第一篇：川崎公司的成功法則

南通中遠(yuǎn)川崎公司的成功法則

———兼談中國造船的發(fā)展方向

張 明 華

南通中遠(yuǎn)川崎船舶工程有限責(zé)任公司從1998年開始造船以來，給中國造船界帶來了許多新的思考和啟示。中遠(yuǎn)川崎公司的成功運(yùn)作，表明一種適合中國國情的現(xiàn)代造船模式正在形成，給中國造船帶來了新的發(fā)展機(jī)遇和希望。同時(shí)，這也表明了老廠改造完成了歷史使命，更多的現(xiàn)代化船廠的崛起代表了中國造船的未來。筆者試圖通過中國造船進(jìn)入國際市場(chǎng)的簡要回顧，以及介紹中遠(yuǎn)川崎公司學(xué)習(xí)日本先進(jìn)造船和管理技術(shù)的實(shí)踐探討中國船廠的發(fā)展方向，希望對(duì)中國造船的發(fā)展能夠起到一定的借鑒作用。

法則之基礎(chǔ)老廠改造的路子弊端漸顯

改革開放后，船舶工業(yè)響應(yīng)鄧小平同志“船舶要出口”的號(hào)召，開始造出口船、造大船。20多年來，中國船舶工業(yè)通過努力，已經(jīng)取得了舉世矚目的成績。可以說，日、韓、中三國已經(jīng)在世界造船市場(chǎng)上形成了三足鼎立的局面。而且，隨著世界造船產(chǎn)業(yè)的梯次轉(zhuǎn)移，中國正在逐步占有日、韓的造船市場(chǎng)份額，并預(yù)計(jì)在不久的將來成為世界造船產(chǎn)業(yè)的中心。

改革開放前，原六機(jī)部所屬船廠基本上是以造軍船、造2萬噸以下的民船和軍輔船為主。那時(shí)候，除了大連造船廠能夠建造5萬噸油船外，國內(nèi)其他船廠擁有的最大船臺(tái)只能建造2萬噸以下的船舶。出口船主要是援外的軍船。

1977年，中國開始建造出口船，首先建造出口馬來西亞的3700噸多用途船和出口香港的1.7萬噸散貨船，接著批量建造出口香港的2.7萬噸散貨船。從此，中國的出口船逐步在世界市場(chǎng)上打開了局面。除了大連新船重工和外高橋造船公司外，國內(nèi)其他大船廠走的都是老廠改造的道路。隨著出口船舶的不斷大型化，各大船廠的船臺(tái)從5000噸到2萬噸、到5萬噸、到7萬噸、到10萬噸，不斷改造擴(kuò)大。從1970年到1990年的20年間，我國基本形成了滿足船舶出口需要的造船能力。因此，中國船舶出口走的是一條老廠改造、低成本、快發(fā)展的成功道路。這為國家出口創(chuàng)匯和發(fā)展外向型船舶工業(yè)作出了卓越貢獻(xiàn)。但是，老廠改造也給中國船舶工業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來許多問題。如，老廠改造普遍存在的場(chǎng)地布局不合理，生產(chǎn)流程不合理，生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)和人員配置不合理，體制、機(jī)制改革不完善等問題。老船廠歷史社會(huì)包袱沉重、組織機(jī)構(gòu)龐大、冗員和管理粗放等問題長時(shí)間得不到解決。

在20世紀(jì)80年代，中國勞動(dòng)力和各種物資的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國際市場(chǎng)，因此，除了在交船周期和勞動(dòng)生產(chǎn)效率與國外有較大差距外，中國出口船舶的質(zhì)量完全符合國際造船質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格普遍比國外船廠低15%~20%，為中國船舶進(jìn)入國際市場(chǎng)打下了良好的基礎(chǔ)。但是，隨著改革開放的深入，人民生活水平的不斷提高，中國的造船成本也在不斷上升，老船廠正在逐步失去成本低的競爭優(yōu)勢(shì)。如果不進(jìn)一步變革，中國老船廠將很難以新的競爭優(yōu)勢(shì)立足于世界市場(chǎng)。因此，筆者認(rèn)為，中國造船走老廠改造的道路已經(jīng)不符合發(fā)展要求。根據(jù)中國船舶工業(yè)發(fā)展的需要，應(yīng)該有一批更加新型的造船企業(yè)，盡快跟上世界造船發(fā)展的步伐，迅速掌握世界先進(jìn)的造船技術(shù)，為中國造船創(chuàng)造更明顯的競爭優(yōu)勢(shì)，從而完成占領(lǐng)世界造船市場(chǎng)的重任。目前，中國已經(jīng)出現(xiàn)了一批像大連新船重工、中遠(yuǎn)川崎公司和外高橋造船公司這樣的新型造船企業(yè)。這些船廠代表中國造船的未來，而且銳意創(chuàng)新，培育新的競爭優(yōu)勢(shì)，在世界造船市場(chǎng)上產(chǎn)生了重大影響。因此，認(rèn)真研究中國船廠發(fā)展的方向，建設(shè)一大批像中遠(yuǎn)川崎公司一樣的具有世界先進(jìn)造船水平的船廠，將對(duì)中國船舶工業(yè)的發(fā)展有著深遠(yuǎn)的歷史意義。

法則之效果全部工程四年完工，投產(chǎn)三年后開始贏利

一、工程項(xiàng)目建設(shè)情況

中遠(yuǎn)川崎公司是中遠(yuǎn)（集團(tuán)）總公司和日本川崎重工合資建設(shè)的造船企業(yè)，雙方各占50%股份。中遠(yuǎn)川崎公司實(shí)際完成投資2.4億美元，資本金8000萬美元。公司1995年底立項(xiàng)，1996年底動(dòng)工，1999年底完成全部工程建設(shè)。公司1998年3月份開工造船，1999年11月份第一艘4.7萬噸散貨船交船。到2002年底，中遠(yuǎn)川崎公司共交付4.7萬~4.9萬噸散貨船8艘，5400TEU集裝箱船2艘，巨型油船（VLCC）1艘。公司1998年到2000年3年累計(jì)虧損5000余萬元，2001年開始贏利，2002年贏利超過1億元，股東開始獲得投資回

報(bào)。中遠(yuǎn)川崎公司的迅速崛起，已經(jīng)在國內(nèi)外造船界引起了很大反響。國內(nèi)重點(diǎn)船廠幾乎都已派員到中遠(yuǎn)川崎公司學(xué)習(xí)、交流。國外許多著名的船東和中間商也越來越多地到中遠(yuǎn)川崎公司訪問。很多去過中遠(yuǎn)川崎公司的外國朋友都稱贊中遠(yuǎn)川崎公司是中國目前最好的造船企業(yè)。當(dāng)然，中遠(yuǎn)川崎公司所做的一切并沒有什么深?yuàn)W的東西。20多年來，中國造船企業(yè)一直在致力于學(xué)習(xí)日本的先進(jìn)造船和管理技術(shù)，只不過中遠(yuǎn)川崎公司通過與日本合資，在短短的幾年時(shí)間里，完成了中國造船企業(yè)20多年來一直想做的事。

二、中遠(yuǎn)川崎公司取得的業(yè)績

中遠(yuǎn)川崎公司之所以有如此快的投資回報(bào)，完全取決于高效率、低成本的造船模式。1999年到2002年，公司的平均銷售毛利率達(dá)到20%左右。在船價(jià)如此低迷的情況下，中遠(yuǎn)川崎公司仍然可以取得這樣好的效益，可見那種造船是低利產(chǎn)業(yè)的說法值得商榷。因此，我們完全可以說，在中國目前的經(jīng)濟(jì)條件下，中國造船產(chǎn)業(yè)依然有很大的發(fā)展空間。我們也完全有理由相信，中國可以成為世界造船產(chǎn)業(yè)的中心。從造船周期來分析，與國內(nèi)其他船廠相比，中遠(yuǎn)川崎公司同樣處于領(lǐng)先水平。從已經(jīng)交付使用的8艘大靈便型散貨船來看，從開工到交船的實(shí)際平均總建造周期為15.37個(gè)月，平均船塢周期為4.37個(gè)月，平均碼頭周期為5.25個(gè)月。其中用時(shí)最短的船舶總建造周期為11個(gè)月，船塢周期為2個(gè)月，碼頭周期為4個(gè)月。已經(jīng)交付使用的2艘5400TEU集裝箱船的實(shí)際建造總周期也只有17個(gè)月，船塢周期為5個(gè)月，碼頭周期為5個(gè)月。目前正在建造的VLCC建造總周期為15個(gè)月，船塢周期為4個(gè)月，碼頭周期為4個(gè)月。

中遠(yuǎn)川崎公司的勞動(dòng)生產(chǎn)效率在國內(nèi)已經(jīng)處于最高水平。8艘大靈便型散貨船單船平均建造工時(shí)為36萬小時(shí)，其中最少的單船工時(shí)只有30萬小時(shí)。2艘5400TEU集裝箱船的單船平均建造工時(shí)為97萬小時(shí)，3艘VLCC的單船平均建造工時(shí)為94萬小時(shí)。這樣的勞動(dòng)生產(chǎn)率是國內(nèi)其他船廠無法比擬的。中遠(yuǎn)川崎公司在材料消耗方面也取得了較好的成績。鋼材利用率為92%，鋼材、電纜和其他主要原材料的消耗都已經(jīng)達(dá)到或接近國際先進(jìn)船廠的水平。中遠(yuǎn)川崎公司的萬美元產(chǎn)值耗電量為1214度，國內(nèi)船廠平均水平約為3606度。中遠(yuǎn)川崎公司的生產(chǎn)效率為27工時(shí)/修正總噸。國家“十五”規(guī)劃要求主要骨干船廠2005年生產(chǎn)效率達(dá)到25~40工時(shí)/修正總噸。中遠(yuǎn)川崎公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率為103萬元/人年（1990年不變價(jià)）。國家“十五”規(guī)劃要求主要 骨干船廠2005年勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到20萬元/人年。當(dāng)然，中遠(yuǎn)川崎公司與日本船廠相比，仍然有很大差距。如日本坂出船廠建造1艘大靈便型散貨船只需要17萬工時(shí)，1艘5400TEU集裝箱船只需要45萬工時(shí)，1艘VLCC只需要62萬工時(shí)。同樣，日本船廠的萬美元產(chǎn)值耗電量也只有347度。同時(shí)，中遠(yuǎn)川崎公司還是一個(gè)新的造船企業(yè)，發(fā)展中也存在不少問題，比起國外的先進(jìn)造船企業(yè)還有許多薄弱環(huán)節(jié)。公司在經(jīng)營、技術(shù)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、質(zhì)量和管理等方面仍需要積極努力，才能真正把中遠(yuǎn)川崎公司建設(shè)成為國內(nèi)領(lǐng)先、世界先進(jìn)的造船基地。

