第一篇：2013最新管理學概論論文

論企業(yè)管理道德與社會責任

企業(yè)管理道德作為一種特殊的職業(yè)道德，是從事管理工作的管理者的行為規(guī)范。

企業(yè)的社會責任是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東承擔法律責任的同時，還要承擔對員工、消費者、社區(qū)和環(huán)境的責任。企業(yè)的社會責任要求企業(yè)必須超越把利潤作為唯一目標的傳統(tǒng)理念，強調(diào)要在生產(chǎn)過程中對人的價值的關(guān)注，強調(diào)對消費者、對環(huán)境、對社會的貢獻。論文關(guān)鍵詞：管理道德 道德規(guī)范 社會責任 經(jīng)濟效益

隨著改革開放的不斷深入，特別是隨著工作重點轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟建設(shè)上來以后，發(fā)展經(jīng)濟已經(jīng)成為全國上下的首要任務(wù)。人們否定了長期以來的平均主義分配制，動搖了循規(guī)蹈矩、安分守己、逆來順受的做人標準，改變了重義輕利、安貧樂道的生活價值觀，各種利益關(guān)系重新分化組合，人們提高了對物質(zhì)需求的水平，增強對自身利益的真切感。按理說，這應(yīng)該可以說是一種進步，但卻引發(fā)了許多道德問題，在思想和行為上也存在許多誤區(qū)。

事例1

2008年9月11日，上?！稏|方早報》的記者簡光洲發(fā)表了一篇題為《甘肅十四名嬰兒疑喝三鹿奶粉致腎病》的報道，這篇報道不僅讓三鹿集團徹底跨臺，還讓多名高官下臺、奶農(nóng)遭受嚴重損失，甚至嚴重損害中國的國際形象。有人形象的將這一事件稱為中國食品行業(yè)的“911事件”。

三鹿公司為了提高奶粉的蛋白質(zhì)含量，往奶粉中加入成本極低的化工原料三聚氰胺，導致大量嬰兒患上腎結(jié)石。一年前，中央電視臺曾播放三鹿奶粉廣告“1100道檢測關(guān)，呵護寶寶健康，值得媽媽信賴”。如果真的嚴格按照程序進行奶粉的檢測，是覺對不可能出現(xiàn)三聚氰胺事件的。因此三鹿公司欺騙了廣大的消費者，毫無社會責任可言。當有人舉報時，又對涉嫌舉報人進行打擊報復；被媒體曝光后，還一再發(fā)表聲明稱其產(chǎn)品符合標準，惡意隱瞞真相，將責任推脫至奶農(nóng)身上。

社會道德規(guī)范是不能容忍這種損害消費者利益、打擊報復檢舉人和對社會公眾撒謊的現(xiàn)象。在消費者人身健康和生命安全的“大道德”面前，三鹿公司的管理道德是很低下的。三鹿公司的管理道德問題只是冰山一角，中國許多企業(yè)在經(jīng)營中都存在管理道德失衡的問題。事例22010年1月至5月間，富士康接連發(fā)生9名員工墜樓事件，引起公眾強烈關(guān)注。就在九連跳事件的余震未消時，第十三名員工也已縱身隕命，富士康被網(wǎng)民戲稱為“赴死坑”、“死亡工廠”。這些跳樓身亡的富士康一線員工，多是來自農(nóng)村的第二代民工，平均年齡二十多歲。在富士康，一線員工除加班工資外的基本待遇只能維持在最低水準線，面臨著巨大的生存壓力。據(jù)報道，富士康要求員工簽署自愿加班切結(jié)書，員工如果要辭職則必須支付畸高的違約金，被網(wǎng)友稱之為比跳樓還可怕。N連跳事件使富士康深陷輿論旋窩，隨即宣布基層員工加薪，引發(fā)了珠三角企業(yè)加薪潮和遷移潮的連鎖反應(yīng)。2010年7月，富士康部分工廠開始西遷成都和鄭州，但隨即爆出富士康大規(guī)模使用當?shù)刂袑Ｉ鳛閷嵙暽?，獲取“低成本勞工”。2010年10月，兩岸三地高校調(diào)研報告揭露富士康內(nèi)部仍存大量濫用學生工、漠視職業(yè)安全隱患、私了瞞報工傷事故、強制加班并克扣加班費等違法違規(guī)的用工行為。

近日在太原有2000名富士康員工在工業(yè)區(qū)斗毆，在工業(yè)園有許多玻璃都被砸碎，所幸在事發(fā)后當?shù)鼐窖杆仝s來才制止了這場斗毆事件。在本次的斗毆事件中有40人受傷，另外還有3名傷勢比較嚴重，太原公安局的相關(guān)發(fā)言人證實了這場斗毆事件，他稱確實有2000多名員工參與，而在凌晨三點這場**才平息。據(jù)說，太原富士康以前就多次發(fā)生保安武力對付員工情況。據(jù)一富士康員工透露，他有一次衣服扣子沒扣，就被保安痛罵，險些動手。有附近居住員工稱，當天沖突開始后，正好一車間兩千人下班，結(jié)果一窩蜂的沖上去毆打保

安。該公司一直實行軍事化管理，保安在其日常日常工作中充當著重要作用，保安人數(shù)近1500人。

嚴密的懲罰制度，準軍事化的管理，讓這些拿著不高工資，成天加班在流水線上的工人們不斷積累著反抗情緒，只要碰上些許火星就會爆發(fā)開來?？梢姽S管理制度存在著很大的問題，無法有效了解員工的意見與不滿，管理者暴力行徑。這些壓迫工人，只為追求利益不顧工人切身感受的行為正是管理道德低下的表現(xiàn)。

事例3

12月4日下午，汕頭市潮南區(qū)一文胸廠被人為放火，14名年輕女工吸入有毒氣體窒息而亡，另有一人重傷。不幸中的萬幸是，另有15人放軟梯成功逃生。案發(fā)當晚，縱火犯罪嫌疑人、作坊員工劉雙云在普寧被抓獲。

昨日下午，汕頭市潮南區(qū)政府、汕頭警方聯(lián)合召開“12·04”放火案新聞發(fā)布會，通報該案進展情況：縱火犯罪嫌疑人劉雙云供認，作坊老板拖欠他3000元工資，他長久討薪無果。他自稱，事發(fā)前曾發(fā)短信警告老板，曾向相關(guān)部門求助，無果后放火報復。記者在附近的幾家工廠采訪后得知，在這些小作坊里老板拖欠工資已經(jīng)成為常態(tài)。老板資金周轉(zhuǎn)不過來，就會停發(fā)工資。有時候今年的工資要等到來年才能發(fā)下來。具被抓獲的疑犯交代，老板根本不理會他的討薪，打電話也不接，他也想到了向有關(guān)部門請求幫助，但是毫無結(jié)果。最終迫不得已選擇了用生命賭工資。

這個慘案讓人重新關(guān)注起欠薪問題。這在中國已經(jīng)見慣不怪了一般，每到年末，全國各地都會出現(xiàn)各種各樣討薪的事件。可見許多企業(yè)不把欠薪當回事，在工人與資方的對話中一直處于劣勢，需要到有關(guān)部門解決問題時往往是無功而返。這也是中國企業(yè)管理者道德缺失的表現(xiàn)。

改善管理道德行為的途徑

建立道德準則和決策準則

在一些組織中，員工對“道德是什么”認識不清，這顯然于組織不利。建立道德準則可以緩解這一問題。

道德準則是表明一個組織基本價值觀念和它希望員工遵守的道德規(guī)則的正式文件。道德準則不能太籠統(tǒng)，即既要相當具體以便讓員工明白以什么樣的精神來從事工作，以什么樣的態(tài)度來對待工作，規(guī)定的內(nèi)容也要相當寬泛，允許員工在不違反原則前提下有個人的見解和行動自由。因此，建立道德準則是減少道德問題、改善道德行為的一項有效的辦法。

