第一篇：HR部門如何成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴

HR 部門如何成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴?
全球化、技術(shù)進(jìn)步、消費(fèi)者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織，而人力資源部門就是幫助企業(yè)創(chuàng)造、維護(hù)組織能力的部門。競爭對手可以模仿企業(yè)的資金渠道、戰(zhàn)略定位 和技術(shù)，卻不能夠模仿企業(yè)中形成了組織能力。美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院戴維 o 尤里奇教授研究發(fā)現(xiàn)：“ 只有大約 50%的企業(yè)績效處于管理層的控制之內(nèi)，其他 50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在 可控的企業(yè)績效里，19%取決于 HR 人員的素質(zhì)?！贝骶S o 尤里奇教授 2007 年 1 月份剛完成的第五輪 HR 素 質(zhì)模型指出，一個優(yōu)秀的 HR 從業(yè)人員必須履行好六個角色。在筆者為企業(yè)提供人力資源管理咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)人力資源部的價值和角色定位歷來讓各方感 到十分困惑：老板給予高度重視，但總覺得其表現(xiàn)不盡人意；業(yè)務(wù)部門抱怨其不懂技術(shù)和業(yè)務(wù)，提出的措 施沒有針對性；員工也滿臉疑惑，除了考勤、發(fā)工資、做考核和偶爾進(jìn)行的培訓(xùn)，他們還干什么；HR 們面 對質(zhì)疑除了據(jù)理以爭外，似乎也對自身的價值產(chǎn)生了懷疑。通過對以上六個角色的分析，筆者認(rèn)為目前許多 HR 從業(yè)人員成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是： 從服務(wù)提供者向價值創(chuàng) 造者轉(zhuǎn)變，即成為服務(wù)對象的戰(zhàn)略合作伙伴。當(dāng)然要實(shí)現(xiàn)這一角色的改變對人力資源從業(yè)者來說恐怕還有 很長的一段路要走。角色差距

1、工作重心偏離角色要求。人力資源部目前的角色更多的表現(xiàn)為行政事務(wù)處理者，其基本職能是支持與服務(wù)，關(guān)注的核心是任務(wù)。整天忙于考核考勤，薪資福利的日常發(fā)放，檔案與合同管理，員工的常規(guī)培訓(xùn)、招聘與調(diào)動、退休等事務(wù) 性工作。根本沒有考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)環(huán)境、核心競爭力、業(yè)務(wù)和技術(shù)現(xiàn)狀以及老板的戰(zhàn)略意圖，甚至無暇顧及公司的人力資源規(guī)劃及年度計(jì)劃的制定。從六種角色模型來看，充其量只是一個日常工作的 戰(zhàn)術(shù)者。

2、工作方式背離角色要求。通常情況下，HR 部門接到老板和直線經(jīng)理的任務(wù)后都會不加思索地在去執(zhí)行。例如，銷售經(jīng)理向人力資 源部反映最近銷售人員的士氣不高，銷售業(yè)績大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵大家的斗志。通常 情況下 HR 經(jīng)理會在工資總額允許的前提下開始履行工資晉升的程序，填寫表格，通知財務(wù)部等照章辦事。在其中，人力資源部并沒有履行“主治大夫”的職能，而僅僅充當(dāng)了一個“大藥房”的角色，即按直線經(jīng)理的處 方“賣藥”而已。這種被動式的做法與可信任的實(shí)踐者和直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)聯(lián)盟這兩種角色定位相差太遠(yuǎn)。

3、知識、能力遠(yuǎn)離角色要求。

者由HR開始但有高層接觸企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，使他們有能力成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。

如何彌補(bǔ)差距

1、轉(zhuǎn)變觀念，回歸角色。

目前制約HR部門成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的首要障礙便是觀念問題。首先，許多企業(yè)老板還沒有想到將HR部門當(dāng)作戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源總監(jiān)往往不是總經(jīng)理辦公會或董事會的成員，在這種情況下HR們不但很少有機(jī)會從人力資源角度評價企業(yè)戰(zhàn)略的可行性，而且由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)的準(zhǔn)確理解直接影響了人力資源規(guī)劃的科學(xué)性。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色，對公司的業(yè)務(wù)流程、生命周期、運(yùn)營模式以及整個的行業(yè)特點(diǎn)缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業(yè)的人力資源問題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉(zhuǎn)變觀念，即從戰(zhàn)略、文化和組織建設(shè)的高度認(rèn)識企業(yè)人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉(zhuǎn)變的進(jìn)程。

2、調(diào)整重心，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變。

在許多人的印象中，HR部門大部分時間用于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，根本沒有時間來研究和預(yù)測、分析、制定計(jì)劃來解決企業(yè)的根本問題，好象戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)跟他們沒有關(guān)系似的。正因?yàn)槿绱耸沟肏R部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。要真正實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，要求HR部門本身要懂得重點(diǎn)管理的原則，對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部精力放在了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、影響業(yè)績的原因研究、人力資源規(guī)劃制定等重點(diǎn)工作之上。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務(wù)將由專業(yè)化的公司來運(yùn)作，比如說員工的招聘、各種培訓(xùn)、薪酬調(diào)研、素質(zhì)測評等，這些渠道的出現(xiàn)也為HR部門的角色轉(zhuǎn)變提供了有利機(jī)遇，作為公司的HR部門關(guān)鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。

3、找準(zhǔn)客戶，滿足需求。

如果老板和HR們均克服了觀念障礙，那么HR如何做才能滿足角色轉(zhuǎn)變的要求呢？筆者認(rèn)為，HR們有必要從市場營銷的角度思考這一問題，那就是準(zhǔn)確定位自己的客戶，把握他們的真正需求，選擇適合他們的產(chǎn)品來滿足他們。一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領(lǐng)導(dǎo)能力以及戰(zhàn)略的支持與配合，最重要的是科學(xué)的人力資源規(guī)劃。例如美國大陸航空公司總裁提出了四角戰(zhàn)略建議：快速搶占市場（在行業(yè)市場上所占據(jù)的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來發(fā)展資金（減少負(fù)債）、獲得可靠地位（占據(jù)某個行業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品）以及共同努力工作（建成一個雇員每天都高高興興來上班的公司）。隨后公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的HR戰(zhàn)略。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動力成本優(yōu)勢），另一方面卻把浮動工資大幅度提高，從而為雇員提供一個獲得高于行業(yè)平均水平工資的機(jī)會，但前提是公司績效必須有所改善。這種浮動工資由以下兩個部分組成：①準(zhǔn)點(diǎn)資金。如果公司的航班準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)率位居行業(yè)前三名，那么所有雇員在當(dāng)月均可獲得一張65美元的獎金支票；②利潤分享計(jì)劃。如果公司重新恢復(fù)盈利，則利潤分享計(jì)劃開始實(shí)施。事實(shí)證明，這些激勵措施對于公司在準(zhǔn)點(diǎn)性和營利性方面擠身于航空業(yè)一流公司的行列起了關(guān)鍵性的作用；第二類顧客是公司的直線經(jīng)理，他們希望獲得高績效的員工和團(tuán)隊(duì)，需要的是參謀和顧問。

HR們需要了解他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及所處的環(huán)境、背景，提供有針對性的服務(wù)；理解直線經(jīng)理需

求的本質(zhì)，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的管理工具，如為了提高直線經(jīng)理的招聘效率，可以通過建立員工的素質(zhì)能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標(biāo)準(zhǔn)；傾聽他們心中的積怨，采用科學(xué)的方法及文化疏導(dǎo)等方法來解決；參與到具體的業(yè)務(wù)部門中去，分析人力資源管理狀況，指導(dǎo)開展人力匹配等工作?？傊ㄟ^人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經(jīng)理的業(yè)績水平，成為其真正的合作伙伴。

第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的晉升機(jī)會、良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會以及在發(fā)展方面的專業(yè)化和系統(tǒng)化的服務(wù)。HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎(chǔ)上，才能選擇合適的人力資源技術(shù)或工具來滿足他們的需求。

4、強(qiáng)化能力，彌補(bǔ)差距。

根據(jù)前面分析可以看出，人力資源部門要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術(shù)，諸如招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、績效管理等；而且關(guān)鍵在于如何把這些具體技術(shù)、方法與組織的戰(zhàn)略制定和實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合起來，或者從組織戰(zhàn)略的角度來組織和實(shí)施這些工作。HR部門只有通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐盡快彌補(bǔ)自己在以上兩個方面的不足，才能準(zhǔn)確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發(fā)生在哪里，然后運(yùn)用專業(yè)知識提供解決方案或者給他們提供專業(yè)建議。

5、改變工作方式，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

長期以來，人力資源部門總是在充當(dāng)一個被動反應(yīng)的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓(xùn)需求由直線經(jīng)理向人力資源部提出。要成為上至老板，下到員工的戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動為主動，在實(shí)際的工作當(dāng)中，不僅要充當(dāng)“藥房”的角色，更重要的是要充當(dāng)“大夫”的角色為客戶“開處方”，而且還要與客戶一起進(jìn)行“專家會診”.在前面銷售經(jīng)理的例子當(dāng)中，當(dāng)接到銷售經(jīng)理反饋的信息后，首先要與銷售經(jīng)理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產(chǎn)品或品牌競爭力下降導(dǎo)致員工壓力加大又無力解決造成業(yè)績下降所致；有可能是公司產(chǎn)品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術(shù)部門的改進(jìn)心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經(jīng)理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實(shí)行的業(yè)績工資政策側(cè)重于激勵團(tuán)隊(duì)績效，使個人業(yè)績優(yōu)秀的員工感覺不公平等，通過全面的調(diào)查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競爭力、銷售模式、產(chǎn)品改進(jìn)、售后服務(wù)、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協(xié)調(diào)將問題攻克，在這一過程中體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴的重要作用。

HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，必須從六種角色定位中找到創(chuàng)新點(diǎn)，以此來指導(dǎo)自己的思維模式、業(yè)務(wù)定位、能力提升，逐步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。知行合一，知是行動的指南，相信HR們能夠在此理論的指導(dǎo)下，一步步在行動中成長。隨著HR從業(yè)者素質(zhì)者的提升，必然帶來企業(yè)組織能力和整體績效的提升。來源