法則之體現(xiàn)高素質(zhì)人員、精簡機(jī)構(gòu)、先進(jìn)造船模式、高效管理

法則一：高素質(zhì)的人員。

在中遠(yuǎn)川崎公司工作的所有人員共約1600人，分為四類，即管理人員、直接合同制工人、外包勞務(wù)工人和輔助臨時(shí)工人。其中，管理人員（包括設(shè)計(jì)人員）250人，直接合同工780人，外包勞務(wù)和臨時(shí)用工約為600人。公司在冊(cè)的1000余名員工當(dāng)中，大專和本科以上的工程技術(shù)人員和管理人員占75%，54%以上 的技術(shù)工人均為具有5年以上船廠工作經(jīng)歷的中高級(jí)熟練工。在冊(cè)員工平均年齡29歲。為了學(xué)習(xí)日本川崎重工的先進(jìn)造船技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)，公司先后派遣500余名業(yè)務(wù)骨干赴日本研修。目前，這批骨干已經(jīng)成為中遠(yuǎn)川崎公司學(xué)習(xí)和推進(jìn)日本先進(jìn)造船和管理技術(shù)的中堅(jiān)力量。

法則二：高效精簡的組織結(jié)構(gòu)。

中遠(yuǎn)川崎公司實(shí)行高度精簡的扁平化管理體制和高效作業(yè)的生產(chǎn)管理體系。公司組織機(jī)構(gòu)由部長、科長、系長、班組長四層組成。全公司9個(gè)部門、18個(gè)科室，僅有科以上干部36人，其中部門長以上干部18人。公司實(shí)行工作崗位交叉兼職制度，許多中層以上干部都向下兼職。如，黨委書記、3位副總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師都兼有工會(huì)、人事、質(zhì)量、設(shè)計(jì)、制造和財(cái)務(wù)等各個(gè)部門的正職，設(shè)計(jì)、制造、采購、工務(wù)、財(cái)務(wù)、營業(yè)、人事和事務(wù)等部門的部門長也分別兼有下屬科室的職務(wù)。在這種高度精簡的扁平化管理體制下，公司內(nèi)部完全依靠業(yè)務(wù)流程和規(guī)章制度，實(shí)行高效的全員自主的工廠管理，使管理人員減少到了最低的程度。中遠(yuǎn)川崎公司不像國內(nèi)其他船廠那樣設(shè)立造船建造師制度，制造部全部的工作人員只有42人，負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、勞動(dòng)力計(jì)劃、工時(shí)計(jì)劃、采購計(jì)劃、生產(chǎn)組織、現(xiàn)場(chǎng)管理、安全、環(huán)保、工業(yè)衛(wèi)生等所有生產(chǎn)管理工作。中遠(yuǎn)川崎公司的安全管理完全靠全員自主的安全管理活動(dòng)來推進(jìn)。公司沒有單獨(dú)的安全部，只在制造部下設(shè)6個(gè)人的安全環(huán)衛(wèi)系，負(fù)責(zé)全廠的安全、環(huán)保和衛(wèi)生管理，并負(fù)責(zé)安全管理活動(dòng)的策劃、組織和推進(jìn)工作。中遠(yuǎn)川崎公司的基本建設(shè)、技術(shù)改造、動(dòng)力和設(shè)備的維修管理全部由工務(wù)部負(fù)責(zé)，工務(wù)部一共只有60余人（包括設(shè)備維修和各個(gè)站房值班工人在內(nèi)），負(fù)責(zé)動(dòng)力和機(jī)械設(shè)備的維修、養(yǎng)護(hù)和管理，以及各個(gè)站房的管理和值班，其中管理人員只有12人。設(shè)備的日常維修和管理完全靠一系列的設(shè)備管理活動(dòng)來推進(jìn)。中遠(yuǎn)川崎公司的質(zhì)量保證部只有22人，負(fù)責(zé)ISO9000質(zhì)量體系建設(shè)和管理，產(chǎn)品的外檢和內(nèi)檢，以及探傷、理化試驗(yàn)和計(jì)量等工作。同時(shí)，中遠(yuǎn)川崎公司的黨務(wù)工作完全和公司的正常生產(chǎn)活動(dòng)相結(jié)合，黨的工作以公司的經(jīng)濟(jì)工作為中心。全公司的黨務(wù)和工會(huì)工作只在事務(wù)部內(nèi)設(shè)一名專職工作人員，其余全部為兼職人員。幾年來的實(shí)踐證明，這種高效精簡的組織結(jié)構(gòu)保證了中遠(yuǎn)川崎公司高效率、低成本的運(yùn)作。

法則三：先進(jìn)造船模式和高效管理。

中遠(yuǎn)川崎公司引進(jìn)日本川崎重工先進(jìn)的制造和管理體系，實(shí)行與日本川崎重工坂出船廠完全相同的制造工藝和生產(chǎn)組織方式。中遠(yuǎn)川崎公司全系統(tǒng)、全方位、不折不扣地推行日本的現(xiàn)代化造船模式，堅(jiān)決執(zhí)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理一體化的生產(chǎn)設(shè)計(jì)方法，堅(jiān)決貫徹船機(jī)電、殼舾涂一體化的區(qū)域造船方針，堅(jiān)決推進(jìn)以周密的生產(chǎn)計(jì)劃為前提的擴(kuò)大先行的預(yù)舾裝技術(shù)，堅(jiān)決推進(jìn)全過程每道工序的造船精度管理，堅(jiān)決推進(jìn)人造環(huán)境、環(huán)境育人的6S現(xiàn)場(chǎng)管理，堅(jiān)決實(shí)施一工多能的崗位技能勞動(dòng)管理制度，堅(jiān)決實(shí)行全員自主的工廠管理和全廠的電算化管理。在造船生產(chǎn)管理方面，中遠(yuǎn)川崎公司堅(jiān)持“高效、安全、低成本地建造出高質(zhì)量船舶”的工作方針。公司正在走一條引進(jìn)、消化、吸收、創(chuàng)新的道路，最終將建成在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、成本、效率等方面都能夠在國內(nèi)領(lǐng)先、具有世界先進(jìn)水平的現(xiàn)代化造船企業(yè)，達(dá)到起點(diǎn)高、速度快、管理和技術(shù)雙領(lǐng)先的目的。

1.周密計(jì)劃是一切生產(chǎn)活動(dòng)的前提公司的生產(chǎn)管理體系以周密的計(jì)劃為前提，各項(xiàng)工作的計(jì)劃以生產(chǎn)計(jì)劃、勞動(dòng)力計(jì)劃和物資采購計(jì)劃為主體。嚴(yán)格按照計(jì)劃來進(jìn)行生產(chǎn)組織是中遠(yuǎn)川崎公司有別于國內(nèi)其他船廠的一個(gè)最重要的特點(diǎn)。計(jì)劃在中遠(yuǎn)川崎公司就是命令，所有工作都必須有計(jì)劃，公司內(nèi)沒有無計(jì)劃的工作。在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，必須做到兩個(gè)統(tǒng)一：生產(chǎn)計(jì)劃與勞動(dòng)力計(jì)劃的統(tǒng)一，生產(chǎn)計(jì)劃與物資采購計(jì)劃的統(tǒng)一。這兩個(gè)統(tǒng)一可以完全保證各工種計(jì)劃的協(xié)調(diào)性和連續(xù)性，以及勞動(dòng)力的配置平衡。通過嚴(yán)格的計(jì)劃管理，公司基本上做到了沒有富余勞動(dòng)力和物資零庫存管理。在實(shí)際執(zhí)行過程中，中遠(yuǎn)川崎公司基本上做到了當(dāng)天計(jì)劃當(dāng)天完成，周末不用加班。

2.精度管理是現(xiàn)代造船的核心制造技術(shù)

公司利用統(tǒng)計(jì)技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)在全廠建立了造船精度管理體系，對(duì)造船生產(chǎn)全過程的每道工序進(jìn)行精度控制和管理，通過信息的采集和反饋，通過計(jì)算機(jī)的數(shù)據(jù)分析來確定工廠造船精度管理和控制的數(shù)據(jù)分配量，用補(bǔ)償量來代替造船裝配過程中的余量，從而真正實(shí)現(xiàn)了分段對(duì)接誤差為零的無余量造船。而目前國內(nèi)大部分船廠仍然采用有一定余量的分段大合攏對(duì)接方法。為了保證精度造船的實(shí)施，中遠(yuǎn)川崎公司大量采用機(jī)械化加工手段。鋼材加工全部使用數(shù)控劃線和數(shù)控切割，充分發(fā)揮肋骨冷彎機(jī)和油壓機(jī)的作用，保證了尺寸精確的無余量加工。構(gòu)件裝焊全部使用二氧化碳焊接和埋弧自動(dòng)焊。同時(shí)，生產(chǎn)中大量采用線加熱技術(shù)。造船精度管理技術(shù)保證了公司能夠高效率、高質(zhì)量建造船舶。在船舶建造過程中避免了大量的間隙、余量和錯(cuò)位，大大減少了調(diào)整、切割和焊接的作業(yè)時(shí)間，同時(shí)大大減少了船體內(nèi)部的結(jié)構(gòu)應(yīng)力，保證了船體的結(jié)構(gòu)強(qiáng)度。精度造船還使中遠(yuǎn)川崎公司的鋼材利用率達(dá)到了92%以上。在建造5400TEU集裝箱船過程中，公司由日方總經(jīng)理掛帥，專門成立了造船精度管理小組，按ISO9001-2000的要求，制定精度造船管理措施，加強(qiáng)對(duì)造船全過程的精度控制和質(zhì)量監(jiān)督控制，從提高全員質(zhì)量意識(shí)入手，定期召開分析會(huì)議，研究對(duì)策，規(guī)范管理，嚴(yán)格要求，狠抓造船精度控制，最終保證了5400TEU集裝箱船按質(zhì)、按量、按期建造成功，實(shí)際交船期比合同交船期提前了3個(gè)月。

3.擴(kuò)大先行的預(yù)舾裝技術(shù)

