第一篇：成為優(yōu)秀HR經(jīng)理人的五項修煉

成為優(yōu)秀HR經(jīng)理人的五項修煉

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2010-3-15 13:32作者: 王小剛來源: 網(wǎng)絡轉(zhuǎn)載查看: 1264次我因為從事管理咨詢的原因，會到全國各地為企業(yè)的HR管理者們講課，常常聽到很多企業(yè)的HR們在我面前抱怨：人力資源部是最不受老板重視的部門。我就問：那你的老板最重視哪個部門呢？有的HR說：我們的老板最重視銷售部門了，因為銷售部門為公司創(chuàng)造了價值。也有HR說：我們的老板最重視生產(chǎn)部門了，因為生產(chǎn)部門制造出來了產(chǎn)品馬上就可以賣錢！還有的HR則說：我們的老板最重視財務部門了，財務部門是老板的命根子！我再問道：請問誰能理解公司的戰(zhàn)略或者說年度工作重點（年度目標）？沒有人回答我！請問貴公司從當?shù)厝绾螌⑹聵I(yè)轉(zhuǎn)移到東南沿海去開拓新事業(yè)？如何設計新事業(yè)的組織結構？如何選聘合適的人員到新單位去擔任負責人？公司內(nèi)部能選拔到這樣的負責人嗎？開拓新事業(yè)是要成立分公司？還是一個辦事處？如果要成立分公司，新公司的職責和主要流程是什么？辦事處的職責和流程又是什么？沒有人能回答！我又問了最后一個問題：那么通常考慮這些的問題的人是誰？大部分HR回答說是老板！可是這些問題實際上是人力資源方面的問題，卻要老板來操心，難怪老板們都不重視人力資源部門！因為任何一個優(yōu)秀的HR經(jīng)理人是絕不可能要老板來替他操心的，優(yōu)秀的HR經(jīng)理人通常會在老板還沒有想到之前，就已經(jīng)提供了系統(tǒng)并且專業(yè)的解決方案！筆者認為：任何要想成為優(yōu)秀的HR經(jīng)理人，必須加強以下五項修煉。

第一項修煉HR要成為組織的戰(zhàn)略合作伙伴

戰(zhàn)略合作伙伴當今應該是HR部門最響亮的稱呼，然而大多數(shù)人力資源部門往往未將自己如此定位。某知名咨詢公司曾做過一份調(diào)查研究，結果表明：

少于7.8%的受訪者認為自己“有很高的專業(yè)”，能夠從人力資源價值性的角度對企業(yè)有所貢獻；

74.5%都認為自己在這方面的能力僅有一般水平；

超過88%受訪者，不太知道該如何衡量人力資源部門對企業(yè)的貢獻！

盡管有人建議，人力資源部門需要把更多的時間花在有附加價值的活動上，把較少的時間與精力花在無附加價值的傳統(tǒng)人事工作上。但是根據(jù)研究結果，這種狀況還不在少數(shù)。經(jīng)

營環(huán)境日益競爭的今天，正是HR部門協(xié)助組織累積無形資產(chǎn)的時刻。凡是組織變革、新事業(yè)戰(zhàn)略的擴張等，都是HR部門可以提供協(xié)助之處；但遺憾的是，很多企業(yè)仍將HR視為“成本中心”，而非“利潤中心”。

從實踐的角度來看，戰(zhàn)略合作伙伴應包括：組織設計、戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略更新、業(yè)務流程、團隊管理、管理技能開發(fā)等。

人力資源如何升華為戰(zhàn)略合作伙伴？有一點需要請HR經(jīng)理們特別注意：一個公司的HR業(yè)務是不是受到公司的戰(zhàn)略和業(yè)務流程來驅(qū)動的？這點非常關鍵！HR的業(yè)務接受公司戰(zhàn)略和業(yè)務流程驅(qū)動的程度越高，則越表明該公司的HR業(yè)務對戰(zhàn)略和業(yè)務的支撐作用！HR經(jīng)理人必須從整個企業(yè)經(jīng)營的角度去看待人力資源的管理問題。這就要求HR經(jīng)理人必須理解企業(yè)的戰(zhàn)略，思考如何將人力資源的策略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結合在一起，然后通過人力資源管理來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

確定人力資源在企業(yè)中是否扮演戰(zhàn)略合作伙伴的九個問題

1、人力資源管理在向公司內(nèi)部客戶提供增值服務方面做些什么？

2、人力資源部門能夠為企業(yè)的利潤增長貢獻什么？

3、你們怎樣衡量人力資源管理的有效性？

4、我們?nèi)绾螌T工進行再投資？

5、我們應當運用什么樣的人力資源戰(zhàn)略才能使企業(yè)從A點到達B點？

6、是什么原因?qū)е聠T工愿意留在我們的公司？

7、我們將怎樣對人力資源管理進行投資，從而擁有一個比競爭對手更好的人力資源管理部門？

8、從人力資源管理的角度來看，我們現(xiàn)在應該做些什么來改善我們的市場地位？

9、我們能夠為將來進行的最優(yōu)變革是什么？

例如：筆者曾服務的某大型客車制造公司（甲公司），在實施國際化戰(zhàn)略進程中，年度營業(yè)額由2007年的46億增長到2008年的55億。

從實踐的角度來看：作為企業(yè)的HR經(jīng)理人必須了解：甲公司的經(jīng)營價值鏈是什么？新的市場增長點將會在哪里？如何才能達成55億的總目標？實施國際化戰(zhàn)略與產(chǎn)品結構轉(zhuǎn)型的市場推廣中，如何尋找到熟悉海外客車市場且具有豐富經(jīng)驗的人員？目前公司產(chǎn)品鏈人員的能力是否能夠適應產(chǎn)品結構的轉(zhuǎn)型嗎？供應鏈人員的能力能夠適應這種市場轉(zhuǎn)型嗎？我們需要多少這樣的人員？這些人員具備什么樣的技能和能力？通過什么樣的渠道來尋找具備這樣技能和能力的人員？如何訓練這些人員？如何給付薪資？他們需要什么樣的福利？如何為他們做好生涯規(guī)劃？如何激勵這些人員？這些人員需要什么的一個工作環(huán)境和氛圍？我們需要做好哪些事情才能留住他們？這些業(yè)務活動都是HR經(jīng)理們成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴必須優(yōu)先思考的問題。