管理者以身作則

道德準則要求管理者尤其是高層管理者應(yīng)以身作則。因此，要使組織的管理道德準則得到員工的認同與有效執(zhí)行，組織的管理者必須做好以下兩件事情：

1．言傳身教。管理者應(yīng)當以自己克己奉公、敬業(yè)奉獻的行動和誠信友善的態(tài)度取得員工的敬佩和支持，在道德方面起模范帶頭作用。古人有云：“己所不欲，勿施于人”，“己欲立而立人，己欲達而達人”。每一個管理者都應(yīng)當推己及人，要求別人做的，首先自己要做到。只有自己廉潔自守，兢兢業(yè)業(yè)，才能要求員工為集體盡力。所謂“上行下效”，“上有所好，下必甚焉”的道理就是如此。管理者通過他們的言行建立了某種文化基調(diào)，這種文化基調(diào)向員工傳遞和暗示了某些信息：如高層管理者把公司的資源據(jù)為己有、虛報支出、公車私

用、公款吃喝玩樂或優(yōu)待好友，這無疑向員工暗示，這些行為都是可以接受的。

2．必須在人員提升和獎懲方面把好道德關(guān)。選擇什么人作為提升的對象，選擇什么事作為獎賞的對象，將向員工傳遞強有力的信息。現(xiàn)實生活中，有一些人擅長溜須拍馬、弄虛作假，通過不正當手段博取領(lǐng)導信任。晉升這些人實際是對不良道德的鼓勵，對誠實正直、實事求是品德的否定。最終會傷害多數(shù)人的積極性，影響組織發(fā)展。再如，如果領(lǐng)導選擇關(guān)系戶作為提升或獎賞的對象，則表明靠拉攏關(guān)系這種不正當?shù)姆椒ǐ@得好處不僅是可取的，而且是有效的，于是“關(guān)系文化”就可能盛行，人們的注意力就不可能集中在工作實績的創(chuàng)造上，而是轉(zhuǎn)向人際方面的鉆營。

獎懲也同樣如此，必須獎勵真正該獎勵的人，不讓老實人吃虧。同時對明顯不道德行為應(yīng)及時作公開譴責和必要的行政處罰，讓組織中所有人都認清后果，這就傳遞了這樣的信息：做壞事要付出代價，不道德行為不是你的利益所在。從而促進社會風氣的好轉(zhuǎn)。

設(shè)立合理的工作目標

目標是行動預期要實現(xiàn)的結(jié)果，工作目標集中體現(xiàn)組織管理者對員工工作的要求。員工應(yīng)該有明確和現(xiàn)實的目標。如果目標對員工的要求不切實際，即使目標是明確的，也會產(chǎn)生道德問題。如過低的目標，降低實現(xiàn)目標的門檻，減輕應(yīng)盡的責任，如此設(shè)定目標也是不道德的。通過降低預定目標，夸大最終成績，謀取不正當利益。為了降低目標，有的管理者隱瞞事實，混淆視聽，有的甚至上下串通，與道德規(guī)范格格不入。過高的目標把員工壓得透不過氣，即使是素質(zhì)較高的員工也會迷惑，很難在道德和目標之間做出選擇，有時為了達到目標不得不犧牲道德。

一些組織的工作目標不合理，還表現(xiàn)在目標體系中只有數(shù)量指標而沒有或極少有質(zhì)量指標，使產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，最終傷害客戶利益。這種管理的缺陷表現(xiàn)為目標不完善，實質(zhì)是職業(yè)道德低，為謀求自身利益最大化而無視客戶對質(zhì)量的要求。而明確的目標可以減少員工的迷惑，并能激勵員工而不是懲罰他們。

加強管理層與基層間的溝通交流

無法了解基層想法與情緒的領(lǐng)導層是無法有效凝聚起企業(yè)力量的，一盤散沙是無法面對市場經(jīng)濟的洗禮的。管理層應(yīng)該多下到基層去了解普通員工的心聲，知道他們的想法，才能在做出決策時照顧到方方面面，而不是不管工人的死活，強迫加班，不然就罰款。這只會積壓工人的負面情緒，終有一天會爆發(fā)出來，到時候就可能造成不可挽回的后果，對企業(yè)的名聲與利益損失不可計量。發(fā)現(xiàn)了問題還要及時解決，才能讓基層員工知道管理者是在乎自己的。員工們才能盡心盡力的工作，而不是面上一套底下另一套。

加強政府與社會監(jiān)管

進行獨立的社會審計與社會監(jiān)察，是改善管理道德的重要手段。道德教育不能保證每個人都按道德準則辦事，現(xiàn)實中總有一些道德水準差的管理者難抵利益的誘惑，利用手中的權(quán)力弄虛作假，牟取個人或小集團的私利。獨立的社會審計與監(jiān)察，是制止和預防這些不良行為產(chǎn)生的有效手段。根據(jù)組織的道德準則對管理者進行獨立審計，可發(fā)現(xiàn)組織的不道德行為；懼于社會審計的威懾力，可以降低不道德行為發(fā)生的可能性。這種措施抓住了人們害怕被抓住的心理，被抓住的可能性越大，產(chǎn)生不道德行為的可能性就越小。

無良無德的企業(yè)和人員給全國人民帶來巨大危害，也應(yīng)了中國的俗語“搬起石頭砸了自己的腳”——企業(yè)信譽掃地，砸了職工的飯碗，斷了企業(yè)的前途。在發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的過程中，企業(yè)的道德建設(shè)和社會誠信建設(shè)一刻也不能停。企業(yè)在追求最大利潤的同時，必須堅守社會道德，承擔社會責任，總而言之，企業(yè)只有積極提升自己的管理道德，勇于承擔

自己的社會責任，加強與員工的交流溝通，切實解決普通員工的問題。才能在現(xiàn)代社會中走得更遠。

第二篇：管理學概論論文

《管理學概論》論文

題目：如何成為一名成功的領(lǐng)導者？

學院：信息與電氣工程學院 班級： 姓名： 學號：

2016年11月23日

摘要：

管理是隨著人類歷史產(chǎn)生而產(chǎn)生、隨著人類歷史的發(fā)展而發(fā)展的。管理的定義是有效整合組織資源、協(xié)調(diào)組織中個人和群體行為，確保組織目標得以實現(xiàn)的過程。領(lǐng)導是在一定的社會組織和群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預定目標，領(lǐng)導者運用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導者的行為，并將其導向組織目標的過程。團隊精神是指一個組織具有的共同價值觀和道德理念在企業(yè)文化上的反映。

關(guān)鍵詞：管理的職能 領(lǐng)導能力 團隊精神

1.管理學概述

1.1管理的產(chǎn)生

管理是隨著人類歷史產(chǎn)生而產(chǎn)生、隨著人類歷史的發(fā)展而發(fā)展的。自從有了人類歷史就有了管理。人是社會的動物，在從事集體的生產(chǎn)和社會活動時，由于需要組織和協(xié)調(diào)行動，管理也因此而產(chǎn)生。管理的定義是有效整合組織資源、協(xié)調(diào)組織中個人和群體行為，確保組織目標得以實現(xiàn)的過程。

1.2管理的職能：

1、計劃：名詞的行動方案，動詞的擬定組織目標和實現(xiàn)行動方案的過程。

2、組織：靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)和動態(tài)的組織活動，與他人合作的需要。

3、領(lǐng)導：引導、激勵參與者實現(xiàn)組織目標的行為和影響力。

4、控制：對組織活動進行監(jiān)督，確保其按計劃完成。

5、創(chuàng)新：改變現(xiàn)狀，提高企業(yè)核心競爭力。

1.3關(guān)系

1.計劃是其他管理職能的依據(jù)，管理工作一般從計劃開始。2.組織、領(lǐng)導到控制旨在保證計劃的實施。3.各職能之間相互交叉滲透，不斷循環(huán)。