中遠(yuǎn)川崎公司采用的是擴(kuò)大的先行舾裝和先行涂裝技術(shù)，有效地保證了舾裝質(zhì)量和涂裝質(zhì)量。中遠(yuǎn)川崎公司采用分段總組技術(shù)，使高空作業(yè)低空化，低空作業(yè)平面化，提高了作業(yè)安全性和施工質(zhì)量。中遠(yuǎn)川崎公司的分段重量普遍不大，目的是為了擴(kuò)大預(yù)舾裝的作業(yè)面積，為區(qū)域舾裝和區(qū)域涂裝創(chuàng)造條件。通過分段總組技術(shù)，減少船塢搭載分段的數(shù)量，提高船塢搭載效率。中遠(yuǎn)川崎公司最大的總組分段可以達(dá)到500噸。由于堅(jiān)決推行擴(kuò)大化的預(yù)舾裝技術(shù)，公司的分段預(yù)舾裝率達(dá)到80%以上，從而大大提高了工作效率，縮短了船塢和碼頭周期。先進(jìn)的預(yù)舾裝技術(shù)的前提是周密的生產(chǎn)計(jì)劃。因此，公司在生產(chǎn)設(shè)計(jì)的時(shí)候，就開始根據(jù)工廠的設(shè)施條件，確定施工工藝方法，制定施工要領(lǐng)，進(jìn)行勞動(dòng)力計(jì)劃和物資采購計(jì)劃的平衡。4.高效的全員自主的工廠管理中遠(yuǎn)川崎公司另一個(gè)重要的有別于國內(nèi)其他船廠的特點(diǎn)，就是高效的全員自主的工廠管理。

中遠(yuǎn)川崎公司全員自主的工廠管理主要表現(xiàn)在施工作業(yè)、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)安全、場(chǎng)地設(shè)備四個(gè)方面的自主管理。在施工作業(yè)管理方面，中遠(yuǎn)川崎公司實(shí)行嚴(yán)格的工時(shí)管理制度。每一位定額工人都必須按照生產(chǎn)計(jì)劃要求和施工要領(lǐng)，完成當(dāng)天工時(shí)所要求的作業(yè)物理量。公司的工時(shí)管理實(shí)行工時(shí)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃相統(tǒng)一的管理方法。這既保證了生產(chǎn)計(jì)劃的完成，又減少了工時(shí)的浪費(fèi)，在保證質(zhì)量的前提下使生產(chǎn)效率穩(wěn)步提高。在產(chǎn)品質(zhì)量管理方面，中遠(yuǎn)川崎公司把自主管理作為質(zhì)量管理的最高方針，強(qiáng)調(diào)按作業(yè)基準(zhǔn)自主施工，這保證了產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了高精度與高效率的統(tǒng)一。公司實(shí)行完善的質(zhì)量檢查表制度，堅(jiān)決貫徹“質(zhì)量是做出來的，而不是檢查出來的”思想，在質(zhì)量管理上強(qiáng)調(diào)以自檢和互檢為主、專檢為輔，大大減少了現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理和質(zhì)量專職檢驗(yàn)的人員。2001年，公司開展了以精度管理和提高焊接涂裝質(zhì)量為主要目的的質(zhì)量管理活動(dòng)，開展了多種形式的全員質(zhì)量管理活動(dòng)，大大減少了質(zhì)量缺陷，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)效率，同時(shí)還大大減少了材料的消耗。在生產(chǎn)安全管理方面，中遠(yuǎn)川崎公司以抓規(guī)范的現(xiàn)場(chǎng)管理為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)自主的安全保護(hù)和管理。6S（整理、整頓、清掃、清潔、素質(zhì)、規(guī)范）管理活動(dòng)是中遠(yuǎn)川崎公司日常生產(chǎn)管理活動(dòng)中的重要內(nèi)容，要求所有的生產(chǎn)工人必須做到日產(chǎn)日清、隨產(chǎn)隨清、誰產(chǎn)誰清。這樣既實(shí)現(xiàn)了安全生產(chǎn)，又達(dá)到了高效率、高質(zhì)量、低成本的目的。制造部安全環(huán)衛(wèi)系的管理人員負(fù)責(zé)組織全公司的安全自主管理活動(dòng)。在重點(diǎn)防范的施工區(qū)域，公司指定安全總括責(zé)任人，統(tǒng)一協(xié)調(diào)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全工作。公司定期召開月度安全例會(huì)，組織安全巡回檢查，通過發(fā)現(xiàn)安全事故苗子，排查安全隱患，制定措施，預(yù)防安全事故發(fā)生。公司定期開展每一個(gè)員工回憶一件近期最危險(xiǎn)的安全隱患事故的活動(dòng)，在每個(gè)班組實(shí)行天天安全責(zé)任人制度，堅(jiān)持開展每天早晨班前會(huì)“今日安全要點(diǎn)”的講解活動(dòng)，同時(shí)還根據(jù)產(chǎn)品的不同特點(diǎn)開展員工的安全培訓(xùn)活動(dòng)等。2002年，公司未發(fā)生重傷和死亡事故，輕微傷害事故也比上年有所下降。在公司90個(gè)班組中，有88個(gè)班組實(shí)現(xiàn)了“百日安全生產(chǎn)無事故”，有60個(gè)班組實(shí)現(xiàn)了“千日安全生產(chǎn)無事故”。在場(chǎng)地設(shè)備管理方面，中遠(yuǎn)川崎公司把場(chǎng)地設(shè)備管理和6S管理活動(dòng)相結(jié)合，基本上也是誰使用、誰維護(hù)、誰保養(yǎng)。公司場(chǎng)地和設(shè)備的管理是由工務(wù)部12個(gè)管理人員負(fù)責(zé)，制定設(shè)備管理計(jì)劃。具體設(shè)備的日常管理，每個(gè)月都有嚴(yán)格的設(shè)備自主管理點(diǎn)檢活動(dòng)。公司每年通過設(shè)備管理活動(dòng)，可以完成通用設(shè)備的月度點(diǎn)檢工作3000臺(tái)（次），完成重大設(shè)備的年度點(diǎn)檢100臺(tái)（次），完成車輛月度點(diǎn)檢600臺(tái)（次），完成車輛定期拆檢30臺(tái)（次），完成起重機(jī)法定檢驗(yàn)80臺(tái)（次）等。

5.一工多能的崗位技能用工制度

中遠(yuǎn)川崎公司對(duì)工人實(shí)行一工多能的崗位技能管理制度。通過培訓(xùn)，每個(gè)工人都同時(shí)擁有多個(gè)工種的技能，技能越多的工人，基本工資越高。比如，一個(gè)技能多的工人不但可以做內(nèi)外場(chǎng)裝配電焊，還可以做起重工和開各種運(yùn)輸起重車輛，這樣有利于勞動(dòng)力的合理使用和安排。因此，在中遠(yuǎn)川崎公司沒有等工、窩工現(xiàn)象。為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，中遠(yuǎn)川崎公司還開展了作業(yè)人員提高技能、積累知識(shí)和培養(yǎng)職業(yè)道德觀念活動(dòng)，并通過赴日研修培訓(xùn)、各種教育和QC活動(dòng)等，不斷提高員工改進(jìn)作業(yè)的意識(shí)和能力。目前，公司正在開展改進(jìn)生產(chǎn)工藝和提高員工技能的“一人作業(yè)法”，要求自己做事自己服務(wù)，自己做事自己清。中遠(yuǎn)川崎公司的外包勞務(wù)工人也全部是按合同制工人的要求，分配到班組作業(yè)。這些外包勞務(wù)工人按照公司生產(chǎn)總量的需要實(shí)行流動(dòng)管理。中遠(yuǎn)川崎公司從南通眾多的勞務(wù)公司中選定了3家最有信譽(yù)的公司作為合作伙伴，每年根據(jù)造船計(jì)劃按季節(jié)、按月和這些公司預(yù)先簽訂勞務(wù)用工合同，并要求這些公司選派優(yōu)秀的勞務(wù)工人，還要對(duì)這些工人進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，合格的工人發(fā)給合格操作證書，才準(zhǔn)予在廠區(qū)內(nèi)作業(yè)。中遠(yuǎn)川崎公司對(duì)員工隊(duì)伍建設(shè)提出了20字方針———“加強(qiáng)核心，形成骨干，建立后備，穩(wěn)定基礎(chǔ)，外圍輔助”。根據(jù)這個(gè)思路，公司將員工分為五個(gè)層次，形成以行政職務(wù)為主體的核心層，以業(yè)務(wù)技術(shù)骨干為主體的緊密層。核心層是企業(yè)的靈魂，緊密層是企業(yè)的骨架，這兩層人員約占全體員工總數(shù)的20%。公司著重在分配和激勵(lì)制度上向這部分員工傾斜，抓住了這20%就抓住了公司發(fā)展的基本骨干隊(duì)伍。同時(shí)，中遠(yuǎn)川崎公司為了穩(wěn)定優(yōu)秀的外包勞務(wù)工人，在編制不增加的情況下，實(shí)行正式合同制工人末位淘汰制度，用優(yōu)秀的外包勞務(wù)工人來補(bǔ)充。

6.先進(jìn)實(shí)用的全廠電算化管理中遠(yuǎn)川崎公司在建設(shè)初期就非常重視計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用。

公司使用光纖傳輸數(shù)據(jù)的手段，建立遍布各生產(chǎn)車間、倉庫、辦公樓的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并通過國際互聯(lián)網(wǎng)與日本川崎重工進(jìn)行各種設(shè)計(jì)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)的接收和交換工作。同時(shí)，公司建立了與日本川崎重工相同的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)。目前公司已經(jīng)導(dǎo)入的計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)有：TRIBON船舶專用三維計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和制造系統(tǒng)、NAPA船舶綜合設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)輔助分析系統(tǒng)、船舶設(shè)計(jì)支援系統(tǒng)、數(shù)控切割機(jī)管理系統(tǒng)、管子加工管理系統(tǒng)、資材管理系統(tǒng)、成本計(jì)算系統(tǒng)、支付管理系統(tǒng)、工時(shí)管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)等。公司有PC機(jī)160臺(tái)，圖形工作站30臺(tái)，大型繪圖儀3臺(tái)。公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全面的計(jì)算機(jī)管理，實(shí)現(xiàn)了從船舶設(shè)計(jì)、原材料采購

到船舶建造的全過程電算化管理，達(dá)到了國際先進(jìn)水平。這些設(shè)備使公司的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門可以直接從日本川崎重工得到設(shè)計(jì)和生產(chǎn)數(shù)據(jù)，進(jìn)行本地化處理，再通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)將其直接傳送到車間的數(shù)控切割機(jī)和數(shù)控彎管機(jī)安排生產(chǎn)。這種與日本川崎重工互動(dòng)的技術(shù)管理體系還使公司的設(shè)計(jì)能力迅速提高。目前公司已經(jīng)完全能夠承擔(dān)大部分詳細(xì)設(shè)計(jì)和全部生產(chǎn)設(shè)計(jì)的工作，還具備了一定的船舶改型設(shè)計(jì)的能力。