第二項修煉HR要成為直線經(jīng)理的親密戰(zhàn)友

人力資源部門單獨負責的業(yè)務活動包括：遵守《勞動法》、保持員工人事記錄、社會保險的繳納增減、薪資的計算與發(fā)放等。

從實踐的角度來看：在招聘面試、績效管理、員工紀律、培訓發(fā)展、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、質(zhì)量改善和生產(chǎn)率提高等方面，HR經(jīng)理最有可能與直線經(jīng)理們進行合作。HR部門是設計和規(guī)劃這些人力資源管理制度的部門，而直線經(jīng)理們是執(zhí)行和操作這些由HR部門設計好的人力資源管理制度。HR經(jīng)理能否在設計這些制度的時候，邀請直線經(jīng)理們一起參與進來。這樣上下游之間做好對接關系，日后實施這些管理制度的時候也更具有針對性。

HR經(jīng)理需要牽手業(yè)務，方能成為直線經(jīng)理們的親密戰(zhàn)友！HR經(jīng)理需要從哪些地方著手，才能增加對業(yè)務知識的了解呢？

第一HR經(jīng)理一定要能理解公司價值鏈。HR經(jīng)理需要熟悉公司經(jīng)營價值鏈的各個環(huán)節(jié)，能夠理解業(yè)務部門是如何對戰(zhàn)略作貢獻的，這是最基本的要求。最為重要的是HR經(jīng)理還必

須知道哪些是最關鍵的價值創(chuàng)造點，怎樣整合不同的環(huán)節(jié)，這樣才能對業(yè)務部門起到支撐作用。

第二多溝通。只有通過經(jīng)常和直線部門進行溝通，HR經(jīng)理才知道直線部門在干什么，他們是如何干的，和非人力資源的同事溝通，可以獲得最新鮮的業(yè)務知識，了解到不同業(yè)務部門當前最重大的任務和最現(xiàn)實的問題。很多表現(xiàn)優(yōu)秀的公司鼓勵HR參與很多與人力資源無關的項目和工作組，讓人力資源工作者與業(yè)務同事進行最親密的工作接觸，甚至有些大型公司讓人力資源工作者在不同的業(yè)務部門間進行輪崗，這些努力都是希望人力資源工作者沖出HR的小房間，和直線經(jīng)理們能夠在一起。

第三多收集信息。HR經(jīng)理需要掌握大量的信息，通過會議、各種報告、各種報表、產(chǎn)品說明等等。只有這樣，HR經(jīng)理們才有可能跟業(yè)務部門進行平等對話，否則誰又會去對話一個門外漢！例如，我曾了解到在很多企業(yè)在招聘過程中，用人部門提出了多少人力需求，人力資源部就照著用人部門提出的需求去招人。在這里HR經(jīng)理是否需要評估招聘人員多少數(shù)量才是合適的？如果要招聘的是產(chǎn)線工人，HR經(jīng)理能否評估他們的工作量有多大，每一天的產(chǎn)能是多少？需要加班多長時間才能完成生產(chǎn)任務？業(yè)績體現(xiàn)在哪里等等。只有做到這步，HR經(jīng)理的工作才能說算是到位了。

第三項修煉HR要成為組織變革的推動者

如何留住好的員工？如何培育員工與接班人計劃？如何讓企業(yè)的中高層管理團隊和業(yè)務骨干隊伍不斷提升能力，增強穩(wěn)定性？這些都是組織變革中常常會碰到事情。

從實踐的角度來看，組織變革包括：包括裁員瘦身、收購兼并、擴充新的事業(yè)、裁員管理、文化整合等都屬于組織變革的范疇。HR經(jīng)理必須站在戰(zhàn)略的角度來思考：如何裁員？裁減什么樣的人員？如何安置？如何根據(jù)國家法律法規(guī)來解除這些員工的勞動合同？如何面對社會媒體解釋等等？如何穩(wěn)定留下的人員？必須做出來一整套的方案出來。實現(xiàn)快速變革，創(chuàng)建具有競爭優(yōu)勢的組織文化。

第四項修煉HR要成為企業(yè)員工的服務者

從實踐的角度來看：員工關系、員工輔導計劃（EAP）、沖突管理、勞資關系等都屬于

員工服務者的范疇。

從企業(yè)經(jīng)營價值鏈的角度看：企業(yè)要贏得顧客的滿意與忠誠，必須贏得員工的滿意與忠誠。

如果我們從內(nèi)部客戶關系視角來看，那么HR經(jīng)理則是其它直線經(jīng)理的客戶經(jīng)理。所謂客戶經(jīng)理，就是要為企業(yè)各層級提供一攬子的人力資源系統(tǒng)解決方案。如何做好員工激勵？比如：建立良好的溝通機制。通過人力資源部門既讓所有員工了解公司的發(fā)展狀況以及公司計劃的機制，也有讓公司的管理者了解員工關心哪些問題的機制。公司總經(jīng)理與公司內(nèi)的一大群員工見面，回答大家提出的各種問題，傾聽他們發(fā)泄自己的不滿和抱怨。當員工看到自己所關心的問題被公司領導層認真接受了，他們對公司的忠誠度和信任感自然就培養(yǎng)起來了。

第五項修煉HR要成為人力資源方面的專家

從實踐的角度來看，人力資源專家包括：診斷技術、培訓與開發(fā)、人力資源規(guī)劃與策略、能力素質(zhì)模型、招聘與配置、職位分析、人才與評價、績效管理、薪酬與激勵、e—HR等。

要想成為優(yōu)秀的HR經(jīng)理，人力資源專家是HR經(jīng)理人最基礎的修煉。因為假如沒有專業(yè)作為基礎，HR經(jīng)理們同樣沒有能力做好其它幾項修煉的工作！

第二篇：酒店職業(yè)經(jīng)理人的五項修煉

酒店職業(yè)經(jīng)理人的五項修煉

職業(yè)經(jīng)理人，是一個舶來的概念。在西方發(fā)達國家，指的是在一個所有權和經(jīng)營權分離的企業(yè)中，承擔法人財產(chǎn)的保值增值責任，全面負責企業(yè)經(jīng)營管理，自身以受薪、股票期權等方式獲得報酬的職業(yè)化的企業(yè)經(jīng)營管理專家。通俗地講，職業(yè)經(jīng)理人就是憑能力憑業(yè)績吃飯的人，有別于憑貨幣資本獲得收益的投資者。

在中國，酒店業(yè)是最早與國際接軌的行業(yè)之一，在三十多年的發(fā)展過程中，培養(yǎng)和造就了一大批的酒店職業(yè)經(jīng)理人。但由于缺乏科學權威的衡量標準，酒店職業(yè)經(jīng)理人的隊伍還存在良莠不齊的情況，在職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)上也尚未形成有效的機制和體系。