第二篇：人力資源部門如何成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴

人力資源部門如何成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴

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入庫時間：2006年7月27日

企業(yè)介紹：阿斯利康公司是全球五大領(lǐng)先制藥公司之一。阿斯利康總部位于倫敦，研發(fā)總部位于瑞典，在美洲、歐洲、澳洲、亞洲等地設(shè)有研發(fā)機(jī)構(gòu)，在全球20個國家設(shè)有32個生產(chǎn)基地。公司在全球擁有58000余名員工，產(chǎn)品銷售覆蓋全球100多個國家和地區(qū)。2003年公司銷售收入為188億美元，利潤41億美元。

鄧 濤

阿斯利康人力資源副總裁

鄧濤于1984年由美國惠普公司開始其HR職業(yè)生涯的.在近二十年的HR職業(yè)生涯中曾服務(wù)于4家跨國公司，從美國惠普公司，馬士基航運(yùn)公司,美國聯(lián)信公司,到現(xiàn)在的阿斯利康制藥公司。

鄧濤畢業(yè)于中歐EMBA，曾獲China Staff1998最佳人力資源經(jīng)理獎，現(xiàn)任阿斯利康制藥公司人力資源副總裁，全國醫(yī)藥外資企業(yè)人力資源促進(jìn)會主席。

Tao Deng

Human Resource Vice President AstraZeneca Pharmaceutical Co.Ltd.Personal profile:

Started HR profession with HP in 1984 and has been playing a strategic HR Leadership roles in different companies of different industries, such as HP, Maersk Shipping Line, AlliedSignal and AstraZeneca for different challenges, such as building strategic HR leadership(strategic impact vs.operation excellent)for 13 different business units in China, Merger and Acquisition, building strong corporate culture, cross culture management, effective retention strategies such as management planning, talent development, etc..Winner of the award of year of HR manager in 1998.HR線上問題訪談：

問：人力資源部門如何成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴？

鄧濤：首先要看企業(yè)的定位和文化，需要怎么樣的人力資源部門，希望人力資源部門能起到具體哪方面的功能與作用。同時要看人力資源部門具備什么方面的能力，在企業(yè)中能起什么作用。把“人事部”改成“人力資源部”并不能就證明你可以起到企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的作用。所以，是否能起到企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的作用是有條件的和前提的。

問： 那么，人力資源部門如何發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的作用呢？

鄧濤：公司要有公司的品牌，產(chǎn)品要有產(chǎn)品的品牌，做人要有人的品牌，人力資源專業(yè)人員應(yīng)具有影響力，領(lǐng)導(dǎo)力，誠實(shí)威信，要樹立個人品牌。企業(yè)在不同的發(fā)展階段（生命周期），人力資源部門是否有能力提出支持企業(yè)完成企業(yè)目標(biāo)的人力資源策略。人力資源部門是否能在企業(yè)制定戰(zhàn)略中發(fā)揮作用。這就需 要人力資源專業(yè)人員具備業(yè)務(wù)的知識，行業(yè)的了解。除此之外，人力資源專業(yè)人員一定要通過自己的行為和實(shí)踐來樹立職能部門的威信，其中，領(lǐng)導(dǎo)力、與人溝通的能力、人際關(guān)系的能力，個人的人品都是非常重要的。

問: 溝通占您工作的比重大概是多少？

鄧濤：每天大約70-80%時間在溝通，我們要求一線經(jīng)理要化60%的時間輔導(dǎo)自己的員工工作，剩下時間要做計(jì)劃、報告、總結(jié)等等。

問：阿斯利康最近人力資源創(chuàng)新的舉措有哪些？

鄧濤： 創(chuàng)新還談不上。而是在不同的形式下，如何把基本工作做好，做扎實(shí)。從長遠(yuǎn)來看，我們在做五年人才戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，就是要想象將來組織機(jī)構(gòu)發(fā)展應(yīng)成什么樣子，那么需要什么樣的人才，如何開發(fā)與發(fā)展現(xiàn)有人才，從何找到所需未來人才。同時從目前來看，我們要提高組織的競爭力，比如：是否具有高效的招聘能力，能將空位率控制在5%以內(nèi)？能否將人員培訓(xùn)與績效提高掛鉤？

問： 這意味著一開始建立一個人才庫, 需要時就在里面找相匹配的人?

鄧濤： 建立一個人才庫很容易，但為什么要建立一個人才庫？建立一個什么樣的人才庫？怎么樣建立一個人才庫？才是重要的核心問題。如果沒有思考，只是簡單建立一個人才庫，真正價值就很小。對于不同層次的人用不同方式來尋找，新手和資深人士要用不同的方法和渠道獲得，要使公司職位和找的人最匹配，要讓業(yè)務(wù)經(jīng)理看到招的人是高質(zhì)量，招人的速度快，這就需要人力資源能深入到業(yè)務(wù)中去，對人員和組織的情況非常了解。想到他們之前，各項(xiàng)工作能做在前。人力資源專業(yè)人員應(yīng)具有超前意識。

問： 象您所說，具有管理上超前意識，根源是來自于多年的經(jīng)驗(yàn)的傳遞還是來自于知識的積累？

鄧濤： 當(dāng)然離不開經(jīng)驗(yàn)和知識的積累。但更重要的是要有激情, 有了激情，一切都有可能。如果有員工告訴我，說今天無事可做，那我要說他肯定不是一個好員工，一個好員工會不斷的尋找提升自己工作品質(zhì)方法，達(dá)到了一個階段性目標(biāo)就要尋找更高的目標(biāo)，迎接更高的挑戰(zhàn)，永遠(yuǎn)在想如何做的更好。這就是說，要用心去做事。

問： 一開始外企沒有人力資源部門，是不是代表這部分工作外包出去的？

鄧濤：這是兩回事。舉個例子，民營企業(yè)一開始的時候，老板既做人力資源, 又做總裁、財務(wù)等，身兼數(shù)職而已，并不是說這部分工作不做或是外包出去，只有在企業(yè)發(fā)展到一定階段，老板管不過來，因此要從行政性事務(wù)中解放出來，去做戰(zhàn)略性思考，這時才需要由靈活變?yōu)橐?guī)范，由專業(yè)的人士來管理和操作。只是一個角色的轉(zhuǎn)變。在中國，有些外包并不一定企業(yè)成本會減少。

問： 把企業(yè)不擅長的部分或附加價值最低的部分外包，怎么會使企業(yè)成本增加呢？

鄧濤： 具體問題要具體對待。舉個例子，公司福利薪資方面的工作，內(nèi)部只有兩個人在做，費(fèi)用支出也只是兩個人的費(fèi)用。但是外包出去給外部咨詢機(jī)構(gòu)做，1000多個員工，一年的費(fèi)用遠(yuǎn)超過這兩個人的費(fèi)用。所以，首先要考慮為什么要外包，外包什么，找誰外包，如何管理外包機(jī)構(gòu)等問題。當(dāng)然，外包有外包好處，就是可以騰出時間做對企業(yè)附加值更大的事情。如何來看待成本，要從長期和短期來看。外包是有很多技巧的，不要趕時髦，什么熱大家就追捧什么，要根據(jù)自己企業(yè)的情況做出自己的判斷。

問： 去年平衡記分卡炒的非常熱的時候，阿斯利康有實(shí)施平衡記分卡嗎？

鄧濤：對于平衡記分卡我是這么看的。在平衡記分卡出來之前，很多企業(yè)管理上就不成功了嗎？它只是提供了一種方法。方法也是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)得到的，平衡記分卡作的更加系統(tǒng)化，整理成了一種模式，之前成功的企業(yè)各個要素都是有的，只不過沒有放入到平衡記分卡的模式而已。很多企業(yè)就在用類似的管理方法，只不過劃分不同而已?；萜?、通用做的很成功，沒有平衡記分卡嗎？他們有，不過沒有做成那種形式而已。平衡記分卡是一個工具，如何使用好它是每個企業(yè)自己的決定。在使用工具的方面，沒有對不對，只是最合適企業(yè)實(shí)際需要就好了。至于什么時候用，用什么方式用，怎么用就是你的事情了。

問： 那您對外部咨詢機(jī)構(gòu)的看法呢？

鄧濤： 咨詢公司有術(shù)業(yè)專攻，都是在做專業(yè)的事情，但是企業(yè)的人力資源部門人員要有鑒別力，咨詢是企業(yè)實(shí)際需要才會用，用的好不好，是自身的責(zé)任。很多公司請麥肯錫、波士頓作咨詢，但關(guān)鍵在執(zhí)行，要看是否能夠執(zhí)行得下去，是否能在執(zhí)行中不斷更新。

問： 外部咨詢機(jī)構(gòu)將人力資源體系搭建好后會撤出企業(yè)，企業(yè)應(yīng)如何作好體系的維護(hù)和管理？

鄧濤： 企業(yè)是自主決定邀請咨詢機(jī)構(gòu)，因此在請咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)來之前就應(yīng)該做好了相關(guān)準(zhǔn)備，咨詢項(xiàng)目的目的與預(yù)期，相關(guān)的人、時間、錢等資源是否可以到位，保證合作正常開展，以及咨詢機(jī)構(gòu)撤出后的誰負(fù)責(zé)執(zhí)行和管理，是否能將其標(biāo)準(zhǔn)化和制度化。

第三篇：HR如何成為戰(zhàn)略合作伙伴

HR如何成為戰(zhàn)略合作伙伴

很多時候，我們的理想之所以不能實(shí)現(xiàn)，是因?yàn)槲覀儧]有采取正確的行動。而不能采取正確行動的原因，又往往是自己不知道什么是正確的行動。因此，就讓我們一起來探求一下：人力資源部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，到底應(yīng)該做什么？這些行為又應(yīng)該建立在什么樣的基礎(chǔ)之上。