法則之精髓全員工廠管理、精細(xì)計(jì)劃管理

長期以來，中國船廠已經(jīng)非常了解日本的現(xiàn)代造船模式，其主要內(nèi)容包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理一體化的生產(chǎn)設(shè)計(jì)和船機(jī)電、殼舾涂一體化的區(qū)域造船，再加上計(jì)算機(jī)技術(shù)、編碼技術(shù)、精度管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等。但是，從中遠(yuǎn)川崎公司經(jīng)驗(yàn)來看，現(xiàn)代造船模式還應(yīng)該加上全員工廠管理和精細(xì)計(jì)劃管理。

日本上世紀(jì)80年代實(shí)行的全面質(zhì)量管理（TQC）已經(jīng)逐步演變成為今天的全員工廠管理（TPC———Total Plant Control）。全員工廠管理的核心是全員的自主管理。就像前面所述，自主管理包括企業(yè)各個(gè)方面的管理內(nèi)容，如經(jīng)營、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、設(shè)備、成本等。TPC強(qiáng)調(diào)的是通過制度化的管理來進(jìn)行工作流程的過程控制，過程控制的精髓是自主管理；橫向的配合協(xié)作，靠的是團(tuán)隊(duì)精神，而不是人盯人。自主管理強(qiáng)調(diào)的是橫向有序的協(xié)調(diào)、PDCA的循環(huán)、全體員工的參與、合理化建議活動(dòng)。中遠(yuǎn)川崎公司的全員工廠管理工作充分利用了ISO9000質(zhì)量體系的標(biāo)準(zhǔn)，注重痕跡管理和可追溯管理，也就是利用日本企業(yè)的看板管理，通過PDCA的循環(huán)，通過全員的協(xié)同作戰(zhàn)，不斷地改進(jìn)生產(chǎn)管理流程和完善作業(yè)流程。在目前國內(nèi)企業(yè)管理活動(dòng)中流行的流程再造運(yùn)動(dòng)，也就是強(qiáng)調(diào)流程的優(yōu)化管理，強(qiáng)調(diào)全體員工的參與，強(qiáng)調(diào)自主管理、自主學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新、改進(jìn)流程。美國GE公司的6σ管理經(jīng)驗(yàn)的本質(zhì)也是自主管理、自主創(chuàng)新、自主進(jìn)行流程優(yōu)化。應(yīng)該說，日本的全員工廠管理和美國的6σ管理在本質(zhì)上是一樣的。如果說全員工廠管理（即流程管理）主要是講橫向的自主管理，那么精細(xì)計(jì)劃管理（即預(yù)算管理）講的就是縱向的命令管理。精細(xì)計(jì)劃管理要求縱向到底、橫向到邊，關(guān)鍵是周密的計(jì)劃和嚴(yán)格的監(jiān)督控制。中遠(yuǎn)川崎公司學(xué)習(xí)日本船廠的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行嚴(yán)格的精細(xì)計(jì)劃預(yù)算管理，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果完全可控。計(jì)劃工作的核心就是生產(chǎn)設(shè)計(jì)。圍繞生產(chǎn)設(shè)計(jì)的展開，公司同時(shí)完成施工作業(yè)計(jì)劃、物資采購計(jì)劃、場(chǎng)地設(shè)備安排計(jì)劃、勞動(dòng)力計(jì)劃、工時(shí)計(jì)劃、資金計(jì)劃等。值得說明的是，中遠(yuǎn)川崎公司實(shí)行了嚴(yán)格的工時(shí)計(jì)劃制度，這種工時(shí)計(jì)劃制度和目前國內(nèi)大船廠實(shí)行的工時(shí)管理制度有本質(zhì)上的區(qū)別。中遠(yuǎn)川崎公司將所有的作業(yè)勞動(dòng)物理量都轉(zhuǎn)化為工時(shí)，確定了每個(gè)工種一天8小時(shí)應(yīng)該完成的勞動(dòng)物理量。每位工人（包括外包勞務(wù)工人在內(nèi)）都必須經(jīng)過強(qiáng)化的施工培訓(xùn)，只有在8小時(shí)內(nèi)能夠完成并超過規(guī)定的勞動(dòng)物理量時(shí)，才被允許上崗。這種工時(shí)計(jì)劃管理制度，加上一工多能的崗位技能制度，大大簡化了整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃的安排，合理、科學(xué)、充分地利用了勞動(dòng)力，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)效率。當(dāng)然，精細(xì)計(jì)劃管理需要計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息管理系統(tǒng)的支持，中遠(yuǎn)川崎公司的電算化管理系統(tǒng)，已經(jīng)完全滿足了企業(yè)資源管理的要求。

法則之啟示總結(jié)中遠(yuǎn)川崎成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展中國造船

現(xiàn)代市場(chǎng)競爭已經(jīng)處于高度成熟的階段。一個(gè)好的經(jīng)營理念和策劃可以使一個(gè)企業(yè)繁榮一時(shí)。但是，一個(gè)企業(yè)要保持長久不衰的優(yōu)勢(shì)，真正的競爭實(shí)力體現(xiàn)在每一個(gè)精小細(xì)微之處。什么叫不容易？能夠把所有容易的事都做好了是最不容易的事。什么叫精細(xì)管理？精細(xì)管理就是在每一個(gè)精小細(xì)微之處都有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)和要求?，F(xiàn)代工業(yè)的生產(chǎn)效率取決于產(chǎn)品的需求性質(zhì)和各種資源的相對(duì)成本。造船業(yè)是勞動(dòng)力資源密集和資金資源密集型產(chǎn)業(yè)。因此，中國船舶工業(yè)只有在勞動(dòng)力成本和資金成本上有相對(duì)于其他國家更多的比較優(yōu)勢(shì)，才有可能在世界產(chǎn)業(yè)梯次轉(zhuǎn)移的過程中，成為世界船舶工業(yè)的中心。筆者衷心希望國家有關(guān)部門能夠認(rèn)真總結(jié)中遠(yuǎn)川崎公司的成功經(jīng)驗(yàn)，鼓勵(lì)建設(shè)更多的現(xiàn)代化造船企業(yè)，為我國早日成為世界造船強(qiáng)國作出貢獻(xiàn)。（作者為中遠(yuǎn)工業(yè)公司副總經(jīng)理）

第二篇：中國孩子成功法

《中國孩子成功法》

（六）未來強(qiáng)者心理重建法

未來強(qiáng)者心理重建法，主要用來訓(xùn)練孩子的心理素質(zhì)、行為能力、道德和社會(huì)適應(yīng)能力。

（1）大聲講話法

“未來強(qiáng)者心理重建法”的第一個(gè)方法，叫“大聲講話法”。

大聲講話是克服心理素質(zhì)缺陷的有效訓(xùn)練手段之一，也是提高社會(huì)行為能力、社會(huì)生存能力的重要訓(xùn)練。要讓孩子能夠大聲地、自然地、清楚地表達(dá)自己的思想、愿望和情感。

這種訓(xùn)練在有些家長看來是很困難的事情，有的人到了二三十歲，甚至三四十歲都不能在公開場(chǎng)合明明白白地、大聲地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。有些很聰明的人缺乏這種能力，有些很有學(xué)問的人缺乏這種能力，他們都受制于這個(gè)缺陷和弱點(diǎn)。這些事實(shí)讓家長覺得，讓自己的孩子做到這些很困難。解決這個(gè)問題其實(shí)不難。根據(jù)孩子不同的年齡段，我們制定了不同的解決方案。

對(duì)于小孩子，特別是很小的孩子，方法很簡單：利用他最急切的要求，作為一種獎(jiǎng)賞來訓(xùn)練他。年齡小的孩子總會(huì)喜歡要一樣?xùn)|西，如要吃的、要玩的、要你幫他干什么。很簡單，讓孩子或者大聲說句話，或者大聲表達(dá)一個(gè)觀點(diǎn)，你再給孩子。這種方法家長是很容易掌握的。孩子有各種各樣的要求，要善于利用孩子急切的要求，訓(xùn)練孩子敢于大聲講話。這對(duì)于一兩歲的孩子是百驗(yàn)百靈、立竿見影的方法。千萬不要覺得讓孩子大聲說幾句話就是委屈他了，孩子會(huì)終生受益。一定要訓(xùn)練孩子大聲講話。如果講得雖然大聲，但是還不夠清楚，就要求他說清楚一點(diǎn)。比如他想要個(gè)玩具，可是講得太快，不清楚，要讓他說清楚，然后再滿足他的要求。

對(duì)于大一點(diǎn)的孩子，主要的方法是夸獎(jiǎng)、鼓勵(lì)，其次要注意由易而難。孩子不是比較怯生，不敢大聲講話嗎？那么，在某一個(gè)場(chǎng)合，如果孩子說話的聲音比原來大了一些，立刻夸獎(jiǎng)，立刻鼓勵(lì)。訓(xùn)練孩子講話一定要由易而難。不能一始就讓他見一個(gè)他最害怕的陌生人，或者帶他到一個(gè)特別嚴(yán)肅的場(chǎng)合讓他大聲講話，這樣會(huì)把他嚇住。要由易而難：先在家里大聲講話；再和熟人大聲講話；再在某種輕松的場(chǎng)合大聲講話。

對(duì)于再大一點(diǎn)的孩子，比如高中生，要及時(shí)曉之以利害。要告訴孩子，不解決這個(gè)問題，你的人生將會(huì)失去很多機(jī)會(huì)。敢于清清楚楚地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，是一個(gè)人必備的能力。成熟的孩子明白了這一點(diǎn)，問題很快會(huì)得以解決。

還有一種方法，就是在家里做表情朗誦。

找一篇故事，故事里不是有各種人物嗎？你就用表情朗誦。這一段是小孩在說話，就用小孩子的聲音大聲念一段：“媽媽，你什么時(shí)候回來？”下一段是爸爸說的話：“寶寶，給爸爸開門?！币冒职值穆曇魜砝收b。要在家里有聲有色地念文學(xué)作品，聲音大一點(diǎn)，如入無人之境。在家里用十分的聲音講話，出門用七分的聲音講話就不費(fèi)力。

家長自己也可以這樣訓(xùn)練自己。比如說你想象某個(gè)名人那樣講話，你就找到一本他寫的書，大聲朗讀，這個(gè)朗讀就好象講話一樣，要口語化。訓(xùn)練表情朗讀，還可以找到各種各樣的講演資料。這種資料使你能夠進(jìn)入講話人的角度，找到感覺。