回顧自己從事酒店行業(yè)二十三年的經(jīng)歷，從一名一無所知的新員工，逐步地隨著這個行業(yè)的快速發(fā)展而成熟、成長。時至今日，在很多酒店同行、業(yè)主眼中：儼然已是個職業(yè)經(jīng)理人了。其實，隨著年齡的增長、資歷的積累、職位的提升、職責的加大，自己越來越能體會到做好一個酒店職業(yè)經(jīng)理人的不易。正是基于以上認識，我覺得，對于想追求卓越的酒店職業(yè)經(jīng)理人來說，必須加強以下五個方面的修煉： 修煉一：懂經(jīng)營

職業(yè)經(jīng)理人是酒店的經(jīng)營者，承擔了酒店資本的保值增值的責任。因此，做為酒店職業(yè)經(jīng)理人，必須具備強烈的市場意識和效益意識。市場是酒店賴以生存的基礎，是酒店制定、實施各項經(jīng)營各項措施的依據(jù)和檢驗標準。職業(yè)經(jīng)理人在酒店項目論證、籌備定位、產(chǎn)品設計、營銷策劃等各個環(huán)節(jié)都應該掌握市場的需求，密切關注市場發(fā)展的動

向，并努力開發(fā)新的市場需求，引導消費。

任何一家酒店，贏得效益都是其最終的目標。職業(yè)經(jīng)理人不僅要善于開源、取得收入，還要通過成本控制，達到節(jié)支的目的。當然，除了經(jīng)濟效益以外，職業(yè)經(jīng)理人也應注意酒店的社會效益和環(huán)境效益，達成三者之間的有機統(tǒng)一。

修煉二：會管理

經(jīng)營與管理是不可分的，職業(yè)經(jīng)理人承擔的職責要求他必須具備較高的專業(yè)技能和管理才能，具備通過事物表面看出本質(zhì)的洞察力、決策能力，具備豐富的工作經(jīng)驗和深厚的理論功底。對于酒店行業(yè)而言，個人認為質(zhì)量意識和問題意識是管理能力的重要體現(xiàn)。

質(zhì)量意識也可表述為標準意識，從硬件設施到服務水平，標準和質(zhì)量是酒店賴以生存和競爭致勝的關鍵所在。酒店職業(yè)經(jīng)理人在追求質(zhì)量上應遵循三條“黃金標準”——“凡是賓客看到的都是整體美觀的”，“凡是賓客使用的都是安全有效的”，“凡是面對賓客的都是熱情友好的”。

標準和現(xiàn)狀之間總會存在差距，這個差距就是問題。做為職業(yè)經(jīng)理人，要具備敏銳的觀察能力，善于發(fā)現(xiàn)問題，能夠準確地抓住問題的要害，從錯綜復雜的事物中理出頭緒，還要具備解決問題的能力，通過完善制度、優(yōu)化流程、加強培訓等方法解決問題，從而提高酒店的管理水平，促進酒店的發(fā)展。

修煉三：嚴自律

一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，必須是一個嚴于自律的榜樣。職業(yè)經(jīng)理人要

具備良好的職業(yè)操守，把職業(yè)道德行為變成個人的行為習慣。

職業(yè)道德素質(zhì)是職業(yè)經(jīng)理人最基礎、最必要的修煉，經(jīng)理人因為具備高尚的品質(zhì)，會衍生出許多有利于酒店發(fā)展的舉措或影響力。每個人的經(jīng)歷都是一本書，至于寫得好寫得壞，寫得厚寫得薄，寫得精彩寫得平庸，全靠自己下筆，別人沒有辦法代替。

修煉四：重育人

一個職業(yè)經(jīng)理人是否優(yōu)秀，某種程度上可以看其下屬是否優(yōu)秀。培養(yǎng)后備人才是職業(yè)經(jīng)理人義不容辭的責任。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人一定是一名優(yōu)秀的培訓師——“說給員工聽，做給員工看，領著員工一起干！”將自身的經(jīng)驗、技能傳授給下屬，為下屬做好職業(yè)生涯規(guī)劃，在給下屬職位、待遇的同時，更要給下屬前途和出路。

修煉五：勤學習

成功的人有千萬，但成功的路卻只有一條——學習?！拔磥砦ㄒ怀志玫膬?yōu)勢是比你的競爭對手學習得更好”，這是《學習型組織的藝術與實踐》作者彼得·圣吉對我們的忠告。

在競爭日趨激烈的時代，職業(yè)經(jīng)理人面臨著社會發(fā)展、技術變革的挑戰(zhàn)，面臨著更新觀念的提高、技能的挑戰(zhàn)。唯有不斷學習、不斷充電，才能使自己在明天依然是一個貨真價實的“職業(yè)經(jīng)理人”。

踏實、進取、真誠、樂觀，富有使命感、責任感和榮辱感，既要善于處理與員工、顧客間的復雜關系，又要善于營造和諧的酒店內(nèi)部氛圍，創(chuàng)造蓬勃向上的企業(yè)文化，激發(fā)團隊熱情，形成共同的價值觀??職業(yè)經(jīng)理人要修煉的還有很多很多，讓我們通過加強自我修煉，塑造自

己的人格，既不妄自尊大，也不妄自菲薄。以平凡心創(chuàng)造不凡的業(yè)績，以責任心成就自己的未來

第三篇：HR經(jīng)理人建議

為一個人力資源管理者，一定要在自己的領域里表現(xiàn)非常專業(yè)，人力資源管理絕對不是像有的人想象一樣，只要親和力好點、漂亮一點、耐心一點，就可以做好??首先，你至少是半個勞動法專家，對于招聘、培訓等6大模塊要展現(xiàn)與別人不一樣的能力，舉10個最簡單的問題，你可以自己測試一下，如果答對6個算及格，如果，3個以下，你就不要抱怨公司給你的薪水低或者老板給你的支持不夠?，F(xiàn)將這10個問題的答案整理在這里，有不完整的，請大家補充。004km.cn考試就到考試大

1、計算加班工資時，加班基數(shù)和天數(shù)如何定？

關于職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知，《勞社部發(fā)[2008]3號》，《全國年節(jié)及紀念日放假辦法》（國務院令第513號）的規(guī)定，全體公民的節(jié)日假期由原來的10天增設為11天。據(jù)此，職工全年月平均制度工作天數(shù)和工資折算辦法分別調(diào)整如下：

一、制度工作時間的計算

年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定節(jié)假日）＝250天

季工作日：250天÷4季＝62.5天/季

月工作日：250天÷12月＝20.83天/月

工作小時數(shù)的計算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時

二、日工資、小時工資的折算

按照《勞動法》第五十一條的規(guī)定，法定節(jié)假日用人單位應當依法支付工資，即折算日工資、小時工資時不剔除國家規(guī)定的11天法定節(jié)假日。據(jù)此，日工資、小時工資的折算為：日工資：月工資收入÷月計薪天數(shù)