探究“戰(zhàn)略合作伙伴”的內(nèi)涵

要實(shí)現(xiàn)一個目標(biāo)，首要的前提是什么？沒錯。是了解目標(biāo)本身！所以，首先讓我們來看看“戰(zhàn)略合作伙伴”的真實(shí)內(nèi)涵是什么。

“戰(zhàn)略合作伙伴”其實(shí)包括了三個關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略、合作、伙伴。它的核心是“伙伴”，而這個伙伴又是有要求的：首先，它必須是“合作”的伙伴，其次，這個合作伙伴還是“戰(zhàn)略性”的。因此，“戰(zhàn)略性”與“合作”就成為“戰(zhàn)略合作伙伴”的兩大前提。

為了更好的明白我們憑什么才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，讓我們先來一一解讀一下這三個關(guān)鍵詞。

“戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略意味著什么？它意味著你應(yīng)該知道企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，而且要站在一定的高度（老板的高度、企業(yè)家的高度、最高管理者的高度）去看待這個目標(biāo)。如果想在這個高度看企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，就需要你對行業(yè)的發(fā)展、對行業(yè)與人才的關(guān)系、對行業(yè)人才的特性等宏觀性的問題有深刻的了解。所以，戰(zhàn)略對應(yīng)的要求是“洞察行業(yè)”。

“合作”。有效達(dá)成合作的最根本的前提是什么？是“了解”。沒有深刻的了解就沒有真正的合作。因此，人力資源管理者要想與我們的“伙伴”開展有效的合作，就必須了解他們的工作職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作特點(diǎn)，以及履行這些職責(zé)、開展這些流程、完成這些工作需要的組織資源、制度資源、政策資源和人力資源方面的支持和幫助。所以，合作對應(yīng)的要求是“熟悉業(yè)務(wù)”。

“伙伴”。伙伴意味著什么？它意味著你們是一起的。你們相互支持、相互幫助，一起來完成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績。所以，伙伴對應(yīng)的要求是“提供有效的幫助”。

當(dāng)然，提到伙伴，我們自然就不免會問：誰是我們的伙伴？答案很明確：就是企業(yè)中的“人”。我們?nèi)肆Y源管理的核心使命就是通過對企業(yè)中的“人”的經(jīng)營、管理和服務(wù)來創(chuàng)造價值的。因此，企業(yè)中的所有的人，上至老板、各級管理者，下至員工，都是我們的合作伙伴。

這樣看來，“戰(zhàn)略性合作伙伴”，就意味著我們要在洞悉、理解并圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、人才特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，為所有這些合作伙伴提供專業(yè)的支持、服務(wù)和幫助。而我們的人力資源管理者要想成為企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴”就必須知道，我們應(yīng)該怎樣為我們的“伙伴”們提供“戰(zhàn)略性”的“合作”。因此，下面，我們就對成就“戰(zhàn)略性合作伙伴”的兩大前提：“戰(zhàn)略性”與“合作”做一個討論。

與老板“牽手”，在“戰(zhàn)略”上合作

平常的工作中，經(jīng)常聽到有做HR的朋友向我訴苦，說最近又被老板批評了，還說，做HR的就是命苦，不管哪個部門、哪個領(lǐng)域出了事情，打板子的時候總是少不了人力資源部。因?yàn)槔习逭f了，工作沒做好，就是你們?nèi)肆Y源部沒有把人管好。人員的招聘、培訓(xùn)、管理不到位，才會使工作不到位。

作為HR管理者，你能清楚地描述出公司的核心戰(zhàn)略、目標(biāo)、季度重點(diǎn)、月度工作重心嗎？

作為HR管理者，你知道老板最近最關(guān)切的事情是什么嗎？你知道他為什么關(guān)切嗎？你知道老板關(guān)注重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變對人力資源管理的著力點(diǎn)的調(diào)整提出了哪些要求嗎？

作為HR管理者，你知道你們所處行業(yè)的競爭特點(diǎn)嗎？你知道這種競爭特點(diǎn)對人才的招聘、配置、使用、激勵的要求是什么嗎？

你知道你們公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)的調(diào)整對你的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)、崗位職責(zé)的變動提出了哪些要求嗎？你知道你需要重點(diǎn)關(guān)注和研究哪些職能領(lǐng)域的工作特點(diǎn)和人才供求情況嗎？

你知道公司所在的行業(yè)或關(guān)聯(lián)行業(yè)發(fā)生了什么值得關(guān)注的事情嗎？你知道這些事情會對公司運(yùn)作產(chǎn)生什么樣的影響嗎？

你能清楚地說出公司產(chǎn)品/服務(wù)的主要競爭對手是誰？他們的核心優(yōu)勢是什么嗎？你了解行業(yè)內(nèi)最新的人力資源動態(tài)和變化趨勢嗎？你知道自己要事先做些什么工作，從而能夠化解困境或未雨綢繆嗎？

說實(shí)話，如果你不能回答甚至壓根兒就沒有認(rèn)真想過上述這些問題，你就不可能想老板所想、急老板所急，也就不可能真正成為老板的“左膀右臂”，就不可能成為“戰(zhàn)略”合伙伙伴。而更有可能出現(xiàn)的情況就是你不斷地被老板批評，而自己還總是不明就里地在那里重復(fù)糾結(jié)著同一個問題：“為什么受傷的總是我”？

實(shí)際上，在不同行業(yè)，甚至同一行業(yè)中處于不同產(chǎn)業(yè)鏈位置的企業(yè)，它的關(guān)鍵成功因素都是不同的。比如，對于勞動密集型的企業(yè)，人工成本是其核心競爭優(yōu)勢的來源，因此，人力資源管理上就需要注重人工成本的管理和控制，就需要提高流程設(shè)計(jì)、崗位分析、崗位設(shè)計(jì)的精確性，以提高工作效率為主要目標(biāo)。而其薪酬設(shè)計(jì)上，就需要盡量提高可變工資的比例，提高激勵性并減少固定成本支出。而對于創(chuàng)新型企業(yè)或部門來說，則需要著重考慮如何激發(fā)創(chuàng)意、盡快推陳出新。因此，靈活的工作描述、項(xiàng)目式的經(jīng)常變換的團(tuán)隊(duì)工作方式，就成為其組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)。

比如，對于很多新型民營性創(chuàng)新企業(yè)來說，它們與傳統(tǒng)行業(yè)最大的不同就是：傳統(tǒng)行業(yè)是“先瞄準(zhǔn)，后開槍”，創(chuàng)新型企業(yè)則由于要及時捕捉不斷變化的市場需要，所以他們往往是是“先開槍，后瞄準(zhǔn)”。它們首先在意的是創(chuàng)新和創(chuàng)意，而不是一開始就有一個完善的計(jì)劃。在這種企業(yè)中，傳統(tǒng)的PDCA模式已經(jīng)被“DCAP”模式取代。Do被放在了第一位，它們需要的是首先鼓勵員工去嘗試、去做，在做的過程中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷規(guī)劃，從而形成可以實(shí)施的、可以固化下來并創(chuàng)造價值的新的商業(yè)模式，最終形成P（Plan）。因此，在這種企業(yè)中做人力資源管理，就不能教條地照搬成熟企業(yè)的管理模式，而必須順應(yīng)創(chuàng)新企業(yè)的特點(diǎn)。

事實(shí)上，很多外企的優(yōu)秀HR經(jīng)理人“空降”到民營企業(yè)常常出現(xiàn)“水土不服”，很大程度上就是因?yàn)樗麄冊诔墒?、?guī)范的企業(yè)中適應(yīng)了“螺絲釘”式的角色和“正規(guī)化”的打法，而不能完成向國內(nèi)民企機(jī)會導(dǎo)向型發(fā)展模式下要求的“發(fā)動機(jī)”式的角色和“游擊戰(zhàn)”打法的轉(zhuǎn)變。

掌握“業(yè)務(wù)”，成為直線管理者的好幫手

為什么很多企業(yè)的人力資源部門在推行一些管理舉措的時候總是得不到其它部門，特別是一線業(yè)務(wù)部門的理解和支持，甚至還常常招來非議和反對呢？其中一個最為重要的原因就是：他們覺得你不能幫助他們創(chuàng)造價值，反而常常給他們“添亂”、“找事”、“惹麻煩”。如果你想真正成為他們的合作伙伴，贏得他們的認(rèn)可與尊重，你就必須真正了解他們的需求，并從你的專業(yè)角度提供有價值的支持和幫助。而要想做到這一切，就需要你真正的了解他們的工作、熟悉他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，知道他們的苦難、疾苦和訴求。所有的這一切，都需要你深入到他們的工作中去。

了解各部門業(yè)務(wù)的第一步是了解公司的業(yè)務(wù)。特別是公司的價值創(chuàng)造的鏈條和價值創(chuàng)造體系。正如招行行長馬蔚華在清華MBA班上講的“不知宏觀者無以知微觀”。你只有了解了公司業(yè)務(wù)的核心價值創(chuàng)造過程，知道公司的主價值創(chuàng)造鏈條和輔助價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)分別是什么，才能夠更準(zhǔn)確地理解每個部門在整個公司的價值創(chuàng)造體系中的地位和作用，才能知道他們的職責(zé)應(yīng)該如何設(shè)置和開展才是對整個企業(yè)有效的。而這也是為什么我們幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源管理改善和提升時，首先要梳理和分析他們的一、二級核心業(yè)務(wù)流程及其配套的管理制度的根本原因。

接下來要做的，就是對各部門具體業(yè)務(wù)的深入了解、理解、領(lǐng)會和把握了。這樣，你才可能對他們的工作有深刻了解，才能對他們的管理訴求感同身受。也只有這樣，你才可能制定出有針對性的管理政策、工具和方法，幫助他們完成目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)業(yè)績。也正因如此，像麥當(dāng)勞、海底撈這樣一些優(yōu)秀的企業(yè)才會要求他的經(jīng)理們（包括HR經(jīng)理們）都必須從服務(wù)組員工這種基層業(yè)務(wù)崗位做起。

