勞務(wù)分包,控制在定額限額之內(nèi)。其中,人工費(fèi)控制的重要環(huán)節(jié)是合理組織施工,安排施工計(jì)劃。可以通過施工時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖進(jìn)行計(jì)劃安排,組織流水施工,用合理的節(jié)奏防止或減少窩工,節(jié)約人工成本。
      要結(jié)合工程的技術(shù)復(fù)雜程度選擇勞務(wù)公司或者在勞務(wù)市場招募工人。勞務(wù)市場的工人人工費(fèi)價(jià)格較低,但是技術(shù)水平不高,組織觀念較差,不好協(xié)調(diào)管理;勞務(wù)公司的人員技術(shù)水平高,方便管理,但是相對人工費(fèi)用較高。3.施工機(jī)械使用費(fèi)的控制
      要根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)際情況、工程項(xiàng)目特點(diǎn)、施工條件,合理選擇施工機(jī)械設(shè)備。合理使用施工機(jī)械設(shè)備對成本控制具有十分重要的意義。施工機(jī)械使用費(fèi)主要由臺班消耗數(shù)量和臺班單價(jià)組成。要區(qū)分自有機(jī)械和租賃機(jī)械,自有機(jī)械臺班單價(jià)成本由臺班折舊費(fèi)、大修理費(fèi)、經(jīng)常修理費(fèi)、安拆及場外運(yùn)費(fèi)、人工費(fèi)、燃料動(dòng)力費(fèi)、其他費(fèi)用等組成,而租賃設(shè)備臺班單價(jià)主要由租賃費(fèi)組成。
      3.1組織措施
      通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置與動(dòng)態(tài)管理,有效控制實(shí)際成本,合理安排施工進(jìn)度,進(jìn)行設(shè)備進(jìn)出場管理,加強(qiáng)設(shè)備的調(diào)度工作,避免因施工計(jì)劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、增加施工成本。3.2技術(shù)措施
      進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析,確定最佳施工方案,采用合理的施工技術(shù),加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修和保養(yǎng),防止因使用不當(dāng)造成的機(jī)械故障和損壞。延長機(jī)械使用壽命,但是也應(yīng)避免僅從技術(shù)角度選擇方案而忽視對經(jīng)濟(jì)效果的分析論證。3.3經(jīng)濟(jì)措施
      進(jìn)行經(jīng)濟(jì)激勵(lì),這是最容易為人們接受和采用的方法,鼓勵(lì)機(jī)上人員和輔助生產(chǎn)工人的協(xié)調(diào)配合,提高機(jī)械生產(chǎn)效率。3.4合同措施
      加強(qiáng)合同管理,進(jìn)行機(jī)械設(shè)備包干控制,實(shí)行誰超支誰負(fù)責(zé)、誰延誤誰賠償?shù)呢?zé)任管理,提高參與各方的責(zé)任意識與節(jié)約意識。4.措施費(fèi)的控制
      措施費(fèi)是指實(shí)際施工中必須發(fā)生的,施工準(zhǔn)備和施工過程中技術(shù)、生活、安全、環(huán)境保護(hù)等方面的非實(shí)體項(xiàng)目費(fèi)用。其費(fèi)用的發(fā)生和金額的大小與使用時(shí)間、施工方法或者兩個(gè)以上工序相關(guān),并且不形成最終的實(shí)體工程。具體有安全文明施工費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施費(fèi)、夜間施工增加費(fèi)、大型機(jī)械進(jìn)出場及安拆費(fèi)、冬雨季施工費(fèi)、地上地下設(shè)施、建筑物的臨時(shí)保護(hù)費(fèi),施工排降水費(fèi),腳手架費(fèi)、鋼筋混凝土模板及支