4.創(chuàng)新在管理循環(huán)中處軸心地位，是推動循環(huán)的原動力。

2.何為領(lǐng)導

何為領(lǐng)導，《管理學基礎(chǔ)》中的解釋：領(lǐng)導是在一定的社會組織和群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預定目標，領(lǐng)導者運用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導者的行為，并將其導向組織目標的過程。也就是說，領(lǐng)導是一個組織賦予某些人權(quán)利，完成組織的目標，一個人向其他人施加影響的過程。領(lǐng)導者為實現(xiàn)預定的目標，對群體活動組織，引導、行動的行為過程。

一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小和管理對象，隨時調(diào)整自己的領(lǐng)導風格和方法。不管公司的規(guī)模大小，不管公司處于什么樣的發(fā)展階段，不管公司處于什么行業(yè)，一個人要想成為一個成功的領(lǐng)導者，就必須做到一下幾點：

一、領(lǐng)導者要具有大局觀念，戰(zhàn)略眼光，要有廣闊的胸懷。中國正經(jīng)歷世界上最復雜的組織變革和國家轉(zhuǎn)型，在此中間展現(xiàn)出來的種種復雜特征無法用世界上任何一個理論可以完全解釋，只能“摸著石頭過河”，在過程中找尋適合自身發(fā)展的模式與道路。中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟緊密地聯(lián)系在一起，同樣的，知識經(jīng)濟，全球一體化和信息社會的到來，也讓中國企業(yè)和企業(yè)家們感覺到巨大的力量，并懷有深深地危機感，正如華為總裁任正非所說：“在這瞬息萬變的信息社會里，惟有惶者才能生存?！逼髽I(yè)如果“不創(chuàng)新”就“死亡”。因此當領(lǐng)導的要有所為，有所不為，要努力學習，綜觀世界企業(yè)風云，要用戰(zhàn)略眼光去想問題，看問題，處理問題。新的競爭秩序使我們不能再醉心于財務(wù)報表，而必須著眼于遠景規(guī)劃、價值觀念、商界網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)文化等軟技能。

中國有句古語：“有容乃大”，“宰相肚里能撐船”，有多大的胸懷就能辦多大的事。因此每個領(lǐng)導者要胸懷寬廣，立足公司，放眼未來。要學會寬容。

二、領(lǐng)導者要勇于承擔責任。一個人有多重要，通常與他愿意擔負的責任多少成正比。老子曾說過“受國之垢，是謂社稷主；受國不詳，是為天下王”。他認為，一個人愿意負載多大的責任，就會有多大成就。身為領(lǐng)導者的第一心態(tài)就是負責任。一個公司的使命是什么？負責任！對社會負責，對行業(yè)負責，對員工負責，對合作者負責，對消費者負責?？梢哉f，一個企業(yè)愿意擔負的責任越大，它的成就也越大。對領(lǐng)導者來說，如果你能將“負責任”成為企業(yè)文化的一部分，讓“負責任”成為一種共同語言，可以大大提高員工的工作積極性和工作滿意度，不斷提高工作效率。要成功地做到這一點，作為領(lǐng)導者必須身體力行以負責任的心態(tài)對待所有的事。比如，如果你時常抱怨你的員工不愿意去負責的時候，你應(yīng)該想一想自應(yīng)該負什么責任。

三、信任下屬。信任是現(xiàn)代企業(yè)關(guān)系的基石。作為領(lǐng)導者首要任務(wù)是要創(chuàng)造一種互相信任的關(guān)系，沒有信任就沒有領(lǐng)導。這種信任關(guān)系不是自然存在的，是靠領(lǐng)導去創(chuàng)造的。信任是一種互動關(guān)系，需要領(lǐng)導者首先具備信任的能力和心態(tài)，相信對方是真誠的，相信對方能夠做到。因為信任是一種最大的激勵，信任是一種力量。當然，信任絕不是放手不管，信任之后要跟進，要引證，需要你在一邊激勵支持他，直到他能做到。信任也是領(lǐng)導者對自身能力的高度自信，正式基于這種自信，你才將自己的信任支持給自己的員工。

四、制度面前人人平等，領(lǐng)導要做執(zhí)行制度的帶頭人。每個企業(yè)都需要規(guī)章制度來指導其運營，這些規(guī)章制度的制定和執(zhí)行是管理者的責任，自然公司和領(lǐng)導也希望員工遵守這些規(guī)章制度，這些規(guī)章制度應(yīng)當有助于企業(yè)取得成果，有助于員工完成工作。要確保規(guī)章制度有效性，要能使規(guī)章制度有效地執(zhí)行。制度是戰(zhàn)略的保證。俗話說：沒有規(guī)矩，不成方圓。紀律是執(zhí)行路線的保證，路線確定下來，領(lǐng)導是第一重要的。領(lǐng)導要帶頭遵守執(zhí)行好公司和你自己制定的制度，做領(lǐng)導的要兩手抓，兩手都要硬。一手抓戰(zhàn)略，一手抓管理，管理要細化。管理是對細微末節(jié)的管理，它是個苦差事，因為要深入到舉手投足、細微末節(jié)當中去。有人總覺的領(lǐng)導者要管大事、要管全局，從組織分工的原則來講，這是對的，可從管理的手段與藝術(shù)上，你一定要深入到具體的細節(jié)，抓住細微的小事，這樣你才能不會與真實隔絕，才能管好大事，管好全局。隨著IT技術(shù)的發(fā)展，扁平化組織的結(jié)構(gòu)是趨勢、領(lǐng)導者應(yīng)該、也能夠管好細微末節(jié)。在抓管理時，切記不能隨心所欲，隨意表態(tài)。

五、公司的利益永遠是第一位。我們一切的經(jīng)營活動都是為了公司的發(fā)展，企業(yè)以獲得最大利潤為宗旨，這是我們創(chuàng)業(yè)發(fā)展壯大的最終目的，在任何一家成功的企業(yè)中，團隊利益總要高過個人。企業(yè)中的任何一級管理者都應(yīng)當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優(yōu)先考慮的對象，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功，公司內(nèi)部的任何一個部門，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。好的管理者善于根據(jù)公司目標的優(yōu)先級順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優(yōu)先級。團隊利益高于個人利益。

3.團隊精神

3.1 團隊精神的重要性

團隊精神是指一個組織具有的共同價值觀和道德理念在企業(yè)文化上的反映。團隊精神是企業(yè)的靈魂。一個群體不能形成團隊，就是一盤散沙；一個團隊沒有共同的價值觀，就不會有統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，當然就不會有戰(zhàn)斗力；一個企業(yè)沒有靈魂，就不會具有生命的活力。

俗話說，市場是戰(zhàn)場。在企業(yè)日成為市場競爭主體的今天，企業(yè)的竟爭力、戰(zhàn)斗力決定著企業(yè)的生死存亡。一個企業(yè)如果有一個好的團隊和良好的團隊精神，它就會像沖鋒的號角，激勵員工通往超前，奮力爭先，不斷戰(zhàn)勝對手，取得競爭的勝利！

一個人的世界觀、價值觀要靠多年的教育訓練和生活實踐的積累，才能逐步形成。打造團隊精神更非一日之功。

把握時代脈搏，提煉時代精神，塑具有時代特征的企業(yè)文化。我們所處的時代是一個急劇變化、快速轉(zhuǎn)型、由落后的農(nóng)業(yè)國向先進的工業(yè)國轉(zhuǎn)變的時代。企業(yè)家不僅要緊隨時代的 前進步伐，而且要走在時代的前列，站在歷史的高度，把握時代脈搏，總結(jié)提煉當今時代中 國人民在現(xiàn)代化建設(shè)中表現(xiàn)出來的巨大熱情和良好的精神風貌，結(jié)合自己團隊的特點，并準 確預測未來的發(fā)展趨勢，從點滴做起，精心塑造具有獨特魅力的企業(yè)文化，從而形成自己的 團隊精神。