當(dāng)然，對業(yè)務(wù)的了解絕不僅僅是“親自干”/輪崗體驗(yàn)這一種方法。HR管理者完全可以通過會議、報告、報表、產(chǎn)品說明、業(yè)務(wù)推廣活動等多種渠道來了解業(yè)務(wù)部門的工作。但是，我經(jīng)常見到一些人力資源部門的同行要么不愿意參加企業(yè)的經(jīng)營分析會和績效改進(jìn)會，要么是對公司的業(yè)務(wù)促銷活動“不感興趣”，覺得和自己沒關(guān)系，白白浪費(fèi)了大量了解業(yè)務(wù)部門工作、同業(yè)務(wù)部門管理者進(jìn)行溝通的大好時機(jī)。事實(shí)上，參加企業(yè)的各種經(jīng)營會議、參與各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)活動，不但和自己的本職工作大有關(guān)系，而且還事關(guān)自己的工作的質(zhì)量和效果。因?yàn)椋绻麤]有對業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)、人員狀況的深入了解，制定出來的人力資源管理的政策、制度、工具、方法就難免會和現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，進(jìn)而招致直線部門的反感和抵制。比如，我們在對一些客戶進(jìn)行績效管理輔導(dǎo)時就發(fā)現(xiàn)，他們的人力資源部沒有充分考慮不同業(yè)務(wù)部門、不同層級員工工作特點(diǎn)的不同，“一刀切”式地一律強(qiáng)制要求各部門、各員工都要簽績效合約、寫工作日志，結(jié)果招來大家的一致不滿。后來，我們建議他們根據(jù)不同部門、不同員工的工作特點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)，對那些工作內(nèi)容不好量化、工作成果需要一段時間才能顯現(xiàn)部門和員工實(shí)行合約制；對那些工作內(nèi)容可以容易量化、工作成果當(dāng)天就有顯現(xiàn)的部門和員工實(shí)行計(jì)件制；并且，對不同層級的員工根據(jù)其工作成果的產(chǎn)出時間采用不同的績效管理周期進(jìn)行管理等改進(jìn)建議。經(jīng)過調(diào)整之后，大家發(fā)現(xiàn)績效管理不再是“負(fù)擔(dān)”而是成為幫助自己進(jìn)

行自我管理、提升業(yè)績的有效工作，不但怨言消失了，而且不少部門還在人力資源部門的輔導(dǎo)下，摸索出了更多切合實(shí)際的有效方法和“小竅門”。

事實(shí)上，在優(yōu)秀的企業(yè)中，人力資源部門必須了解業(yè)務(wù)、參與業(yè)務(wù)，必須圍繞業(yè)務(wù)開展工作早已內(nèi)化成了他們的自覺行動，比如，華為的任職資格小組為了制訂銷售人員的任職資格體系，他們會深入各辦事處，和從全國各地精心挑選出的20名優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎么拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。不僅自覺付諸行動，這些優(yōu)秀的企業(yè)還為人力源管理與業(yè)務(wù)密切結(jié)合，做出了制度規(guī)定和組織保障。比如，華為總公司層面的人力資源部和各系統(tǒng)的干部部之間實(shí)行的是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”的管理模式。總公司人力資源部對各系統(tǒng)的干部部只是進(jìn)行專業(yè)的指導(dǎo)和規(guī)范。各級干部部在行政上隸屬與其所屬的事業(yè)部或職能部門，本系統(tǒng)的崗位設(shè)置、績效考核、薪酬激勵由該系統(tǒng)自行確定。因此，其人力資源實(shí)踐就更加符合各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的特點(diǎn)，也各切合各業(yè)務(wù)部門的需求，因而也更具有針對性和實(shí)效性。

結(jié)語：腳踏實(shí)地創(chuàng)造價值

全球化、技術(shù)進(jìn)步、消費(fèi)者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織。競爭對手可以模仿你的業(yè)務(wù)模式、照搬你的融資渠道、戰(zhàn)略和技術(shù)，卻不能復(fù)制你的組織能力。而幫助企業(yè)建立、維護(hù)和提高組織能力正是我們的人力資源管理者。美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院戴維?尤里奇教授07年在清華大學(xué)分享他的研究成果時說，“只有大約50%的企業(yè)績效處于管理層的控制之內(nèi)，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業(yè)績效里，19%取決于HR人員的素質(zhì)?！?/p>

在他看來，為了幫助企業(yè)塑造組織能力，優(yōu)秀的HR管理者必須具備六種素質(zhì)：可靠的實(shí)踐家、文化的引導(dǎo)者、戰(zhàn)略變革的建筑師、日常工作的戰(zhàn)術(shù)家、業(yè)務(wù)的盟友，以及人才管理和組織的設(shè)計(jì)者。不難看出，這六大素質(zhì)要求都有一個共同的指向：了解你的企業(yè)，了解企業(yè)的實(shí)際需求。

事實(shí)上，無論是戴維教授的研究還是優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐，都很清晰地告訴我們：作為一個人力資源管理者，你只有立足企業(yè)的實(shí)際需要，深入了解企業(yè)、了解業(yè)務(wù)、了解各級“伙伴”的現(xiàn)實(shí)需求，腳踏實(shí)地地為他們完成工作、實(shí)現(xiàn)業(yè)績提供切實(shí)有效的專業(yè)幫助，你才能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。別無它途！別無捷徑！

第四篇：什么叫HR部門

什么叫HR部門

HR---人力資源管理部門是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業(yè)的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業(yè)和員工都滿意；經(jīng)常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業(yè)反映員工的心態(tài)和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關(guān)系；協(xié)調(diào)在薪資、福利、考核、招聘、培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的種種內(nèi)部矛盾和沖突。

20世紀(jì)90年代以來，盡管人力資源管理（HR）這一觀念在中國大陸逐步被人們所理解和接受，關(guān)于人力資源管理的各種培訓(xùn)班、研討會、專業(yè)性公司和網(wǎng)站辦得如火如荼，但對于那些最早在中國大陸引入并實(shí)施這一理念的新興行業(yè)公司而言，HR與中國實(shí)際的結(jié)合卻遇上了實(shí)實(shí)在在的困難，從長遠(yuǎn)看，這種困難影響到HR在中國企業(yè)的生存和發(fā)展。

一、人力資源部門面臨的“困境”與“尷尬” 在國內(nèi)，人本管理思想的最大對手不是“資本”，而是“官本”，這種從中國幾千年的歷史和文化傳統(tǒng)中積淀形成的“官本位”意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，選擇人力資源管理，即意味著選擇與傳統(tǒng)主流文化對抗，難度可想而知。由于中國企業(yè)的管理基礎(chǔ)不完善，社會管理和支撐體系滯后，HR部門將大量的時間投入在基礎(chǔ)工作和行政性事務(wù)上，而花在戰(zhàn)略性規(guī)劃、管理技術(shù)咨詢和人力資源發(fā)展上的時間少得可憐，這不僅背離了人力資源管理的根本目的，而且導(dǎo)致了人力資源管理部門在企業(yè)管理中地位的削弱。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門對HR這一新興部門通常持懷疑的態(tài)度，通常會認(rèn)為這些既不懂技術(shù)又不懂業(yè)務(wù)的家伙只是替他們對一些日常性事務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)和處理，感覺不到HR部門在支持業(yè)務(wù)發(fā)展上的作用?！岸夹g(shù)的去做技術(shù)，懂業(yè)務(wù)的去跑業(yè)務(wù)，那些既不懂技術(shù)又不懂業(yè)務(wù)的就去做人事吧”。長期以來這種對人事部門的定位模式使得應(yīng)有的人力資源部門難以在企業(yè)中獲得地位和重視，因此，身份與地位的改革成為人力資源部門轉(zhuǎn)型歷程中首先要做的一件事。隨著社會專業(yè)化分工的加速，企業(yè)的一些職能、業(yè)務(wù)開始“外包”給一些專業(yè)性的公司或機(jī)構(gòu)，如果中國企業(yè)的人力資源部門始終埋頭于行政性事務(wù)，“外包”將是必然的結(jié)局，眾多的獵頭公司、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和跨國咨詢公司正虎視眈眈，如若人力資源部門不進(jìn)行反思、轉(zhuǎn)型，將永遠(yuǎn)逃脫不了“陪襯”的命運(yùn)。

二、人力資源部門的反思 企業(yè)發(fā)展的不同階段，對人力資源部門提出不同的要求。當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷了艱難的創(chuàng)業(yè)階段后，對HR的要求就絕不僅僅是行政上的支持。但人力資源部門如果不能及時調(diào)整自己的定位和工作思路，將會在企業(yè)發(fā)展中一步步陷入被動，最終難逃“外包”的命運(yùn)。因此，對HR部門而言，需要不時地問自己，我憑什么生存？我存在的價值何在？ 人力資源部門的工作不應(yīng)該僅僅停留在“以人為本”的口號上，如果不能對企業(yè)存在的問題、發(fā)展方向、面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇有清醒的認(rèn)識，如果不能協(xié)助業(yè)務(wù)部門解決實(shí)際問題并提供增值服務(wù)，如果不能為投資人、員工和客戶創(chuàng)造價值，如果不能轉(zhuǎn)變成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要力量和合作伙伴，這樣的人力資源部門自然是無威信可言，普通員工或是管理人員遇上事情自然不會找到HR尋求解決之道，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為HR無能為力或者與他們關(guān)系不大。