      架費(fèi)等等。措施費(fèi)的控制要結(jié)合工程實(shí)際條件確定。工程施工必須消耗的費(fèi)用,投入的多少要結(jié)合對項(xiàng)目帶來的效益確定。如投入的模板腳手架租賃費(fèi)較高,但是它的投入可以確保工程質(zhì)量,減少維修和維護(hù)費(fèi)用,減少事故發(fā)生,其所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益大于投入,所以投入較多的費(fèi)用是正確的。同樣工期要求不緊,受到外界條件的限制不易采用大面積作業(yè)提高效率,且安全風(fēng)險(xiǎn)很小就沒必要投入較高的措施費(fèi),只要能夠正常施工就行。還有就是要提高租賃設(shè)備的利用率,減少租賃費(fèi)用;增加自有設(shè)備的周轉(zhuǎn)次數(shù),減少施工損耗和折舊費(fèi)用。但是具體如何投入需要造價(jià)工程師結(jié)合項(xiàng)目經(jīng)理,透過資金的時(shí)間價(jià)值折算為現(xiàn)值或年值進(jìn)行綜合確定。5.合理加快施工進(jìn)度
      施工進(jìn)度計(jì)劃，是施工單位進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要依據(jù)，它從施工單位取得建設(shè)單位提供的勘察設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行施工準(zhǔn)備開始，直到工程竣工投產(chǎn)交付使用為止，包含廣泛的內(nèi)容。要加快工程進(jìn)度、縮短施工工期，編制施工進(jìn)度計(jì)劃必須做好以下工作； 5.1首先要進(jìn)行科學(xué)的施工部署
      對大型工程應(yīng)區(qū)分出相對獨(dú)立的施工區(qū)，在每個(gè)施工區(qū)內(nèi)劃分出施工流水段，以便按“平面流水、立體交叉”作業(yè)原則施工，提高作業(yè)效率。
      5.2確定施工順序合理
      各分部（子分部）或分項(xiàng)工程客觀工藝流程必須遵守，不能顛倒，要考慮滿足資源平衡、工藝間隔、保證質(zhì)量、安全操作、施工機(jī)械和
      季節(jié)影響的要求。施工順序的確定必須經(jīng)過認(rèn)真的計(jì)算，科學(xué)的安排施工流水，以達(dá)到快速、有序、均衡施工的目的。5.3合理加快工程進(jìn)度需要有效地管理和必要的投入
      影響施工進(jìn)度的因素是復(fù)雜而多變的，由于不可能準(zhǔn)確預(yù)測到施工過程的一切變化，施工進(jìn)度計(jì)劃只能是概括性的，不可能一次安排好未來施工活動(dòng)中的全部細(xì)節(jié)。因此，還應(yīng)做到“長計(jì)劃、短安排”，根據(jù)總的控制進(jìn)度進(jìn)行有效地管理。根據(jù)往常的施工經(jīng)驗(yàn)，可以采用節(jié)點(diǎn)控制法的科學(xué)管理程序來管理進(jìn)度，并以充足的機(jī)具、周轉(zhuǎn)材料以及班組勞動(dòng)力的投入來保證。
      5.3.1編制進(jìn)度計(jì)劃前要求充分掌握現(xiàn)場情況，即通過實(shí)地考慮、統(tǒng)計(jì)分析、類似工程經(jīng)驗(yàn)積累、熟悉施工圖紙等了解盡可能多的實(shí)際情況的信息。
      5.3.2必要而先進(jìn)的施工機(jī)具和周轉(zhuǎn)材料的投入，對于高層建筑、塔吊和施工電梯及混凝土泵等大型機(jī)械是必不可少的，其合理的平面配置是個(gè)關(guān)鍵。對于現(xiàn)澆鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)，充足的模板和鋼管腳手架等周轉(zhuǎn)材料的投入，是保證實(shí)現(xiàn)進(jìn)度計(jì)劃的重要手段。
      5.3.3班組勞動(dòng)力投入是保證工期計(jì)劃的重要基礎(chǔ)，在精心計(jì)算工程量的基礎(chǔ)上，選擇足夠數(shù)量的優(yōu)秀班組勞動(dòng)力進(jìn)場流水施工交叉作業(yè)、動(dòng)態(tài)管理。
      5.4合理加快工程進(jìn)度的技術(shù)管理措施
      5.4.1施工人員吃、住在工地，可以適當(dāng)延長工作時(shí)間，一般控制在10-12h左右。除春節(jié)外，星期日和節(jié)假日加班加點(diǎn)施工，職工
      出勤一般在28d以上（按勞動(dòng)法規(guī)定發(fā)給加班費(fèi)）。
      5.4.2根據(jù)工程的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，組織分段流水作業(yè)和立體交叉施工，適當(dāng)多投入勞動(dòng)力，充分利用工作面、盡量縮短主體結(jié)構(gòu)工程施工時(shí)間。