團隊精神是群體價值觀的反映，它不僅僅是一種品牌、一句文告詞、一件實物，而是外化為消費者的一種信賴感、安全感、滿足感。消費者提到它，就有一種愉悅的心理感受、一種對其產(chǎn)品和企業(yè)形象的極大的心理認同。比如德國的奔馳、美國的麥當勞，還有波音、松下、殼牌等等。

但是，一個企業(yè)家要引領(lǐng)企業(yè)達到這般境界，決非一日之功、一年之功！然而，也許正因為如此，才倍顯它的無窮魅力和巨大的挑戰(zhàn)性，誘使無數(shù)的企業(yè)家為之畢生奮斗。

3.2 打造團隊精神

人的協(xié)作性不僅僅體現(xiàn)在實施過程中，而且還應(yīng)該體現(xiàn)實施前的準備；沒有充分的實施前的準備，就不可能真正地是贏得市場競爭的勝利。要贏得市場競爭性的預期目標就必 須充分估計將來在實施過程中可能出現(xiàn)的所有問題，（包括“單一”與“多重”競爭對手的 策略應(yīng)變）并有針對性地在不同的實施環(huán)節(jié)和靈魂上做好充分準備。人在市場競爭中的協(xié)作性的發(fā)揮提前到實施前，體現(xiàn)在實施準備之中。

團隊必須形成有領(lǐng)導力、決策力、實施力不同層次上的一個強強聯(lián)合體；如果不是最佳組合就難以在競爭中發(fā)揮協(xié)作性。不同的市場競爭形態(tài)對這個團隊與人的知識和素質(zhì)有 著不同的要求，要求這個團隊中的每一個人在不同的層面上對自身行業(yè)動態(tài)具備一定的了解和研究

從人的心理角度出發(fā)培養(yǎng)團隊靈魂力量。從心理學的角度，如果要改變一個人的行 為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消極的，被動的，法律的內(nèi)在機制就 是懲罰。激勵是積極的、主動的，能持續(xù)提高效率。適度的懲罰有積極意義，過度懲罰是無 效的，濫用懲罰的企業(yè)肯定不能長久。懲罰是對雇員的否定，一個經(jīng)常被否定的雇員，有多 少工作熱情也會蕩然無存。雇主的激勵和肯定有利于增加雇員對企業(yè)的正面認同，而雇主對 于雇員的頻繁否定會讓雇員覺得自己對企業(yè)沒有用，進而雇員也會否定企業(yè)。

不斷賦予團隊靈魂新的內(nèi)涵。團隊靈魂，作為企業(yè)的特有文化優(yōu)勢有著一以貫之的深刻內(nèi)涵，如信念、士氣、作風等。這些東西任何時候都不能丟、不能變。但團隊靈魂的內(nèi)涵并不是僵化的、一成不變的。隨著世界工業(yè)經(jīng)濟變革的發(fā)展，傳統(tǒng)的企業(yè)理念正在發(fā)生變化，團隊靈魂的內(nèi)涵也有了新的拓展。因此，在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理中，僅有“個人能力” 是遠遠不夠的。我們要在“國際視野”、“系統(tǒng)能力”、“智勇謀略”上去培養(yǎng)企業(yè)團隊靈魂，努力打造一批具有 “國際化管理” 素質(zhì)的優(yōu)秀人才，使企業(yè)不同層面的人才在實施技能、知識積累、應(yīng)變能力上適應(yīng)時代發(fā)展的需求。

第三篇：管理學概論論文

通過《管理學》

通過學習《管理學概論》這門課程，我對管理學有了更加深刻的認識。

管理是一個通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源，以期更好的達成組織目標的過程。

管理理論雖然是直到19世紀末20世紀初才在西方社會產(chǎn)生的，但是人類有關(guān)管理的觀念與實踐卻由來已久，可以說凡是有人群的地方就有管理的存在。比如我國歷史上的周公關(guān)于組織方面的管理思想，管仲和范蠡等關(guān)于經(jīng)營方面的管理思想，老子關(guān)于以人為本的管理思想，孔子和孟子所倡導的儒家管理思想，《孫子兵法》也可以說是一部戰(zhàn)略管理巨著??

作為管理工作的行使人，管理者履行四個基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導和控制。

1描述組計劃的任務(wù)主要是制定目標及目標的實施途徑。具體來說計劃工作包括：○

2有效利用組織的織未來的發(fā)展目標，如利潤增長目標、市場份額目標、品牌地位目標等?！?/p>

3為資源實現(xiàn)組織的發(fā)展目標，也就是如何利用資源來實現(xiàn)組織目標，并兼顧效率和效果?！饘崿F(xiàn)目標所要采取的行動。計劃是管理的首要職能，管理活動從計劃開始。

組織是指確定所要完成的任務(wù)、由誰來完成以及如何管理和協(xié)調(diào)這些任務(wù)的過程。要把計劃落實到實際行動中，就必須要有組織工作，組織工作包括分工、構(gòu)建部門、確定層級和協(xié)調(diào)等。管理者根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，配備人員和整合組織力量，提高組織的應(yīng)變能力，其目的就是構(gòu)建一種工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使得組織成員在這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中更有效的開展工作。通過有效的組織工作，管理人員可以更好的協(xié)調(diào)組織中的人力和物力資源，更好地實現(xiàn)組織目標。

領(lǐng)導是指激勵和引導組織成員以使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而做貢獻。計劃和組織工作之后，并不一定保證組織目標能夠?qū)崿F(xiàn)，因為組織目標的實現(xiàn)需要全體成員的努力和合作。由于分工、層級、利益，以及價值觀和性格的不同，在相互合作中必然會存在矛盾。因此就需要管理履行領(lǐng)導職能，在了解個人和組織行為的動態(tài)特征的基礎(chǔ)上進行協(xié)調(diào)、溝通、指導和激勵，對組織成員施加影響，使他們對組織目標作出貢獻。只有通過卓有成效的領(lǐng)導，才能有效的實現(xiàn)組織目標。

控制工作包括衡量組織成員的工作成績和組織成績，發(fā)現(xiàn)和分析偏差，采取矯正措施，保證工作按照計劃要求進行。為了保證目標和計劃得以實現(xiàn)，就需要控制職能，控制的實質(zhì)就是使實踐活動符合計劃，所以計劃是控制的標準。控制是管理過程中不可缺少的一個環(huán)節(jié)，同時它在不斷和其他三項職能進行著信息交換和反饋，以保證計劃的順利實施和組織目標的實現(xiàn)。

決策是現(xiàn)代管理學的核心，一般認為，決策有俠義和廣義之分。俠義的決策是指行動方案的確定或決定；廣義的決策是指人們?yōu)榱诉_到一定的目的，運用科學的理論和方法提出、選擇并實施行動方案的全過程。