三、轉(zhuǎn)型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力資源管理觀念里，“&部門是提供業(yè)務(wù)支持服務(wù)的部門，這種支持服務(wù)往往被理解為一種“后方”支援和“被動式”的服務(wù)；但隨著市場變化的加快、行業(yè)競爭的加劇以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢，業(yè)務(wù)部門對”&部門的要求在提高，外界環(huán)境的變化要求“&部門做出相應(yīng)調(diào)整。在一些跨國企業(yè)，人力資源部門的變化在悄悄展開，轉(zhuǎn)型后的人力資源部門兼有以下幾個角色：業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴、”&技術(shù)幕僚、員工的代言人、變革的推進(jìn)者、行政事務(wù)專家、內(nèi)部公關(guān)高手。業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴：人力資源管理人員直接駐扎在業(yè)務(wù)部門，了解具體業(yè)務(wù)、發(fā)展方向；作為一個HR專家，在發(fā)展規(guī)劃和日常管理中，為業(yè)務(wù)部門提供管理咨詢和人事技術(shù)支持，主動提供建議和解決方案；通過交流溝通和開設(shè)課程，培訓(xùn)并指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理，使之能夠在日常工作中貫徹人力資源管理觀念，嫻熟地應(yīng)用各種管理方法和技巧?？傊?，建立和業(yè)務(wù)部門間的相互信任關(guān)系，提前為業(yè)務(wù)部門考慮一些問題做準(zhǔn)備，提供“前線”支援和“主動式”服務(wù)。HR技術(shù)幕僚：人力資源部門要加強(qiáng)自身的能力培養(yǎng)，提升人力資源管理水平，成為公司HR的技術(shù)幕僚。對薪資設(shè)計(jì)、招聘渠道、培訓(xùn)方法、績效管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)等HR各領(lǐng)域的發(fā)展，應(yīng)幫助企業(yè)進(jìn)行專業(yè)的分析診斷，并提供專業(yè)化的解決方案，對于世界上已經(jīng)開發(fā)出來的用得比較成熟的HR管理工具，HR部門應(yīng)該成為專家。員工的代言人：通過關(guān)注員工需求、傾聽員工呼聲來提高員工的整體滿意度；協(xié)調(diào)并整合員工個人利益與企業(yè)利益、幫助員工個人發(fā)展，以此促進(jìn)員工的參與度，建立員工的忠誠感；在員工和直線經(jīng)理間，站在一個比較客觀的角度，扮演中間人的角色，即保證員工的安全感，又解決直線經(jīng)理的問題，成為企業(yè)的潤滑劑；推動公司內(nèi)各種縱向的、橫向的溝通，通過溝通創(chuàng)造凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，推進(jìn)企業(yè)文化和核心價值觀的形成。變革的推進(jìn)者：在調(diào)整轉(zhuǎn)型的組織中，最關(guān)鍵和最困難的是如何處理公司人事事務(wù)。企業(yè)不僅要妥善安排老員工，更重要的是為未來每一個關(guān)鍵的崗位找到合適的人選。要從企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃出發(fā)，將大家調(diào)動起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者通過幫助確定一個推進(jìn)變化的流程，為直線管理人員提供關(guān)于管理技巧、系統(tǒng)分析技術(shù)、組織變革、人員變革的咨詢，協(xié)助員工消除面對變化和不確定因素的恐慌，調(diào)整心態(tài)重新定位，從而順利平穩(wěn)地推進(jìn)公司的變革。行政事務(wù)專家：檔案建立是否完整，員工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得當(dāng)，培訓(xùn)薪資福利考核崗位調(diào)整是否合理，基本資料的建構(gòu)，數(shù)據(jù)分析、資料信息的傳輸是否準(zhǔn)確及時等等。HR部門要成為企業(yè)的行政事務(wù)專家，要繼續(xù)履行好人力資源部門的傳統(tǒng)職責(zé)，在招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪資福利、個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、勞動法律、檔案管理和相關(guān)政府部門行政性事務(wù)等領(lǐng)域提供專業(yè)支持。內(nèi)部公關(guān)高手：HR部門是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業(yè)的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業(yè)和員工都滿意；經(jīng)常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業(yè)反映員工的心態(tài)和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關(guān)系；協(xié)調(diào)在薪資、福利、考核、招聘、培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的種種內(nèi)部矛盾和沖突。

四、角色的變化對人力資源管理者的要求 人力資源部門角色定位的轉(zhuǎn)變使得HR這個職位更具有挑戰(zhàn)性，美國GE公司認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)人力資源從業(yè)人員應(yīng)具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指員工能力評估、企業(yè)人力資源效率的評估、薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)等。第二，企業(yè)管理的才能，包括企業(yè)內(nèi)的政治和權(quán)力、企業(yè)及財務(wù)的整體評估、企業(yè)組織和工作設(shè)計(jì)、發(fā)展戰(zhàn)略和策略聯(lián)盟。第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業(yè)文化的構(gòu)建、多元化的價值觀。第四，個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業(yè)知識技能和技巧、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。也有人把HR主管的特質(zhì)和能力歸納為宏觀的整合能力、良好的策劃能力、優(yōu)秀的協(xié)調(diào)能力、高度的行動能力、規(guī)范化能力、創(chuàng)新意識和能力、高度的意志力、職業(yè)道德八個方面。除此之外，人力資源部門從以往的“行政支持”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安呗缘幕I劃及執(zhí)行者”，為業(yè)務(wù)部門提供增值服務(wù)，所以工作是否具有預(yù)見性、有無管理技能及對管理的操作能力，成為衡量人事經(jīng)理是否稱職的重要標(biāo)準(zhǔn)。

HR= 所以HR部門就是human resources（人力資源部門）

HR 人力資源部門 PR 公共關(guān)系部門

就是human resources（人力資源部門）是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業(yè)的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業(yè)和員工都滿意；經(jīng)常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業(yè)反映員工的心態(tài)和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關(guān)系；協(xié)調(diào)在薪資、福利、考核、招聘、培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的種種內(nèi)部矛盾和沖突。20世紀(jì)90年代以來，盡管人力資源管理（HR）這一觀念在中國大陸逐步被人們所理解和接受，關(guān)于人力資源管理的各種培訓(xùn)班、研討會、專業(yè)性公司和網(wǎng)站辦得如火如荼，但對于那些最早在中國大陸引入并實(shí)施這一理念的新興行業(yè)公司而言，HR與中國實(shí)際的結(jié)合卻遇上了實(shí)實(shí)在在的困難，從長遠(yuǎn)看，這種困難影響到HR在中國企業(yè)的生存和發(fā)展。

一、人力資源部門面臨的“困境”與“尷尬” 在國內(nèi)，人本管理思想的最大對手不是“資本”，而是“官本”，這種從中國幾千年的歷史和文化傳統(tǒng)中積淀形成的“官本位”意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，選擇人力資源管理，即意味著選擇與傳統(tǒng)主流文化對抗，難度可想而知。由于中國企業(yè)的管理基礎(chǔ)不完善，社會管理和支撐體系滯后，HR部門將大量的時間投入在基礎(chǔ)工作和行政性事務(wù)上，而花在戰(zhàn)略性規(guī)劃、管理技術(shù)咨詢和人力資源發(fā)展上的時間少得可憐，這不僅背離了人力資源管理的根本目的，而且導(dǎo)致了人力資源管理部門在企業(yè)管理中地位的削弱。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門對HR這一新興部門通常持懷疑的態(tài)度，通常會認(rèn)為這些既不懂技術(shù)又不懂業(yè)務(wù)的家伙只是替他們對一些日常性事務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)和處理，感覺不到HR部門在支持業(yè)務(wù)發(fā)展上的作用?！岸夹g(shù)的去做技術(shù)，懂業(yè)務(wù)的去跑業(yè)務(wù)，那些既不懂技術(shù)又不懂業(yè)務(wù)的就去做人事吧”。長期以來這種對人事部門的定位模式使得應(yīng)有的人力資源部門難以在企業(yè)中獲得地位和重視，因此，身份與地位的改革成為人力資源部門轉(zhuǎn)型歷程中首先要做的一件事。隨著社會專業(yè)化分工的加速，企業(yè)的一些職能、業(yè)務(wù)開始“外包”給一些專業(yè)性的公司或機(jī)構(gòu)，如果中國企業(yè)的人力資源部門始終埋頭于行政性事務(wù)，“外包”將是必然的結(jié)局，眾多的獵頭公司、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和跨國咨詢公司正虎視眈眈，如若人力資源部門不進(jìn)行反思、轉(zhuǎn)型，將永遠(yuǎn)逃脫不了“陪襯”的命運(yùn)。

二、人力資源部門的反思 企業(yè)發(fā)展的不同階段，對人力資源部門提出不同的要求。當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷了艱難的創(chuàng)業(yè)階段后，對HR的要求就絕不僅僅是行政上的支持。但人力資源部門如果不能及時調(diào)整自己的定位和工作思路，將會在企業(yè)發(fā)展中一步步陷入被動hr部門是什么意思，最終難逃“外包”的命運(yùn)。因此，對HR部門而言，需要不時地問自己，我憑什么生存？我存在的價值何在？ 人力資源部門的工作不應(yīng)該僅僅停留在“以人為本”的口號上，如果不能對企業(yè)存在的問題、發(fā)展方向、面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇有清醒的認(rèn)識，如果不能協(xié)助業(yè)務(wù)部門解決實(shí)際問題并提供增值服務(wù)，如果不能為投資人、員工和客戶創(chuàng)造價值，如果不能轉(zhuǎn)變成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要力量和合作伙伴，這樣的人力資源部門自然是無威信可言，普通員工或是管理人員遇上事情自然不會找到HR尋求解決之道，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為HR無能為力或者與他們關(guān)系不大。