大聲講話是訓(xùn)練孩子心理素質(zhì)的一個(gè)特別重要的方面。

（2）交還權(quán)力法

“未來強(qiáng)者心理重建法”的第二個(gè)方法，叫“交還權(quán)力法”。

現(xiàn)在某些家庭教育之所以有誤區(qū)，就在于剝奪了孩子的兩項(xiàng)權(quán)力：一是關(guān)心和管理自己的權(quán)力，二是關(guān)心他人的權(quán)力。一個(gè)七八歲的孩子，你把他的一切：學(xué)習(xí)、吃喝拉撒睡都管起來，安排起來，照顧起來，你就是剝奪了他關(guān)心自己的權(quán)力。一個(gè)十歲的孩子，你還不讓他去關(guān)心父母，關(guān)心他人，你就剝奪了他關(guān)心別人的權(quán)力。兩個(gè)權(quán)力的剝奪使我們的家庭教育陷入誤區(qū)。這是一個(gè)特別大的誤區(qū)，對(duì)家長不好，對(duì)孩子不好，對(duì)民族不好，對(duì)整個(gè)社會(huì)不好，也因此造成了孩子性格上的缺陷。而孩子天生是有關(guān)心自己和關(guān)心他人的權(quán)力和興趣的。小孩子也喜歡過家家，自己做做飯，弄個(gè)小鍋小碗小盆，模擬大人。這叫自己關(guān)心自己。把洋娃娃當(dāng)小孩，拍著哄著，讓她睡覺?；蛘哒覀€(gè)小一點(diǎn)的小朋友當(dāng)小孩，給他模擬剃頭，模擬洗臉。這叫關(guān)心他人的興趣。孩子從小就有。孩子的這兩個(gè)關(guān)心，是他作為一個(gè)人必然在文化中學(xué)到的、模擬到的一種本領(lǐng)、一種生活內(nèi)容，你把它剝奪了，可以嗎？不可以！

在孩子特別小的時(shí)候，父母代管這兩個(gè)權(quán)力。但這不是你的權(quán)力，是孩子的權(quán)力，只是由暫時(shí)你代管。當(dāng)孩子在母腹中時(shí)，由你代管；當(dāng)孩子剛剛出生時(shí)，你也代管一段時(shí)間。隨著孩子長大成人，要逐漸交還給孩子。到了孩子十七八歲的時(shí)候，這兩個(gè)權(quán)力為就要完全交還給他。孩子到了二十歲、三十歲你再管起來，成什么樣子？孩子不像孩子，家長不像家長。

我們把權(quán)力還給孩子的時(shí)候，還要加一個(gè)詞來界定，叫做“有指導(dǎo)地把權(quán)力交還給孩子”。因?yàn)楹⒆踊蛘呤切?，或者是因?yàn)橐恢笔艿侥鐞?，沒有讓他管過自己，關(guān)心過自己，關(guān)心過別人，他不會(huì)，因此要有指導(dǎo)地交還給他。并不是說，一切都你自己管吧！結(jié)果他管得亂七八糟，不按時(shí)睡覺，不按時(shí)學(xué)習(xí)。這叫沒指導(dǎo)地交還。有指導(dǎo)地交還才是正確的方針。

該交還孩子的權(quán)力包括什么？管理自己學(xué)習(xí)的權(quán)力；掌握自己作息的權(quán)力；掌握自己時(shí)間的權(quán)力；掌握自己玩耍的權(quán)力；支配和使用家長給予他的那份金錢的權(quán)力；交往交際、社會(huì)生活的權(quán)力；選擇、安排自己穿著的權(quán)力；選擇、安排自己飲食的權(quán)力；掌管自己的床鋪、書桌、抽屜的權(quán)力；掌管自己書籍的權(quán)力；在你給定的那個(gè)經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)，他有自己購物的權(quán)力。

——這些權(quán)力你要隨著孩子長大成熟，逐漸地有指導(dǎo)地交給孩子。一個(gè)從小把自己的抽屜、書本、床鋪整理得井井有條的孩子，在未來的生活和工作中就有管理周邊環(huán)境的能力，管理物質(zhì)、管理金錢的能力。你給了孩子零花錢，給了他一個(gè)限定。這個(gè)權(quán)力你要誘導(dǎo)他、指導(dǎo)他，使他能夠正確使用，而不要干涉他。飲食也不要安排得太具體，一桌子菜，他想吃什么就吃什么，不想吃什么就不吃。孩子想減肥，你偏讓他多吃，這都是干涉孩子權(quán)力的做法。所以，讓孩子有關(guān)心自己、管理自己的權(quán)力，又逐步有關(guān)心他人的權(quán)力，這是非常重要的。如果孩子大了──一個(gè)上了小學(xué)的孩子，不知道父母的生日，不知道在父母生日的時(shí)候?qū)Ω改赣兴硎荆蛟诩议L的錯(cuò)誤教育。因?yàn)楦改覆挥?xùn)練孩子關(guān)心他人，不給孩子關(guān)心他人的權(quán)力。當(dāng)一個(gè)孩子不會(huì)關(guān)心父母，不會(huì)關(guān)心家人的時(shí)候，在其一生中也可能不會(huì)關(guān)心他人。這種人在社會(huì)中怎么生活呢？所以，交還權(quán)力，這是一個(gè)特別重要的口號(hào)。

我們主張把孩子應(yīng)該有的這兩個(gè)權(quán)力交還給孩子。將權(quán)力交還給了孩子，孩子又使用得比較正確，這時(shí)候不要再隨便干預(yù)、侵犯孩子的權(quán)力。從小被剝奪這兩個(gè)權(quán)力的孩子是沒有生存能力的。從小被剝奪這兩個(gè)權(quán)力的孩子更是沒有創(chuàng)造力的。有位偉人曾經(jīng)說過一句話，我從小管理自己的抽屜。這句話的意思是，這個(gè)世界是屬于他的，他安排得井井有條。抽屜體現(xiàn)出他管理自己的責(zé)任心，那種能力和自信，那種安排自己的想像力和藝術(shù)性。

不侵犯孩子的這兩個(gè)權(quán)力，還表現(xiàn)在將屬于孩子的時(shí)間和空間還給孩子，表現(xiàn)在家長與孩子的適度距離。隨著孩子漸漸長大，家長與孩子之間要有適度距離。不能把孩子所有的時(shí)間都限定在你的視野之內(nèi)，或者把一個(gè)上學(xué)的孩子所有上學(xué)之外的時(shí)間都限定在家長的視野之內(nèi)。沒有適度的距離是影響孩子成長的。對(duì)孩子過于疏遠(yuǎn)、毫無關(guān)心，讓孩子感受不到父母的溫暖，孩子不可能正常健康地發(fā)展。反過來，讓孩子感到父母永遠(yuǎn)籠罩著自己，自己在父母的羽翼下，沒有任何自由活動(dòng)的空間，孩子也不會(huì)成長。適度的距離是應(yīng)該提倡的。

把權(quán)力交還給孩子的最終表現(xiàn)是：隨著孩子年齡的逐漸增長，孩子的自理能力和自制能力也逐漸增長。

（3）角色置換法

第三個(gè)方法叫做“角色置換法”。這是為了增加孩子的生存能力，增加孩子對(duì)社會(huì)的適應(yīng)能力，提高孩子的心理素質(zhì)，使孩子學(xué)會(huì)關(guān)心他人、關(guān)心自己的一種比較便于操作的方法。一般情況下，家里的事情都是由家長作主。隨著孩子年齡的增長，讓孩子對(duì)某些事情做主。兩三歲的孩子，就可以請(qǐng)他出出主意：今天吃什么飯？做什么菜？他有時(shí)候也很愿意做主。大一點(diǎn)的孩子，有大一點(diǎn)的事情可以請(qǐng)他做主：家里買什么家具？如何裝修房子？星期天怎么過？假期去哪里旅游？爺爺奶奶的生日送什么禮物？

涉及到更大的事情，可以和更大的孩子商量。父母的工作，家庭中遇到的問題，都可以讓孩子提出建議。讓孩子為某些事情做主，使孩子站到了過去家長的角色上，這叫“角色置換”。具體的做法如請(qǐng)孩子在假日、星期天當(dāng)一天家長。在我們舉辦的“未來強(qiáng)者訓(xùn)練營”中，很多孩子提出要和家長顛倒一個(gè)位置，讓家長當(dāng)一當(dāng)孩子，讓孩子當(dāng)一當(dāng)家長，就是在這一天全部是孩子說了算。家長們體會(huì)體會(huì)當(dāng)孩子的感覺如何？如果孩子用你的方法來管理這個(gè)家，你舒服不舒服？

這樣做有兩個(gè)好處。一個(gè)好處是，當(dāng)家長的知道了孩子平時(shí)在哪些地方還不夠舒服，不夠自在，也知道過去自己當(dāng)家長有哪些地方處理得不合適。另一個(gè)好處是，讓孩子體會(huì)到當(dāng)家做主所需要的行為能力和心理素質(zhì)。雙方都有收獲。

“角色置換法”的又一個(gè)具體活動(dòng)是請(qǐng)孩子評(píng)判一下家長。

平常都是你評(píng)價(jià)孩子。你找一個(gè)時(shí)間，非常誠懇地請(qǐng)孩子評(píng)價(jià)一下，爸爸媽媽有什么缺點(diǎn)，有什么優(yōu)點(diǎn)，爸爸媽媽哪兒做得好，哪兒做得不夠好。特別讓孩子評(píng)價(jià)一下，爸爸媽媽形象設(shè)計(jì)得好嗎？在家庭教育中對(duì)待孩子的態(tài)度正確嗎？作為家長，你的創(chuàng)造力、智力、心理素質(zhì)、健康狀態(tài)、道德涵養(yǎng)水平如何？讓孩子評(píng)價(jià)一下你。這樣評(píng)價(jià)家長能夠給孩子帶來非常好的感覺。在我與很多大學(xué)生的交談中，他們也說家長基本上不理解他們，可是他們能理解家長。請(qǐng)聽一聽孩子們的心里話。讓孩子評(píng)價(jià)一下你。當(dāng)孩子評(píng)價(jià)你的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：一方面，你的有些優(yōu)點(diǎn)、有些長處、有些好的品質(zhì)，孩子很清楚，他能夠欣賞你，這會(huì)讓你感動(dòng)。另一方面，可能你的不足之處、你的缺陷、你的人生弱點(diǎn)，孩子看得非常真切，提得非常親切，讓你有所觸動(dòng)。這種觸動(dòng)使得你有改變自己、重塑自己的愿望和決心。