小時工資：月工資收入÷（月計薪天數(shù)×8小時）

月計薪天數(shù)＝（365天-104天）÷12月＝21.75天

加班工資=工資總額/21.75天/8小時*加班的小時數(shù)

2、逢法定假日，你認為計算工資時，按照多少天計算？

《全國年節(jié)及紀念日放假辦法》（國務院令第513號）的規(guī)定，全體公民的節(jié)日假期由原來的10天增設為11天。這11天分別為元旦（1月1日）1天，清明節(jié)、端午節(jié)（農(nóng)歷5月5日）、中秋節(jié)（農(nóng)歷8月15日）各1天，勞動節(jié)（5月1日）1天，春節(jié)（除夕、農(nóng)歷正月初

一、初二）3天，國慶節(jié)（10月1、2、3日）3天。

3、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實勞動關系，公司可以隨時解除勞動合同嗎？如果不行，怎么處理？

在合同續(xù)簽時，公司要提前30天告知員工嗎？

如果超過期限沒有續(xù)簽，該怎么處理？

按《勞動合同法》辦理。

4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么？

行為面試法的理論基礎很簡單，一句話就可以概括：一個人過去的行為可以預測這個人將來的行為。行為面試法的目的也很直接，就是要對應聘者過去的行為進行全方位的了解，從而預測應聘者能否適合新的崗位。統(tǒng)計表明，行為面試法比傳統(tǒng)的面試方法，如結構化面試法（StructuralInterview）在衡量應聘者的經(jīng)驗和能力方面更準確?；谛袨槊嬖嚪ㄗ鞒龅恼腥藳Q定準確率高達80%，遠遠高出傳統(tǒng)的面試方法。這也就是為什么現(xiàn)在大多數(shù)公司在招聘時或多或少地采取行為面試法。考試大－全國最大教育類網(wǎng)站(004km.cn)STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target，目標;“A”是action，行動;“R”是result。用這個面試法能很快挖掘出應聘者過去所做過的事情。先問情景（situation）:“以前是在什么情況下做這件事的？”然后問目標（target）:“能不能告訴我你做這件事的目的是什么？”接下來問行動（action）:“你為了做這件事情采取了哪些行動？”最后問結果（result）。

5、對于人力資源的管理水平我們經(jīng)常會用roi工具，它是什么？

ROI（投資回報，ReturnonInvestment）原本是會計學概念，早期用來判定投資工廠或購買鐵路相關的成本是否合理，現(xiàn)被廣泛使用在各個領域。ROI的結果通常用百分比來表示，即投入產(chǎn)出比，簡單來說就是企業(yè)所投入資金的回報程度。ROI計算公式為：收益/投資×100%或者ROI=（成本降低+收入增長）/總成本。相關的術語：資金回收期，IRR（內(nèi)部收益率）等等。

當計算CRM（客戶關系管理）的ROI時，需要知道：（1）在CRM上的投資（總成本）額（2）從投資中能獲得的收益（成本降低+收入增長）（3）計算ROI時確定的時間跨度。然而，CRM的復雜也使得此時的ROI復雜化，成為一種復雜ROI模型?！耙C合考慮長期因素（客戶忠誠和品牌形象等）與短期因素（成本和收入等）、需要考慮CRM所帶來的有形和無形的收益。”

6、什么是員工離職面談，它的目的是什么？來源：考試大

離職面談指的是在員工離開公司前與他進行的面談。從雇主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的原因，以促進公司不斷改進。離職面談也是企業(yè)將離職人員的知識和經(jīng)驗轉(zhuǎn)移給其接任者的一次機會。企業(yè)甚至可以通過離職面談，來邀請離職人員為現(xiàn)有團隊就如何完成當前項目，解決現(xiàn)有問題，以及如何進行相互合作提供建議。

企業(yè)可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的信息，以便對工作環(huán)境、企業(yè)文化、流程和系統(tǒng)、管理方式和發(fā)展模式等各個方面進行評估和改進。許多雇主之所以忽視離職面談這一大好機會，主要是因為這幾點：由于擔心離職面談結果的潛在主觀性，公司過去沒有進行這方面的嘗試，現(xiàn)在要開始這樣做就比較困難；認為離職面談要花費不少時間；出于盡量讓公司避免受到指責的考慮。

然而，離職面談是發(fā)現(xiàn)和分析離職人員意見的絕好機會。因為通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀，他們的意見也更富有建設性。離職人員沒有顧慮，因此，在面對一般的員工態(tài)度調(diào)查時，他們能比在職人員提供更多客觀的反饋。

7、什么叫崗位價值評估？最流行的是哪種方法？

崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。考試大－全國最大教育類網(wǎng)站(004km.cn)

崗位價值評估是指一組評價人員根據(jù)崗位價值模型的評價標準,對各崗位完成崗位職責而且對企業(yè)貢獻價值的大小進行分析和量化評估的一種管理活動。

在人力資源管理發(fā)展的過程中，產(chǎn)生了很多崗位價值評估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分數(shù)分析法、因素計分法等，其中崗位分類法。簡單排序法、配對比較法、交替排序法屬于定性評價，而分數(shù)分析法、因素計分法屬于定量評價。

8、什么是目標管理？什么叫smart原則？

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。

目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。

所謂SMART原則，即是：

S：(Specific)目標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；來源：考試大

M：(Measurable)目標要量化，考核時可以采用相同的標準準確衡量；

A：(Attainable)目標要通過努力可以實現(xiàn)，也就是目標不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實現(xiàn)不了；

R：(Relevant)目標要和工作有相關性，不是被考核者的工作，別設定目標；來源：考試大

T：(Timebound)目標要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結果。有的又如此解釋此原則

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；

M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；

R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

9、員工的處罰有個叫熱爐效應，它的四個特點是什么？

每個企業(yè)都有規(guī)章制度企業(yè)中的任何人觸犯規(guī)章制度都要受到懲處?！盁釥t”爐形象地闡述了懲處原則：

一、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。企業(yè)領導要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，以警告。

二、每當你碰到熱爐，肯定會被火灼傷——一致性原則。說和做是一致的，說到就會做到。也就是說，只要觸犯規(guī)章制度，就一定會受到懲處。

三、當你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以更達到及時改正錯誤行為的目的。

四、不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。不論是企業(yè)領導還是下屬，只要觸犯企業(yè)的規(guī)章制度，都要受到懲處。在企業(yè)規(guī)章制度面前人人平等。