三、轉(zhuǎn)型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力資源管理觀念里，“&部門是提供業(yè)務(wù)支持服務(wù)的部門，這種支持服務(wù)往往被理解為一種“后方”支援和“被動式”的服務(wù)；但隨著市場變化的加快、行業(yè)競爭的加劇以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢，業(yè)務(wù)部門對”&部門的要求在提高，外界環(huán)境的變化要求“&部門做出相應(yīng)調(diào)整。在一些跨國企業(yè)，人力資源部門的變化在悄悄展開，轉(zhuǎn)型后的人力資源部門兼有以下幾個角色：業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴、”&技術(shù)幕僚、員工的代言人、變革的推進(jìn)者、行政事務(wù)專家、內(nèi)部公關(guān)高手。業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴：人力資源管理人員直接駐扎在業(yè)務(wù)部門，了解具體業(yè)務(wù)、發(fā)展方向；作為一個HR專家，在發(fā)展規(guī)劃和日常管理中，為業(yè)務(wù)部門提供管理咨詢和人事技術(shù)支持，主動提供建議和解決方案；通過交流溝通和開設(shè)課程，培訓(xùn)并指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理，使之能夠在日常工作中貫徹人力資源管理觀念，嫻熟地應(yīng)用各種管理方法和技巧?？傊?，建立和業(yè)務(wù)部門間的相互信任關(guān)系，提前為業(yè)務(wù)部門考慮一些問題做準(zhǔn)備，提供“前線”支援和“主動式”服務(wù)。HR技術(shù)幕僚：人力資源部門要加強(qiáng)自身的能力培養(yǎng)，提升人力資源管理水平，成為公司HR的技術(shù)幕僚。對薪資設(shè)計(jì)、招聘渠道、培訓(xùn)方法、績效管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)等HR各領(lǐng)域的發(fā)展，應(yīng)幫助企業(yè)進(jìn)行專業(yè)的分析診斷，并提供專業(yè)化的解決方案，對于世界上已經(jīng)開發(fā)出來的用得比較成熟的HR管理工具，HR部門應(yīng)該成為專家。員工的代言人：通過關(guān)注員工需求、傾聽員工呼聲來提高員工的整體滿意度；協(xié)調(diào)并整合員工個人利益與企業(yè)利益、幫助員工個人發(fā)展，以此促進(jìn)員工的參與度，建立員工的忠誠感；在員工和直線經(jīng)理間，站在一個比較客觀的角度，扮演中間人的角色，即保證員工的安全感，又解決直線經(jīng)理的問題，成為企業(yè)的潤滑劑；推動公司內(nèi)各種縱向的、橫向的溝通，通過溝通創(chuàng)造凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，推進(jìn)企業(yè)文化和核心價值觀的形成。變革的推進(jìn)者：在調(diào)整轉(zhuǎn)型的組織中，最關(guān)鍵和最困難的是如何處理公司人事事務(wù)。企業(yè)不僅要妥善安排老員工，更重要的是為未來每一個關(guān)鍵的崗位找到合適的人選。要從企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃出發(fā)，將大家調(diào)動起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者通過幫助確定一個推進(jìn)變化的流程，為直線管理人員提供關(guān)于管理技巧、系統(tǒng)分析技術(shù)、組織變革、人員變革的咨詢，協(xié)助員工消除面對變化和不確定因素的恐慌，調(diào)整心態(tài)重新定位，從而順利平穩(wěn)地推進(jìn)公司的變革。行政事務(wù)專家：檔案建立是否完整，員工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得當(dāng)，培訓(xùn)薪資福利考核崗位調(diào)整是否合理，基本資料的建構(gòu)，數(shù)據(jù)分析、資料信息的傳輸是否準(zhǔn)確及時等等。HR部門要成為企業(yè)的行政事務(wù)專家，要繼續(xù)履行好人力資源部門的傳統(tǒng)職責(zé)，在招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪資福利、個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、勞動法律、檔案管理和相關(guān)政府部門行政性事務(wù)等領(lǐng)域提供專業(yè)支持。內(nèi)部公關(guān)高手：HR部門是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業(yè)的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業(yè)和員工都滿意；經(jīng)常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業(yè)反映員工的心態(tài)和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關(guān)系；協(xié)調(diào)在薪資、福利、考核、招聘、培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的種種內(nèi)部矛盾和沖突。

四、角色的變化對人力資源管理者的要求 人力資源部門角色定位的轉(zhuǎn)變使得HR這個職位更具有挑戰(zhàn)性，美國GE公司認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)人力資源從業(yè)人員應(yīng)具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指員工能力評估、企業(yè)人力資源效率的評估、薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)等。第二，企業(yè)管理的才能，包括企業(yè)內(nèi)的政治和權(quán)力、企業(yè)及財務(wù)的整體評估、企業(yè)組織和工作設(shè)計(jì)、發(fā)展戰(zhàn)略和策略聯(lián)盟。第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業(yè)文化的構(gòu)建、多元化的價值觀。第四，個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業(yè)知識技能和技巧、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。也有人把HR主管的特質(zhì)和能力歸納為宏觀的整合能力、良好的策劃能力、優(yōu)秀的協(xié)調(diào)能力、高度的行動能力、規(guī)范化能力、創(chuàng)新意識和能力、高度的意志力、職業(yè)道德八個方面。除此之外，人力資源部門從以往的“行政支持”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安呗缘幕I劃及執(zhí)行者”，為業(yè)務(wù)部門提供增值服務(wù)，所以工作是否具有預(yù)見性、有無管理技能及對管理的操作能力，成為衡量人事經(jīng)理是否稱職的重要標(biāo)準(zhǔn)

HR 人力資源部門 PR 公共關(guān)系部門

人力資源

準(zhǔn)確的說是人力資源,福州路上海書城,那有你想要的答案.HR---人力資源管理部門是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業(yè)的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業(yè)和員工都滿意；經(jīng)常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業(yè)反映員工的心態(tài)和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關(guān)系；協(xié)調(diào)在薪資、福利、考核、招聘、培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的種種內(nèi)部矛盾和沖突。

20世紀(jì)90年代以來，盡管人力資源管理（HR）這一觀念在中國大陸逐步被人們所理解和接受，關(guān)于人力資源管理的各種培訓(xùn)班、研討會、專業(yè)性公司和網(wǎng)站辦得如火如荼，但對于那些最早在中國大陸引入并實(shí)施這一理念的新興行業(yè)公司而言，HR與中國實(shí)際的結(jié)合卻遇上了實(shí)實(shí)在在的困難，從長遠(yuǎn)看，這種困難影響到HR在中國企業(yè)的生存和發(fā)展。

一、人力資源部門面臨的“困境”與“尷尬” 在國內(nèi)，人本管理思想的最大對手不是“資本”，而是“官本”，這種從中國幾千年的歷史和文化傳統(tǒng)中積淀形成的“官本位”意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，選擇人力資源管理，即意味著選擇與傳統(tǒng)主流文化對抗，難度可想而知。由于中國企業(yè)的管理基礎(chǔ)不完善，社會管理和支撐體系滯后，HR部門將大量的時間投入在基礎(chǔ)工作和行政性事務(wù)上，而花在戰(zhàn)略性規(guī)劃、管理技術(shù)咨詢和人力資源發(fā)展上的時間少得可憐，這不僅背離了人力資源管理的根本目的，而且導(dǎo)致了人力資源管理部門在企業(yè)管理中地位的削弱。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門對HR這一新興部門通常持懷疑的態(tài)度，通常會認(rèn)為這些既不懂技術(shù)又不懂業(yè)務(wù)的家伙只是替他們對一些日常性事務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)和處理，感覺不到HR部門在支持業(yè)務(wù)發(fā)展上的作用?！岸夹g(shù)的去做技術(shù)，懂業(yè)務(wù)的去跑業(yè)務(wù)，那些既不懂技術(shù)又不懂業(yè)務(wù)的就去做人事吧”。長期以來這種對人事部門的定位模式使得應(yīng)有的人力資源部門難以在企業(yè)中獲得地位和重視，因此，身份與地位的改革成為人力資源部門轉(zhuǎn)型歷程中首先要做的一件事。隨著社會專業(yè)化分工的加速，企業(yè)的一些職能、業(yè)務(wù)開始“外包”給一些專業(yè)性的公司或機(jī)構(gòu)，如果中國企業(yè)的人力資源部門始終埋頭于行政性事務(wù)，“外包”將是必然的結(jié)局，眾多的獵頭公司、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和跨國咨詢公司正虎視眈眈，如若人力資源部門不進(jìn)行反思、轉(zhuǎn)型，將永遠(yuǎn)逃脫不了“陪襯”的命運(yùn)。

二、人力資源部門的反思 企業(yè)發(fā)展的不同階段，對人力資源部門提出不同的要求。當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷了艱難的創(chuàng)業(yè)階段后，對HR的要求就絕不僅僅是行政上的支持。但人力資源部門如果不能及時調(diào)整自己的定位和工作思路，將會在企業(yè)發(fā)展中一步步陷入被動，最終難逃“外包”的命運(yùn)。因此，對HR部門而言，需要不時地問自己，我憑什么生存？我存在的價值何在？ 人力資源部門的工作不應(yīng)該僅僅停留在“以人為本”的口號上，如果不能對企業(yè)存在的問題、發(fā)展方向、面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇有清醒的認(rèn)識，如果不能協(xié)助業(yè)務(wù)部門解決實(shí)際問題并提供增值服務(wù)，如果不能為投資人、員工和客戶創(chuàng)造價值，如果不能轉(zhuǎn)變成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要力量和合作伙伴，這樣的人力資源部門自然是無威信可言，普通員工或是管理人員遇上事情自然不會找到HR尋求解決之道，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為HR無能為力或者與他們關(guān)系不大。