請(qǐng)孩子評(píng)價(jià)家長，還有一個(gè)技巧，即向孩子請(qǐng)教某些問題，請(qǐng)孩子幫助自己做某些事情。作為一個(gè)家長，特別是那些比較能干的家長，當(dāng)你請(qǐng)教孩子某些問題的時(shí)候，你們會(huì)發(fā)現(xiàn)，孩子有時(shí)候那種鄭重其事是你們意想不到的。他們會(huì)很努力地幫你考慮問題。

當(dāng)你請(qǐng)孩子幫你做一件事的時(shí)候，雖然過去他習(xí)慣了你幫助他，可是當(dāng)你讓他幫助的時(shí)候，也會(huì)很強(qiáng)烈地觸動(dòng)孩子在這方面的責(zé)任心，關(guān)心他人的那種自豪感。這種責(zé)任心和自豪感對(duì)于孩子的成長也是非常重要的。

善于幫助孩子、指導(dǎo)孩子，又善于讓孩子幫助自己，善于向孩子請(qǐng)教、讓孩子指導(dǎo)自己的家長，是真正的好家長，聰明的家長，是平等對(duì)待孩子的家長，也是尊重孩子創(chuàng)造力的家長。

（4）愛心培育法

第四個(gè)方法，“愛心培育法”。

現(xiàn)在到處都在講愛心，講得好多人已經(jīng)忘了愛心有多么重要。當(dāng)我們要求在家庭教育中培育愛心的時(shí)候，如果不講清它的重要性，可能會(huì)被認(rèn)為是空洞的說教。

愛心的培育對(duì)孩子的未來有著極為重要的意義。我們講出如下原因，你們一看就會(huì)警醒。第一，有愛心的人才會(huì)身心健康。

我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，身心健康的人容易對(duì)人有愛心。你今天身體特別好，精力充沛，情緒飽滿，就愿意關(guān)心別人。反之，一個(gè)再有愛心的人，當(dāng)他痛苦不堪地躺在病床上的時(shí)候，無暇去關(guān)心別人。身心健康是愛心的生理和心理基礎(chǔ)。反過來，充滿愛心能使人身心健康。一個(gè)從小有愛心的人，身心健康。不培養(yǎng)孩子的愛心，實(shí)際上是剝奪了讓孩子身心健康的一個(gè)重要途徑。

第二，有愛心的人具有創(chuàng)造力。

文學(xué)藝術(shù)有這樣一個(gè)規(guī)律，創(chuàng)造在創(chuàng)造者有愛心的情況下能夠成倍涌現(xiàn)。在一般的發(fā)明創(chuàng)造中，一個(gè)有愛心的人往往靈動(dòng)活潑、狀態(tài)優(yōu)良。一個(gè)人心情暴躁、狠毒、嫉妒、狹隘，這種人缺乏創(chuàng)造力。所以，培養(yǎng)孩子的愛心就等于培養(yǎng)孩子的創(chuàng)造力。很多創(chuàng)造來自對(duì)人類的關(guān)心、愛心，比如說醫(yī)學(xué)創(chuàng)造、科學(xué)創(chuàng)造、生物創(chuàng)造、心理學(xué)創(chuàng)造、文學(xué)創(chuàng)造都是因?yàn)殛P(guān)心人類，關(guān)心人類生活的方方面面，才有創(chuàng)造力。沒有愛心，哪來創(chuàng)造？

第三，愛心是人在社會(huì)生活中的魅力。

一個(gè)人，無論是男、還是女，當(dāng)他走向社會(huì)的時(shí)候，對(duì)周邊的人有愛心，這個(gè)人就有魅力，大家就喜歡他，大家也愛他。如果你的孩子有愛心，在未來他就會(huì)有很多人緣，很多機(jī)會(huì)。不培養(yǎng)孩子的愛心，等于剝奪了孩子的魅力，使他不會(huì)微笑，不會(huì)愛別人，也不被別人所愛，他在未來的人生中就是一個(gè)失敗者。

第四，愛心是一個(gè)美德。

有愛心的人關(guān)心社會(huì)，關(guān)心他人，是有道德的人，是被社會(huì)尊重的人。第五，有愛心就有了身心健康，有了創(chuàng)造力，有了魅力，有了美德，他才能有更好的社會(huì)生存能力。他才對(duì)同學(xué)、對(duì)朋友、對(duì)同事以及對(duì)整個(gè)社會(huì)有更好的處置能力。沒有愛心，等于剝奪了這一切能力。你現(xiàn)在不培養(yǎng)孩子的愛心，是想使孩子未來走什么路？失敗之路嗎？不健康之路嗎？所以，愛心最終將成就孩子的未來。

培養(yǎng)愛心的一個(gè)根本原則就是在孩子身邊設(shè)置需要他照顧、愛護(hù)的對(duì)象，設(shè)置需要他照顧、愛護(hù)的弱者，使他有那種類似家長對(duì)待孩子的寬仁之心。比如說有比他小的弟弟妹妹在他身邊，這是需要他照顧、愛護(hù)的對(duì)象，這時(shí)在父母的引導(dǎo)下，孩子就會(huì)產(chǎn)生對(duì)對(duì)方照顧的愛心。還有，你可以讓孩子養(yǎng)一盆花，或者飼養(yǎng)一種小動(dòng)物。這盆花，這種小動(dòng)物，就成了他能夠照顧，也需要他照顧和關(guān)心的一個(gè)弱者、一個(gè)對(duì)象，他由此生出愛心。

第三，雖然你是家長，但是人沒有絕對(duì)的強(qiáng)弱之分。家長就沒有弱的時(shí)候嗎？家長生病的時(shí)候，不舒服的時(shí)候，煩惱的時(shí)候，要給孩子照顧你、愛護(hù)你的機(jī)會(huì)。當(dāng)孩子的爺爺奶奶、姥姥姥爺不舒服時(shí)，不僅我們自己要關(guān)心照顧，還要啟發(fā)孩子去關(guān)心照顧。這也是調(diào)動(dòng)孩子愛心的一種培養(yǎng)方式。愛心就是通過這種具體行為，通過讓孩子領(lǐng)會(huì)到自己能夠關(guān)心別人、照顧別人，能夠同情和關(guān)心比自己更軟弱的對(duì)象來實(shí)現(xiàn)的。這就是“愛心培育法”。

第三篇：川崎病健康教育

川崎病出院指導(dǎo)：

1合理飲食，給與易消化、高蛋白、豐富維生素食物 2 建議患兒至少3-6月內(nèi)不要接種疫苗，因?yàn)榧膊”旧砗捅N球蛋白的治療影響免疫系統(tǒng)

3注意休息，避免劇烈運(yùn)動(dòng)，按時(shí)按量服藥，無心臟受累的患兒在體育活動(dòng)和日常生活中沒有任何限制，但曾有冠狀動(dòng)脈瘤的患兒，有關(guān)在青春期參加競技性體育活動(dòng)的問題，應(yīng)咨詢兒科心臟病醫(yī)生。

4服用阿斯匹林期間，若出現(xiàn)水痘等病毒感染時(shí)要暫停服用。及時(shí)到醫(yī)院就診。

5川崎病的病因尚不清楚，大量的流行病學(xué)及臨床觀察表明，川崎病是由感染因素引起的，避免患兒到空氣污染或有化學(xué)污染的場(chǎng)所。

5定期復(fù)查血常規(guī)壞人血沉直至恢復(fù)正常，必要時(shí)復(fù)查心電圖機(jī)心臟彩超。

6無冠狀動(dòng)脈病變的患兒，于出院后1個(gè)月，3個(gè)月，6個(gè)月及1年全面檢查一次，有冠狀動(dòng)脈擴(kuò)張者，長期隨訪，直至消退。

第四篇：杭州川崎起重機(jī)械有限公司公司簡介

杭州川崎起重機(jī)械有限公司公司簡介

杭州川崎起重機(jī)械有限公司是手扳葫蘆、手拉葫蘆、工字滑車、鋼板吊夾、鋼絲繩手扳葫蘆、絞盤機(jī)、拉緊器、安全帶、電動(dòng)葫蘆、進(jìn)口葫蘆、其他起重設(shè)備等產(chǎn)品專業(yè)生產(chǎn)加工的港、澳、臺(tái)商獨(dú)資經(jīng)營企業(yè),公司總部設(shè)在杭州,杭州川崎起重機(jī)械有限公司擁有完整、科學(xué)的質(zhì)量管理體系。杭州川崎起重機(jī)械有限公司的誠信、實(shí)力和產(chǎn)品質(zhì)量獲得業(yè)界的認(rèn)可。歡迎各界朋友蒞臨杭州川崎起重機(jī)械有限公司參觀、指導(dǎo)和業(yè)務(wù)洽談。

湖北省鄖十高速公路YSTJ-8合同段項(xiàng)目部

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十堰金利源機(jī)電設(shè)備有限公司

二0一二年六月六日

第五篇：公司內(nèi)部跳槽五步成功法

在公司內(nèi)部跳槽五步成功法則

內(nèi)部跳槽是對(duì)自己職業(yè)目標(biāo)的一個(gè)重新發(fā)現(xiàn)與規(guī)劃，不容草率了事。相比辭職的決絕，內(nèi)部跳槽恐怕更費(fèi)心力，搜尋目標(biāo)、協(xié)調(diào)關(guān)系，并且總有前后左右許多細(xì)碎事情需要搞定。不同的情況也總有共同的方法可以參考，對(duì)照以下五步成功法，有的放矢展開你的“內(nèi)跳”行動(dòng)。

Step1三思而后跳

有一個(gè)公式可以說明員工離職給企業(yè)造成的損失:離職成本=歷史成本+重置成本+機(jī)會(huì)成本+競業(yè)成本。對(duì)員工來說，離開企業(yè)重新投入勞動(dòng)力買賣市場(chǎng)，也是很大的人生成本。正確評(píng)估自己對(duì)工作不滿的原因，如果對(duì)企業(yè)是認(rèn)同的，只是不滿于現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)的行事風(fēng)格，或者個(gè)人氣質(zhì)與部門文化不匹配，那么完全可以在可能的范圍內(nèi)考慮換一個(gè)部門，而不一定非吃了秤砣鐵了心地要辭職。如果是出于轉(zhuǎn)行的意愿，內(nèi)部跳槽也是最大程度降低風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)選擇。