在決策中要遵循以下幾個原則——科學性原則、信息原則、系統(tǒng)原則、滿意原則、可行性原則、集體與個人相結(jié)合的原則、反饋原則。

科學性原則主張一切活動都應(yīng)從事物的本質(zhì)出發(fā)，尊重客觀性，反對主觀性，尊重必然性，反對偶然性，尊重本質(zhì)性，反對表面性，它是決策時必須要遵循的首要原則。信息原則，即要求在決策時要搜集大量的信息，并且保證信息的完整性、準確性、時效性，這是科學決策的基礎(chǔ)條件。系統(tǒng)原則要求在決策時，首先應(yīng)貫徹“整體大于部分之和”的原理，統(tǒng)籌兼顧，全面安排，各要素和單個項目的發(fā)展要以整體目標為準繩；其次強調(diào)系統(tǒng)內(nèi)外各層次、各要素、各項目之間的相互關(guān)系要協(xié)調(diào)、平衡配套。滿意原則，因為種種因素決策不可能是最優(yōu)化的，但只要令人滿意或較為適宜即可。可行性原則要求決策者在決策時，不僅要考慮到需要，還要考慮到可能，使決策切實可行。集體與個人相結(jié)合原則又稱民主集中制原則，就是既要發(fā)揮專家和智囊團的作用，又要盡力調(diào)動各方面的積極性和主動性，使決策建立在廣泛民主的基礎(chǔ)上，這樣才為決策的實施提供了保障。反饋原則需要根據(jù)反饋的情況對原方案加以相應(yīng)的調(diào)整以使決策趨于合理。只有遵循了這些基本原則才能夠做出正確的決策。

人力資源管理是管理的基本內(nèi)容之一。它的基本職能包括獲取、保持、開發(fā)、報償、調(diào)控、維護。

獲取人力資源，即人力資源的規(guī)劃、職務(wù)分析、員工招聘和錄用，必須根據(jù)需要制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，招聘、選拔員工。保持，主要是指建立并維持有效的工作關(guān)系，包括組織同化、企業(yè)文化傳播、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的處理和化解，有效的提高員工的工作質(zhì)量和滿意程度。開發(fā)是提高員工能力的重要手段，它是對組織員工的知識、技能和素質(zhì)的培養(yǎng)和提高，使員工最大限度的實現(xiàn)其個人價值。合理的報償可以更增加員工的滿意度，激發(fā)員工的積極性，提高工作效率和組織效率。調(diào)控主要包括員工績效考評、素質(zhì)評估和人事調(diào)配等活動。維護是指在人力資源管理中要維護員工的健康、保證應(yīng)得收入及其它合法權(quán)益。

只有做好了人力資源管理，才能讓員工全心全意為企業(yè)付出，而且做好了人力管理正確的提拔或裁減員工才能更好的維護企業(yè)的利益。

激勵也是管理者的最主要工作之一，有句話說沒有不好的員工只有不好的領(lǐng)導，這也說明管理者如果不懂得怎樣激勵人就不能勝任工作。通過激勵可以給人以動力，是員工熱情高漲的為實現(xiàn)組織目標而工作。美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯做過一個實驗，在計時工資制度下，一個人如果沒有收到激勵，僅能發(fā)揮出其能力的20%～30%，如果受到正確而充分的激勵，就能發(fā)揮出其能力的80%～90%甚至更高。足見激勵的重要性。

激勵可以分為正激勵和負激勵。正激勵就是給予滿足員工主導需求的獎勵，如住房、醫(yī)療、休假、升職等，這要求對員工主導需求的正確猜測。負激勵即利用人在險惡處境之中更容易發(fā)揮潛能的原理，通過困境、競爭等不利因素刺激員工產(chǎn)生強大的動力從而實現(xiàn)組織的目標。但負激勵更要注意一些問題：首先必須是在員工不思進取的情況下才適合采用，其次要避免因為負激勵過度造成人才流失。

管理最重要的就是溝通，因為無論是計劃、組織、領(lǐng)導還是控制、協(xié)調(diào)都要依賴有效的溝通來實現(xiàn)，領(lǐng)導者的權(quán)力也是依賴于溝通才能夠有效的得到貫徹和執(zhí)行。管理溝通可以從大的方面分為正式溝通和非正式溝通，按照具體拓撲形式還可以分為鏈式、Y式、輪式、環(huán)式、全通道式等，應(yīng)該根據(jù)需要使用適當?shù)臏贤ㄐ问揭员惬@取更好的效果，溝通過程中要遵循公開性、簡捷性、明確性、適度性、針對性、同步性、完整性、效率性、效益性等原則。只有在有了良好的溝通條件的情況下，才有利于企業(yè)文化的形成和發(fā)展，否則企業(yè)文化便無從談起。

雖然這門課程學時比較少，學習到的管理學知識不夠深入，但是它使我更加清楚的了解了管理學，知道了管理學的具體內(nèi)容，豐富了知識面，更重要的是通過它培養(yǎng)了我對管理學的興趣。管理學是一門必不可缺的課程，學習了管理的知識，將會對我們將來的工作帶來很大的方便，幫助我們實現(xiàn)自己的人生目標。

第四篇：《管理學概論》結(jié)業(yè)論文

《管理學概論》

結(jié)業(yè)大作業(yè)

健力寶的管理變革

聽完管理學概論的教學課程，我學到了很多。下面我用學到的知識來分析一下健力寶企業(yè)的管理變革，其基本概況，發(fā)展歷程，和公司發(fā)展歷程中存在的問題，以及公司所采取的變革措施，公司所取得的最終效果，還有成功失敗的經(jīng)驗教訓。

健力寶案例的歷史背景復雜，要從改革開放后說起。

盡管中國經(jīng)濟改革開放的時間不長，但能夠與改革開放一同順利成長的企業(yè)卻不是很多。而能夠生存到今天的企業(yè)，大都已經(jīng)成為中國各行業(yè)中的佼佼者。健力寶集團與聯(lián)想、海爾、美的、科龍等優(yōu)秀企業(yè)一樣，都是屬于上世紀80年中期誕生，伴隨著中國改革開放而發(fā)展起來的企業(yè)之一。

改革開放后的20年充滿了艱辛，也充滿了各行企業(yè)創(chuàng)造的傳奇。中國企業(yè)的20年也是中國市場經(jīng)濟不斷走向深入和成熟的20年。對企業(yè)來說，是運營環(huán)境不斷變幻的20年。一方面，內(nèi)部競爭環(huán)境越來越規(guī)范，企業(yè)不斷尋求突破；另一方面，改革開放和全球化也使先進的競爭者不斷涌入中國，得以占據(jù)先天的技術(shù)和管理優(yōu)勢。這兩個方面的因素不斷綜合起來的過程，就是本土企業(yè)所要面對的競爭越來越激烈，生存環(huán)境越來越嚴峻的局勢變化過程。

這樣的環(huán)境變化對本土企業(yè)提出了更高的要求，因此需要企業(yè)必須有戰(zhàn)略的眼光，要有更高的管理水平，要能夠建立起良好的運營機制，要能夠積極地培養(yǎng)人才，這樣才能持續(xù)地取得競爭的勝利?，F(xiàn)在經(jīng)過了20年的風雨仍然健康地往前走的企業(yè)，例如聯(lián)想、美的、萬科等一大批國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)，無一不是這么走過來的，這是中國本土企業(yè)發(fā)展的一個定理。反觀在過去20年里紛紛倒下的企業(yè)，根本原因無一不是違反了這個定理。

健力寶就是一個典型的案例。但相對于已經(jīng)倒下起不來的其他企業(yè)來說，它又似乎是一個比較尷尬的角色，為什么這么說？

第一，跟很多走不到20年的企業(yè)相比，包括他的同行曾經(jīng)紅極一時的天府可樂等相比，健力寶無疑是非常成功的。李經(jīng)緯創(chuàng)出了健力寶這么好的品牌，雖然經(jīng)歷了這么多的風雨，但健力寶還活著。第二，健力寶正處于一個艱難的命運轉(zhuǎn)折期，未來存在著極大的不確定必性。在過去的5年多時間里，因為沒有很好地適應(yīng)急劇變化的競爭環(huán)境，沒能確立自己正確的戰(zhàn)略，沒能建立有效的運營機制，提高管理水平，培養(yǎng)人才，在飲料市場快速增長的時候，健力寶不升反降，最后陷入經(jīng)營的困頓之中。