10、績效面談中的漢堡原則是怎么回事？

當需要贊揚一個人的工作時，一定要及時且明確。

當需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。

第一塊面包指出某人的優(yōu)點

中間的牛肉是指還存在哪些需要改進的項目

最下面一塊面包是一種鼓勵和期望。

簡單一點說要幫助某個人認識他的缺點，可以先指出他的優(yōu)點，然后說出他需要改進的地方，最后在給與一定的鼓勵和期待。

漢堡包原則最大的好處是給人指出缺點的時候不會讓人有逆反感,落英繽紛(574644988)17:27:45

應許多新一代的HR經(jīng)理人的一再要求，我總結了近20年來在人力資源(HR)行業(yè)的經(jīng)驗，供大家參考和討論。這次主要著重在“軟”能力方面的探討，因為80%的成功靠情商。

1.善良

人力資源不論在過去、現(xiàn)在還是將來恐怕都要以服務角色為主，所以擁有一顆善良的心是很重要的。愿意看到別人好，愿意看到別人因為自己的一臂之力而變得更好，而不是妒賢忌能，能少做點就少做點，甚至故意給別人設置障礙。當然，人力資源部門內(nèi)部首先要非常團結，互相幫助，互相扶持，而不是勾心斗角，互相拆臺。曾有一位HR老總很頭疼他下面的兩位HR經(jīng)理，因為他們互相“攢材料”，擇機向這位老總匯報對方的問題。當有項目需要合作的時候，他們在會議上當老總的面表示合作意向(雖說不是很痛快)，但是實際上卻拒不合作，讓上下級都很為難。

2.胸懷

HR經(jīng)理人的重要角色之一是協(xié)助高層制訂人才發(fā)展戰(zhàn)略，并通過實施有效的計劃，實現(xiàn)人才的最佳供求狀態(tài)，促使企業(yè)長期穩(wěn)定地發(fā)展。所以HR經(jīng)理人通常要為別人做“嫁衣”，包括自己的團隊成員和公司里上上下下所有的人。HR經(jīng)理人會看到很多人不斷升遷、加薪、派到國外學習、獎勵旅游等等。如果發(fā)自內(nèi)心地為他們慶賀，并繼續(xù)不斷努力使這個團隊更壯大，即“己欲達而達人”，如同我們的啟蒙老師真心希望看到“桃李滿天下”，而不是為自己的弟子高于自己的地位、榮譽而感到內(nèi)心不平衡，那便是很有胸懷的表現(xiàn)。有胸懷的人才能成就大事業(yè)。

3.甘于“平庸”

通常在公司的慶功會上，很少有人力資源的身影(除非自己申請并竭力爭取)，最令人安慰的情況恐怕只是獲獎的部門在領獎時，象奧斯卡影星，當感謝所有人的支持時，有時會提及HR，而其實大多的部門都不會想起為他們招人、育人、留人，甚至不得不為他們“請走人”的HR經(jīng)理人。所以如果沒有甘于“平庸”的心態(tài)，恐怕很難快快樂樂地工作，自然很難創(chuàng)造出更大的價值。

4.輔佐心態(tài)

HR經(jīng)理人的行為指南是企業(yè)戰(zhàn)略和價值觀，不論是否贊同，都要配合。有時，尤其是“科班”出身的受過系統(tǒng)的HR教育和專業(yè)訓練的HR經(jīng)理人，往往有較多好的想法和方案，但未必適合當時的企業(yè)狀態(tài)和文化，所以未得到批準就有挫折感，于是便不再提新的方案，與領導的關系也越來越僵，便更不愿支持領導的想法，行動自然跟不上，有點“得過且過”，當然也無法得到認可，自己只能是“懷才不遇”。真正優(yōu)秀的HR經(jīng)理人是能幫助CEO實現(xiàn)戰(zhàn)略的人，所以輔佐心態(tài)很重要。

5.奉獻精神

曾有一位HR經(jīng)理很郁悶地在一次研討會上講，他每次申請休假，他的老板都反復強調(diào)，“你每月的最后一天不能休假，每個節(jié)日前最后一個工作日也不能休假，每個‘大假’過后的第一個的工作日必須上班。。因為你的位置非常重要，要跟著公司的節(jié)奏走?！彼运恢睙o法和家人出去旅游(很少有旅行社安排的旅游團剛好在‘黃金周’的起止日，不是提前兩天就是錯后兩天)。其實，雖然這樣的安排有不盡人情的地方，但是從積極的角度看，是老板對他的信任，也是對他更高標準的要求，說明愿意培養(yǎng)他、歷練他。

我回想起自己十幾年前在美國柯達公司的時候比他還要“生猛”，基本上沒有休息過“春節(jié)”(因為那時美國人不懂“春節(jié)”是什么)和節(jié)假日(因為總部經(jīng)常周末或過節(jié)的時候來領導視察)。我有時也感到不是很人性化，但是那幾年正是由于一直是戰(zhàn)備的狀態(tài)，哪里需要就到哪里，所以成長是飛速的，幾年內(nèi)連續(xù)升職。

6.分享

HR經(jīng)理人要是非常愿意分享的人，不論是知識、技能還是經(jīng)驗，也不論是與自己的下屬、同事還是其他經(jīng)理人。其實HR經(jīng)理人一個很重要的任務是培養(yǎng)更多“兼職”的HR經(jīng)理人，這里指的是用人部門的經(jīng)理人。因為他們是真正的員工們的主人。如果他們掌握必備的人力資源技術，那么“解鈴仍需系鈴人”，很多問題會迎刃而解。

在企業(yè)里，我非常喜歡做的一個培訓內(nèi)容是“HRfornon-HRs”“非人力資源管理者的人力資源管理”，每次結束時許多經(jīng)理人都會說，起初只是抱著過來看看的態(tài)度來參加的，沒想到HR真是門非常專業(yè)的藝術。所以從那以后，他們就成了我的“咨客”。我也會從不同的角度幫他們留意員工的表現(xiàn)，及時把問題解決在萌芽狀態(tài)，他們都非常感恩，所以我的“咨客”也越來越多。我的快樂來自于分享。

7.溝通

溝通的力量很神奇，似乎可以幫助很多事情順利進展，并且化解誤解和矛盾。在溝通中，積極和主動是兩個關鍵核心詞。即從我做起，開創(chuàng)各種能動的有效溝通方式，主動出擊，而

不是被動等待。通常大多的人都有愿意溝通的愿望，所以不用怕打擾別人，只是注意盡量選擇對方喜歡的溝通方式就可以了。比如有的人以聽覺為主，我們就要多給他打電話，因為他很少看郵件，如果我們認為對方很不職業(yè)，連郵件都不回，則影響辦事效率;有的人以視覺為主，喜歡先看說明性的文字，如果不清楚的再當面溝通，假設我們自己喜歡打電話或當面說明，則會鬧誤會或不愉快。

HR經(jīng)理人與高層及各部門的負責人保持經(jīng)常性的(定期或不定期)溝通非常重要，這樣才能為他們提供更好的服務，有做得不夠周到的地方也能及時得到理解。