難題

Karen當(dāng)年中文系畢業(yè)的時(shí)候，因?yàn)闆]有做記者的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)報(bào)社做了行政助理。兩年過去了，她盡心盡力做好本職工作，發(fā)揮文字特長，把內(nèi)刊做得有聲有色。雖然內(nèi)心的記者夢(mèng)一直沒有消失，但是已經(jīng)習(xí)慣了8小時(shí)工作制的規(guī)律生活，看到編輯部的同事經(jīng)常白天出差、熬夜寫稿，淘汰率也很高，不免又打了退堂鼓。Karen覺得也許應(yīng)該原地不動(dòng)地再等一等，編輯部的領(lǐng)導(dǎo)說不定哪天會(huì)從內(nèi)刊上發(fā)現(xiàn)自己的寫作潛質(zhì)，主動(dòng)給她安排一個(gè)展現(xiàn)長處的位置也說不定。這可能比她貿(mào)然申請(qǐng)轉(zhuǎn)崗要保險(xiǎn)一些，可是那一天到底什么時(shí)候才能來呢?跳還是不跳?對(duì)自己的將來可是個(gè)嚴(yán)肅問題。

出招

死等機(jī)會(huì)等于沒有機(jī)會(huì)。在一個(gè)位置上待一輩子等著伯樂來相中你，而且伯樂所在的部門又是你滿心向往的，這種幾率未免太低了一些。讓別的部門領(lǐng)導(dǎo)來揣測(cè)你的能力和意愿，實(shí)在是最消極而不切實(shí)際的想法。從資深的同事的真實(shí)狀態(tài)，包括生活規(guī)律、工作規(guī)范、能力要求各個(gè)方面觀察，參考他們的職業(yè)發(fā)展道路，確定自己的職業(yè)規(guī)劃大方向。

GE銷售部門的Jackson正面臨轉(zhuǎn)崗的選擇，但究竟換到哪個(gè)事業(yè)部呢?他困擾的時(shí)候不由想起了高自兩個(gè)級(jí)別的Mentor，他的人生閱歷、商業(yè)視野、對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展的了解都遠(yuǎn)遠(yuǎn)甚于自己。經(jīng)過和Mentor的一番深思熟慮的對(duì)話之后，Jackson有了方向。

Tips

在同一家企業(yè)工作，不同部門之間發(fā)展機(jī)會(huì)和收益也會(huì)差別很大，內(nèi)部跳槽沒找好方向兒變相降職或阻塞發(fā)展的人不再少數(shù)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估在這里同樣適用。如果自己想不明白，找一個(gè)更有遠(yuǎn)見的朋友幫你吧！Step2搜集信息，讓目標(biāo)部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可你

既然決定要“跳”個(gè)更適合發(fā)展的部門，對(duì)職位表象之外的了解也應(yīng)該多做功課。這個(gè)職位的實(shí)際感受是什么?部門文化是怎樣的?部門領(lǐng)導(dǎo)是什么樣的工作風(fēng)格?事先不去了解清楚的話，很難保證內(nèi)部跳槽一定成功。當(dāng)然，了解是雙向的，你憑什么讓目標(biāo)部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你青睞有加，大力拉你入伙呢?難題

小謝在一個(gè)IT公司的軟件研發(fā)部門工作，公司規(guī)模很大，部門也很多，在不同的樓層辦公，互相之間的交流卻并不多。最近他動(dòng)了想去別的部門的念頭，可是那個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)甚至都不認(rèn)識(shí)他。怎樣才能讓目標(biāo)部門領(lǐng)導(dǎo)在短時(shí)間內(nèi)了解到自己的能力，欣然同意他的加盟呢?

出招

要不打無準(zhǔn)備之仗，搜集信息很重要。很多公司都會(huì)在內(nèi)部網(wǎng)頁上不定期招貼空缺職位需求狀況，這給有“內(nèi)跳”之心的人提供了公開的信息、機(jī)會(huì)。至于具體情況，除了向人力部門咨詢，一定要抓住身邊的“貴人”，包括現(xiàn)任上司和了解你并可以做推薦的同事，第三方的觀點(diǎn)往往更有說服力?；蛘吒鲃?dòng)一點(diǎn)兒，找機(jī)會(huì)跟目標(biāo)部門的領(lǐng)導(dǎo)談一談，只要表達(dá)得當(dāng)態(tài)度誠懇，對(duì)于真心表現(xiàn)出向往的員工，他們即使嘴上不予以承諾，也是不會(huì)產(chǎn)生反感的。

相熟的目標(biāo)部門同事也可能會(huì)提供給你很多通過官方途徑無法獲得的消息。當(dāng)然，必須學(xué)會(huì)甄別這些小道消息，辨清同事的觀點(diǎn)是主觀感受還是客觀實(shí)際。因?yàn)檩p易否定而徹底斷了轉(zhuǎn)崗的念頭，或者因?yàn)槊つ空J(rèn)同而非優(yōu)勢(shì)部門不去，都是不成熟的做法。

Tips

世上沒有不透風(fēng)的墻。在原部門表現(xiàn)不佳到處結(jié)怨的話，這邊的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)心里有數(shù)，誰會(huì)愿意把一個(gè)燙手山芋接到自己手里呢？

Step3讓現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)變成你的助推器

無疑，頂頭上司和你共生共榮，你的價(jià)值很大一部分由他來定義。如果現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，你作為優(yōu)秀代表轉(zhuǎn)去別的部門，是他自己領(lǐng)導(dǎo)有方的榮光，那么恭喜你，你將從一個(gè)成功走向另一個(gè)成功;但是如果你處理不善，證實(shí)了他另一面猜想，那可就要當(dāng)心了，換部門的如意算盤很可能遇到最大的阻力，甚至落空。難題

常新在現(xiàn)在的部門是很受重用的骨干，但是他越來越感覺失去了興趣，想換到別的部門試試新的發(fā)展。但是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)跟他私交也不錯(cuò)，他不知道該怎么開口，擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為是在最需要幫忙的時(shí)候背叛了他。他們公司的確有過這種先例，因?yàn)榈米锪瞬块T領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致無人敢冒險(xiǎn)接收，搞得自己灰頭土臉不可收拾，最后只好離開了公司。常新很怕自己也落到那個(gè)下場(chǎng)。

出招

在這個(gè)問題上最尷尬的莫過于什么時(shí)候、怎么樣和現(xiàn)在的部門領(lǐng)導(dǎo)交談。如果談早了，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不會(huì)就此認(rèn)為你不安于室;如果到最后才告訴他，他會(huì)覺得你之前只字不提，不信任他，背叛了他。

雖然你可能成功跳到另一部門，但你的現(xiàn)任上司對(duì)你還是會(huì)有不小的影響力。所以必須令他明白，你跳到別的部門不是由于他領(lǐng)導(dǎo)不力，而完全出于個(gè)人職業(yè)興趣。開誠布公地跟他談一談，站在他的角度上委婉表達(dá)你的想法，重點(diǎn)落在出于個(gè)人原因的專業(yè)發(fā)展而不是人際困擾上。

Tips

不管其間有沒有不開心的因素，跟老部門同事的表面團(tuán)結(jié)一定要做好。人熟好辦事，是你在新部門迅速站穩(wěn)腳跟的優(yōu)勢(shì)。要努力做到喜心不厭舊：別讓老部門同事疏遠(yuǎn)你，也別讓新部門同事戒備你。

Step4認(rèn)真對(duì)待轉(zhuǎn)崗面試美國西南航空公司創(chuàng)始人赫布?凱萊赫說:“如果沒有正確的態(tài)度，即使你再有技能，我們也不需要?！痹谂c人力部門和目標(biāo)部門領(lǐng)導(dǎo)有限的接觸中，出色的面試表現(xiàn)是說服他們下最后決心的重要武器。

難題

Phil報(bào)名參加了公司的內(nèi)部招聘，事先跟想去的部門領(lǐng)導(dǎo)做了很好的溝通，覺得自己也是比較有潛質(zhì)的。不過這個(gè)職位競爭非常激烈，面試的時(shí)候可能會(huì)被問到很多實(shí)際的崗位操作問題。說實(shí)話，關(guān)于內(nèi)部跳槽的原因，Phil倒是能說一大堆，具體到將來的工作規(guī)劃，卻還沒太想明白，一旦當(dāng)場(chǎng)發(fā)揮欠佳，他擔(dān)

心功虧一簣。

出招

像應(yīng)聘任何工作一樣，面試過程在自己事后的總結(jié)里永遠(yuǎn)都是不完美的，這句話不該說，那個(gè)問題應(yīng)該那樣回答。但是有一點(diǎn)一定要把握好，那就是不要在面對(duì)考官的時(shí)候表現(xiàn)得苦大仇深、咄咄逼人。如果你尋求的是在企業(yè)內(nèi)部另外的發(fā)展，要盡量表現(xiàn)出你的專業(yè)性和良好潛質(zhì)，過多地遷怒別人或者當(dāng)面詆毀原來的同事和領(lǐng)導(dǎo)，是不會(huì)討人喜歡的。

Tips

在大企業(yè)里，人力部門都會(huì)盡力避免部門領(lǐng)導(dǎo)任人唯親。不要以為面試只是走過場(chǎng)而已，如果你的表現(xiàn)沒有足夠的說服力，企業(yè)是不會(huì)陪你玩過家家隨便跳槽的。

Step4認(rèn)真對(duì)待轉(zhuǎn)崗面試

美國西南航空公司創(chuàng)始人赫布?凱萊赫說:“如果沒有正確的態(tài)度,即使你再有技能,我們也不需要。”在與人力部門和目標(biāo)部門領(lǐng)導(dǎo)有限的接觸中,出色的面試表現(xiàn)是說服他們下最后決心的重要武器。難題

Phil報(bào)名參加了公司的內(nèi)部招聘,事先跟想去的部門領(lǐng)導(dǎo)做了很好的溝通,覺得自己也是比較有潛質(zhì)的。不過這個(gè)職位競爭非常激烈,面試的時(shí)候可能會(huì)被問到很多實(shí)際的崗位操作問題。說實(shí)話,關(guān)于內(nèi)部跳槽的原因,Phil倒是能說一大堆,具體到將來的工作規(guī)劃,卻還沒太想明白,一旦當(dāng)場(chǎng)發(fā)揮欠佳,他擔(dān)心功虧一簣。延伸閱讀：老總給了我老公沒有的溫柔

出招

像應(yīng)聘任何工作一樣,面試過程在自己事后的總結(jié)里永遠(yuǎn)都是不完美的,這句話不該說,那個(gè)問題應(yīng)該那樣回答。但是有一點(diǎn)一定要把握好,那就是不要在面對(duì)考官的時(shí)候表現(xiàn)得苦大仇深、咄咄逼人。如果你尋求的是在企業(yè)內(nèi)部另外的發(fā)展,要盡量表現(xiàn)出你的專業(yè)性和良好潛質(zhì),過多地遷怒別人或者當(dāng)面詆毀原來的同事和領(lǐng)導(dǎo),是不會(huì)討人喜歡的。