三、轉(zhuǎn)型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力資源管理觀念里，“&部門是提供業(yè)務(wù)支持服務(wù)的部門，這種支持服務(wù)往往被理解為一種“后方”支援和“被動式”的服務(wù)；但隨著市場變化的加快、行業(yè)競爭的加劇以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢，業(yè)務(wù)部門對”&部門的要求在提高，外界環(huán)境的變化要求“&部門做出相應(yīng)調(diào)整。在一些跨國企業(yè)，人力資源部門的變化在悄悄展開，轉(zhuǎn)型后的人力資源部門兼有以下幾個角色：業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴、”&技術(shù)幕僚、員工的代言人、變革的推進(jìn)者、行政事務(wù)專家、內(nèi)部公關(guān)高手。業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴：人力資源管理人員直接駐扎在業(yè)務(wù)部門，了解具體業(yè)務(wù)、發(fā)展方向；作為一個HR專家，在發(fā)展規(guī)劃和日常管理中，為業(yè)務(wù)部門提供管理咨詢和人事技術(shù)支持，主動提供建議和解決方案；通過交流溝通和開設(shè)課程，培訓(xùn)并指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理，使之能夠在日常工作中貫徹人力資源管理觀念，嫻熟地應(yīng)用各種管理方法和技巧?？傊?，建立和業(yè)務(wù)部門間的相互信任關(guān)系，提前為業(yè)務(wù)部門考慮一些問題做準(zhǔn)備，提供“前線”支援和“主動式”服務(wù)。HR技術(shù)幕僚：人力資源部門要加強(qiáng)自身的能力培養(yǎng)，提升人力資源管理水平，成為公司HR的技術(shù)幕僚。對薪資設(shè)計(jì)、招聘渠道、培訓(xùn)方法、績效管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)等HR各領(lǐng)域的發(fā)展，應(yīng)幫助企業(yè)進(jìn)行專業(yè)的分析診斷，并提供專業(yè)化的解決方案，對于世界上已經(jīng)開發(fā)出來的用得比較成熟的HR管理工具，HR部門應(yīng)該成為專家。員工的代言人：通過關(guān)注員工需求、傾聽員工呼聲來提高員工的整體滿意度；協(xié)調(diào)并整合員工個人利益與企業(yè)利益、幫助員工個人發(fā)展，以此促進(jìn)員工的參與度，建立員工的忠誠感；在員工和直線經(jīng)理間，站在一個比較客觀的角度，扮演中間人的角色，即保證員工的安全感，又解決直線經(jīng)理的問題，成為企業(yè)的潤滑劑；推動公司內(nèi)各種縱向的、橫向的溝通，通過溝通創(chuàng)造凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，推進(jìn)企業(yè)文化和核心價值觀的形成。變革的推進(jìn)者：hr部門是什么意思在調(diào)整轉(zhuǎn)型的組織中，最關(guān)鍵和最困難的是如何處理公司人事事務(wù)。企業(yè)不僅要妥善安排老員工，更重要的是為未來每一個關(guān)鍵的崗位找到合適的人選。要從企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃出發(fā)，將大家調(diào)動起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者通過幫助確定一個推進(jìn)變化的流程，為直線管理人員提供關(guān)于管理技巧、系統(tǒng)分析技術(shù)、組織變革、人員變革的咨詢，協(xié)助員工消除面對變化和不確定因素的恐慌，調(diào)整心態(tài)重新定位，從而順利平穩(wěn)地推進(jìn)公司的變革。行政事務(wù)專家：檔案建立是否完整，員工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得當(dāng)，培訓(xùn)薪資福利考核崗位調(diào)整是否合理，基本資料的建構(gòu)，數(shù)據(jù)分析、資料信息的傳輸是否準(zhǔn)確及時等等。HR部門要成為企業(yè)的行政事務(wù)專家，要繼續(xù)履行好人力資源部門的傳統(tǒng)職責(zé)，在招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪資福利、個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、勞動法律、檔案管理和相關(guān)政府部門行政性事務(wù)等領(lǐng)域提供專業(yè)支持。內(nèi)部公關(guān)高手：HR部門是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業(yè)的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業(yè)和員工都滿意；經(jīng)常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業(yè)反映員工的心態(tài)和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關(guān)系；協(xié)調(diào)在薪資、福利、考核、招聘、培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的種種內(nèi)部矛盾和沖突。

四、角色的變化對人力資源管理者的要求 人力資源部門角色定位的轉(zhuǎn)變使得HR這個職位更具有挑戰(zhàn)性，美國GE公司認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)人力資源從業(yè)人員應(yīng)具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指員工能力評估、企業(yè)人力資源效率的評估、薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)等。第二，企業(yè)管理的才能，包括企業(yè)內(nèi)的政治和權(quán)力、企業(yè)及財務(wù)的整體評估、企業(yè)組織和工作設(shè)計(jì)、發(fā)展戰(zhàn)略和策略聯(lián)盟。第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業(yè)文化的構(gòu)建、多元化的價值觀。第四，個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業(yè)知識技能和技巧、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。也有人把HR主管的特質(zhì)和能力歸納為宏觀的整合能力、良好的策劃能力、優(yōu)秀的協(xié)調(diào)能力、高度的行動能力、規(guī)范化能力、創(chuàng)新意識和能力、高度的意志力、職業(yè)道德八個方面。除此之外，人力資源部門從以往的“行政支持”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安呗缘幕I劃及執(zhí)行者”，為業(yè)務(wù)部門提供增值服務(wù)，所以工作是否具有預(yù)見性、有無管理技能及對管理的操作能力，成為衡量人事經(jīng)理是否稱職的重要標(biāo)準(zhǔn)。

HR= 所以HR部門就是human resources（人力資源部門）HR 人力資源部門 PR 公共關(guān)系部門

就是human resources（人力資源部門）是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業(yè)的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業(yè)和員工都滿意；經(jīng)常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業(yè)反映員工的心態(tài)和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關(guān)系；協(xié)調(diào)在薪資、福利、考核、招聘、培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的種種內(nèi)部矛盾和沖突。20世紀(jì)90年代以來，盡管人力資源管理（HR）這一觀念在中國大陸逐步被人們所理解和接受，關(guān)于人力資源管理的各種培訓(xùn)班、研討會、專業(yè)性公司和網(wǎng)站辦得如火如荼，但對于那些最早在中國大陸引入并實(shí)施這一理念的新興行業(yè)公司而言，HR與中國實(shí)際的結(jié)合卻遇上了實(shí)實(shí)在在的困難，從長遠(yuǎn)看，這種困難影響到HR在中國企業(yè)的生存和發(fā)展。

一、人力資源部門面臨的“困境”與“尷尬” 在國內(nèi)，人本管理思想的最大對手不是“資本”，而是“官本”，這種從中國幾千年的歷史和文化傳統(tǒng)中積淀形成的“官本位”意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，選擇人力資源管理，即意味著選擇與傳統(tǒng)主流文化對抗，難度可想而知。由于中國企業(yè)的管理基礎(chǔ)不完善，社會管理和支撐體系滯后，HR部門將大量的時間投入在基礎(chǔ)工作和行政性事務(wù)上，而花在戰(zhàn)略性規(guī)劃、管理技術(shù)咨詢和人力資源發(fā)展上的時間少得可憐，這不僅背離了人力資源管理的根本目的，而且導(dǎo)致了人力資源管理部門在企業(yè)管理中地位的削弱。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門對HR這一新興部門通常持懷疑的態(tài)度，通常會認(rèn)為這些既不懂技術(shù)又不懂業(yè)務(wù)的家伙只是替他們對一些日常性事務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)和處理，感覺不到HR部門在支持業(yè)務(wù)發(fā)展上的作用?！岸夹g(shù)的去做技術(shù)，懂業(yè)務(wù)的去跑業(yè)務(wù)，那些既不懂技術(shù)又不懂業(yè)務(wù)的就去做人事吧”。長期以來這種對人事部門的定位模式使得應(yīng)有的人力資源部門難以在企業(yè)中獲得地位和重視，因此，身份與地位的改革成為人力資源部門轉(zhuǎn)型歷程中首先要做的一件事。隨著社會專業(yè)化分工的加速，企業(yè)的一些職能、業(yè)務(wù)開始“外包”給一些專業(yè)性的公司或機(jī)構(gòu)，如果中國企業(yè)的人力資源部門始終埋頭于行政性事務(wù)，“外包”將是必然的結(jié)局，眾多的獵頭公司、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和跨國咨詢公司正虎視眈眈，如若人力資源部門不進(jìn)行反思、轉(zhuǎn)型，將永遠(yuǎn)逃脫不了“陪襯”的命運(yùn)。

二、人力資源部門的反思 企業(yè)發(fā)展的不同階段，對人力資源部門提出不同的要求。當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷了艱難的創(chuàng)業(yè)階段后，對HR的要求就絕不僅僅是行政上的支持。但人力資源部門如果不能及時調(diào)整自己的定位和工作思路，將會在企業(yè)發(fā)展中一步步陷入被動，最終難逃“外包”的命運(yùn)。因此，對HR部門而言，需要不時地問自己，我憑什么生存？我存在的價值何在？ 人力資源部門的工作不應(yīng)該僅僅停留在“以人為本”的口號上，如果不能對企業(yè)存在的問題、發(fā)展方向、面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇有清醒的認(rèn)識，如果不能協(xié)助業(yè)務(wù)部門解決實(shí)際問題并提供增值服務(wù)，如果不能為投資人、員工和客戶創(chuàng)造價值，如果不能轉(zhuǎn)變成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要力量和合作伙伴，這樣的人力資源部門自然是無威信可言，普通員工或是管理人員遇上事情自然不會找到HR尋求解決之道，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為HR無能為力或者與他們關(guān)系不大。