8.平衡力

HR經(jīng)理人通常是中間角色，所以平衡力很重要。要盡量做到客觀、公正。所以碰到任何問題一定要事先了解各方面信息，而不要輕易下結論，更不能偏聽偏信。有的HR不是很成熟，在公司內(nèi)部拉幫結派，搞明顯的親疏，所以面對一些棘手的問題則很難“一碗水端平”，令自己騎虎難下。

所以HR經(jīng)理人的職業(yè)化塑造至關重要，要做平衡關系的好手，而不是義氣用事，否則后患無窮。曾經(jīng)有一位HR經(jīng)理處理一個關鍵的員工關系案子時，由于一方與自己的私人關系很好(但是其實她犯的錯很大)，沒能經(jīng)得住“組織的考驗”，于是擋住了自己發(fā)展的道路。

9.原則性

越往高層發(fā)展，原則性越重要。中層做到3C就可以了，即Coach(教練下屬的能力),Challenge(挑戰(zhàn)下屬向更高目標奮進的能力),Communication(溝通力)，而要向發(fā)展高層，一定要做到3P才行，即Principle(原則性),Professionalism(職業(yè)化),Passion(長久的激情).無規(guī)矩不成方圓，任何企業(yè)都有自己的原則和規(guī)章，所以作為HR經(jīng)理人的一項很重要的任務是培養(yǎng)員工的規(guī)則意識，這與規(guī)則執(zhí)行時的靈活性并不矛盾。當員工觸犯了法律法規(guī)，就應該予以懲罰，不僅僅為了公司樹立正氣，更重要的是以此告知該員工和其他員工規(guī)則意識是多么重要，為了他們長遠的職業(yè)生涯發(fā)展很有好處。所以有的時候HR經(jīng)理人要勇敢地堅持原則，要有很好的自持力(assertiveness)。

10.學習力

學習是終生的事業(yè)。作為HR經(jīng)理人一項非常重要的學習內(nèi)容是“一線”的知識和實踐，這樣才能更好地了解“一線”，制訂出符合他們需要的HR政策和戰(zhàn)略，也能更好地為他們服務?！耙痪€”的很多活動都可以積極地參加，比如新品發(fā)布會，“路展”(roadshow)，產(chǎn)品培訓，還有不斷發(fā)行的各種“小冊子”，都可以積極地閱讀。即便當“不速之客”也沒有關系，一回生二回熟，“一線”對HR的了解也需要時間。

我記得前些年與銷售員去走訪市場，當銷售員把我介紹給經(jīng)銷商老板的時候，對方很驚訝，因為他以為我是去檢查工作的，實際上我是去很虛心地去了解“一線”的需求和建議。幾分鐘的“預熱”之后，我們便聊得非常開心，客戶們都很感動。

不論HR們是否是“科班”出身，只要抱著很好的學習態(tài)度，不斷從各方面虛心地學習請教，并從經(jīng)驗中不斷總結，做個有心人，什么事都可以做好。

第四篇：服務人員五項修煉

培訓方案 服務人員五項修煉

八大優(yōu)點

1.面向?qū)ο髲V泛，適合所有職業(yè)人士觀摩。

2.由經(jīng)驗豐富的講師講授。

3.現(xiàn)場示范、情景演練。

4.大量游戲、活動、練習啟發(fā)。

5.案例分析。

6.小組討論。

7.精美圖片講解，電影片斷分析。

8.插入漫畫、動畫Flash，令畫面更加生動。

知道服務是關系到企業(yè)生死存亡的大事，樹立為顧客服務的意愿；掌握“看”、“聽”、“笑”、“說”、“動”等五項專業(yè)化服務技巧；掌握處理客戶投訴的技巧，從而善于平息客戶的不滿；善于自我調(diào)節(jié)，釋放顧客服務所帶來的壓力。

服務是產(chǎn)生差異的主要手段；只有服務中人的因素——代表公司形象和服務意識的每個員工所表現(xiàn)出來的思想、行為和意識才是不可模仿的。

開發(fā)商介紹——廣東眾行管理顧問有限公司

GEC——全稱是Global Education Center，總部位于美國加州，是一家提供全球教育培訓服務的集團公司。廣東眾行管理顧問有限公司是該集團在中國大陸的唯一分支機構。我們提供以下服務：商務培訓公開課，企業(yè)內(nèi)部培訓，資訊產(chǎn)品，企業(yè)顧問咨詢。

我們的客戶

安利、廣州本田、愛立信、百事可樂、杜邦鴻基、德爾福派克、金霸王、西門子、太古可口可樂、富通銀行、惠爾浦、通用電器、三菱電機、友邦保險、南方航空公司、合生集團、格力電器、珠江實業(yè)集團、科龍集團、美的集團、深圳太太藥業(yè)、阿姆斯壯、韓國三星、中國移動、藍月亮、樂百氏、嘉實多、TCL、健力寶集團。

主講簡介：崔冰

曾任省級電視臺節(jié)目主持人、雅芳公司銷售經(jīng)理、全國培訓經(jīng)理、全國市場開發(fā)經(jīng)理、溝通經(jīng)理。GEC任職期間，協(xié)同華僑城、中國移動等企業(yè)共同開發(fā)企業(yè)服務體系并實施監(jiān)督執(zhí)行。曾為日立電梯、上海貝爾、海爾、安利、電信、移動、南航等多家知名企業(yè)進行培訓。由她主講的音像培訓教學VCD《企業(yè)新晉員工職業(yè)化訓練教程》、《服務人員五項修煉》、《行政文秘人員職業(yè)化訓練教程》、《專業(yè)形象》、《商務禮儀》等連續(xù)獲教學音像制品銷量排行榜榜首，并被國內(nèi)數(shù)十家電視臺采用播放。