      5.4.3準(zhǔn)備足夠的照明燈具，在取得環(huán)保部門的許可下進(jìn)行夜間施工，根據(jù)具體情況，可采用二班制、三班制工作，充分利用夜間時(shí)間，抓前不抓后，達(dá)到縮短工期的目的。
      5.4.4項(xiàng)目部與操作班組簽訂工期合同，引進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，根據(jù)各工程的操作特點(diǎn)和計(jì)劃工作的目標(biāo)，落實(shí)項(xiàng)目內(nèi)部層層承包責(zé)任制，按期獎(jiǎng)勵(lì)、逾期處罰，充分調(diào)動(dòng)職工積極性。
      5.4.5土建工程和安全工程密切配合，安裝工程的預(yù)埋、預(yù)留工作與土建工程同步進(jìn)行，不單獨(dú)占用工期；土建工程與安裝工程有牽涉的項(xiàng)目應(yīng)盡量提前完成。土建與各專業(yè)安裝的配合、土建各班組的配合，都應(yīng)及時(shí)協(xié)調(diào)處理，小問題在現(xiàn)場解決，大問題在工作例會上解決。
      6.提高管理水平，加強(qiáng)管理措施
      建筑施工項(xiàng)目成本管理水平的高低,不僅直接影響到項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)效益,而且關(guān)系到施工企業(yè)整體效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的未來發(fā)展后勁。目前,一些國有建筑施工企業(yè)在工程項(xiàng)目成本管理中存在的問題,是造成高產(chǎn)低效束縛企業(yè)發(fā)展的主要原因。解決的惟一辦法,就是不斷深化企業(yè)內(nèi)部改革,強(qiáng)化和落實(shí)各項(xiàng)管理工作,將成本管理的控制點(diǎn)放到各項(xiàng)目部,以貫徹落實(shí)成本管理責(zé)任制為切入點(diǎn),狠抓落實(shí)。
      6.1實(shí)行全員項(xiàng)目成本控制
      成本管理控制是指運(yùn)用一系列的經(jīng)驗(yàn)和方法,以降低項(xiàng)目成本和提高項(xiàng)目效益為目標(biāo),從項(xiàng)目整體出發(fā)針對不同的分工,進(jìn)行責(zé)任劃分,確立其責(zé)、權(quán)、利,建立一套全面的目標(biāo)體系,形成一個(gè)完整的目標(biāo)管理控制系統(tǒng)。首先,要建立項(xiàng)目經(jīng)理的成本控制責(zé)任制。在工程項(xiàng)目部成立開始,項(xiàng)目經(jīng)理就必須和企業(yè)簽定“項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書”,把項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全、上繳費(fèi)用、經(jīng)費(fèi)開支等指標(biāo)以合同的形式寫進(jìn)責(zé)任書內(nèi),項(xiàng)目經(jīng)理按上繳費(fèi)用的一定比例,交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。同時(shí),企業(yè)要相應(yīng)制定“項(xiàng)目管理考核辦法”,對工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、效益以及文明施工等指標(biāo)進(jìn)行跟蹤檢查和考核,認(rèn)真落實(shí)責(zé)任書條款,兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。其次,項(xiàng)目部也要同時(shí)明確每個(gè)崗位的責(zé)任。具體有:技術(shù)主管和施工員的成本控制責(zé)任;預(yù)算員的成本控制責(zé)任;財(cái)務(wù)人員的成本控制責(zé)任;材料、機(jī)械員的成本控制責(zé)任;行政人員的成本控制責(zé)任以及其他人員的成本控制責(zé)任。通過責(zé)任細(xì)化,使各個(gè)部位、每一個(gè)環(huán)節(jié)都達(dá)到有序、協(xié)調(diào)、高效,真正做到千斤重?fù)?dān)大家挑,人人頭上有指標(biāo)。
      工程項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)圖