可以說，中國企業(yè)過去20年發(fā)展歷史中所出現(xiàn)的問題，健力寶都經(jīng)歷過了。一波三折，起起伏伏。

2004年，是聯(lián)想的20歲周年，也是健力寶的20周年。然而，與聯(lián)想、海爾、美的等企業(yè)相比，健力寶在20周歲生日時，卻正經(jīng)歷著一場自創(chuàng)建以來最大的浩劫，且前途茫茫不知歸向何處。

回顧健力寶的發(fā)展歷史，充滿沉浮。1984年，廣東三水縣三水酒廠廠長李經(jīng)緯獲得一種新型運動型飲料配方，推出“健力寶”飲料品牌。健力寶成為中國奧運代表團的首選飲料，被日本媒體譽為“中國魔水”。

1987年，廣東健力寶有限公司成立。健力寶成為當年全運會的最大贊助商，聲名大噪。

1991年，健力寶在美國成立分公司，在全美推廣健力寶飲料，并動用巨資購進紐約帝國大廈其中整整一層。

1994年，健力寶隆重慶祝創(chuàng)業(yè)10周年，產(chǎn)品銷售超過18億元，名列全國飲料釀酒行業(yè)的首位

1997年，38層高的廣州健力寶大廈落成，健力寶總部遷到了廣州。產(chǎn)品銷售額突破了50億元大關(guān)。4月，健力寶被國家工商行政管理總局評定為第一批“中國馳名商標”。8月，中國飲料協(xié)會公布行業(yè)數(shù)據(jù)，健力寶在產(chǎn)量、總產(chǎn)值、銷售收入和稅利4項上均排名第一。

1997年秋天，健力寶在香港聯(lián)合交易所上市的方案行將通過，三水市政府以“沒有香港暫居證，因而不得購買H股原始股票”為理由，拒絕批準經(jīng)營團隊購買股票，李經(jīng)緯一怒之下，放棄上市。

1999年，李經(jīng)緯提出在公司內(nèi)部實行員工股份合作制的方案，由管理層自籌資金4.5億元買下政府所持有的股份，方案被政府否決。

2001年，健力寶經(jīng)營業(yè)績下跌到31億元，上交政府的利稅也從1億元降到2000萬元左右。

健力寶，這個中國最有影響力的民族品牌，自1984年誕生始，在經(jīng)過了15年的長期輝煌后，開始走下坡路，并在2001年底被當?shù)卣鍪劢o私人投資者，由素有資本高手之稱的張海等人收購。健力寶也演繹了一出國企變民營的典型案例，而將健力寶一手帶大的健力寶創(chuàng)業(yè)元老——李經(jīng)緯在健力寶被張海等人收購時則黯然退場，離開了自己為之奮斗了十幾個春秋，灑下無數(shù)汗水的健力寶。

然而，變?yōu)槊衿蟮拿褡迤放啤×?，在私人投資者手中并沒有走上新的輝煌，而是在兩年半后的時間里面臨著一個巨大的生存危機。資本高手在治理實業(yè)兩年多后，下課了。第一家香港創(chuàng)業(yè)板上市的國內(nèi)企業(yè)——裕興集團老板匆匆走到了健力寶的管理前臺，又很快悄悄離去。隨后傳出向來是以民族飲料品牌的形象樹立在國人心目中的健力寶要被臺灣的統(tǒng)一收購的消息。又由于遭到包括員工在內(nèi)的各方面力量的反應(yīng)，統(tǒng)一收購被中止。

健力寶，20年。這里面的故事太多，這里面的感慨太多，這里面也給我們對管理學的學習有太多的啟示。健力寶在發(fā)展歷程中存在以下問題：

第一：治理結(jié)構(gòu)問題。

早期的健力寶在治理結(jié)構(gòu)上具有優(yōu)勢，但最終還是陷入治理結(jié)構(gòu)的嚴重缺失危機中，無論是李經(jīng)緯時代還是張海時期，健力寶的治理結(jié)構(gòu)都是存在根本性的缺陷的。或許，我們可以根據(jù)以下的公司治理邏輯來梳理健力寶過去20年的治理問題。

1、股東共識問題。張海時期，健力寶的幾大股東是嚴重缺乏共識的，對健力寶的未來走向缺乏統(tǒng)一的認識，最后變成了互相傾扎。張海在接受丁秀洪采訪時，從他的角度談到了股東之間缺乏共識的問題。一個公司，特別是像健力寶這么大的企業(yè)，如果在股東層面都缺乏對未來發(fā)展的共識，可想而知，企業(yè)會出現(xiàn)什么樣的情況。

2、制衡機制問題。張海在擔任健力寶董事長兼總裁期間，獨攬健力寶的大權(quán)，從董事會到公司管理層中的各個重要崗位均安排自己的親信，公司缺乏一個有效的制衡機制。因為缺乏共識，又沒有一個有效的制衡機制，張海包攬了健力寶的大權(quán)，最后導致股東之間缺乏信任，也影響了企業(yè)的正常決策。

3、領(lǐng)導者自律問題。無論是李經(jīng)緯時代還是張海時期，作為主要公司絕對領(lǐng)導者的李經(jīng)緯和張海，似乎都缺乏企業(yè)領(lǐng)導者的自律意識，在潛意識里這個企業(yè)就是他個人的王國，想怎么干就怎么干，到最后常常是不能用理性的思維來開展企業(yè)經(jīng)營。例如張海安插了大量的未必是適合企業(yè)需要的人員到各重要崗位就是一個明顯的例證。

第二、戰(zhàn)略的問題

盲目的多元化與國際化，是李經(jīng)緯時代所犯下的致命性戰(zhàn)略錯誤。李經(jīng)緯的不相關(guān)多元化投資幾乎讓人眼花繚亂，李經(jīng)緯的不相關(guān)投資甚至包括投資創(chuàng)辦《新香港》這樣的雜志。在多元化的投資方面，張海的毛病與李經(jīng)緯幾乎是一樣的。資本運作的經(jīng)歷讓張海在內(nèi)心深處總跳動著資本并購的躁動因子，動用大量的經(jīng)營資金去收購、收購再收購，幾乎成了張海在掌管健力寶一年后的工作主旋律。戰(zhàn)略的迷失讓健力寶模糊了自己的真正方向，最后也幾乎斷送了自己的主業(yè)。

第三、管理的問題

無論是李經(jīng)緯時代還是張海時期，管理的粗放是顯而易見的。業(yè)務(wù)流程、績效、人力資源管理等方面無一不是粗放型的。

缺乏系統(tǒng)的管理思維，業(yè)務(wù)流程不是以客戶的需求為核心出發(fā)點，缺乏真正的績效管理，在人力資源管理上不是以提升企業(yè)的素質(zhì)為基本提前。

第四、品牌與營銷的問題

在不需要明確的品牌定位年代，健力寶通過獨創(chuàng)性的產(chǎn)品與體育、公關(guān)營銷獲得了極高的品牌聲譽。但在競爭者林立且強勢品牌越來越多的新競爭環(huán)境下，業(yè)已樹立廣泛知名度的健力寶品牌缺乏清晰的市場定位，仍然沿用老套路進行品牌的耕作，即使是張海這個新生代的領(lǐng)導者對健力寶品牌同樣缺乏應(yīng)有的清晰思維，最后的結(jié)局是迷失在品牌叢林中。

而營銷模式的落后與缺乏實際求是的思考是健力寶在李經(jīng)緯時代、張海時期都陷入不同的市場困境的相同原因。

李經(jīng)緯缺乏對健力寶戰(zhàn)略性營銷模式的思考并采取有效措施，而張海則是對健力寶的戰(zhàn)略性營銷模式進行了誤判，采取了錯誤的合作伙伴制營銷模式，從而讓企業(yè)的渠道體系極度不穩(wěn)定，不順暢，缺乏效率。