Tips

在大企業(yè)里，人力部門都會(huì)盡力避免部門領(lǐng)導(dǎo)任人唯親。不要以為面試只是走過場(chǎng)而已，如果你的表現(xiàn)沒有足夠的說服力，企業(yè)是不會(huì)陪你玩過家家隨便跳槽的。

Step5盡快融入部門“小文化”

公司無論大小，都有大文化(宏觀文化)和小文化(微觀文化)環(huán)境。重要的是你要在兩種文化中都能有效工作。也許公司對(duì)外會(huì)表現(xiàn)為非常正式的大文化，但是在不同部門，文化表現(xiàn)卻各不相同。軟件部門的工程師穿著隨便，相互愛開玩笑，公關(guān)部門因?yàn)槌Ｈソ佑|客戶，外表就嚴(yán)謹(jǐn)?shù)枚唷?/p>

工作上必定有文化的聯(lián)系，人力資源部門要確定把合適的人安排到合適的工作崗位上，還要使之與公司文化相匹配。你雇用的人要能加強(qiáng)這種聯(lián)系，而不會(huì)引發(fā)沖突。同理，部門領(lǐng)導(dǎo)也要事先確定，你的加入只會(huì)對(duì)他滿意的這種“小文化”有正向作用，否則純粹是給自己找麻煩。

難題

Troy終于轉(zhuǎn)崗成功了，還沒高興多久，在新部門的興奮卻很快無影無蹤了。以前在舊部門氣氛活躍，上司跟下屬相處都比較隨便，大家在下班后也常在一起玩。新部門風(fēng)格卻明顯不同，大多時(shí)間里同事們都默默做事，連開會(huì)都莊嚴(yán)肅穆。他覺得有點(diǎn)郁悶和孤單，怕一不留神說了冷笑話而搞得氣氛尷尬。出招

進(jìn)入一個(gè)新部門，低調(diào)未必不明智。在沒有把握好部門小文化的時(shí)候，謹(jǐn)慎一點(diǎn)可以減少?zèng)_突和犯錯(cuò)的幾率。把心思都用在的工作上勤奮努力吧，這是得到別人認(rèn)可最有效和便捷的途徑。另外，千萬切記不要經(jīng)常拿老部門做參照物，這會(huì)引起新同事的反感。

Tips

據(jù)統(tǒng)計(jì)，說一個(gè)人的壞話會(huì)有17個(gè)人知道，這也是一種廣告效應(yīng)。最好不要去驗(yàn)證這個(gè)統(tǒng)計(jì)，不管是在新部門還是老部門。

最后補(bǔ)充一點(diǎn)，如果你費(fèi)盡心力最后還是沒能如愿跳到心儀的部門，take it easy，沒有什么“非如此不可”，別讓自己不成功便成仁。否則，就會(huì)象牛頓說的那樣：“作用力越集中，反作用力越強(qiáng)?！比绻[得滿天下盡人皆知。除了離開，你還會(huì)有更好的選擇嗎？

解惑

內(nèi)部跳槽的三種途徑

1.部門招聘

在規(guī)模較大的企業(yè)里，HR會(huì)不定期地將各部門空缺職位公示在內(nèi)部網(wǎng)站或者公告板上，注明職位要求，面向所有員工進(jìn)行招聘。利用這種形式轉(zhuǎn)換部門的成功率很高。

2.輪崗

很多外企對(duì)新人都有強(qiáng)制性的輪崗制度，就是在職位設(shè)置完備的大部門或者事業(yè)部里，員工定期地在不同崗位之間輪換。通過輪崗，員工既可消除在同一崗位重復(fù)工作的倦怠感，還可以發(fā)現(xiàn)自己真正擅長和喜歡的崗位。

3.轉(zhuǎn)崗

在不同企業(yè)里，轉(zhuǎn)崗有兩種不同含義。一種是，對(duì)于績效考核不佳、遭遇末位淘汰的員工，企業(yè)會(huì)給他轉(zhuǎn)換到其他崗位工作的機(jī)會(huì)。另一種是，有定期(比如1年)轉(zhuǎn)崗的制度，所有員工(有特殊規(guī)定的除外)都可以根據(jù)自己的興趣選擇部門，如果確有空缺而且達(dá)到職位要求，就可以成功轉(zhuǎn)崗。

我們從個(gè)人的角度為內(nèi)部跳槽困擾許久，不如聽聽企業(yè)HR部門怎么看待這個(gè)事情的，也許你會(huì)茅塞頓開。

聊起這個(gè)話題，松下電器(中國)公司人事總務(wù)部副部長王曉維頓時(shí)嚴(yán)謹(jǐn)而滔滔不絕起來。松下有完備的內(nèi)部招聘及轉(zhuǎn)崗、輪崗的人力資源制度，在很大程度上給員工一個(gè)更公平公正的機(jī)會(huì)選擇職業(yè)道路。松下為什么那么看重內(nèi)部招聘？

如果有職位空缺的話，我們首先采用內(nèi)部招聘，然后才考慮外部招聘，迄今為止，我們有50%以上的職位是內(nèi)部招聘成功的。企業(yè)與其去外面招人才，不如在企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)成人才里進(jìn)行挖掘，這樣也大大節(jié)約了企業(yè)人力資源成本。

大公司的信息平臺(tái)都很發(fā)達(dá)，全國各地所有的分支機(jī)構(gòu)都可以看到崗位的空缺情況，如果有崗位有需求的話，我們會(huì)面對(duì)所有人公開這個(gè)崗位的條件，比如工作年限、經(jīng)驗(yàn)值等，這跟對(duì)外招聘的概念一樣。具體過程中如何協(xié)調(diào)員工個(gè)人、部門和HR規(guī)劃三者的利益？

具體內(nèi)部招聘的過程都是比較保密的，都是由人力資源部門來主導(dǎo)這件事情，一旦最后確定應(yīng)聘成功了，由我們出面來跟兩個(gè)部門溝通。任何一個(gè)面試成功的員工肯定是原來部門的骨干，如果他不是優(yōu)秀者，下一個(gè)部門也未必希望他加入。既然公司認(rèn)可這種制度，那么，各個(gè)部門都要百分之百支持，我們強(qiáng)調(diào)的是公司整體的人才配置，整體最佳而不是個(gè)別最佳。

當(dāng)然，也有人繞過人力部門直接去找部門領(lǐng)導(dǎo)謀求調(diào)動(dòng)。如果沒有職位空缺的話，也是不可能成功的。為了避免達(dá)成私下秘密交易，空缺的職位必須在企業(yè)局域網(wǎng)里進(jìn)行公示。部門會(huì)根據(jù)流程把這個(gè)人推薦給人事部門，人事部門跟相關(guān)部門一同進(jìn)行評(píng)估，這是個(gè)協(xié)調(diào)過程。

關(guān)于崗位輪換，松下有沒有一些硬性規(guī)定？

有松下有一個(gè)特色是，如果要做到經(jīng)營管理者，必須要有幾個(gè)不同領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，他/她的提升和前期不同崗位的經(jīng)驗(yàn)值最好能有所關(guān)聯(lián)。

在一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)里，都有一個(gè)“輪崗”的概念，比如在財(cái)務(wù)部門，剛工作一兩年的人，要在出納、財(cái)務(wù)管理等崗位輪換，最后你可能回到你最初的崗位。公司有一個(gè)大框架，讓每個(gè)部門的業(yè)務(wù)規(guī)范化，保證每個(gè)人學(xué)到不同的東西。

我們是一個(gè)事業(yè)實(shí)體，經(jīng)常會(huì)有在其他領(lǐng)域工作或者具備相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的同事，轉(zhuǎn)到其他崗位上。比如做媒體公關(guān)的人，可能會(huì)去做市場(chǎng)和人力工作，因?yàn)榫邆淞诵侣毼灰蟮幕舅刭|(zhì)。

企業(yè)常遇到的情況就是大家都想去最好的部門，為了避免優(yōu)勢(shì)員工都往優(yōu)勢(shì)部門流動(dòng)，我們會(huì)平衡各個(gè)部門之間對(duì)人才的需求。在一個(gè)大的集團(tuán)里，不可能為了某個(gè)表現(xiàn)優(yōu)異的部門把其他業(yè)務(wù)拋棄，每個(gè)行業(yè)每個(gè)部門都會(huì)有其峰值和低谷階段，所以部門的優(yōu)勢(shì)總是相對(duì)的。

有沒有比較戲劇化的轉(zhuǎn)崗例子？

有個(gè)學(xué)日語的員工原來在IT部門做翻譯工作，當(dāng)時(shí)已經(jīng)處在被淘汰的境地。因?yàn)楹芏喾g很愿意接觸IT知識(shí)，慢慢變成有組合競爭力的人，但她對(duì)IT行業(yè)興致不高，理解不多，本身的特質(zhì)跟這個(gè)部門并不吻合，一兩年之后就發(fā)現(xiàn)自己遇到很大的瓶頸。

我們非常清楚哪些員工有時(shí)只是沒有完全發(fā)揮出優(yōu)勢(shì)來，我們覺得她的綜合素質(zhì)還不錯(cuò)，于是我們主動(dòng)讓她嘗試其他工作。換了一個(gè)新部門后，她負(fù)責(zé)做松下所有產(chǎn)品的宣講和展示，一下子變得豁然開朗、很自信，很快成為部門的骨干。

當(dāng)然也會(huì)有轉(zhuǎn)崗失敗的例子，原因還是自己對(duì)職位的想象和實(shí)際情況有差距，即使在同一個(gè)公司里，看到其他部門的運(yùn)行感覺很好，實(shí)際上卻不是一回事。人力部門如果對(duì)這個(gè)人是認(rèn)可的話，還是會(huì)給他一次別的機(jī)會(huì)，人的潛質(zhì)如何比他現(xiàn)在是否達(dá)到職位要求要重要得多。

日本公司對(duì)人才培養(yǎng)的理念，不是“拿來主義”的做法，沒法保證放到新崗位上百分之百就適合，人才都需要一定的時(shí)間去學(xué)習(xí)和自我完善。但如果過了一段時(shí)間始終不行，那他可能就會(huì)被淘汰。

如果你在很多崗位上都沒找到自己的興趣的話，你也有必要自省一下，這對(duì)你將來的職業(yè)生涯會(huì)很有好處。