      建筑公司  甲方 項(xiàng)目經(jīng)理  監(jiān)理單位 技術(shù)負(fù)責(zé)人 技術(shù)員 質(zhì)檢員 安全員 材料員施工員 資料員 預(yù)算員 專業(yè)工長 專業(yè)工長專業(yè)班組專業(yè)班組專業(yè)班組專業(yè)班組專業(yè)班組專業(yè)班組
      6.2實(shí)行全過程的成本控制
      加強(qiáng)成本管理,控制費(fèi)用的重要措施,就是保證每個(gè)環(huán)節(jié)均能達(dá)到先算后做,事先擬定費(fèi)用的支出計(jì)劃和成本開支范圍,以及可降低的成本比率,把目標(biāo)成本落實(shí)到每個(gè)最小的可控制單位,甚至個(gè)人。例如:在項(xiàng)目開工前,企業(yè)應(yīng)先組織工程、預(yù)算、財(cái)務(wù)、材料、設(shè)備等人
      員對工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行認(rèn)真的核算評估,將工程價(jià)款分割后再組織施工。各項(xiàng)費(fèi)用開支前,先進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性分析比較,對工程項(xiàng)目成本、費(fèi)用、盈利能力等作出評價(jià),對影響成本的各種因素認(rèn)真分析,結(jié)合自身施工能力和管理水平進(jìn)行成本對比,然后在此基礎(chǔ)上確定工序承包單價(jià)。對項(xiàng)目工程價(jià)款進(jìn)行分塊切割,分割項(xiàng)目各類指標(biāo),核定應(yīng)提取資金、項(xiàng)目可支配費(fèi)用、作業(yè)層包干成本等,做到事前心中有數(shù),合理利用資金,合理降低成本。
      6.3實(shí)行作業(yè)層的經(jīng)濟(jì)核算,是降低工程成本的關(guān)鍵
      工程成本的產(chǎn)生主要在現(xiàn)場,因此,抓好作業(yè)層每道工序的成本控制,才能有效地把成本降下來。各項(xiàng)目部都要重視作業(yè)層成本管理,應(yīng)根據(jù)施工現(xiàn)場和施工組織設(shè)計(jì)方案以及其他成本核算相關(guān)因素,在項(xiàng)目工程造價(jià)款分割核定的分類及分項(xiàng)工程目標(biāo)責(zé)任成本范圍內(nèi),按照成本費(fèi)用大小、生產(chǎn)要素配備最優(yōu),經(jīng)濟(jì)效益最佳的投入產(chǎn)出思想,科學(xué)、合理地測算每道工序、每個(gè)單位工程應(yīng)消耗的工、料、機(jī)單價(jià),以班組為基本核算單位,實(shí)行工序單價(jià)承包,把項(xiàng)目成本控制落實(shí)到專業(yè)層。
      6.4實(shí)行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購招標(biāo)制,是降低成本的重要措施
      對工程所需：專業(yè)勞務(wù)班組、原材料、機(jī)械設(shè)備等,在滿足內(nèi)部施工隊(duì)伍任務(wù)需要的前提下,對所需外部力量進(jìn)行公開招標(biāo),擇優(yōu)選
      用,并按照工序承包的原則,擬訂合同條款。對工程所需材料、設(shè)備也同樣實(shí)行招標(biāo),通過招標(biāo),擇優(yōu)簽定購銷合同。6.5嚴(yán)格審查分包工程結(jié)算
      簽定分包合同一定要詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、明確,在實(shí)際執(zhí)行中每月考核,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決,才能保證工程的正常進(jìn)行。對分包工程結(jié)算項(xiàng)目部應(yīng)嚴(yán)格按分包合同執(zhí)行,各專業(yè)分項(xiàng)工程都需經(jīng)項(xiàng)目責(zé)任人,質(zhì)檢部門驗(yàn)收后,由項(xiàng)目部根據(jù)實(shí)際完成的工作量進(jìn)行結(jié)算。
      項(xiàng)目部結(jié)算的工程量、勞務(wù)費(fèi)、機(jī)械租賃費(fèi)等必須由公司預(yù)算人員進(jìn)行復(fù)核；經(jīng)復(fù)核沒有出入后，由公司安全殼、技術(shù)科、預(yù)算科有關(guān)負(fù)責(zé)人簽字；最后由生產(chǎn)經(jīng)理簽字、總經(jīng)理簽字、由財(cái)務(wù)部門支付費(fèi)用。