第五、資本問題

健力寶其實從來就不乏資本的青睞，只是在后來的資本光顧時，它已經(jīng)越來越成為資本魚肉的對象，而不是借助資本的力量實現(xiàn)品牌的更大提升和企業(yè)的騰飛。

李經(jīng)緯時代完全有條件像其他國有企業(yè)一樣通過國內(nèi)包括香港股市去圈錢，從而為自己套到發(fā)展資金，但李經(jīng)緯因為個人的喜好等諸多原因而將機會拱手讓出，一而再，再而三地失去上市圖錢的機會。

不過，即使健力寶即使實現(xiàn)了上市圈錢的目的，以它的經(jīng)營水平，最終也仍然會如其他國有企業(yè)一樣，陷入經(jīng)營困境而張海本身是一個資本炒家，通過資本的手段獲得健力寶的控制權(quán)，最后又因為資本的原因而被迫下臺。張海在健力寶的資本運作不是一個實業(yè)家的資本運作，而是一個資本玩家的運作。健力寶為扭轉(zhuǎn)乾坤采取了一系列的的變革措施。

首先的變革措施便是健力寶的改制，在被浙江國投收購后，健力寶就從“國字號”變?yōu)椤懊褡痔枴绷恕８母锖凸芾硐騺砭褪瞧髽I(yè)發(fā)展的兩大主題，二者是相互促進相輔相成的。改革是為了建立更好更完善的制度，而管理是使改革得以順利推進的手段。但如果沒有好的執(zhí)行與管理，那改革僅僅流于一紙空文，而毫無意義。健力寶便是如此。1997年秋天，健力寶在香港聯(lián)合交易所上市的方案行將通過，三水市政府以“沒有香港暫居證，因而不得購買H股原始股票”為理由，拒絕批準經(jīng)營團隊購買股票，李經(jīng)緯一怒之下，放棄上市。1999年，李經(jīng)緯提出在公司內(nèi)部實行員工股份合作制的方案，由管理層自籌資金4.5億元買下政府所持有的股份，方案被政府否決。

健力寶本次回歸一線城市也是一次改革，這似乎經(jīng)過深思熟慮的，如果說包裝上和原先的健力寶有所區(qū)別的話，健力寶對自身產(chǎn)品的定位的變化更大，健力寶將自己定位為“專業(yè)的運動飲料”，主要面對愛運動人群，甚至推出一款針對年輕愛運動人士的系列飲料名字就叫“愛運動”，以期獲得年輕人的認同。而中國健康的觀念正在快速的普及過程中，而一線城市城市正是運動和健康概念最為成熟的區(qū)域，健力寶選擇這一定位足見其重回一線的決心，而且健力寶一直就是和運動密不可分，常年贊助國家各代表隊，深受專業(yè)運動員的喜愛，其堿性弱電解質(zhì)水能快速補充人體運動流失成份，幫助恢復體能，而就在今年，健力寶更將和國家體育局體育科學研究所合作，利用雙方的優(yōu)勢開發(fā)專門針對青少年的飲料類型，相信其在專業(yè)運動飲料的地位將進一步加強，而憑借運動概念回歸一線的策略也將在當年取得重大進展。

健力寶公司改革后也取得了很好的效果。

2002年1月，健力寶集團成功轉(zhuǎn)制，由國有變民營。新股東控股后，大刀闊斧地進行了改革與調(diào)整，新產(chǎn)品不斷推出，業(yè)績大幅提升，總資產(chǎn)也從改制前的37億迅速增加到50億。

2002年1月，健力寶集團由國有企業(yè)成功轉(zhuǎn)制為股份制公司。經(jīng)過了一系列的改革與調(diào)整，新產(chǎn)品不斷推出，業(yè)績大幅提升，總資產(chǎn)也從改制前的37億迅速增加到50億。2005年10月公司與臺灣統(tǒng)一集團結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，加快了在國內(nèi)市場的戰(zhàn)略布局，品牌效益日漸提升。2007年1月8日，健力寶與世界知名飲料巨頭加拿大Cott飲料公司舉行簽約儀式，正式成為Cott的亞太區(qū)飲料加工生產(chǎn)基地，健力寶開始拓展海外市場之旅。公司在不斷提高自身發(fā)展的同時，在就業(yè)、稅收、本地采購、技術(shù)引進、人才培養(yǎng)等多方面為地方經(jīng)濟發(fā)展做出了積極的貢獻。統(tǒng)一加盟，銷售額12億元；

2006年：銷售額16億元。2007年：銷售額達成18億元； 2007年1月8日，健力寶與世界知名飲料巨頭加拿大Cott飲料公司舉行簽約儀式，正式成為Cott的亞太區(qū)飲料加工生產(chǎn)基地，健力寶開始拓展海外市場之旅。2008年：拿下2010年廣州亞運會贊助權(quán)，成為指定運動飲料；

2009年：健力寶亞運啦啦隊全國選拔賽啟動。

新世紀，新篇章。相信在未來，健力寶集團將進一步突出主業(yè)，以做“代表中華民族文化的企業(yè)品牌”為崇高奮斗目標，以健康產(chǎn)業(yè)為龍頭，以打造百年民族品牌為己任，致力于建設(shè)一個強大的健力寶產(chǎn)業(yè)王國，再創(chuàng)民族飲料的新輝煌。

健力寶的大起大落，浮浮沉沉讓我們也學到的只有改革創(chuàng)新才是企業(yè)發(fā)展壯大的唯一出路。

第五篇：管理學概論論文3000字

管理學概論期末論文

信息化浪潮下的人本管理

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2016 年 6月27日 摘 要：

1989年，托夫勒在《第三次浪潮中》提出，人類經(jīng)歷了農(nóng)業(yè)化浪潮，工業(yè)化浪潮，第三次浪潮----信息化浪潮即將到來。在我國的人才管理實踐中，長期以來見物不見人的現(xiàn)象非常突出，以人為本的管理理念亟待加強。理清人本管理的內(nèi)涵對于人才管理具有非常大的實踐意義?？上驳氖枪芾砝碚摻?jīng)過了幾個階段的發(fā)展之后對人的認識有了升華，提出人是最重要的資源，最寶貴的財富。全面理解人本管理的內(nèi)涵，建立以人為本的管理工程和機制，是企業(yè)成功的關(guān)鍵，是信息化浪潮下時代的要求。關(guān)鍵詞

信息化浪潮；管理；人本管理；內(nèi)涵；機制

一、管理理論的發(fā)展

人們曾經(jīng)預想，隨著科學家技術(shù)的發(fā)展，人類逐步邁入了信息化社會，新技術(shù)和現(xiàn)代管理方法將會得到大量應(yīng)用，而人在經(jīng)濟活動中的作用將可能下降。以人為中心的管理，是對管理理論的延伸與升華，體現(xiàn)出了兩大趨勢或兩大特征：一是由行為科學升華的人本管理；二是在管理科學眾多流派的基礎(chǔ)上，把系統(tǒng)管理提到新的高度

二、人本管理的內(nèi)涵

所謂人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統(tǒng)管理模式，而是在深刻認識人在社會經(jīng)濟活動中的作用的基礎(chǔ)上，突出人在管理中的地位，實現(xiàn)以人為中心的管理。人本管理在本質(zhì)上是以促進人自身自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式，而人自身自由、全面發(fā)展的核心內(nèi)容是個體心理目標結(jié)構(gòu)的發(fā)展與個性的完善。突出人性化的管理模式，對于人才的引導作用是無法估價的。弄清楚人本管理原理，對于正確的應(yīng)用該原理，具有重大的意義。