第一講 服務意識

為什么要有服務顧客的意識

顧客是怎樣失去的顧客要什么——服務關鍵因素

顧客服務的等級

第二講 看的技巧—如何觀察顧客

實戰(zhàn)演練：察顏觀色

知識改變命運學習成就未來

觀察顧客的技巧

第三講 看的技巧—預測顧客的需求

顧客的五種需求

人類需求的特點

機會與需求的關系

實戰(zhàn)演練：預測顧客的需求

第四講 聽的技巧—拉近與顧客的關系

聽為什么會拉近與顧客的關系？

傾聽的技巧

傾聽過程中應該避免使用的言語

聽力游戲：傳話

第五講 聽的技巧—如何接聽電話

接聽電話的技巧

檢驗理解

你會聽嗎——聽力實戰(zhàn)演練

第六講 笑的技巧—微笑服務的魅力

誰偷走了你的微笑

怎樣防止別人偷走你的微笑

微笑訓練：像空姐一樣微笑

第七講 說的技巧—如何引導顧客

情景扮演

巧用開放式和封閉式問題

實戰(zhàn)演練：提問比賽

第八講 說的技巧—顧客更在乎您怎么說

情景扮演

常用服務用語

用顧客喜歡的方式去說

第九講 動的技巧—身體語言

體態(tài)：無聲的語言

基本姿勢

不良姿勢

各種體態(tài)語言傳遞的含義

第十講 動的技巧—如何巧用身體語言

如何巧用身體語言

私人空間

修煉成果測試：“殺人”游戲

第十一講 活學活用—如何平息顧客的不滿

回顧

平息顧客不滿的六個步驟

案例扮演

第十二講 心靈雞湯—克服顧客服務綜合癥

顧客服務綜合癥的癥狀

壓力管理

顧客服務綜合癥的四種療法

第五篇：HR之自我修煉

HR之自我修煉：親和力

一個很帥的小伙，站在非誠勿擾的舞臺上，非常誠懇地彎著頭，向樂嘉請教：樂老師，我很容易生氣，可每次生完氣后，我都非常非常的后悔，我該怎么辦呢？但見樂師傅站了起來，瞇著眼睛，一字一頓地說：憤怒不見人；見人不說話；說話不議論；議論不決定；決定不行動。

事實上，樂師傅很清楚這小伙子情緒穩(wěn)定性很差。所以，甩手間就開出一副“五不中藥”，逐步控制，盡量避免生氣后帶來的不良后果。

而這小伙除了情緒穩(wěn)定性差的毛病外，還有一個很大的病，樂嘉沒發(fā)現(xiàn)：那就是親和動機過強，非常在意別人的感受，生氣后傷害了別人，他就會非常非常的后悔，非常的后悔帶來非常的痛苦和糾結。

在這個世界上，像這個帥小伙一樣的HR，也有很多。他們在日常的工作和生活當中，心里總是保持著下面這些欲望：

①、希望別人喜歡自己，對他人的感受比較敏感；

②、很在意對方對自己的看法，想維持與別人保持融洽的關系；③、為了保持良好的關系會經(jīng)常妥協(xié)，很少引起沖突。

這些欲望叫做親和動機，其內(nèi)在的邏輯關系就是：

希望別人喜歡自己→在意別人對自己的看法→與別人保持良好的關系。有這種動機的HR，會習慣性內(nèi)省，所以內(nèi)心也會經(jīng)常痛苦。痛苦的根源在哪里呢：從“希望、在意別人喜歡自己”，到實現(xiàn)“與別人建立良好關系”的事實，這中間缺乏有效的過渡，沒有有效的措施保證該邏輯關系順理成章，逐步到位。

也就是說，很多HR天生就有親和的欲望，但苦于沒有親和的方法，這就痛苦了；即使沒有天生親和的欲望，但出于做好人事工作的需要，也必須掌握親和的方法，要知道：人際關系也是第一生產(chǎn)力啊。

所以今天我們探討一下如何增加HR自身的親和力量的問題，簡稱親和力。親和力是指使他人愿意親近、愿意接近的力量，這種東西是后天養(yǎng)成的，與相貌無關、與個性無關，它取決于一些方法與技巧。

很多HR認為親和力與相貌有關，甚至在面試他人的評價語中都會提到：五官端正，極具親和力。

我曾經(jīng)面試且錄用過很多美女、帥哥，他們的長相令人心曠神怡，可跟他們稍微一交談，發(fā)現(xiàn)很難理喻、自以為是、說話帶刺，當然不排除我自己的親和力不強，但至少這段經(jīng)歷告訴我：親和力與相貌無關。

我也交往過很多不同性格的人：有大大咧咧、不拘小節(jié)的人；有吹毛求疵、斤斤計較的人；有死板固執(zhí)、不懂變通之人；有隨波逐流、毫無立場之人；有行事緩慢，小心謹慎之人??但不管哪一種個性的人，里面都有一些讓我們覺得很有親和力的人，原因在于這些不同性格的人，都掌握并且一直在運用正確的親和方法。

那么正確的親和方法到底是什么：微笑？贊美？傾聽？??

這些都是基礎的與人交往的方法技巧，而不是建立親和的關鍵。原因在于與人交往時我不可能一直微笑，一直微笑我就成了神經(jīng)??；我也不可能一直贊美他

人，一直贊美我就會被認為好假；我更不可能一直傾聽，否則別人會以為我是啞巴。

正確的親和方法，就如同控制生氣一樣，無法進行正向的闡述；但可以逆向地分層逐步控制，盡量避免人際交往的不良后果。

第一種不良人際溝通后果：無休止的爭論

兩個HR在探討公司招聘體系建設時應該包含哪些關鍵的內(nèi)容。B說一個完整的招聘體系應該包括：

①、招聘需求收集與分析

②、招聘計劃的制定與執(zhí)行

③、招聘渠道的開拓與優(yōu)化

④、招聘費用的預算和實施

⑤、面試流程的制定與執(zhí)行

D聽完，覺得B純粹是為了做招聘而做招聘，沒有結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之需要，他認為一個完整的招聘體系應該包括：

①、公司中長期的人力需求規(guī)劃

②、核心人才的戰(zhàn)略性招聘

③、公司人才梯隊建設所需要的外部人力配置

④、招聘計劃的制定與執(zhí)行

⑤、評價中心的建立與實施

??

B聽完后立即反駁：D說的不是招聘體系的內(nèi)容，是公司人力資源管理戰(zhàn)略的內(nèi)容??

D聽完后亦駁斥：人力資源管理戰(zhàn)略有招聘戰(zhàn)略、培訓戰(zhàn)略、績效薪酬戰(zhàn)略等等，一個完整的招聘體系就應該包含公司的招聘戰(zhàn)略??