三、轉(zhuǎn)型和角色的重新定位是必然出路 在最初的人力資源管理觀念里，“&部門是提供業(yè)務(wù)支持服務(wù)的部門，這種支持服務(wù)往往被理解為一種“后方”支援和“被動式”的服務(wù)；但隨著市場變化的加快、行業(yè)競爭的加劇以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢，業(yè)務(wù)部門對”&部門的要求在提高，外界環(huán)境的變化要求“&部門做出相應(yīng)調(diào)整。在一些跨國企業(yè)，人力資源部門的變化在悄悄展開，轉(zhuǎn)型后的人力資源部門兼有以下幾個角色：業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴、”&技術(shù)幕僚、員工的代言人、變革的推進(jìn)者、行政事務(wù)專家、內(nèi)部公關(guān)高手。業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴：人力資源管理人員直接駐扎在業(yè)務(wù)部門，了解具體業(yè)務(wù)、發(fā)展方向；作為一個HR專家，在發(fā)展規(guī)劃和日常管理中，為業(yè)務(wù)部門提供管理咨詢和人事技術(shù)支持，主動提供建議和解決方案；通過交流溝通和開設(shè)課程，培訓(xùn)并指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理，使之能夠在日常工作中貫徹人力資源管理觀念，嫻熟地應(yīng)用各種管理方法和技巧?？傊?，建立和業(yè)務(wù)部門間的相互信任關(guān)系，提前為業(yè)務(wù)部門考慮一些問題做準(zhǔn)備，提供“前線”支援和“主動式”服務(wù)。HR技術(shù)幕僚：人力資源部門要加強(qiáng)自身的能力培養(yǎng)，提升人力資源管理水平，成為公司HR的技術(shù)幕僚。對薪資設(shè)計(jì)、招聘渠道、培訓(xùn)方法、績效管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)等HR各領(lǐng)域的發(fā)展，應(yīng)幫助企業(yè)進(jìn)行專業(yè)的分析診斷，并提供專業(yè)化的解決方案，對于世界上已經(jīng)開發(fā)出來的用得比較成熟的HR管理工具，HR部門應(yīng)該成為專家。員工的代言人：通過關(guān)注員工需求、傾聽員工呼聲來提高員工的整體滿意度；協(xié)調(diào)并整合員工個人利益與企業(yè)利益、幫助員工個人發(fā)展，以此促進(jìn)員工的參與度，建立員工的忠誠感；在員工和直線經(jīng)理間，站在一個比較客觀的角度，扮演中間人的角色，即保證員工的安全感，又解決直線經(jīng)理的問題，成為企業(yè)的潤滑劑；推動公司內(nèi)各種縱向的、橫向的溝通，通過溝通創(chuàng)造凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，推進(jìn)企業(yè)文化和核心價值觀的形成。變革的推進(jìn)者：在調(diào)整轉(zhuǎn)型的組織中，最關(guān)鍵和最困難的是如何處理公司人事事務(wù)。企業(yè)不僅要妥善安排老員工，更重要的是為未來每一個關(guān)鍵的崗位找到合適的人選。要從企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃出發(fā)，將大家調(diào)動起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者通過幫助確定一個推進(jìn)變化的流程，為直線管理人員提供關(guān)于管理技巧、系統(tǒng)分析技術(shù)、組織變革、人員變革的咨詢，協(xié)助員工消除面對變化和不確定因素的恐慌，調(diào)整心態(tài)重新定位，從而順利平穩(wěn)地推進(jìn)公司的變革。行政事務(wù)專家：檔案建立是否完整，員工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得當(dāng)，培訓(xùn)薪資福利考核崗位調(diào)整是否合理，基本資料的建構(gòu)，數(shù)據(jù)分析、資料信息的傳輸是否準(zhǔn)確及時等等。HR部門要成為企業(yè)的行政事務(wù)專家，要繼續(xù)履行好人力資源部門的傳統(tǒng)職責(zé)，在招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪資福利、個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、勞動法律、檔案管理和相關(guān)政府部門行政性事務(wù)等領(lǐng)域提供專業(yè)支持。內(nèi)部公關(guān)高手：HR部門是公司和員工之間的橋梁，既要站在企業(yè)的角度又要站在員工的角度思考問題，使企業(yè)和員工都滿意；經(jīng)常深入員工基層，傾聽員工的不滿和抱怨，向企業(yè)反映員工的心態(tài)和需要；妥善處理部門之間、員工之間的各種關(guān)系；協(xié)調(diào)在薪資、福利、考核、招聘、培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的種種內(nèi)部矛盾和沖突。

四、角色的變化對人力資源管理者的要求 人力資源部門角色定位的轉(zhuǎn)變使得HR這個職位更具有挑戰(zhàn)性，美國GE公司認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)人力資源從業(yè)人員應(yīng)具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指員工能力評估、企業(yè)人力資源效率的評估、薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)等。第二，企業(yè)管理的才能，包括企業(yè)內(nèi)的政治和權(quán)力、企業(yè)及財務(wù)的整體評估、企業(yè)組織和工作設(shè)計(jì)、發(fā)展戰(zhàn)略和策略聯(lián)盟。第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業(yè)文化的構(gòu)建、多元化的價值觀。第四，個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業(yè)知識技能和技巧、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。也有人把HR主管的特質(zhì)和能力歸納為宏觀的整合能力、良好的策劃能力、優(yōu)秀的協(xié)調(diào)能力、高度的行動能力、規(guī)范化能力、創(chuàng)新意識和能力、高度的意志力、職業(yè)道德八個方面。除此之外，人力資源部門從以往的“行政支持”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安呗缘幕I劃及執(zhí)行者”，為業(yè)務(wù)部門提供增值服務(wù)，所以工作是否具有預(yù)見性、有無管理技能及對管理的操作能力，成為衡量人事經(jīng)理是否稱職的重要標(biāo)準(zhǔn)

HR 人力資源部門 PR 公共關(guān)系部門

第五篇：HR部門工作描述

工作描述：

1、梳理人力資源工作流程、搭建工作平臺；

2、負(fù)責(zé)收集各部門招聘需求，編制招聘計(jì)劃，經(jīng)審核后負(fù)責(zé)具體實(shí)施；

3、根據(jù)人員需求和招聘計(jì)劃開展招聘工作，負(fù)責(zé)發(fā)布招聘廣告、簡歷篩選、主持面試等相關(guān)活動；

4、組織進(jìn)行工作分析，整理、修改和完善公司職位說明書；

5、收集各部門的培訓(xùn)需求，并擬定公司一般員工的培訓(xùn)計(jì)劃，并具體組織實(shí)施；

6、根據(jù)集團(tuán)及公司具體的薪酬福利體系，核定公司員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)，制作工資報表并按時發(fā)放工資；

7、負(fù)責(zé)公司員工的考勤、休假、調(diào)配、入職、離職、晉（降）級及離退人員的管理；

8、建立和完善人事檔案資料，負(fù)責(zé)公司勞資關(guān)系的管理和社會保險、公積金業(yè)務(wù)辦理；

9、負(fù)責(zé)處理勞動爭議和勞動糾紛；

10、領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作事項(xiàng)。

工作描述：

1、組織制定公司人事規(guī)章制度，并督促、檢查制度的貫徹執(zhí)行；

2、擬定公司人員架構(gòu)及配置，通過多種渠道尋求合適人才，進(jìn)行簡歷篩選及面試人員的約見；

3、制定公司培訓(xùn)計(jì)劃，組織人員參加培訓(xùn)，評估培訓(xùn)效果，協(xié)助地產(chǎn)人事部進(jìn)行培訓(xùn)跟進(jìn)；

4、根據(jù)公司薪酬體系負(fù)責(zé)員工薪酬管理工作,核定各崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)，考核情況及核算員工工資；

5、完善績效評估制度，員工社會保障福利申請等方面工作；

6、代表公司與員工簽訂、續(xù)訂勞動合同；建立健全員工的人事檔案；

7、員工各類社會保險和公積金的業(yè)務(wù)辦理（上海、江蘇）；

8、負(fù)責(zé)公司員工獎懲、差假以及升、降、調(diào)、辭等手續(xù)辦理；

9、負(fù)責(zé)員工考勤管理和紀(jì)律監(jiān)察；

10、及時妥善處理勞動爭議與員工關(guān)系，構(gòu)建和諧的勞資關(guān)系；

11、處理和協(xié)助地產(chǎn)人事部的交辦工作。2007.03-2009.03（2年）

人事行政部 | 人事行政主管

工作描述： 人事方面主要工作：1.制訂公司各項(xiàng)規(guī)章制度、員工手冊

2.組織招聘會及應(yīng)聘人員的面試約見

3.新員工的入職、培訓(xùn)、簽訂/續(xù)訂勞動合同、離職辦理等事宜

4.員工試用期的考核及日后工作跟進(jìn)

5.協(xié)調(diào)公司各部門員工的工作關(guān)系，建立員工檔案

6.辦理繳納員工的各類保險、公積金業(yè)務(wù)

7.各類勞動糾紛、仲裁等處理

8.其他領(lǐng)導(dǎo)交辦的事項(xiàng)等

行政方面主要工作：1.管理下屬各職位員工的工作考核

2.辦公用品的采買、領(lǐng)用

3.公司車輛的管理

4.安排、規(guī)劃和組織公司各類文體活動

5.出具公司的各類公告、通知、通報等

6.組織安排公司各類會議并做相應(yīng)記錄

7.公司辦公用品及固定設(shè)施的管理

8.公司各部門衛(wèi)生安全情況進(jìn)行監(jiān)督檢查

9.公司食堂的管理

秘書方面主要工作：

1、管理協(xié)調(diào)行政、人事部門工作，參加公司人事、行政會議，向總經(jīng)理匯報相關(guān)工作狀況。

2、合理安排總經(jīng)理每天的日程及相關(guān)計(jì)劃，根據(jù)公司總體工作規(guī)劃準(zhǔn)備總經(jīng)理的周工作和月工作計(jì)劃，并做及時提醒。

3、根據(jù)總經(jīng)理的指示起草各種文稿，及時向各部門傳達(dá)總經(jīng)理的各項(xiàng)指示。

4、受總經(jīng)理的委托參加參與各種會議、事務(wù)。

5、隨總經(jīng)理出席各種會議、典禮等，并且做好會議記錄。

6、溝通并維護(hù)公司大客戶，完成相關(guān)跟單處理。

7、隨時接受總經(jīng)理的各種指示，完成總經(jīng)理交待的各項(xiàng)任務(wù)。

8、做好總經(jīng)理各項(xiàng)事務(wù)的保密工作。

本人在崗期間制定若干人事行政制度，在實(shí)際應(yīng)用中頗見成效，受到領(lǐng)導(dǎo)的肯定。公司規(guī)模還未達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，一切工作均在摸索中進(jìn)行，故突發(fā)情況甚多，但都可以合理的協(xié)調(diào)措施加以解決。

管理經(jīng)驗(yàn)： 匯報對象：總經(jīng)理 | 下屬人數(shù)：5人

業(yè)績描述：好的團(tuán)隊(duì)要有好的領(lǐng)導(dǎo)者，有向上的凝聚力和向心力，有志同道合的精神，才能有更好的業(yè)績表現(xiàn)……