要理解人本管理原理，首先要完整地認識管理中的人,掌握人性的實質(zhì)。在管理的發(fā)展階段中先后出現(xiàn)過多種人性假設(shè),側(cè)重研究人的需求、行為的動機、人際關(guān)系、激勵理論等,主張通過多種方式激勵人的積極性。在管理思想發(fā)展的新階段,對人的認識有了升華, 在依據(jù)當代心理學的動機研究和系統(tǒng)科學的有關(guān)研究成果,從系統(tǒng)動力論和人的生活價值與意義的角度出現(xiàn)了一種新的人性假設(shè)。

人生活的意義在于不斷地實現(xiàn)心中的目標，并不斷形成新的目標；不同的個體之間在其個性特征（包括能力、氣質(zhì)和性格）和目標結(jié)構(gòu)上存在廣泛的差異。人有著一種固有的全面實現(xiàn)自身目標并形成新目標的內(nèi)在動力，人生的價值與意義在于不斷實現(xiàn)心中的目標，人工作的意義也正在于不斷形成和實現(xiàn)心中的目標，從而不斷促進自我的發(fā)展。要理解人本管理，還要把握什么是“人本”。從本原上來講，以人為本實際上是“人本主義”的一個必然要求.三、以人為本的管理工程

以人為本的管理，涉及到人的培育與成長，人的選聘與任用，人的積極性、主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，以及員工參與管理、人際關(guān)系、團隊建設(shè)等諸多方面的問題；它們又受政治的、經(jīng)濟的、社會的、文化的、技術(shù)的、心理的等諸多因素影響，這些因素又相互交織?？梢?，人本管理，是一項多目標、多因素、多功能的復雜的系統(tǒng)工程。人本管理工程作為總的系統(tǒng)，包括一系列分系統(tǒng)，每一分系統(tǒng)有不同的功能和目標；在各分系統(tǒng)有效運行的基礎(chǔ)上，使之互相協(xié)調(diào)，互相配合，形成人本管理總系統(tǒng)的更大的整體功能，以達到人本管理的預期目標。這些分系統(tǒng)主要是：

一、行為規(guī)范工程。沒有人喜歡生活在吵吵鬧鬧之中，也沒有人愿意生活在一片混亂之中。出入戲院、影院等公共場所，如果依次魚貫而入、魚貫而出，速度是很快的；如果一擁而上，則誰也進不去、誰也出不來。可見，制度、秩序是一種文明，也會產(chǎn)生效率，是人們行為合理化的保證。我國由于長期忽視管理，相當一部分企業(yè)紀律松弛、秩序混亂，所以，當務(wù)之急是嚴字當頭，強化管理。

二、利益驅(qū)動工程。人們對物質(zhì)生活的需求，是基本需求，因而對一般員工來說，利益驅(qū)動仍是最重要的努力因素。我國目前在企業(yè)內(nèi)部，仍存在著平均主義傾向；在企業(yè)外部，社會上的分配不公和畸形現(xiàn)象，也必然影響到企業(yè)員工的積極性。建立有效的利益分配機制包括：一是確定合理的工資差別，力求使每個人的收入與他們的實際貢獻相稱；二 是以工資為杠桿，引導人們積極解決公司所面臨的難題和關(guān)鍵問題，對解決這些問題作出顯著貢獻的人，加大獎勵力度。

三、凝聚力工程。凡是成功的企業(yè)，都是凝聚力很強的企業(yè)。影響企業(yè)凝聚力的主要因素有：（1）目標的共識；（2）明確的責任；（3）領(lǐng)導者的影響力和威望；（4）嚴明的紀律；（5）員工的參與度；（6）利益共同體的形成狀況；（7）企業(yè)績效的增長；（8）員工的理想、追求與思想境界；（9）和諧的人際關(guān)系；（10）工作本身的吸引力；（11）員工實現(xiàn)自身價值的環(huán)境。

四、企業(yè)創(chuàng)造力工程。創(chuàng)新是企業(yè)家的基本特征。西方著名經(jīng)濟學家熊彼特認為，一般的廠長、經(jīng)理，不能稱之為企業(yè)家，只有能持續(xù)創(chuàng)新的經(jīng)營者，才能稱之為企業(yè)家。也只有這樣的企業(yè)家，才能推動企業(yè)不斷向前邁進。例如，通用汽車公司由于創(chuàng)造了分權(quán)制管理，才能戰(zhàn)勝強勁的競爭對手——福特公司；而臺灣著名企業(yè)家許文龍，則以他領(lǐng)先的經(jīng)營觀念而稱霸世界ＡＢＳ市場。

作為企業(yè)，需要塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機制：一是創(chuàng)造一個鼓勵員工開拓創(chuàng)新精神和冒險精神的寬松環(huán)境以及思想活躍和倡導自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業(yè)績的開拓創(chuàng)新者，讓那些墨守成規(guī)，無所作為的人難以立足。上述五個子系統(tǒng)工程必須互相協(xié)調(diào)，互相配合，以推進和增強人本管理系統(tǒng)的總效能

四、人本管理的機制

有效地進行人本管理，關(guān)鍵在于建立一整套完善的管理機制和環(huán)境，使每一個員工不是處于被管的被動狀態(tài)，而是處于自動運轉(zhuǎn)的主動狀態(tài)，激勵員工奮發(fā)向上、勵精圖治的精神。人本管理主要包括相互聯(lián)系的如下一些機制：

一、動力機制。旨在形成員工內(nèi)在追求的強大動力，主要包括物質(zhì)動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制。二者相輔相成，不可過分強調(diào)一方而忽視另一方。

二、壓力機制。包括競爭壓力和目標責任壓力。競爭經(jīng)常使人面臨挑戰(zhàn)，使人有一種危機感；正是這種危機感和挑戰(zhàn)，會使人產(chǎn)生一種拼搏向前的力量。因而在用人、選人、工資、獎勵等管理工作中，應(yīng)充分發(fā)揮優(yōu)勝劣汰的競爭機制。目標責任制在于使人有明確的奮斗方向和責任，迫使人去努力履行自己的職責。

三、保證機制。包括法律保證和社會保障體系的保證。法律保證主要是指通過法律保證人的基本權(quán)利、利益、名譽、人格等不受侵害。社會保障體系主要是保證員工在病、老、傷、殘及失業(yè)等情況下的正常生活。在社會保障體系之外的企業(yè)福利制度，則是作為一種激勵和增強企業(yè)凝聚力的手段。

五、信息化浪潮下的人本管理特點

隨著信息化的形成，人本管理既是為了實現(xiàn)對生產(chǎn)資料的管理，無形的知識往往比那些固定的資產(chǎn)有更大的產(chǎn)值，人們普遍認為人在管理過程中是相當重要的一個主體。因此，人本管理出現(xiàn)了一網(wǎng)絡(luò)為平臺，知識人才為核心的全新管理體制。出現(xiàn)了如下的新特征：

（1）、價值取向：知識和人才成為最大的資源推動力。

（2）、運作方式：強化人和技術(shù)平臺的結(jié)合、互動。（3）、組織機制：注重組織集體知識共享和創(chuàng)新。

（4）、領(lǐng)導方式：強調(diào)人人進入知識網(wǎng)絡(luò)，人人參與企業(yè)不同層次的決策運作，高端與低端決策互動。

（5）、激勵方法：注重精神激勵，組織創(chuàng)新。

突破了傳統(tǒng)資本主義和傳統(tǒng)經(jīng)濟學那種“財富使人獲得權(quán)力，權(quán)力又使人獲得財富”的固定模式，同時創(chuàng)造了“知識使人獲得權(quán)力，權(quán)利使人獲得知識”的全新思維模式?？梢哉f人本管理是管理學理論的一大提升，新的管理方式更有利于提高人的工作效率，實現(xiàn)人性化管理，使得管理工作得以更高效的完成。我們可以把人本管理的核心提煉為三句話，即：點亮人性的光輝；回歸生命的價值；共創(chuàng)繁榮和幸福。這就是人本管理的精髓與最高宗旨。