就這樣，兩個HR陷入了無休止的爭論。之所以會出現(xiàn)這種不良的人際交往溝通的惡果。關鍵原因在于兩個HR都不能解釋清楚事情的根本，看不到?jīng)Q定招聘體系背后的出發(fā)點——公司領導層對人才招聘的定位。舍本逐末后，自然只會把關注的焦點放在招聘體系構成的若干細節(jié)上。

本次溝通的關鍵在于：一個HR理解的招聘體系是需求導向型，另外一個HR理解的招聘體系是戰(zhàn)略導向型，爭論的雙方都沒有把握公司領導層對人才招聘的定位。

第二種不良人際溝通后果：相互較勁，互不服氣

HR先生花了很長時間、用心地給自己的公司做了一份人力資源管理方案,然后用QQ興高采烈地發(fā)給了自己兩個HR好朋友——B和D,滿懷熱情地盼望BD給出一些具體的意見，好讓他把這個方案做得更完美，更獲得公司領導的認可。結果B在QQ上直接拒絕接受這個文件，并且回復HR先生說：

①、你的方案不是寫給我看的，是寫給你的內(nèi)部客戶：同級、上級以及老板看的，所以你要征求的是這些內(nèi)部客戶的意見，而不是我的意見；

②、做這個方案的目的不是為了寫這個方案，而是為了解決人力資源管理問題、執(zhí)行人力資源管理活動，所以你應該和你的內(nèi)部團隊以及相關執(zhí)行成員討論這個方案的可操作性。

HR先生一看好友B這態(tài)度，就開始失望，繼而也回復B:

①、我肯定知道方案不是寫給你看的，我也知道寫這個方案的目的是為了執(zhí)行，請不要低估我的智商；

②、我是請你站在我內(nèi)部客戶與HR內(nèi)部團隊成員的角度來看看這個方案有哪些不足？

看看，本來是一件好事情，可溝通后的結果卻變成了相互較勁、互不服氣了，當初溝通的初衷就這樣拋到了九霄云外。

再看看D是怎么處理這件事情的？

D通過QQ接收了這個文件，過了十幾分鐘后，回復道：

方案寫的很好、很細致、很全面，請再多聽聽大家的意見就是更好，包括團隊成員、上級領導、相關的同級。

HR先生收到后，非常開心，然后就著手下一步的與公司內(nèi)部的團隊成員、上級領導、同級等相關人員的溝通計劃。

B和D表達的意思完全相同，可事情進行的結果卻是反差很大。

原因在于BD處理事情的方法不同，一種是親和之法：D發(fā)現(xiàn)HR先生是興高采烈的發(fā)自己的成果過來，氣勢很高興、蓬勃，所以D知道要先順著HR先生的這股氣勢，先稱贊，再順勢激勵去詢問其他人的意見以實現(xiàn)方案的更完美；而B則不看HR先生的心情和氣勢，直接抓住HR先生溝通中的失誤點迎頭就是一盆冷水，直接破壞了HR先生的心情，所以HR先生自然也就和他較起勁來，互不服氣了。本次溝通的關鍵點在于凡事要順勢而為，親和力的構建必須采用疏水的方式，而不是堵水、斷水的方式，如果堵水、斷水，則就會變成相互攻擊、相互較勁、互不服氣的后果。

第三種不良人際溝通后果：得理不饒人，使對方產(chǎn)生怨氣

HR先生新入職一家集團民企，發(fā)現(xiàn)公司的薪酬管理非常的混亂：新招崗位定級定薪?jīng)]有審批的流程和對應的標準、在職員工的調(diào)級調(diào)薪同樣也沒有審批流程與對應的標準。HR先生想著，這還得了，于是三下五除二地整理出公司薪酬管理的審批權限，找了老板簽字后就公布并執(zhí)行了。

一個月后，HR先生在檢查下屬事業(yè)部的薪酬管理情況發(fā)現(xiàn)：下屬事業(yè)部人力經(jīng)理W不僅不按照集團的政策來管理整個事業(yè)部的薪酬政策，而且還自己給自己加了100塊錢。

這還得了，于是先是扣回了W多發(fā)的薪水，然后又是通報批評、最后降級使用。

W在HR先生還沒有做完這一系列的動作后，就負氣自離了。HR先生突然醒悟道：對方雖然做錯了事情，但既然自己仍然想用他，就不應該通報批評而使W無地自容，最后迫使他充滿怨氣的離開了。

第四種不良人際溝通后果：以為對方不可理喻，心亂且脾氣開始上來HR先生最近接到老板的命令，要求重新梳理公司的績效管理體系。所以他一直在苦苦思考公司的戰(zhàn)略、部門的經(jīng)營規(guī)劃、部門的組織分工、部門的業(yè)務流程、部門和崗位的績效之間的關系。突然，他靈光一閃，發(fā)現(xiàn)：

公司戰(zhàn)略決定各部門的經(jīng)營規(guī)劃；各部門的經(jīng)營規(guī)劃決定了部門的組織架構與崗位編制設置；部門的組織分工決定了部門業(yè)務流程；部門的業(yè)務流程決定崗位的業(yè)務流程；部門的業(yè)務流程決定了部門的績效管理的重點及相關的指標；部門的績效決定了崗位的績效。

于是，他不假思索地、興匆匆地對下屬說。下屬耐心地聽完，冷不丁地反問：您想說什么？

HR先生愉悅的心情馬上就消失了，隨之而來的是散亂的心緒：這家伙真是不可理喻！

第五種不良人際溝通后果：利用別人的過失逼其走投無路，導致信口胡說HR先生團隊中有個培訓專員B，B的工作表現(xiàn)一直沒有達到HR先生要求，于是HR先生準備辭退B。還沒等HR先生動手，B就跑到老總那里說：HR先生要非禮我，我沒答應啊，可現(xiàn)在HR先生要辭退我了??

狗急了還都跳墻呢，所以：抓住了別人的過失后，點到為止，不要逼得別人走投無路。

第六種不良人際溝通后果：指責對方不理解自己或者常識，等于激怒對方會議室里，氣氛有點緊張。B君剛發(fā)完言，低著頭正在迎接HR先生的批判。HR先生雙手抱臂，懶洋洋地對B說：你根本就沒有理解我的意思，我的意思是，招人之前必須提報崗位具體的工作職責，為什么要提報崗位具體的工作職責？是因為我們招聘的原則是因事選人、因事用人，你懂不懂啊？

B君仍是一言不發(fā)，不過頭低的更低了。

HR先生以為B知錯了，繼續(xù)數(shù)落道：你知道為什么要明確崗位的工作職責嗎？如果沒有崗位職責的話，那么根本就沒有辦法推導出職責履行所需要的崗位任職資格；沒有崗位任職資格，我們就做不了崗位的價值評價，沒有崗位價值評價我們就沒辦法得出內(nèi)部相對公平的薪酬體系。你看你，連這些基本的專業(yè)知識都不懂，你還怎么做HR？??

HR先生話還沒說完，B君桌子上的茶杯居然憑空飛了起來，直接奔向HR先生的腦門。

最后，總結一下，要想讓自己有親和力，就得避免人際交往溝通中的6種不良后果的產(chǎn)生：

1、避免無休止的爭論；

2、避免與別人較勁、意氣用事；

3、避免得理不饒人，產(chǎn)生怨氣；

4、不要認為對方不可理喻，我們自己需要重新準備準備；

5、不要抓住對方的錯誤不放，讓人走投無路，否則狗急跳墻；

6、不要直接指責對方不能理解，否則就是直接激怒對方。