      材料費(fèi)用首先由項(xiàng)目部庫管簽字確認(rèn)入庫數(shù)量及質(zhì)量合格后移交項(xiàng)目經(jīng)理簽字，再進(jìn)行掛賬；大額材料款支付由總經(jīng)理安排支付金額。
      6.6將監(jiān)督審計(jì)納入項(xiàng)目成本管理
      企業(yè)效能監(jiān)察責(zé)任審計(jì)雖然不直接參與具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),但在某些情況下,可以對經(jīng)營效益發(fā)揮不可替代的作用,杜絕、提防施工領(lǐng)域的犯罪活動(dòng)。7．結(jié)束語
      建筑工程成本控制可以促進(jìn)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平；
      合理補(bǔ)償施工耗費(fèi)，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行；促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。此外，它對促進(jìn)項(xiàng)目管理成本控制職能的實(shí)現(xiàn)和項(xiàng)目經(jīng)理對成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及強(qiáng)化成本管理的基礎(chǔ)工作具有特定意義。
      三、根據(jù)目前我公司實(shí)際經(jīng)營狀況，擬定成本管理的具體措施：
      1、由財(cái)務(wù)科長和預(yù)算科長共同參與負(fù)責(zé)具體的成本控制；由總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、財(cái)務(wù)部、預(yù)算部、技術(shù)部、安全部、項(xiàng)目經(jīng)理等公司全體部門參加項(xiàng)目成本控制結(jié)果評估；項(xiàng)目工程交工后將本項(xiàng)目施工生產(chǎn)中所產(chǎn)生的所有費(fèi)用全部匯總后與中標(biāo)價(jià)總價(jià)（包括簽證、變更、增加的其它費(fèi)用）的差額就是生產(chǎn)效益（公司管理費(fèi)按正常的市場價(jià)計(jì)算或?qū)⒐靖黜?xiàng)費(fèi)用的總價(jià)按工程造價(jià)比例分?jǐn)偟矫總€(gè)項(xiàng)目上）。
      2、公司以每一個(gè)項(xiàng)目建立一個(gè)單獨(dú)的財(cái)務(wù)賬目體系；將該項(xiàng)目的項(xiàng)目部管理費(fèi)、招、投標(biāo)及前期費(fèi)用、臨時(shí)設(shè)施費(fèi)、水、電費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、人工費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料折舊費(fèi)等等均作為成本費(fèi)用，計(jì)入本項(xiàng)目費(fèi)用財(cái)務(wù)賬目中。
      3、以每個(gè)月（或兩個(gè)月）為一個(gè)階段對每個(gè)項(xiàng)目本月的產(chǎn)值、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、人工費(fèi)、施工管理費(fèi)、安全賠償費(fèi)用、設(shè)施費(fèi)、簽證、變更及其它費(fèi)用進(jìn)行實(shí)際統(tǒng)計(jì)；最后得出成本控制的結(jié)果；把統(tǒng)計(jì)結(jié)果和詳細(xì)數(shù)據(jù)分別下發(fā)財(cái)務(wù)部、材料部、預(yù)算部項(xiàng)目部，且報(bào)送總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理；由材料部、預(yù)算部、項(xiàng)目部等部門各自再進(jìn)行核對；最后以無任何異議的核算結(jié)果為本月的成本核算結(jié)果。
      4、以一個(gè)季度為一個(gè)成本、進(jìn)度控制實(shí)施階段，將本季度三個(gè)月內(nèi)
      每個(gè)月的成本核算結(jié)果作一個(gè)詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)；作為本季度成本核算最準(zhǔn)結(jié)果；且以每個(gè)季度為一個(gè)落實(shí)獎(jiǎng)、罰制度實(shí)施期，發(fā)放一定比例的獎(jiǎng)金或扣除一定比例的罰金；即時(shí)發(fā)放獎(jiǎng)金或扣除罰金；將施工管理、成本節(jié)約的積極性發(fā)揮到最大程度；且將項(xiàng)目成本控制、進(jìn)度控制的狀態(tài)明確的控制在一個(gè)月內(nèi)，如果該月發(fā)生進(jìn)度滯后和管理失控的話，那么該項(xiàng)目部在本月內(nèi)就沒有產(chǎn)值，沒有產(chǎn)值就沒有效益，沒有效益管理費(fèi)就分?jǐn)偟母吡?，效益就沒有了；那么該項(xiàng)目部就出現(xiàn)了問題，這個(gè)問題就由項(xiàng)目部自發(fā)的在下個(gè)月（或以后的幾個(gè)月）的生產(chǎn)中去爭?。贿@樣及落實(shí)了項(xiàng)目成本控制；又促進(jìn)和加強(qiáng)了項(xiàng)目管理的效益。
      5、到年底后，由公司財(cái)務(wù)部、預(yù)算部出具各自項(xiàng)目的賬目統(tǒng)計(jì)；將本年的產(chǎn)值與相應(yīng)發(fā)生的費(fèi)用做一個(gè)對比，一年的產(chǎn)值、效益等等都出來了；最后由公司根據(jù)對每個(gè)項(xiàng)目的效益進(jìn)行分析；落實(shí)項(xiàng)目部的本年獎(jiǎng)、罰工作落實(shí)；且考慮下一年對項(xiàng)目部人員是否調(diào)換、辭退或降薪、加薪等事宜提前作出結(jié)論；提前準(zhǔn)備下一年的人員計(jì)劃或生產(chǎn)計(jì)劃。
      6、一個(gè)項(xiàng)目竣工、交付建設(shè)單位后；將每年的成本核算結(jié)果總合到一起，再與最準(zhǔn)的決算進(jìn)行對比；最后得出準(zhǔn)確的成本效益；作為本項(xiàng)目最準(zhǔn)的效益評估結(jié)果。
      7、以上工作的落實(shí)要由：財(cái)務(wù)部、材料部、項(xiàng)目部、預(yù)算部等各個(gè)部門都以每個(gè)項(xiàng)目為單位分別建立獨(dú)立的、詳細(xì)的賬目才能實(shí)現(xiàn)；一旦那一個(gè)部門一個(gè)月的工作出現(xiàn)漏洞；那么那個(gè)月的成本控制就沒法
      進(jìn)行下去；公司就馬上知道那個(gè)人的工作出現(xiàn)了問題；立即進(jìn)行追查原因和補(bǔ)救措施進(jìn)行彌補(bǔ)或加強(qiáng)管理。
      8、將每月、每季度、每年的成本控制評估數(shù)據(jù)統(tǒng)一起來、建立綜合數(shù)據(jù)文件；即時(shí)發(fā)放到每個(gè)部門；這樣如果那個(gè)部門發(fā)生人員調(diào)換或辭退后；如果該部門因人員調(diào)換或辭退丟失了成本控制數(shù)據(jù)；那么其它部門的賬目可以查詢或出具真實(shí)的原始數(shù)據(jù)。
      9、為了避免各個(gè)部門有時(shí)由于招投標(biāo)等特殊原因工作任務(wù)較重時(shí)延誤成本控制執(zhí)行工作；規(guī)定每個(gè)月的成本控制結(jié)果規(guī)定與在下個(gè)月中旬完成；在每個(gè)月月底進(jìn)行評估實(shí)施。這樣既能使各部門有充分的時(shí)間安排成本控制落實(shí)工作；又能完成特殊時(shí)期特殊工種（招投標(biāo)工作）
      10、將項(xiàng)目部的招待費(fèi)用、驗(yàn)收費(fèi)用等項(xiàng)目合同總價(jià)、正常的施工年限進(jìn)行統(tǒng)一的按比例分配；這樣就杜絕了項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)賬是出現(xiàn)超額或有些項(xiàng)目經(jīng)理出現(xiàn)消極的思想情緒；在公司規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行正常的社交活動(dòng)；如果費(fèi)用超過來公司規(guī)定由項(xiàng)目經(jīng)理自己承擔(dān)，從項(xiàng)目經(jīng)理工資中進(jìn)行扣除；如果在確保項(xiàng)目各項(xiàng)工作正常的情況下，節(jié)省了這些費(fèi)用；由項(xiàng)目經(jīng)理受益，給予項(xiàng)目經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)。
       
      
    
      

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